همکاری با کسب و کارهای نوظهور در چین و هند

 
چکیده
بازارها و کشورهای نوظهور، یکی از مقاصد جذاب برای شرکت‌های چند ملیتی و البته کارآفرینان و صاحبان کسب و کار نوپا هستند. در این میان، کشورهای چین و هند به دلیل شرایط خاصی که دارند، مانند جمعیت فعال و قدرت اقتصادی، جذابیت خاصی برای این کسب و کارها دارند و مقصد بسیاری از این شرکتها شده‌اند. در نگاه اول شاید این بازارها مشابه یکدیگر باشند و استراتژی‌های مشابهی برای ورود به این بازارها یا تشکیل اتحادهای استراتژیک، در نظر گرفته شود. اما نویسنده این مقاله با استناد به صحبتهای یکی از اساتید دانشگاه هاروارد و طبق پژوهشی که خودش انجام داده است، توصیه می‌کند که برای ورود به این بازارها باید استراتژی‌های متفاوتی در دستور کار قرار گیرد.

تعدا کلمات : 1652  تخمین زمان مطالعه : 8 دقیقه

قفل
 
نویسنده / نویسندگان: Shameen Prashantham    JUNE 20, 2018
مترجم: محمدصادق جمشیدی اردشیری
 
ورود به دنیای ناشناخته تجارت با تمدن­های کهن

در حال حاضر، دو رویکرد و راه حل استراتژیک وجود دارند که اغلب شرکتها و مدیران، برای غلبه بر موانع کسب و کارشان و پیش­برد امور، ناگزیر از انتخاب یکی از این دو مورد هستند: (1) رقابت با شرکت­ها بومی در بازاهای نوظهور و (2) همکاری با کسب و کارهای نوپا برای کسب ایده­های ناب و کاربردی و فرصتهای جدید. در حالی که هر یک از این گزینه­ها به اندازه کافی دشوار هستند که بتوان آنها را انجام داد، در دنیای واقعی این گزینه­ها، چالش­های عمیقی را فرا روی کسب و کارها قرار می­دهند – و با این حال برخی از شرکت­های غربی یا در حال فعالیت در کشورهای نوظهوری مانند چین و هند هستند و یا اینکه ورود به این بازارها را در دستور کار خود قرار داده­اند.
مواجهه با این چالش­ها، زمانی دشوار و تا حدی نفس گیر می­شود که ما متوجه شویم هر کدام از این کشورها دارای تفاوت­­های بسیاری با یکدیگر هستند، نه آنگونه که ما فکر میکنیم مشابه هستند. اگر ما تصور کنیم که این دو کشور، دارای بازارهای یکسانی هستند، و در تمایز میان بازارهای چین و هند توفیق پیدا نکنیم، این رویکرد ممکن است منجر به تشکیل اتحادهای استراتژیک نامناسبی با کسب و کارهای نوپا در این دو کشور نوظهور شود که آینده فعالیت شرکت را با ریسک­های چالش برانگیز مواجه کند. بنابراین، هنگام همکاری و ایجاد اتحاد با کسب و کارهای نوپا در این دو کشور نوظهور ( یا اکوسیستم کارافرینی) ، نیازمند اتخاذ دیدگاههای متفاوت هستیم.
یک نقطه شروع مناسب برای تحلیل تفاوتهای چین و هند، توسط استاد دانشگاه هاروارد، پروفسور تارون کانا (Tarun Khanna ) مطرح شده است که می­گوید، کشور هند به لحاظ بنیادی، ساختار نهادی ضعیف­تر و آشفتگی اقتصادی بیشتری نسبت به نوع اقتصادهایی مانند ایالات متحده و یا بریتانیا دارد، در حالی که اقتصاد کشور چین، از لحاظ کیفیت با آن تفاوت قابل ملاحظه­ای دارد زیرا با استفاده از حمایتهای دولتی قویتری شکل گرفته است و در نتیجه دارای ساختار بهتری می­باشد. در حالی که هیچ تردیدی در این زمینه وجود ندارد که تلاشهای زیادی برای توسعه و تقویت اکو سیستم کارافرینی در کشور هند در حال انجام بوده است، اما حمایتهای دولتی این کشور نسبت به کشور چین، در توجه به موانع و محدودیت­های تضعیف کننده و مانع نوآوری و کارافرینی، به مراتب محدودتر و در سطوح پایین تری قرار دارد.یک نقطه شروع مناسب برای تحلیل تفاوتهای چین و هند، توسط استاد دانشگاه هاروارد، پروفسور تارون کانا (Tarun Khanna ) مطرح شده است که می­گوید، کشور هند به لحاظ بنیادی، ساختار نهادی ضعیف­تر و آشفتگی اقتصادی بیشتری نسبت به نوع اقتصادهایی مانند ایالات متحده و یا بریتانیا دارد، در حالی که اقتصاد کشور چین، از لحاظ کیفیت با آن تفاوت قابل ملاحظه­ای دارد زیرا با استفاده از حمایتهای دولتی قویتری شکل گرفته است و در نتیجه دارای ساختار بهتری می­باشد.
حمایت­های دولتی در چین به طور کارامد، بر هر سه گروه از بازیگرانی که در زمینه همکاری شرکت­ها-کسب و کارهای نوپا فعالیت می­کنند، اثرگذار است و منجر به ایجاد ویژگی­های مشخص و متمایز در این کشور شده است. این سه گروه از بازیگران عبارتند از: حمایت­ کنندگان کلی از اکوسیستم نوآوری و کارافرینی، مشارکت کنندگان در اکوسیستم، و واسطه گران اکو سیستم. اول، در ارتباط با حمایت کنندگان کلی، کشور چین به طور گسترده­ای رقابت را در میان کسب و کارهای محلی مورد حمایت قرار داده است و موجب شده است تا مجموعه­ی رقابتی از شرکتها شکل بگیرد که به نوعی مغز و قلب کسب و کارهای نوپا است. دوم، در کشور چین، مشارکت کنندگان در اکو سیستم، از قبیل کسب و کارهای نوپا، به دقت به حوزه­های اولویتهای ملی دولت توجه می­کنند که باعث می­شود بر قابلیت­ها و گرایش­های آنان برای گسترش همکاری با شبکه­ی گسترده­ای از کسب و کارها، تاثیر مثبت بگذارد. سوم اینکه، واسطه گران اکو سیستم کشور چین (مانند مراکز رشد: مرکز رشد یا انکوباتور، یکی از ابزارهای رشد اقتصادی است که به منظور حمایت از کارآفرینان تحصیل‌کرده تأسیس می‌شود و با ارائه امکانات و تسهیلات عمومی، زمینه پا گرفتن شرکت‌های جدید را فراهم می‌کند.) که کسب و کارهای نوپا را تغذیه می­کنند، تلاشهای دولت محلی را به عنوان سیاست­های اجرایی تسهیل می­نمایند.
متناظر با هر یک از این بازیگران، و بر اساس پژوهشی که من در کشورهای چین و هند انجام دادم، من سه روش را برای شراکت­های استراتژیک شرکتهای چند ملیتی با شرکت­های چینی، به منظور بهره مندی از فرصتها و چالش­های این شرکت­ها در چین توصیه می­کنم. این رویکردها، با دیگر روش­هایی که در کشورهای نوظهور مانند هند به کار گرفته می­شوند، متفاوت است.
تمایز در برابر رقبای چینی. درست برعکس هند، شرکت­های چند ملیتی غربی در چین می­بایست با رقبای سه گانه­ی بایدو (Baidu)، علی بابا (Alibaba)، و تنسنت (Tencent) که در مجموع به نام بات(BAT) شناخته می­شوند، به رقابت بپردازند. این به آن معنی است که به دلیل اینکه بسیاری از کسب و کارهای نوپا به صورت طبیعی به سوی این شرکت­ها گرایش دارند و جذب آنها می­شوند، جذب کسب و کارهای نوپا به اکوسیستم خودشان، چالش به مراتب بزرگتری است. به عنوان مثال، در بیشتر زمینه­های این نبردهای تجاری، کسب و کارهای نوپای کلیدی به وسیله­ی یک یا چند مورد از این شرکتها مورد حمایت قرار دارند. در فضای اشتراک وسایل نقلیه، موبایک (Mobike) به وسیله تنسنت حمایت می­شود و رقیب بزرگ او، اوفو(Ofo) نیز تحت حمایت علی بابا قرار دارد. علاوه بر آن، برخی از شرکت­های چند ملیتی غربی، مشخصا شرکت­های عظیمی مانند گوگل و فیس بوک که توانایی این را دارند که پا به پای این شرکتها به رقابت بپردازند، به این نتیجه رسیدند که یا فعالیتی در این بازارها نداشته باشند و یا به صورت نامحسوس، در این فضای رقابتی به ایفای نقش بپردازند. نتیجه این می­ شود که شرکت­های چند ملیتی غربی که در چین در حال فعالیت هستند، نه تنها با یکدیگر در حال رقابت هستند، بلکه به طور عمده در حال رقابت با شرکت­های چینی هستند و در مقایسه با الزامات کشور هند، می­بایست با توان بیشتری خود را از دیگر رقبا متمایز سازند؛ مثلا آنها باید توان رقابتی خود را بیشتر مبادلات بین کسب و کارها قرار دهند (B2B) تا اینکه بخواهند در عرصه مدل­های کسب و کار ارائه به مشتری نهایی (B2C) فعالیت کنند.

 

بیشتر بخوانید : فضای مجازی چیست؟ ( بخش اول)


هم راستا کردن برنامه­های اتحاد استراتژیک با اولویت­های ملی. یک بیانیه حاکمیتی در دولت چین وجود دارد که تشریح کننده دقیق حوزه­‌های با اولویت بالاست، به عنوان مثال، هوش مصنوعی (artificial intelligence (AI)) و اینترنت اشیا (Internet of Things (IoT)) ، که به نوبه خود، فعالیتهای قسمت عمده­ی کسب و کارهای نوپا را در این مسیر هدایت و جهت دهی می­کند. یک توصیه کاربردی برای شرکت­های چند ملیتی که به دنیال یک شریک استراتژیک در میان کسب و کارهای نوپای چینی هستند، این است که با جستجوی کسب و کارهای نوپایی که در جهت این اولویت­های ملی هدفگذاری کرده­اند، می­توانند با احتمال بیشتری به موفقیت و کسب درآمد برسند. در بازارهایی مانند هند، که تمرکز بر حوزه­های ملی مورد حمایت دولت کمتر به چشم می­خورد، این ملاحظات شاید چندان اهمیت و ارتباطی نداشته باشد. این همچنین به این معنا می­باشد که شرکت­های چند ملیتی در چین، باید به خوبی اطمینان حاصل نمایند که مشوق­های عمومی اعلام شده برای شراکت استراتژیک، منعکس کننده چشم انداز دولت چین است؛ که این مورد در قضیه­ی "برنامه­‌های شتاب­دهنده فضای مجازی انبوه" شرکت اینتل کاملا مشهود است، که توسط مدیر بخش جهانی این شرکت، برایان کرزانیچ (Brian Krzanich) در شنژن (Shenzhen) چین اعلام گردید. تمرکز بر حوزه­هایی چون اینترنت اشیا و رباتیک، با اولویت­های ملی کشور چین، سازگاری بسیار زیادی دارد.در نقطه مقابل این موضوع، هند تا حد زیادی از محرک­های فرایندی پایین به بالا (به این معنی که در زمینه­های خاص، ابتدا فعالیت­های کارافرینانه صورت می­گیرد و پس از رسیدن به یک مرحله از رشد و توسعه، مورد حمایت مقامات دولتی قرار می­گیرد) استفاده می­کند، در مورد همان شرکت اینتل می­توان به مورد توسعه "آزمایشگاههای فضاساز هند" اشاره کرد که در نتیجه­ی تلاشهای کارافرینانه­ی رهبر یکی از بخش­های شرکت به وجود آمد و البته، پس از توسعه مورد حمایت دولتی نیز قرار گرفت.
از سیاست­های دولت محلی، به عنوان اهرمی برای رونق کسب و کار خود استفاده کنید. در چین، سنجش­های سیاست گذاری در سطوح ملی آغاز می­شود و در سطوح محلی مانند سطح استان، سطح شهر، سطح ناحیه و الی آخر، جریان می­یابد تا از این طریق بتوانند موانع ناکارامدی و مختل کننده­ی نوآوری و کارافرینی را به حداقل ممکن برسانند، که از این طریق حمایت خود را از نوآوری و کارافرینی، به صورت رسمی به اطلاع عموم شرکت­ها و فعالان برسانند. برای شرکت­های چند ملیتی، این می­تواند به منزله فرصتی باشد تا بتوانند به عنوان شریک استراتژیک واسطه­های اکوسیستم، وارد این چرخه گردند و کارایی تلاشهای خود در یافتن شرکای استراتژیک، به بالاترین حد ممکن برسانند.
در مجموع، در حالی که هر بازاری در کشورهای نوظهور نیازمند یک استراتژی مشخص و متمایز است، به دلیل نقش پر رنگ و فعال دولت در تاثیرگذاری بر حمایت­ کنندگان کلی از اکوسیستم نوآوری و کارافرینی، مشارکت کنندگان در اکوسیستم، و واسطه گران اکو سیستم، در مورد کشور چین، این تمایز استراتژی به نظر می­رسد در مقایسه با بازار نوظهوری مانند هند، بسیار بیشتر خواهد بود. کارایی شرکت­های چند ملیتی غربی در بهره ­برداری از فرصتهای بی سابقه در بازارهای نوظهوری مانند چین و هند، تا حدودی به این موضوع بر می­گردد که چگونه این شرکت­ها می­توانند برای هر بازار نوظهور، استراتژی خاص و متمایزی برای خود ترسیم کنند.

 

برگرفته از سایت:  مجله کسب و کار دانشگاه هاروارد HBR.ORG