استراتژی ­هایی برای افزایش احتمال بقای کسب و کارهای نوپا در دنیای رقابتی
 
 
چکیده
این مقاله چارچوبی برای کارافرینان فراهم می‌آورد تا بتوانند مسائل اساسی کسب و کار خود را در یک قاب جمع کنند و با مدل سازی شرایط، فرایند اتخاذ تصمیمات کارافرینان را تسهیل نماید. این چارچوب، قطب نمای کارافرینی نام دارد. در قلب چارچوب رویکردی ما، شناسایی استراتژی ورود به بازار برای هر نوآوری قرار دارد که نیازمند بررسی این است که چه مشتریانی باید مورد هدف قرار گیرند، چه تکنولوژی‌هایی باید مورد استفاده قرار گیرد، چه هویت سازمانی باید مفروض گردد، و موضع گیری شرکت در برابر رقبایش چگونه است. برای اینکه پیچیدگی این مسائل را بتوانید به خوبی در ذهن بیاورید، باید بدانید که تمامی این تصمیمات، به هم مرتبط هستند؛ یعنی به عنوان مثال، انتخاب مشتریان هدف، بر هویت سازمانی شرکت و گزینه‌های تکنولوژیک آن تاثیر می‌گذارد. به علت طولانی بودن مقاله، در سه بخش جداگانه تقدیم نگاه شما می‌گردد.

تعداد کلمات : 1018  تخمین زمان مطالعه : 5 دقیقه
 
چهار
 

نویسنده / نویسندگان: Joshua Gan , Erin L. Scott , Scott Stern
مترجم: محمدصادق جمشیدی اردشیری
 
بخش اول
 
استراتژی­هایی برای کسب و کارهای نوپا
بسیاری از کارافرینان، که در محیطی مبهم و سرشار از عدم اطمینان فعالیت می­کنند، نگران این هستند که بهره برداری از فرصتها باعث ایجاد تاخیر در تجاری سازی آنها می­گردد. بنابراین آنها از اولین استراتژی عملی که به ذهنشان می­آید تبعیت می­کنند و اهمیت چندانی برای تعمق و طرح ریزی، که لازمه تعیین استراتژی دقیق است، قائل نمی­شوند. همانگونه که ریچارد برانسون در جمله­ی مشهورش بیان کرده است: "در نهایت این شما هستید که می­بایست به خودتان بگویید 'کار را تمام کن، فقط انجاش بده' و سپس به سراغ آن رفته و آن را انجام دهید."
 

بیشتر بخوانید : برنامه ریزی استراتژیک فرهنگی

 
البته زمان­هایی وجود دارند که آن رویکرد جواب می­دهد. اما در معمول شما باید از این رویکرد آزمون و خطا اجتناب کنید، حتی هنگامی که اتخاذ این رویکرد به منابع کمتری نیاز دارد. کارافرینانی که با دیدن اولین و راحت­ترین مسیر پیش روی خود، در آن گام بر می­دارند، کسب و کار نوپای خود را در معرض آسیب پذیری نسبت به رقبایی قرار می­دهند که از روشهایی با شفافیت کمتر ولی قدرتمندتر، برای تجاری سازی ایده­هایشان و غلیه بر مشتریان استفاده می­کنند. به عنوان مثال، شای آگاسی (Shai Agassi) چیزی در حدود یک میلیارد دلار هزینه کرد تا بتواند یک اکو سیستمی فراهم بیاورد که برای باتری­های قابل تعویض خد در کسب و کار خودروهای الکتریکی، به جایگاه مستحکمی دست پیدا کند.
امروزه بنیان گذاران کسب و کارها، هم اطمینان بیشتر و هم تمایل بیشتری به سرمایه گذاران، کارکنان، و شرکا دارند، زیرا آنها می­توانند ارزش بالقوه­ی یک ایده را از طریق استراتژی­های مختلف نشان دهند، مفروضات پنهان و قدرت خود ایده را ارزش گذاری کنند.
آیا راهی وجود دارد که از طریق آن بتوانید به گزینه­های استراتژیک خود بیندیشید، بدون آنکه سرعت انجام فرایند را کند نمایید؟ بعد از کار کردن و انجام پژوهش با صدها کسب و کار نوپا طی بیست سال گذشته، ما یک چارچوبی ترسیم کرده­ایم که نام آن را قطب نمای استراتژی کارافرینانه گذاشته­ایم و به موسسین یک کسب و کار اجازه می­دهد تا با انتخاب­های حیاتی که در کسب و کار خود با آنها مواجه هستند، به روشی مشخص و کاربردی مواجه شوند. این چارچوب، چهار استراتژی عمومی برای ورود به بازار را ترسیم می­کند که هنگام عزیمت از ایده خام به سوی مرحله راه اندازی، باید در نظر گرفته شوند، و هر کدام از این استراتژی­ها، راه مشخصی برای کسب و کار ترسیم می­نماید تا بتواند ارزش مورد نظر را خلق، و از آن بهره برداری کند.کارافرینانی که با دیدن اولین و راحت­ترین مسیر پیش روی خود، در آن گام بر می­دارند، کسب و کار نوپای خود را در معرض آسیب پذیری نسبت به رقبایی قرار می­دهند که از روشهایی با شفافیت کمتر ولی قدرتمندتر، برای تجاری سازی ایده­هایشان و غلیه بر مشتریان استفاده می­کنند. به عنوان مثال، شای آگاسی (Shai Agassi) چیزی در حدود یک میلیارد دلار هزینه کرد تا بتواند یک اکو سیستمی فراهم بیاورد که برای باتری­های قابل تعویض خد در کسب و کار خودروهای الکتریکی، به جایگاه مستحکمی دست پیدا کند.
قطب نمای استراتژی کارافرینانه
در قلب چارچوب رویکردی ما، شناسایی استراتژی ورود به بازار برای هر نوآوری قرار دارد که نیازمند بررسی این است که چه مشتریانی باید مورد هدف قرار گیرند، چه تکنولوژی­هایی باید مورد استفاده قرار گیرد، چه هویت سازمانی باید مفروض گردد، و موضع گیری شرکت در برابر رقبایش چگونه است. برای اینکه پیچیدگی این مسائل را بتوانید به خوبی در ذهن بیاورید، باید بدانید که تمامی این تصمیمات، به هم مرتبط هستند؛ یعنی به عنوان مثال، انتخاب مشتریان هدف، بر هویت سازمانی شرکت و گزینه­های تکنولوژیک آن تاثیر می­گذارد.
چهار تصمیم
برای شرکت­هایی با منابع مناسب، این چهار تصمیم شامل تحلیل داده­هایی است که شرکت در حال حاضر آنها را دارد. آنها می­توانند خود را درگیر تحقیقات و تجربه بازار نمایند. همچنین می­توانند از تجربیات گذشته خود استفاده کنند. در مقابل، کسب و کار نوپایی که در زمینه تولید بند کفش فعالیت می­کند، ممکن است فاقد دانش و تجربه­ی پیشین باشد. با این حال، این موضوع می­تواند واقعا یک مزیت برای شرکت باشد، زیار تجربیات پیشین، داده­های تاریخی، و تعهدات نسبت به آنچه در گذشته جریان داشته است و هدایت کننده فعالیت­های جاری شرکت است، ممکن است نقاط کوری برای شرکت­های تثبیت شده ایجاد نمایند و آنها قادر به دیدن واقعیت­های جدید بازار نباشند، حتی ممکن است این شرکت­ها، نوآوری را نادیده بگیرند که این موضوع میتواند کسب و کار آنها را در معرض تهدیدات جدی قرار دهد. هرچند کسب و کارهای نوپا، در نهایت ناگزیر از مواجهه با رقابت با شرکت­های تثبیت شده هستند، زمانی که این شرکت­ها از خواب خود بیدار شده و به سمت و سوی خلق نوآوری­های جدید حرکت می­کنند و همچنین فشار ناشی از کسب و کارهای نوپایی که در صدد شکست آنها برای غلبه بر بازار هستند.
ممکن است کارافرینان در مواجهه با تصمیمات زیادی که باید اتخاذ کنند، کمی ملول و سردرگم شوند، حتی با اینکه برخی از این راهها به دلیل غیر عملی بودن می­توانند حذف گردند و برخی دیگر از این راهها، جامع و هدفمند نیستند. با این حال، پژوهش ما پیشنهاد می­دهد که چهار دسته از این قطب نمای کارافرینان باعث می­شود تا این فرایند قابل مدیریت کردن شود و به سرعت و با اطمینان، می­تواند کسب و کارهای جوان را به سمت استراتژی­های ورود به بازار اجرایی رهنمون سازند و همچنین، فرضیات را به نحوی ساده سازی نمایند که بدون ابهام بتوان در مورد آنان تصمیم گرفت.

 

برگرفته از سایت:  مجله کسب و کار دانشگاه هاروارد HBR.ORG