انتقام و مقابله به مثل در ترازوی اخلاق

نویسنده: احمد قرائی سلطان‌آبادی

طرح مسئله

انتقام و مقابله به مثل به عنوان دو رفتار، مورد تحلیل قدما با رویکردهای اخلاقی، حدیثی، تفسیری، فقهی و حقوقی بوده است. به عنوان مثال عالمان اخلاق در کتب خود ضمن ترسیم جدول فضائل و رذائل اخلاقی، به چگونگی پیدایش و رشد این رفتارها و عوامل تقویت کننده و تقلیل دهنده‌ی آنها در پرتوی آیات قرآن و روایات معصومین (علیهم السلام) اشاره کرده‌اند. به عنوان نمونه غزالی با ترسیم شکلهای مختلف هر یک از این رفتارها تصویر روشن و قابل فهمی از مبادی تصوری و تصدیقی هر یک ارائه می‌دهد به این نحو که غضب را عامل اصلی در بروز انتقام می‌داند و حقد و کینه را ثمره‌ی آن و حسد را ثمره حقد تلقی می‌نماید. (1)
در دانشهای جدیدتری چون روان‌شناسی و جامعه‌شناسی نیز به این نوع رفتارها و تأثیرات آنها بر رفتار و شخصیت افراد توجه شده است. در روان‌شناسی به خصوص آن بخش از آن که مربوط به بررسی رفتار آدمی یعنی روان‌شناسی رفتاری است، (2) به حالات رفتاری برخاسته از خشم و نفرت و کینه‌ورزی توجه شده و از پیدایش روحیه‌ی انتقام‌جویی و ستیزه‌ورزی از همان دوران کودکی خبر داده و عوامل گوناگونی چون: خشم، کینه، دشمنی، نفرت، حسادت، ناکامی و حقارت را سبب بروز این نوع رفتارها به حساب می‌آورند. (3) امروزه در جهان «صنعت اخلاق بنگاهی» شکل گرفته و به عنوان نمونه شرکتهایی چون پرایس واترهاوس، عملکرد اخلاقی بنگاه‌ها را بررسی می‎کنند یا از هر پنج شرکت بزرگ آمریکایی، یک شرکت دارای یک کارشناس تمام وقت برای پیگیری این موضوع به کار اشتغال دارد. در جامعه‌شناسی هم بنا بر آنکه این نوع رفتارها باعث کم‌رنگ شدن اخلاق‌ورزی میان جمع و گروه‌های اجتماعی می‌گردد همواره ناپسند تلقی گردیده به نحوی که خاستگاه پدیده‌هایی چون: جرم، جنایت، رشد ناهنجاریهای اجتماعی، گسترش فرهنگ خشونت و ستیزه‌جویی در زندگی فردی و اجتماعی افراد گشته است. اینها خود ضمن شاخه‌ی «جرم‌شناسی» (4) در هر دو دانش فوق مورد بررسی و کاوش قرار می‌گیرند.
اما امروزه در سطح جهانی و با رهیافت برون دینی، ضرورت مباحث و اصول اخلاقی و نقش آنها در مدیریتهای استراتژیک به قصد پیشبرد اهداف سازمانها و بنگاه‌ها بیشتر گشته تا آن حد که اکثریت بر این باورند که اعتقاد و پایبندی به اصول اخلاقی اولین گام در موفقیت هر نوع کسب و کاری به حساب می‌آید و مدیریت اخلاقی را مدیریتی برنده قلمداد می‌کنند. (5)
امروزه در جهان «صنعت اخلاق بنگاهی» شکل گرفته و به عنوان نمونه شرکتهایی چون پرایس واترهاوس، عملکرد اخلاقی بنگاه‌ها را بررسی می‎کنند یا از هر پنج شرکت بزرگ آمریکایی، یک شرکت دارای یک کارشناس تمام وقت برای پیگیری این موضوع به کار اشتغال دارد. (6)
دانش اخلاق حرفه‌ای باید به تمایز میان رفتارهای اخلاقی چون خوش‌خلقی، گذشت و بردباری و ... با رفتارهای ضداخلاقی و نابهنجاری چون خشم و دشمنی، انتقام و کینه‌ورزی در سازمانها و شرکتها بپردازد و روند تأثیرگذاری هر قسم از آنها را در رشد و ورشکستگی سازمان یا شرکت، درست بررسی کند تا در زمان بروز هر قسم از آنها بتوان واکنشهای مثبت‌تر و شفاف‌تر بدون هیچ‌گونه تحویلی‌نگری و سطحی‌انگاری نشان داد. مسئله تحقیق حاضر تحلیل انتقام و مقابله به مثل در تعامل درون‌سازمانی و برون‌سازمانی است.
میل و گرایش به انتقام‌گیری و تلافی‌جویی از مثل آنچه که از ما سلب شده یا عین رفتار ناشایستی که بر ما تحمیل شده، از مسائل مهم اخلاقی در سازمان و هر محیط دیگری است که بیشتر متعلق رفتارهای مبتنی بر خشم، کینه، دشمنی، ناکامی، خسارت و حسادت قرار می‌گیرد و همواره امکان بروز آن از سوی اعضاء و نهادهای مرتبط با سازمان وجود دارد. به ویژه آن زمان که مدیران و کارشناسان حرفه‌ای و حتی کارکنان و محیط به مسئله پیدایش و رشد آن در سازمان به طور سطحی و تحویلی بنگرند و از این مسئله غفلت ورزند که بروز این رفتارها سبب فراگیری موجی از بی‌اعتمادی و ضعف در فضای سازمان و کم‌کاری و کوتاهی افراد و سازمان در عمل به تعهدات و مسئولیتهای اخلاقی خود، گسترش فرهنگ خشونت، تضییع حقوق کارکنان، مشتریان و سهامداران و دیگران می‌گردد.
بنابراین بر ماست که از حیث مسئولیت‌پذیری خود در قبال سازمان و محیط بتوانیم در جهت حذف و محو این رفتارها از فضای سازمان برای این سئوالات جواب یا جوابهای مناسب را بیابیم که راه‌های ورود و نفوذ این رفتارها در محیط بیرونی و درونی سازمان کدامند؟ اصولاً چه تفاوتهایی بین رفتار مبنی بر انتقام با رفتارهای تقابلی یا مقابله به مثل وجود دارد؟ چگونه می‌توان در فضای خشونت و خسارت قرار گرفت ولی به انتقام گرفتن و جبران کردن فکر نکرد؟ چه تلازمی بین خشونت و انتقام‌جویی وجود دارد؟ مشاور رازهای مراجع خود را فاش می‌کند او هم درصدد انتقام برمی‌آید حال عمل مشاور غیراخلاقی است یا عمل مراجع یا هر دو؟ آیا انتقام گرفتن آخرین عکس‌العمل هر انسان خشمگین و کینه‌توز است؟ چه باید کرد تا روحیه انتقام‌خواهی و ستیزه‌جویی فضای سازمان‌ها را آلوده نسازد؟ آیا با صرف هشدار و دعوت به خیرخواهی و وعده‌ی پاداش و ترفیع یا تنبیه و اخراج می‌توان اثرات زیانبار این نوع رفتارها را محو ساخت؟ دانش اخلاق حرفه‌ای چه دستورالعملهایی برای تقلیل این نوع رفتارها و تقویت رفتارهای مبتنی بر عفو و گذشت و شکیبایی دارد؟ راه‌حلهای پیشگیری کننده و درمان‌گر کدامند؟ منشور اخلاقی سازمان تا چه اندازه از این نوع رفتارها آسیب می‌بیند؟ و بسیاری سئوالات دیگر که پیدا کردن پاسخ مناسب برای هر یک از آنها نیازمند آگاهی بیشتر از رویکردهای مختلف به مسائل اخلاقی و قراردادن آنها در حوزه‌ی معرفتی دانشهای میان رشته‌ای و کشف عوامل دخیل در رشد و کاهش آنهاست. زیرا مسائل اخلاقی بنگاه یا سازمان بنا بر نظامهای اخلاقی متعدد هم می‌توانند به سازمان چهره‌ی اخلاقی بدهند، آنگاه که به معضل و مشکل تبدیل نگردند، بلکه با راه‌حلهای منطقی و تکنیک‌ای درست حل مسئله موجب ترویج اخلاق‌ورزی در سازمان شوند. و هم می‌توانند چهره‌ی سازمان را ضداخلاقی و منافی با ارزشهای اخلاقی سازند و آن را در نیل به موفقیت ناکام گرداند آن وقت که زمینه رشد اصول راهبردی در اخلاق حرفه‌ای یعنی مسئولیت‌پذیری، قانون‌مندی، پیش‌بینی پذیری، اعتمادآفرینی و ارتباط آسان و درست محیط با سازمان (7) به مخاطره و کارایی و اثربخشی خود را از دست دهند.
بنابراین دست‌اندرکاران و مدیران یک بنگاه یا شرکت با کمک کارشناسان اخلاق حرفه‌ای (که امروزه در هر سازمان موفق، دپارتمانی مخصوص به خود دارند) باید در برنامه‌های خود، حذف و کاهش این نوع رفتارهای ضداخلاقی با همه‌ی مؤلفه‌های آنها را و در مقابل گسترش روزافزون اخلاقیات و اخلاق‌ورزی را در اولویت قرارداده و همواره در رصد فرصتها و برنامه‌ها و رفتارهای سازمان و اعضای آن باشند تا از این طریق بتوانند عوامل تسهیل دهنده موفقیت سازمان همچون رضایت مشتری، ریسک معقول، مشارکت سازمانی، مزیت رقابتی، انگیزشی درونی، نیروی انسانی، سهم و جایگاه مطلوب داشتن در بازار (8) را افزایش و در مقابل عوامل بازدارنده از موفقیت یعنی تهدیدهای محیط، تنشهای درون سازمانی، ضایعات، انرژی منفی، ناامنی روانی (9) را کاهش دهند.
پس همین ابتدا لازم است بدانیم یکی از محوری‌ترین اصول شناسایی و بررسی معضلات اخلاقی کسب و کار و اولین گام برای هرگونه تحلیل و بررسی این است که تصوری شفاف و درست از آنها داشته باشیم زیرا در این صورت است که می‌توان از راه‌حلهای منطقی و اثربخش در جهت حذف و کاهش آنها استفاده نمود و منابع پیدایش بحران اخلاقی در سازمان گردید. و مسلم است که مفهوم سازی مسائل اخلاقی ما را در عملی سازی این تز یاری می‌رساند.

تحلیل مفهوم انتقام و مقابله به مثل

انتقام‌خواهی را به جهت منشأ و خاستگاه و تأثیرگذاری منفی آن بر رفتار و شخصیت افراد و بر محیطهای مختلف، از معضلات اخلاقی در کسب و کار به حساب می‌آوریم. در مفهوم سازی آن به معانی چون: بدی را با بدی پاسخ دادن، جبران کردن، کینه برداشتن، تلافی نمودن، دق دل خالی کردن و مانند آن اشاره شده است. اما معمولاً آن را در مواقعی به کار می‌بریم که شخصی خیری یا حقی را از انسان سلب کرده یا بدی به او رسانده و او هم از این کار آن شخص متأسف و ناراحت گشته به حدی که آتش خشمش را هیچ چیز خاموش نمی‌کند جز آن که مانند آنچه که به او رسیده یا زیاده بر آن به او برساند تا از این طریق بر ناراحتی خود چیره گشته و اضطراب و هیجان ناشی از خشم و نفرت و دشمنی را در خود فرو نشاند. (10)
لازم به ذکر است که ما دو مفهوم متفاوت از هم داریم، یکی انتقام و دیگری مقابله به مثل، ممکن است چنین تصور شود که در هر انتقامی نوعی تقابل عمل وجود دارد و شخص انتقام گیرنده همواره درصدد است که عین یا مثل همان رفتار متحمل شده را جبران کند اما این طور نیست زیرا دامنه‌ی یکی از این دو مفهوم از دیگری گسترده‌تر است و آن مفهوم انتقام است چون که در مقابله با مثل، واکنش عین رفتار است نه کمتر نه بیشتر. اما در انتقام فرد به جهت غلبه خشم و عدم کنترل بر فکر و قدرت تصمیم‌گیری خود ممکن است عکس‌العملهای شدیدتر و بیشتری از خود نشان دهد مثلاً اگر کسی او را ضربه‌ای زد و او را ناراحت ساخت او ضربه‌ای شدیدتری بزند که منجر به حتی مرگ او گردد.
به تعبیر دیگر حد و مرز واکنش نشان دادن در رفتارهای تقابلی معین شده است و شخص موظف به عمل براساس آن است و اگر بیشتر از آن را از خود نشان دهد مجرم شناخته می‌شود و باید از این حیث مجازات گردد، (11) و حتی گفته شده، هر ستمی که از شخص سرزد نباید با آن مقابله به مثل کرد. و نباید مثلاً غیبت را با غیبت، تجسس را با تجسس، توهین را با توهین و دشنام جواب داد و از لسان روایات معصومین (علیهم السلام) هم این مطلب فهمیده می‌شود آن جا که رسول الله (صلی الله علیه و آله و سلم) می‌فرمایند: «اگر کسی عیبی که در تو است را فاش ساخت تو عیب او را برملا مساز» (12) البته اگر سئوال شود که قصاص و غرامت چطور؟ در پاسخ گفته شده: مقدار آن در شرع مشخص شده است. (13)
اما در انتقام که خود بالذات رفتاری غیراخلاقی است و میوه‌ی تلخ خشم و عصبانیت است فرد در وضعیتی به سر نمی‌برد که خود را پایبند به دستورات شرع و عقل ببیند بلکه فقط به این فکر می‌کند که در سریع‌ترین زمان ممکن خاطر پریشان خود را با انتقام و دق دل خالی کردن آسوده سازد. به تعبیر دقیق‌تر مردم در مواقع خشم بر دو نوعند: عده‌ای قادر بر حفظ و کنترل خود نیستند و فوراً انتقام می‌گیرند و برخی در ابتدا خود را کنترل ولی کینه برمی‌دارند و منتظر فرصتی هستند تا هرچه زودتر دق دل خود را خالی کنند. (14) و به گفته‌ی مولوی در مثنوی معنوی بعضی‌ها هم می‌ترسند که با دادن رضایت و چشم‌پوشی از دیگری، لذت و ذوق انتقام را از دست دهند.

ترسد ار آید رضا خشمش رود *** انتقام و ذوق آن فایت شود (15)

بنابراین در هیچ نظام اخلاقی، انتقام گرفتن و تسلی خاطر پیدا کردن از طریق آسیب رساندن به دیگری، عملی اخلاقی تلقی نگردیده و در نظام اخلاقی اسلام هم مکرر بر اجتناب از این رفتارها به وقت قدرت، و ترغیب به گذشت و شکیبایی در هنگام خشم و نفرت و کینه، و تفویض آن به منتقم حقیقی یعنی خداوند سبحان اهمیت داده شده است. (16) علاوه بر این، اسلام از یک سو رفتارهای مبتنی بر خشم و نفرت و انتقام را مورد نکوهش قرار داده و ساحت رفتاری و شخصیتی پیروان خود را از آنها مبّرا داشته و حتی بر این آموزه‌ی مسیحی که «اگر کسی بر سمت راست صورت سیلی زد، سمت چپ را هم بیاور» مهر انکار و رد زده و آن را حکمی منحرف می‌داند چون که سبب تقویت جرأت افراد متجاوز و گردنکشی ستمکاران می‌شود. به همین خاطر در جهت حفظ حقوق افراد، احکام لازم الاجرایی صادر نموده است. (17)
و از سوی دیگر انتقامی که منشأ آن احساس فرد جهت تشفی یافتن است را نمی‌پسندد ولی بر آن انتقامی که بر پایه عقل و مبتنی بر هدف خاصی باشد که همان انتقام اجتماعی یا به تعبیر روشن‌تر انتقام از مجرمین و جنایتکاران براساس قوانین جزائی و کیفری است مهر تأیید زده و اجرای آن را به نفع جامعه می‌داند تا هیچ‌گونه اخلال و آشوب و هرج و مرج فضای جامعه را فرا نگیرد و آنها را در جرم و جنایت بیشتر جسورتر نگرداند. (18)
در ادبیات منظور ما نیز این مفاهیم به شکل جالب و زیبایی خود را نشان می‌دهند. مثلاً صائب تبریزی می‌گوید با وجود تقدیر الهی در انتقام ستمگران لزومی به اظهار آن نیست:

بیشتر بخوانید: عفو کردن از سوی کسی که قدرت انتقام دارد

 

چو هست فعل بدو نیک را جزا لازم *** چه لازم است کسی فکر انتقام کند (19)

یا به صاحبان قدرت چنین پند می‌دهد که:

به خاموشی مباش از انتقام عاجزان ایمن *** که سیل از کوهسار خاکساران بی‌صدا خیزد (20)

و انتقام الهی را برای هر نوع دشمنی کافی می‌داند:

میان قهر خدا و عدو مشو حایل *** به انتقام الهی گذار دشمن را

سعدی هم سیرت خود را از این نوع رفتارها مبرا دانسته و گفته:

گرم هزار تعنّت کنی و طعنه زنی *** من آن نیم که ره انتقام برگیرم (21)
و نیز سیرت دوستان را:

هزار زخم پیاپی گر اتفاق افتد *** ز دست دوست نشاید که انتقام کند (22)

گستره معنایی این مفاهیم در دانش اخلاق حرفه‌ای

این مفهوم از انتقام که بدی را با بدی و حتی با زیاده از آن پاسخ دادن و در مقابل آن، عفو و چشم‌پوشی از برخی رفتارها، در اخلاق حرفه‌ای اهمیت زیادی دارد و در کسب و کار شامل همه‌ی رفتارهای برخاسته از خشم و کینه و دشمنی و حسادت و حقارت و تبعیض بین منابع انسانی سازمان و افراد و نهادهای مرتبط با آن می‌شود. و اصولاً رونق هر یک از اینها در میان اعضاء سازمان یا بنگاه روح انتقام‌خواهی را پرورش داده و میزان مسئولیت‌پذیری افراد و اعتمادآفرینی و پیش‌بینی پذیری محیط را کاهش می‌دهد. این مسئله در مورد همه‌ی رفتارهای ضد اخلاقی مصداق دارد به گونه‌ای که ممکن است روزگاری از بنگاه یا سازمان سر برآورند و همه‌ی اقداماتش را تحت الشعاع خود قرار دهند. اینجاست که نقش کارشناسان حرفه‌ای و مدیران استراتژیک در مهار عوامل تضعیف کننده موفقیت سازمان و کمک به حذف رفتارهای خصومت‌آمیز و حل روابط ناسالم بین افراد و سازمان پراهمیت می‌گردد.
پیدایش این نوع رفتارها، به نوع روابط افراد در اوضاع و شرایط مختلف بستگی دارد. لذا حفظ روابط افراد با سازمان و برعکس آن از حساسیت بالایی برخوردار است زیرا صدور هر نوع رفتار خشونت آمیز و انتقام‌جویانه از هر یک، کیان و موقعیت دیگری را به خطر می‌اندازد و روح جمعی سازمان یا به تعبیر گوستاو لوبون «انبوه خلق» را مضطرب می‌سازد چون که افراد چه وضع زندگی، کار و بار، خلق و خوی و هوش‌شان شبیه به هم باشد و چه نباشد همین که به انبوهی مبدّل شدند نوعی روح جمعی در آنان پیدا می‌شود که این روح وادارشان می‌کند طوری احساس فکر و عمل کنند که با احساس و فکر و عمل ایشان آنگاه که تنهایند، تفاوت داشته باشند. (23) و به گفته‌ی آلپورت روان‌شناس: «رفتار فرد در انبوه خلق درست مانند موقعی است که تنهاست منتهی رفتار او در انبوه خلق صورتی بارزتر پیدا می‌کند. (24) و بی‌شک ابراز هرگونه ستیزه‌جویی و اعمال کینه‌توزانه و رقابتهای ناسالم از سوی هر یک از اعضای سازمان منجر به انتقام‌خواهی با پندار جبران خسارتها و ناکامی‌ها گشته و بر روح گروهی سازمان تأثیر می‌گذارد حال آن که روح سازمان با روحیات اعضاء و نهادهای مرتبط با آن گره خورده است و از هر شخصی این نوع رفتارها سر زند به تدریج در کل اعضاء شیوع پیدا کرده و نگرانیها و خسارتهایی را سبب خواهد شد که این خود با آیین‌نامه‌های اخلاقی سازمان و تعهدات افراد در قبال آنها ناسازگار است.
به عنوان نمونه در شرکتی که کارکنان آن با حفظ حقوق و قوانین مشغول به کار هستند و در ارتباطات خود با مشتریان یا مراجعه کنندگان به موازین اخلاقی پایبندند به گونه‌ای که همه‌گویی از احساس و نیازهای مشترکی برخوردارند چنانچه به سببی خاص رفتار غیراخلاقی از جانب یک نفر از آنان سرزند مثلاً حسادت بورزد، یا حق مشتری را ضایع می‌سازد یا کینه به دل بگیرد و با انتقام آن را اظهار کند. قطعاً این فقط خود او نیست که آسیب می‌بیند و از کیان و موقعیت آنها را به خطر می‌اندازد. لذا گستره رفتار و شخصیت فرد در سازمان بسی بیشتر از حوزه‌های فردی و شغلی است.
در هر حال بروز هرگونه از این رفتارها هماهنگی و همدلی اعضای سازمان را به هم می‌زند و اعتماد محیط به خود را کاهش داده و علاوه بر کم ارزش شدن موقعیت فرد، اوضاع شرکت یا سازمان در بازار را هم به تصویب و تدوین آیین‌نامه‌ها و کدهای اخلاقی بر همین مبناست که علاوه بر رشد اخلاق‌ورزی در فضای سازمان از کاهش آن به وسیله‌ی عوامل تهدید کننده‌ی محیط و تنشهای درون سازمان و رفتارهای خصومت‌آمیز ممانعت به عمل آورند.
نکته مهم در برخوردهای انتقام‌جویانه و تقابلی این است که اینها وقتی ظاهر می‌شوند که یکی از دو طرف مرتبط با سازمان چه مدیران و اعضای آن، و چه مشتریان و اربابان رجوع و مالکان به منشور اخلاقی سازمان وقعی ننهند و با تلقی تحویل‌نگرانه و ابزارانگارانه به آن، منافع و اهداف خاص خود را دنبال نمایند که در این صورت تکرار آن رفتارها و عدم نظارت صحیح و دقیق از سوی کارشناسان ممیزی اخلاقی و هیأت مدیری بر آنها سبب ترویج نابهنجاریها و معضلات اخلاقی در محیط سازمان یا بنگاه می‌گردد.
به خصوص آنجا که از رقابت، که به گفته‌ی راسل از پیدایش آدمی تاکنون نیروی محرکه‌ی اکثر فعالیتهای جدی بوده است (25). بین افراد و سازمانها سخن به میان آید، تجلی و نمود اقدامات انتقام‌جویان ناشی از خشم و کینه و دشمنی و ناکامی بیشتر می‌گردد. به عنوان نمونه شرکت الف در تولید قطعات خاص کامپیوتر خود را در رقابت تنگاتنگ با شرکت ب می‌بیند و این وضع رقابتی تا آن حد پیش می‌رود که به دلیل حفظ موقعیت خود در بازار منجر به رقابتهای ناسالم بین آن دو می‌شود به نحوی که هر شرکت درصدد ضرر رساندن به دیگر برمی‌آید. اینجاست که تصمیم‌سازیها و برنامه‌ریزیها شکل غیراخلاقی به خود می‌گیرند و شرکت الف در یک اقدام سریع و از طریق تبلیغات منفی، چهره‌ی شرکت ب را در بازار مخدوش ساخته و ضرر احتمالی زیادی به آن می‌رساند بالطبع شرکت ب هم درصدد جبران و تلافی این ضررها برمی‌آید. لذا سعی می‌کند از هر طریق ممکن و با زیر پا گذاشتن مسئولیتهای اخلاقی خود بر شرکت الف ضربه وارد سازد و مانع سلطه‎‌گری و انحصارطلبی آن شرکت بر بازار و افراد گردد و با این کار خود آرمان آن شرکت در نیل به اهدافش را به رویایی بیش تبدیل سازد. باید توجه داشت که این حالت رقابت خصمانه زمانی در سازمان سر برمی‌آورد که یکی از دو طرف رقابت به مسائل اخلاقی در سازمان اعتقاد نداشته و محیط را برای پیاده و اجرا شدن آنها قابل اطمینان ندانند و فقط به فکر منافع شرکت یا سازمان خود و تثبیت آن در بازار حتی به قیمت حذف دیگران از صحنه باشند. به همین منوال اگر رقابت در میان افراد و اعضای سازمان صورت درست و مبانی محکمی نداشته باشد هر آینه زمینه‌ساز بروز رفتارهای ضداخلاقی می‌گردد.
بنابراین مهم‌ترین مسئله در روابط اعضا و نهادهای ذیربط با سازمان این است که قدرت پذیرش و پایبندی خود به منشور اخلاقی آن سازمان را افزایش دهند زیرا «منشور اخلاقی تدوین می‌شود تا حقوق افراد در محیط داخلی و خارجی و مطالبات آنان از بنگاه تعریف و از طریق بنگاه به رسمیت شناخته شود و به همین دلیل پایبندی استثناناپذیر نسبت به منشور اخلاقی بنگاه مهمتر از هر امری است و پایبندی به اصول اخلاقی بیش از محتوای اصول اهمیت دارد. (26) و همچنین حفظ و بقاء سازمان را در اجرای صحیح و دقیق مسئولیتهای اخلاقی سازمان و خود بدانند و از پیدایش هر رفتار ضد اخلاقی به ویژه احساس انتقام و تلافی در میان خود بکاهند و با رفتارهای توأم با گذشت و خیرخواهی و خوش خلقی یکدیگر را تشویق نمایند.
چگونگی این رفتارها، بخش مهمی از مفاهیم نقش‌آفرین منشور اخلاقی سازمان را تشکیل می‌دهد. در اینجا لازم است متذکر شویم این وظیفه همه عوامل دخیل در محیط داخلی و خارجی سازمان است که مانع بروز این نوع رفتارها در سازمان گردند. هیأت مدیره و هیأت رئیسه و مجمع مالکان و چه اعضای رده پایین‌تر همچون کارمندان، کارکنان و به خصوص مشتریان. به این گفته‌ی جان تاور، باید باور داشته باشند که امروزه معضلات اخلاقی مختص کشور خاصی نیست بلکه پدیده‌ای است جهانی که در همه‌ی اعصار و در همه‌ی اقوام وجود دارد. ملتی در رویارویی با این پدیده برنده خواهد بود که نه به انکار آن بلکه به مقابله درست با این معضل برخیزد. به یاد داشته باشیم دستیابی به راه‌حل زمانی ممکن خواهد شد که بدون هیچ‌گونه تعصبی بررسی، شناخته و راه‌حلهای ممکن خواهد شد که بدون هیچ‌گونه تعصبی بررسی، شناخته و راه‌حلهای ممکن به بوته‌ی آزمایش گذاشته شود. (27) لذا با درک وظایف و موضع‌گیریهای افراد و هم خود سازمان در مقابل پدیده‌هایی چون: خشونت ورزی، انتقام‌خواهی، زیرآب‌زنی، کم‌کاری، بی‌وفایی به سازمان و .... بهتر می‌توان لایه‌های بحث را گشود.

وظایف مدیران سازمان در رویارویی با معضلات اخلاقی

مدیریت (در روند اصول و مفاهیم دانش اخلاق حرفه‌ای) چیزی جزء شناخت راه‌ها و چاه‌های موفقیت سازمان و برنامه‌ریزی جهت ایجاد راه‌ها و فرصتها، افزایش عوامل تسهیل کننده و برطرف کننده چاه‌ها و مهار، کاهش و یا رفع موانع نیست. (28)
مدیران بازوی توانمند و نقطه‌ی اتکاء برنامه‌ها و موفقیتهای سازمان هستند که همواره می‌توانند با دید کلان و دوراندیشانه‌ی خود به مسائل و شرایط، رفتارها و استراتژیهای سازمان را در بستری مطمئن و امیدبخش هدایت کنند. به تعبیر پیتر دراکر، پدر مدیریت نوین «مدیریت بنگاه، فرماندهی و نظارت نیست بلکه مدیر یک بنگاه باید علاوه بر اینکه به مباحث تولید و کیفیت بازار می‌اندیشد، بسیار به مسائل انسانی در بنگاه توجه کند چون سرمایه‌ی اصلی اوست و باید به اخلاق و ارزشهای جامعه و تأثیرش بر بنگاه خودش توجه داشته باشد و رضایت مشتری و ذی‌نفعان را ببیند». (29) مهم‌ترین مسئله‌ای که مدیران همواره باید در راستای تحقق منشور اخلاقی سازمان و تعدیل روابط میان‌سازمانی و برون‌سازمانی به آن توجه داشته باشند این است که فرصتهای سازمان را رصد و مهار روابط سازمان با اعضاء و نهادهای مرتبط با آن و بالعکس را در دست گیرند و از رشد نابهنجاریها و خصومتها و سلطه‌گریها و حقارتها و نیز رفتارهای تقابلی و انتقام‌جویانه ممانعت به عمل آورند. سوالی مهم که اینجا مطرح است اینکه وظایف مدیران (عالی، ارشد و میانه) در مواجهه با معضلات اخلاقی به نحو عام و رفتارهای مبتنی بر انتقام و خشونت به نحو خاص چگونه است؟ یا چه انتظاراتی از مدیران استراتژیک در برخورد با معضل اخلاقی انتقام می‌توان داشت؟ در پاسخ، جوابهای گوناگونی ارائه شده که می‌توان با مراجعه به مباحث مدیریت استراتژیک، مدیریت اخلاقی، مدیریت موفق مطرح در دانش مدیریت و اخلاق حرفه‌ای آنها را مشاهده کرد. (30) مثلاً برخی در یک طرح کلی و مبسوط وظایفی چون: اخلاق‌ورزی در زندگی شخصی، اخلاق‌ورزی در شغل، اخلاق‌سازی در سازمان به عنوان یک آرمان، نظام‌مند کردن همه‌ی امور حرفه‌ای در سازمان، جهت‌گیری اخلاقی نظام حرفه‌ای در بنگاه، ارزیابی مستمر از عملکرد اخلاقی بنگاه تدوین و تصویب و اعلام منشور اخلاقی سازمان، نظارت بر پایبندی استثناناپذیر به منشور اخلاقی و ... را برشمرده‌اند. (31) که از دقت و موشکافی در دامنه‌ی تصدیقی هر یک از این وظایف می‌توان تصویری روشن از اقداماتی را که مدیران یک سازمان یا بنگاه در مواجهه با معضل اخلاقی انتقام‌گیری و ستیزه‌جویی باید انجام دهند برای خود مجسم ساخت. مثلاً هر مدیری که در زندگی شخصی خود به فضائل اخلاقی پسندیده آراسته باشد بهتر می‌تواند در سازمان انجام وظیفه کند ولی اگر در زندگی شخصی خود خشونت‌طلب و کینه‌ورز و انتقام‌جو باشد دیگر در سازمان نمی‌تواند در برابر این رفتارها، واکنشهای مثبت و مفیدی از خود نشان دهد. بالطبع در مورد دیگر اعضای سازمان نیز وضع به همین منوال است. یا هر مدیری به پرورش روحیه‌ی امیدواری اهمیت می‌دهد خوب می‌داند که «فشارهای مالی و کمبودها و دشمنی‌ها سبب می‌شوند که ابراز امید امری دور از صداقت و عمق جلوه نماید و بهترین درمان آن کسب موفقیت است حتی اگر این موفقیت در مقیاسی کوچک باشد». (32)

الف- پرهیز از هرگونه تحویلی‌نگری

در واقع مدیران یک سازمان باید بدون هیچ‌گونه سطحی‌اندیشی و تحویلی‌نگری آمادگی برخورد سنجیده و منطقی با هر معضل اخلاقی که ممکن است زمانی از محیط سازمان سر برآرد، را داشته باشند و همواره در این اندیشه به سر برند که در سازمان نباید بحران اخلاقی چه در محیط بیرونی و چه درونی آن پیش آید زیرا سازمان به عنوان یک شخصیت حقوقی، از جایگاهی مشخص و فعال بین افراد و جامعه برخوردار است که حفظ این شخصیت جزء اولویتهای اخلاقی مدیران، کارشناسان حرفه‌ای و سپس اعضای آن می‌باشد.
مهم‌ترین مسئله‌ای که مدیران همواره باید در راستای تحقق منشور اخلاقی سازمان و تعدیل روابط میان‌سازمانی و برون‌سازمانی به آن توجه داشته باشند این است که فرصتهای سازمان را رصد و مهار روابط سازمان با اعضاء و نهادهای مرتبط با آن و بالعکس را در دست گیرند و از رشد نابهنجاریها و خصومتها و سلطه‌گریها و حقارتها و نیز رفتارهای تقابلی و انتقام‌جویانه ممانعت به عمل آورند. و «علاوه بر توجه به جنبه‌های تجاری و ایجاد تعادل میان ایمنی و کیفیت، به اخلاق و روحیه‌ی کارکنان، کار یکنواخت و نسبتاً بی دردسر سازمان، ارضای مشتری، استراتژیهای فروش و نظایر آن توجه داشته باشند. (33) زیرا به عقیده‌ی مایکل هافمن، مدیر مرکز اخلاق تجاری بنتلی: برنامه‌های نیرومند اخلاقی به شرکتها کمک می‌کند تا پایشان به دادگاه باز نشود. اگر هم با دادگاه سر و کار پیدا کنند، قضات در مورد شرکتهایی که برنامه‌های اخلاقی دارند، آسانتر می‌باشد. (34)

ب- اخلاق‌ورزی مدیران

مدیران همواره باید تلاش نمایند که در ارتباط خود با دیگران، در کسب وکار، دارای الگوی رفتاری نیکو مانند قاطعیت باشند الگوی مبتنی بر صراحت و صداقت و احترام اصیل و متقابل، رفتار بر مبنای سلطه‌گری و پرخاشگری به همان اندازه غیراخلاقی است که الگوی رفتاری سلطه‌پذیری غیراخلاقی است، مدیر باید حرمت افراد را نگه دارد و از افشای راز دیگران بپرهیزد، منزّه از افراط و تجمل‌گرایی و تفریط و فقرپرستی، راه میانه‌روی و ساده‌زیستی را اخذ کند، و به گفته‌ی پیتر دراکر: اگر مدیر فاقد اخلاق نیکو باشد و یا نادرست باشد، فساد به بار می‌آورد او انسانها را- که از ارزشمندترین منابع بنگاه هستند- فاسد می‌کند و آنها را تباه می‌سازد و روح و حیات سازمان را فاسد و عملکرد آن را تباه می‌کند به ویژه در خصوص مدیران ارشد که در رأس سازمان قرار می‌گیرند این سخن بسیار صادق است. زیرا رأس سازمان آفریننده روح و حیات آن است. (35)

ج- تلاش مستمر در پیشگیری و درمان

گام نخست در این مسیر، داشتن تصویری روشن و شفاف از هر نوع معضل اخلاقی و کوشش در پیشگیری و درمان هرچه سریع آن است زیرا نحوه‌ی نگرشها نسبت به مسئله‌ی انتقام و مقابله به مثل در سازمان تأثیر بسزایی در عملکرد و روش انتخابی ما برای حذف و حل آن دارد و قاعدتاً اهمیت دارد که بکوشیم عوامل، متغیرها و فرایندهایی را که باعث رفتار ناپسندند بشناسیم. (36)
آگاهی از این مسئله که از اولین زمان شیوع رفتارهای مبتنی بر خشم و انتقام در سازمان باید به مبارزه پرداخت تا از پراکنده شدن آن جلوگیری به عمل آید و باید علیه آن مجهز شد و به اقدامات سنجیده و ضروری دست زد تا بتوان آن را در نطفه خفه کرده و از بروز آن ممانعت به عمل آورد از محوری‌ترین اصول بنگاه‌هاست. زیرا بازداری کسی که قصد انتقام از دیگری را در سازمان یا هر محیط دیگری دارد عملی کاملاً اخلاقی و منطقی است چون که با بروز آن خود فرد و محیطی که او در آنجا به سر می‌برد در معرض خطر قرار گرفته و لطمه می‌بیند.
از این‌رو مدیر باید از روزنه‌ها و ورودی‌های این نوع رفتارها در محیط، اطلاع یافته و مبتلایان و عاملین به آنها را هرچه زودتر شناسایی کند، زیرا عدم شناخت عاملین رفتارهای غیراخلاقی در سازمان سبب می‌شود که مدیران هیچ‌گاه نتوانند روشی را که متناسب با شخصیت آنهاست، در نظر بگیرند همان‌گونه که یک پزشک بدون وقوف از بیماری مریض خود و شناخت لازم او، قادر نخواهد بود که وی را مورد معالجه قرار دهد و در انجام مسئولیت خود موفق باشد، کسب این شناخت، آنها را در فرآیند تصمیم‌گیری و تصمیم‌سازی که خود یک فرایند ذهنی است کمک می‌کند، به نحوی که می‌کوشد شیوه‌ی درست فکری را انتخاب و فعالانه و منطقی باشد و مرحله‌ی تصمیم‌گیری و تصمیم‌سازی که خود یک فرایند ذهنی است کمک می‌کند، به نحوی که می‌کوشد شیوه‌ی درست فکری را انتخاب و فعالانه و منطقی باشد و مرحله‌ی تصمیم‌گیری را از قضاوت، حل مشکل، برنامه‌ریزی و تفکر به روال عادی متمایز می‌سازد. (37) و این خود شالوده‌ی یک اصل مهم در مدیریت اخلاقی است که «یک مدیر به تفکر عمیق و اندیشه‌ای صحیح نیاز دارد نه این که با سطحی‌نگری و صرف انرژی به دنبال راه‌های کوتاه‌مدت برای به دست آوردن پول بیشتر باشد». (38)

بیشتر بخوانید: عفو و گذشت در سیره عملی معصومین (علیهم السلام)

 

د- مشارکت سازمانی

لازم به ذکر است که پیمودن مسیر طولانی و پرپیچ و خم تصمیم‌گیری سازمانی، بدون مشارکت و هم‌اندیشی اعضای آن کاری بس طاقت‌فرساست، زیرا به حاشیه راندن اعضاء که خود از عوامل مهم پیدایش این نوع رفتارها می‌توانند باشند- و عدم استمداد از خلاقیتها و توانمندیهای آنها با اصول راهبردی اخلاق حرفه‌ای در سازمان ناسازگار است، زیرا همواره چنین بوده، «هنگامی که مدیران و کارکنان بتوانند سازمانی را که در آن کار می‌کنند درک نمایند و به علت کار خود پی ببرند اغلب خود را جزئی از سازمان به حساب می‌آورند و برای کمک کردن به آن خود را متحد می‌دانند». (39) پس اگر مدیران در هنگام مواجهه با هر نوع رفتار غیراخلاقی به ویژه انتقام و خصومت‌ورزی بتوانند از طریق مشارکت و گفتگو با همه‌ی اعضای بنگاه به حذف بهتر آنها کمک کنند دیگر تردیدی نمی‌ماند که «مدیران و کارکنان هرگاه که به مأموریتها، هدفها و استراتژیهای شرکت پی ببرند و آنها را درک کنند به شیوه‌های شگفت‌انگیز خلاق و نوآور می‌شوند». (40) و با حذف رفتارهای نابهنجار از رفتار و شخصیت خود، توصیه به دیگران در عدم گرایش به این رفتارها، اعتمادپذیر کردن محیط و اجتناب از گرایش‌های مکرر به این نوع رفتارها در خود و ...، مدیران و کارشناسان حرفه‌ای را در بهتر اجرایی کردن بندهای مختلف منشور اخلاقی سازمان کمک رسانند.
به همین خاطر دیده می‌شود که در مراحل تصمیم‌گیری سازمانی به نظرها و برداشتهای دیگران (به شکل یک حلقه‌ی مشورتی) توجه می‌گردد مثلاً کیچنر (1984) مراحل تصمیم‌گیری اخلاقی را نه مرحله می‌داند: 1- حساسیت اخلاقی؛ 2- شناسایی مشکل و راهکارها؛ 3- مراجعه به نظامنامه‌ی اخلاقی و استانداردهای حرفه‌ای؛ 4- بررسی اطلاعات و ادبیات اخلاقی؛ 5- به کارگیری اصول اخلاقی متناسب با موقعیت؛ 6- مشورت با همکاران و ناظر؛ 7- تفکر و تعمق برای تصمیم‌گیری؛ 8- اطلاع به ناظر و اجرای تصمیم؛ 9- تفکر و تعمق در عمل. (41) که یکی از آنها را همین مسئله قرار داده است.

ح- تغییر استراتژیها

از نکته‌های قابل توجه در سازمان، تغییر یافتن یک استراتژی و جایگزینی با نوع بهتر آن در راستای اصلاح‌سازی رفتارها و محیط است به خصوص با رشد خشونت‌وزی و به تبع آن انتقام‌خواهی، بر مدیران است که هرچه سریعتر استراتژیها و برنامه‌های خود را بازسازی و با کمک متخصصان اخلاق حرفه‌ای سازمان، جلوی رشد آنها را بگیرند و همواره بر این نکته اصرار ورزند که «هیچ سازمانی نمی‌تواند همانند یک جزیره دور افتاده به حیات خود ادامه دهد و هیچ سازمانی نمی‌تواند از دست تغییرات فرار کند برای این که سازمان در مسیر دستیابی به هدفهای استراتژیک به پیش برود ناگزیر است اقدامات اصلاحی به عمل آورد. (42)
مدیران استراتژیست سه راه متداول و شناخته شده را به منظور ساماندهی شرایط سازمان در فرآیند تغییردهی برنامه‌های خود به کار می‌برند:
الف- تغییر استراتژیها به زور؛
ب- تغییر استراتژیها به روش آموزشی (یا دادن آموزش‌های لازم)؛
ج- تغییر استراتژیها به گونه‌ای که منافع شخصی را تأمین کنند یا مبتنی بر منطق و خرد باشند.
در این نوع آخر که مطلوب‌ترین روشها هم است افراد متقاعد می‌شوند که تغییر به نفع شخصی آنان است. (43) بالطبع در روش اول شخص منتقم و کینه‌ورز علاوه بر آن که در مقابل استراتژیها مقاومت کرده و به پذیرش آنها تن نمی‌دهد بلکه موجب کاهش وفاداری و پایبندی خود و دیگران به تعهدات فردی و سازمانی گشته و نیز مانع تحقق برنامه‌های مدیران و متخصصان حرفه‌ای می‌شود. اما در روش دومی هرچند ارائه آموزشها به مرتکبین این نوع رفتارها در جهت افزایش آگاهی و آشنایی آنها از معایب متعاقب آن لازم به نظر می‌رسد ولی در کل کافی نمی‌باشند چه بسا محرکهایی دیگر خارج از محدوده‌ی آموزش، بر فرد تأثیر گذاشته و بر لجاجت و مقاومت او بیفزایند.
پس مدیران یا هیأت مدیره در روند اعمال هرگونه تغییر رفتاری و سازمانی، نخست باید به اصل عدم تغییر منشور اخلاقی سازمان بیندیشند، و لازمه‌ی این مهم، تدوین فراگیر، جامع و قابلیت تحقق‌پذیری، روشنی و سادگی منشور از همان ابتدای کار سازمان است. (44) چون که به گفته‌ی توماس واتسن (پسر): اگر قرار باشد سازمانی از بین چالشهای دنیای تغییر برآید باید آماده باشد همه چیز خود را به جز یک چیز متحوّل کند و آن چیز، اصول اعتقادی (و اخلاقی) سازمان است... و تنها عنصر مقدس هر سازمان باید فلسفه‌ی بنیادی آن یعنی انجام کسب و کار باشد. (45)

و- نظام‌مند کردن سازمان

در مرحله‌ی بعد نظام جامعی را تدوین کنند زیرا این نظام‌بندی مانع تصمیم‌گیریهای سلیقه‌ای، موردی و تبعیض‌آمیز می‌شود و در نتیجه ظلم را کاهش می‌دهد و کاهش ظلم و تبعیض از اهداف اخلاقی است و هم شبکه‌ی پیچیده‌ی شاخصها و ملاکها را شفاف کرده و نرخ پیش‌بینی پذیری آن را افزایش می‌دهد و نیز در حوزه‌ی منابع انسانی سبب جذب افراد شایسته (شایسته سالاری) و مانع رشد مدیریتهای استبدادی و حصرگرایانه و همچنین سبب رشد مسئولیت‌پذیری و تحول مستمر در عین ثبات جهان‌بینی، اصول و هویت سازمانی بنگاه می‌شود. (46)
بنابراین در یک تصویرگری روشن و ساده می‌توان چنین بیان داشت که مدیران موظفند از تمام ظرفیتهای محیط و سازمان به خصوص از کارشناسان حرفه‌ای مدد گرفته و عاملان این نوع رفتارها را شناسایی و عوامل دخیل در پیدایش آنها را بررسی کنند و از هرگونه اقدام تبعیض‌آمیز که منجر به بی‌عدالتی و درگیری شود، اجتناب نمایند و باید ضمن پایبندی به آزادیهای فردی که امری قابل احترام است در مواردی که احساس می‌کنند سازمان در خطر است، سلب آزادی از فرد را مجاز دانسته و او را تحت مراقبت قرار دهند وگرنه تسامح نمودن و به حقایق بی‌توجهی کردن، گاهی واقعه‌ای را سبب می‌شود که به هیچ قیمتی نمی‌توان خسارات ناشی از آن را جبران نمود و همواره باید این حالت خطرناک را در فرد جستجو نکنند، بلکه آن را در سازمان مورد بررسی قرار دهند. سپس قوانینی را که برای جزای این نوع افراد وضع می‌کنند قابل اجرا باشد و مکرر مورد بازیابی قرار دهند و از طریق آگاه کردن از خسارات و آسیبهای این نوع رفتارها، مرتکبین آنها را به اخلاق‌ورزی، عمل به تعهدات و مسئولیتهای اخلاقی خود، گذشت و نوع‌دوستی و ... دعوت کنند تا از این طریق اعتمادآفرینی میان سازمان و اعضاء آن‌قدر زیاد گردد که در آینده معضلات اخلاقی کمتری در فضای سازمان مشاهده گردد.

نقش اعضاء و نهادهای مرتبط با سازمان در حل این معضل

با توجه به روح و حیات جمعی حاکم بر سازمان، همه‌ی افراد و گروهها و شرکتهای ذی‌ربط می‌توانند در کاهش و حذف معضلات اخلاقی حادث شده در آن نقش‌آفرین باشند، و با پرهیز از هرگونه خشونت‌طلبی و کینه‌ورزی و انتقام‌جویی و در عوض گرایش به اخلاقیاتی چون: گذشت و کظم غیظ و صبوری و خوش‌خلقی، عملکرد سازمان را در برنامه‌ی خرید و فروش، تولید با کیفیت، اقناع مشتریان و اربابان رجوع و تأمین خواسته‌های سهامداران و بسیار اقدامات مثبت دیگر پربازده و آرمانی سازند.
نکته‌ی مهم اینکه همه‌ی اینها باید مراقب رفتار خود، نحوه‌ی بروز آن در کجا و با چه کسی یا کسانی باشند، چرا که تا زمانی که در محیط سازمان قرار دارند تافته‌ای جدا بافته از آن نیستند و هر عملی یا رفتاری که از آنها سر زند به نام سازمان نوشته می‌شود. و اگر مثلاً کارمند بانک به دلیلی با مشتری یا با همکار خود یا با رئیس بانک خصومت پیدا کرده و خواست با دستکاری حساب او، دق دل خود را خالی کند دیگر با افشای آن تنها خود او را محاکمه نمی‌کنند، بلکه کل سازمان را زیر سئوال می‌برند یا به عبارت دیگر یک عامل را مؤثر نمی‌دانند بلکه دنبال عوامل متعدد می‌گردند و سازمان را به پای محکمه می‌برند. به همین جهت اخلال در یک بخش سازمان و عدم توجه به آن و درمان آن، عین نابودی خود سازمان خواهد بود. از این‌رو «در همه‌ی بنگاه‌ها، قوانین اخلاقی و استانداردهای اجرایی به همه کارکنان می‌گویند که مسئول عواقب اعمال و رفتار خود باشند یعنی شرکت یا سازمان از هر یک از افرادش انتظار دارد که وقتی مشغول انجام کاری در رابطه با شرکت به ویژه مشتریان، رقبا، پیمانکاران، ارباب رجوع و با دیگر کارکنان هستند، باید بالاترین استانداردهای راستی و درستی را در نظر بگیرند.» (47)
از آنجا که منشأ این نوع رفتارها عوامل و محرکهایی چون: خشم، حقد، دشمنی، حسادت، نفرت، ناکامی و محرومیت و خسارت است بر همگان لازم می‌آید که اگر آرمانخواه و طالب موفقیت خود و سازمان هستند از ارتکاب به آنها بپرهیزیند و گمان ظهور آنها را هر آن داشته باشند و تا امکان دارد خود را در متن سازمان قرار داده و از حاشیه رفتن اجتناب نمایند و به خود حتی جرأت اعلان نارضایتی از وضع موجود سازمان و برنامه‌ها و راه‌حلهای آن را بدهند. و تا می‌تواند در محیط به رفتارهای خود و دیگران در راستای تحقق آرمانهای سازمان دقت و توجه داشته باشند و به قصد حفظ کیان سازمان برخی عملکردهای آن را مورد نقد قرار دهند، اما باید توجه داشته باشند که این اعلان نارضایتی و اعتراض بدون مبنا و عجولانه نباشد زیرا ممکن است نظر مدیران و کارکنان را نسبت به خود عوض و موضعگیری آنها را شدیدتر و توأم با انتقام و قضاوتهای نادرست گردانند. لذا لازم است طبق توصیه‌ی صاحبان کتاب «اخلاق در مهندسی» به رهنمودهای زیر توجه نمایند:
1. نهایت سعی را بکنند تا به خود و دیگران نشان دهند که اعتراضشان توجیه دارد. از این‌رو از اسناد و مدارکی استفاده کنند که هر ناظر یا بیطرفی را متقاعد کنند که اعتراض‌شان بی‌مبنا نیست و آنقدر جدی است که می‌تواند به اعتراض عمومی تبدیل شود.
2. شیوه‌ی مواجهه در پیش نگیرند. ابتدا به سرپرستان بلافصل خود اطلاع دهند، به آنها فرصت دهند تا مسئله را به نحوی جبران کنند که تصویر منفی از آنها ایجاد نشود و می‌توانند بگویند که «نظر حرفه‌ای متفاوتی» دارند که می‌خواهد توجه مدیریت را به غفلت جلب نمایند.
3. شاید مفید باشد که به انگیزه‌های نفع سازمانی اشاره کنند و تأکید داشته باشند که استمرار مسئله سبب افت درازمدت اعتبار خود سازمان خواهد شد.
4. بکوشند همکاران حرفه‌ای خود را قانع کنند تا نکات مثبت مواضع‌شان را دریابند و از آنها حمایت کنند. حمایت گروهی، اثر روانی عظیمی دارد و مدیران و افراد خارج سازمان، موقعی که عده‌ای دیگر نیز با آنها هم‌نظر باشند به سخنانشان توجه بیشتری نشان می‌دهند. اگر تنها باشند مخالفان به راحتی به ایشان انگ می‌زنند.
5. از امکانات موجود برای حل و فصل مناقشات اخلاقی استفاده کنند. (48)
بنابراین منابع انسانی داخل و خارج سازمان می‌توانند با تشخیص درست از مسئولیتهای فردی و شغلی خود، و برتر دانستن هویت جمعی بنگاه یا سازمان و ترجیح رفتار ارتباطی «شما حق دارید و من تکلیف» بر الگوی رفتاری «من حق دارم و دیگران وظیفه» (49) به تقویت روابط خود با سازمان پرداخته و زمینه‌ی تعامل رفتاری صحیح با یکدیگر را فراهم نمایند.
در مقابل، فاسد بودن افراد بنگاه و سازمان موجب بروز دردسرها، عدم کارایی و ضایع شدن منابع خواهد شد. (50) که این مسئله با پیدایش واکنشهای انتقام‌جویانه و آسیب به هم‌نوع و گسترش فرهنگ خشونت به بحرانی جدی منجر خواهد شد.
این تلقی که سازمان، صرف داشتن مدیرانی دقیق و منظم می‌تواند از پس هر معضل اخلاقی برآید نوعی تک‌بعدی‌نگری و واپسگرایی است زیرا تا مجموعه سازمان به ویژه ذی‌روابط آن، هماهنگ و همسو با برنامه‌های آن نباشند و فضای اعتماد و اعتقاد بین همه آنها وجود نداشته باشد هیچ مدیری نه تنها قادر به حذف و حل مسائل بنگاه نخواهد بود بلکه به گرفتاریها و خرابیهای بیشتری دامن خواهد زد.

نتیجه

آنچه در این مقام روشن گشت این که ظهور هر رفتار غیراخلاقی، علاوه بر آن که نرخ اعتمادآفرینی، قانونمندی، و مسئولیت‌پذیری را کاهش می‌دهد، سازمان را از نیل به آرمان موفقیت و جایگاه مطلوب نیز بازمی‌دارد. به خصوص رفتارهای مبتنی بر خشونت و عداوت که بارزترین شکل عینی آن، تمایل به انتقام در بین افراد برای خاموش کردن آتش خشم و نفرت و کینه خود از دیگران است.
گفتنی است که همواره می‌توان حضور و رشد این قسم رفتارها و حالات به همراه واکنشهای تقابلی را در فضای بنگاه یا سازمان احتمال داد، به ویژه آن زمان که روح سازمان با منافع گروه خاصی گره خورده باشد و سلطه‌گری و سلطه‌پذیری و رونق فرهنگ خشونت و انتقام‌جویی کام کارکنان و کارگران و دیگر اعضاء را در چشیدن طعم شیرین موفقیت تلخ گرداند و منشور اخلاقی سازمان را به کالایی پشت ویترین تبدیل کند، به گونه‌ای که دیگر کسی خود را ملزم به تبعیت از دستورالعملهای آن نداند.
از این‌رو بر همه، به ویژه مدیران (عالی، ارشد و میانه) مجمع مالکان، سهامداران، کارکنان و کارگران است که سازمان را به عنوان یک شخصیت حقوقی در کشاکش مسائل و معضلات اخلاقی یاری رسانند و وفاداری خود به سازمان را همواره ثابت کنند.

نمایش پی نوشت ها:
1- محمد غزالی، احیاء علوم الدین، (بیروت، دارالفکر، 1395ق)، ج9، ص87-152.
2- الیوت ارونسون، روان‌شناسی اجتماعی، ترجمه حسین شکرکن، (تهران، انتشارات رشد، 1370)، ص10
3- شکرالله طریقتی، مقدمه‌ای بر روان‌شناسی و روان‌پزشکی کیفری، (تهران، انتشارات کتابفروشی دهخدا)، ص175؛ اتو کلاین برگ، روان‌شناسی اجتماعی، ترجمه‌ی علی محمد کاردان، (نشر اندیشه، 1368)، ج2، ص575.
4- رضا مظلومان، جرم شناسی، (تهران، انتشارات دانشگاه تهران)، صص20-24.
5- کنت بلانچارد و نورمن وینسنت پیل، قدرت مدیریت اخلاقی، ترجمه‌ی بهزاد رمضانی، (تهران، گندمان، 1384)، صص 18-19.
6- سید محمدعلی موسوی، جهانی شدن و اخلاق، رویکرد بنگاه‌های اقتصادی، (تهران، مرکز ملی مطالعات جهانی شدن، 1385)
7- احد فرامرز قراملکی، اخلاق حرفه‌ای، (قم، نشر مجنون، 1385)، ص80.
8- همان، ص37.
9- همان، ص39.
10- محمدحسین طباطبائی، المیزان فی تفسیر القرآن، (مؤسسه مطبوعاتی اسماعیلیان، 1393ق)، ج1، ص86؛ احمد نراقی، معراج السعادة، (تهران، انتشارات بوستان توحید، 1383)، ص285.
11- بنگرید به: تفسیر آیات 194 سوره بقره و آیه 126 سوره نمل و آیه 40 شوری و نیز: سید محمد موسوی بجنوردی، قواعد فقهیه، (انتشارات مجد، 1385)، ج1، ص11-12.
12- إن امرؤ عیّرک بما فیک فلا تعیّره بما فیه.
13- محمد غزالی، پیشین، ج9، ص14-115.
14- همان، ج9، ص116.
15- مثنوی معنوی، دفتر ششم، بیت 2588.
16- نک: محمد محمدی ری شهری، میزان الحکمة، دارالحدیث، ج3، ص2014-2015.
17- ناصر مکارم شیرازی، الأمثل فی تفسیر کتاب الله المُنزَل، (بیروت، مؤسسة البعثة، 1413ق)، ج2، ص32-3.
18- محمدحسین طباطبایی، پیشین، ج12، ص87.
19- دیوان صائب تبریزی، غزل 734.
20- دیوان، غزل641.
21- به اهتمام محمدعلی فروغی، کلیات سعدی، ص558.
22- دیوان غزلیات، غزل 396.
23- اتو کلاین برگ، پیشین، ج2، ص503.
24- همان، ج2، ص504.
25- برتراند راسل، مرجع قدرت و فرد، ترجمه‌ی منصور مشکین پوش، (تهران، انتشارات رازی، 1362)، ص23.
26- احد فرامرز قراملکی، پیشین، ص169.
27- کنت بلانچارد، و نورمن وینسیت پیل، پیشین، ص11.
28- احد فرامرز قراملکی، پیشین، ص37.
29- میزگرد اخلاق حرفه‌ای و مشاوره‌ی مدیریت دو اصل جدایی‌ناپذیر، ماهنامه‌ی تدبیر، شمارگان 175.
30- کمال پرهیزکار، روابط انسانی در مدیریت، (تهران، انتشارات اشراقی، 1368)، ص334-336.
31- احد فرامرز قراملکی، پیشین، ص205.
32- برتراند راسل، پیشین، ص153.
33- چارلز هریس و همکاران، اخلاق در مهندسی، ترجمه‌ی رضا رضایی، (تهران، شرکت انتشارات فنی ایران، 1377)، ص83.
34- همان، ص3.
35- احد فرامرز قراملکی، پیشین، ص186-187.
36- الیوت ارونسون، پیشین، ص10.
37- پیل مالکولم، تصمیم‌گیری موفق در یک هفته، ترجمه‌ی مهنوش اسدیان، (انتشارات کیفیت و مدیریت 1381)، ص16.
38- کنت بلانچارد، پیشین، ص138.
39- فردآر دیوید، مدیریت استراتژیک، ترجمه‌ی علی پارسایان، و سید محمد اعرابی، (تهران، دفتر پژوهشهای فرهنگی، 1380)، ص47.
40- همان.
41- سیمین حسینیان، اخلاق در مشاوره و روان‌شناسی (مبانی و اصول)، (انتشارات کمال تربیت، 1385)، ص187.
42- فرد آر دیوید، پیشین، ص559.
43- همان، ص461-462.
44- برای اطلاع بیشتر از ویژگیهای منشور اخلاقی سازمان بنگرید: احد فرامرز قراملکی، ص158-162.
45- جیمز کالینز و دیگران، ساختن برای ماندن، (تهران، افر، 1380)، ص118.
46- احد فرامرز قراملکی، پیشین، ص191-193 با تلخیص.
47- کنت بلانچارد و دیگران، پیشین، ص32.
48- چارلز هریس و همکاران، پیشین، ص87-88.
49- احد فرامرز قراملکی، پیشین، ص109.
50- جیمز کالینز و دیگران، پیشین، ص60.

نمایش منبع ها:
ارونسون، الیوت، روان‌شناسی اجتماعی، ترجمه حسن شکرکن، تهران، انتشارات رشد، 1370.
بلانچارد، کنت، و وینسنت پیل، نورمن، قدرت مدیریت اخلاقی، ترجمه‌ی بهزاد رمضانی، تهران، گندمان، 1384.
پرهیزکار، کمال، روابط انسانی در مدیریت، تهران، انتشارات اشراقی، 1368.
حسینیان، سیمین، اخلاق در مشاوره و روان‌شناسی (مبانی و اصول)، انتشارات کمال تربیت، 1385.
دیوید، فرد آر، مدیریت استراتژیک، ترجمه‌ی علی پارسایان، و سید محمد اعرابی، تهران، دفتر پژوهشهای فرهنگی، 1380.
راسل، برتراند، مرجع قدرت وفرد، ترجمه‌ی منصور مشکین پوش، تهران، انتشارات رازی، 1362.
طباطبائی، محمدحسین، المیزان فی تفسیر القرآن، مؤسسه مطبوعاتی اسماعیلیان، 1393ق.
طریقتی، شکرالله، مقدمه‌ای بر روان‌شناسی و روان پزشکی کیفری، تهران، انتشارات کتابفروشی دهخدا.
غزالی، محمد احیاء علوم الدین، بیروت، دارالفکر، 1395ق.
فرامرز قراملکی، احد، اخلاق حرفه‌ای، قم، نشر مجنون، 1385.
کالینز، جیمزو پوراس، جری، ساختن برای ماندن، تهران، نشر افراد، 1380.
کلاین برگ، اتو، روان‌شناسی اجتماعی، ترجمه‌ی علی محمد کاردان، نشر اندیشه، 1368.
مالکولم، پیل، تصمیم‌گیری موفق در یک هفته، ترجمه‌ی مهنوش اسدیان، انتشارات کیفیت و مدیریت، 1381.
محمدی ری شهری، محمد، میزان الحکمه، دارالحدیث، بی‌تا.
مظلومان، رضا، جرم‌شناسی، تهران، انتشارات دانشگاه تهران.
مکارم شیرازی، ناصر، الأمثل فی تفسیر کتاب الله المُنزَل، بیروت، مؤسسه البعثة، 1413ق.
موسوی بجنوردی، سیدمحمد، قواعد فقهیة، انتشارات مجد، 1385.
موسوی، سید محمدعلی، جهانی شدن و اخلاق، رویکرد بنگاه‌های اقتصادی، تهران، مرکز ملی مطالعات جهانی شدن، 1385.
نراقی، احمد معراج السعادة، تهران، انتشارات بوستان توحید، 1383.
هریس، چارلز و همکاران، اخلاق در مهندسی، ترجمه‌ی رضا رضایی، تهران، شرکت انتشارات فنی ایران، 1377.
میزگرد اخلاق حرفه‌ای و مشاوره‌ی مدیریت دو اصل جدایی‌ناپذیر، ماهنامه‌ی تدبیر، شمارگان 175.

منبع مقاله :
گروهی از نویسندگان، (1395) گفتارهایی درباره‌ی تاریخ و همکاری‌های میان رشته‌ای، ترجمه سید محسن علوی پور، مجبتی فاضلی، تهران: پژوهشکده تاریخ اسلام، چاپ اول.