استراتژی ­هایی برای افزایش احتمال بقای کسب و کارهای نوپا در دنیای رقابتی
 
 
چکیده
این مقاله چارچوبی برای کارافرینان فراهم می‌آورد تا بتوانند مسائل اساسی کسب و کار خود را در یک قاب جمع کنند و با مدل سازی شرایط، فرایند اتخاذ تصمیمات کارافرینان را تسهیل نماید. این چارچوب، قطب نمای کارافرینی نام دارد. در قلب چارچوب رویکردی ما، شناسایی استراتژی ورود به بازار برای هر نوآوری قرار دارد که نیازمند بررسی این است که چه مشتریانی باید مورد هدف قرار گیرند، چه تکنولوژی‌هایی باید مورد استفاده قرار گیرد، چه هویت سازمانی باید مفروض گردد، و موضع گیری شرکت در برابر رقبایش چگونه است. برای اینکه پیچیدگی این مسائل را بتوانید به خوبی در ذهن بیاورید، باید بدانید که تمامی این تصمیمات، به هم مرتبط هستند؛ یعنی به عنوان مثال، انتخاب مشتریان هدف، بر هویت سازمانی شرکت و گزینه‌های تکنولوژیک آن تاثیر می‌گذارد. به علت طولانی بودن مقاله، در سه بخش جداگانه تقدیم نگاه شما می‌گردد.

تعداد کلمات : 1286 تخمین زمان مطالعه : 6 دقیقه

پنج
 
نویسنده / نویسندگان: Joshua Gan , Erin L. Scott , Scott Stern
مترجم: محمدصادق جمشیدی اردشیری
 
بخش دوم

استراتژی­هایی برای کسب و کارهای نوپا
برای دسته بندی استراتژی­های محتمل، هر کسب و کار جدید می­بایست دو موضوع رقابتی خاص را مد نظر قرار داده، و آنها را سبک سنگین نماید:
همکاری یا رقابت؟
همکاری کردن با شرکت­های تثبیت شده، برای کسب و کارهای نوپا این امکان را فراهم می­آورد که به منابع و زنجیره­های تامین دسترسی پیدا کنند که می­تواند آنها را قادر سازدکه در یک بازار بزرگتر و تثبیت شده، با سرعت بیشتری ورود پیدا کنند. و همچنین از سویی دیگر، این احتمال وجود دارد که کسب و کار نوپا، به دلیل ماهیت بوروکراتیک شرکتهای بزرگ و تثبیت شده، با تاخیرات عدیده­ای مواجه شود و نیز این احتمال وجود دارد که سهم بسیار کوچکی از یک بازار بزرگ به او برسد ( شرکت بزرگ تثبیت شده، احتمالا قدرت بسیار بیشتری در چانه زنی در روابط دو طرف دارد، مخصوصا اگر بتواند اجزای کلیدی ایده­ی کسب و کار نوپا را از آن خود کند ).
 
موارد متناظر با این همکاری یا رقابت نیز، نکات مثبت و منفی در پی دارد. رقابت در برابر بازیگران تثبیت شده در بازار در یک صنعت خاص، به این معنی است که کسب و کار نوپا دارای آزادی عمل بیشتری برای ایجاد زنجیره­ی ارزشی که مورد نظر خودش است، فراهم نماید؛ یعنی کار با مشتریانی که شرکت­های تثبیت شده، آنها را مورد غفلت قرار دادند و آوردن نوآوری­های به بازار که ارزش پیشنهادی بیشتری برای مشتریان دارد و محصولات موفق پیشین را از میدان رقابت به بیرون براند. از سویی دیگر، این به آن معنا است که کسب و کار نوپا باید با رقبایی مقابله نماید که منابع مالی بیشتری در اختیار دارند و زیرساختهای کسب وکار آنها مستحکم­تر و گسترده­تر است.همکاری کردن با شرکت­های تثبیت شده، برای کسب و کارهای نوپا این امکان را فراهم می­‌آورد که به منابع و زنجیره­‌های تامین دسترسی پیدا کنند که می­تواند آنها را قادر سازدکه در یک بازار بزرگتر و تثبیت شده، با سرعت بیشتری ورود پیدا کنند. و همچنین از سویی دیگر، این احتمال وجود دارد که کسب و کار نوپا، به دلیل ماهیت بوروکراتیک شرکتهای بزرگ و تثبیت شده، با تاخیرات عدیده­ای مواجه شود و نیز این احتمال وجود دارد که سهم بسیار کوچکی از یک بازار بزرگ به او برسد
حفر خندق یا صعود به بالای تپه؟
برخی از شرکت­ها، اعتقاد دارند که آنها از راه حفاظت و کنترل شدید بر یک محصول  یا یک تکنولوژی، عایدی بسیار بیشتری نصیبشان می­شود و قرار دادن این محصولات یا تکنولوژی­ها در معرض کپی برداری دیگران، آنها را به شدت آسیب پذیر می­نماید. بنبابریان آنها تصمیم می­گیرند که با سرمایه گذاری بر حفظ مالکیت معنوی خود، آنها را محافظت نمایند. حمایت رسمی از مالکیت معنوی، هرچند بسیار هزینه دارد، می­تواند به کسب و کار نوپای تکنولوژی محور، این اجازه را بدهد که او را در برابر رقابت مستقیم از جانب دیگران محافظت نماید یا برای او قدرت چانه زنی فراوانی در مذاکرات شراکت زنجیره تامین، ایجاد نماید. اما قرار دادن اولویت­های شرکت بر کنترل این قبیل دارایی­ها و حفاظت از آنها، باعث افزایش هزینه مبادله شده و در راه انتقال نوآوری به بازار و همکاری با مشتریان و شرکای تجاری، چالش­های دشواری ایجاد می­نماید.
در مقابل، تمرکز بر انتقال شتابان محصول به بازار نهایی، موجب سرعت بخشیدن به فرایند تجاری سازی و توسعه می­گردد که در به طور معمول، با همکاری نزدیک با شرکا و مشتریان رخ می­دهد.کسب و کارهای نوپایی که این مسیر را دنبال می­کنند، توانایی آزمون و تکرار فرایند ارسال مستقیم و سریع ایده به بازار هدف، برایشان اولویت بالاتری دارد. در حالی که استراتژی بر پایه کنترل ممکن است زمان ورود به بازار را به تاخیر بیندازد، کسب و کارهایی که بر اساس استراتژی ورود سریع عمل می­کنند، باید انتظار رقابت­های دشوارتری را بکشند و می­توانند از چابکی خود برای پاسخ دادن به این فشارها و تهدیدات رقابتی استفاده کنند. آنها به سرعت حرکت می­کنند و قوانین را در هم می­شکنند.

 

بیشتر بخوانید : برنامه ریزی و کنترل تولید (1)


حال بیایید آن چهار تصمیم را در نظر بگیریم.
استراتژی حفاظت از مالکیت معنوی
در این ربع قطب نما، شرکت در عین اینکه با شرکت­های تثبیت شده در بازار به همکاری می­پردازد، در عین حال کنترل محصول و یا تکنولوژی خود را نیز در اختیار دارد. کسب و کار نوپا، بر تولید و توسعه­ی ایده­ها تمرکز می­کند و از هزینه­های پایین دستی و فعالیت­های مرتبط با مشتریان، اجتناب می­کند. ایده اصلی باید برای مشتریان نهایی شرکت تثبیت شده ارزشمند باشد؛ از این رو، توسعه انتخاب­های مد نظر ، محدود به شرکت­هایی می­شود که بر اساس ایده­ی اصلی، شرکای احتمالی بهتری برای کسب و کار نوپا هستند.
علاوه بر آن، به دلیل نیاز هم راستا بودن فعالیت­های کسب و کار نوپا با شرکت تثبیت شده در بازار، این کسب و کار به احتمال زیاد بر روی توسعه­ی تکنولوژی ­هایی سرمایه گذاری خواهد کرد که منطبق با سیستم­های موجود باشند. در نهایت اینکه، هویت کسب و کار نوپا، به عنوان گونه­ای از کارخانه تولید ایده، در توسعه­ی نوآوری­هایی منعکس خواهد شد که از طریق شرکت­های تثبیت شده می­توانند به بازار عرضه شوند. اما این کسب و کار خود را به عنوان توسعه دهنده­ی بخش­های گسسته از یک تکنولوژی خواهد دید که می­تواند تفاوت ملموسی برای صنایع ایجاد نماید، نه یک توسعه دهنده­ی تکنولوژی، که خود را با آزمایشات ساختار نیافته با هر تکنولوژی بالقوه درگیر می­سازد.
شرکت دالبی (Dolby) که در زمینه صدا فعالیت میکند، یک نمونه عالی برای این مورد است. می­توان گفت که تضمین شده که هر کسی در بازار که به دنبال یک سیستم استریو یا تماشای یک فیلم در سینما و یا تئاتر است، به دنبال نام دالبی می­گردد. لابراتورهای شرکت دالبی که در سال 1965 توسط ری دالبی (Ray Dolby) ابداع شدند، اختراعاتی در زمینه کاهش صداهای مزاحم به ثبت رسانده­اند که از این طریق توانستند به استانداردی جهانی تبدیل شده و برای 50 سال، رهبر این بازار باقی بمانند. ارزش چندین میلیلارد دلاری شرکت دالبی، تنها از طریق ارتباط محدود با کارگردانان فیلم، آهنگ سازان، و علاقه مندان به موسیقی به دست آمده است. این شرکت، تکنولوژی منحصر به فرد خودش را تحت لیسانس، به تولید کنندگان و توسعه دهندگان بسیاری مانند سونی، بوز، اپل، و یاماها واگذار کرده است.
کارافرینانی که به دنبال استراتژی­هایی مانند دالبی هستند، به دقت و با وسواس زیادی از مالکیت معنوی خودشان نگهداری و حفاظت می­نمایند. اختراعات و نام­های تجاری که به دقت ثبت شده اند، و با مدیریت مناسب تحقیق و توسعه آمیخته شده­اند، می­توانند یک سد دفاعی مستحکم برای کسب و کارهای نوپا ایجاد کنند که به آنها اجازه می­دهد قدرت چانه زنی خود را در طی دوره­های بلند مدت زمانی، حفظ نمایند. این استراتژی، انتخاب فرهنگ و قابلیت­ها را به شرکت دیکته می­کند: کسب و کار نوپا نه تنها نیازمند سرمایه گذاری بر مهارت­های مرتبط با تحقیق و توسعه­ است، بلکه نیازمند نظارت و دقت هوشمندانه در موارد قانونی حفاظت از مالکیت معنوی نیز هست. استراتژی حفاظت از مالکیت معنوی، قدرت خود را نه تنها در موراد محدود مانند شرکت دالبی به نمایش گذاشته است، بلکه در میان تمامی صنایع مانند تکنولوژی­های زیستی (بیوتکنولوژی) نیز کارامدی خود را به اثبات رسانیده است.

 

برگرفته از سایت:  مجله کسب و کار دانشگاه هاروارد HBR.ORG