بازخورد در فضای سالم، باعث روابط بهتر همکاران می شود.
 
چکیده: برای داشتن سازمانی رشدیافته، لازم است بازخوردهایی گرفته شود و در فضایی سالم، صادقانه و شفاف انتقال پیدا کند. با ما همراه باشید تا با فضای مورد نیاز برای بازخوردگیری آشنا شوید.
 
تعداد کلمات 1155 / تخمین زمان مطالعه 6 دقیقه

ایجاد فضای سالم برای بازخورد

بازخورد در فضایی سالم

احتمال اینکه بازخورد پذیرفته شود و به تغییرات مثبت بی انجامد، وقتی بیشتر است که دریافت کننده اعتقاد داشته باشد فردا بازخورد دهنده قابل اتکا بوده و نیات خوبی برای این کار دارد. به عنوان رهبر، ایجاد یک جو کلی مشوق بازخورد مؤثرترین روشی است که به تمامی افراد فعال در محیط کارتان (از جمله خود شما) کمک می کند این نوع اعتماد را به دست آورید.
 

ارائه ی بازخورد را یکی از اولویت های خود کنید

 ارائه ی بازخورد را (چه مثبت و چه اصلاحی به صورت فرایندی مداوم در آورید، و نه یک نظر یا تصحیح گاه به گاه و دلخواه. اطمینان حاصل کنید همه ی افراد پیرامون شما می دانند که ارائه و دریافت بازخورد هدفی مداوم با قصد بهبود کل سازمان است. به مدیرانی که بر آنها نظارت دارید اطلاع دهید اگر بازخورد را تنها یکی از ملزومات زمان بررسی های عملکرد تلقی کنند، یکی از انتظارات اساسی شما را برآورده نکرده اند. یک فرمول مفید در این زمینه ای است: «هر روز افرادی که با آنها کار می کنید و آنهایی که برای شما کار می کنند باید بدانند چه می کنند.»
برای آنکه به دیگران نشان دهید بازخورد بخش مهمی از فرهنگ سازمان یا گروه شما است، باید الگویی برای آنها باشید و به صورت مکرر و آشکارا به آنها بازخورد دهید. این کار را نه تنها در جلسات بازخورد فردی، بلکه در اقدامات روزمره تان نیز انجام دهید. برای دریافت بازخورد از همکاران تان، از جمله زیردستان مستقیم تان، به اندازهی مطرح کردن مشاهدات تان از کار آنها، پذیرا باشید. منتظر نمانید بازخوردی ارائه شود، به خصوص اگر نقش رهبری را بر عهده دارید.
 

بازخورد مثبت را در حضور جمع بیان کنید

تأیید عملکرد مثبت افراد به صورت مکرر و در جمع، روشی مناسب برای ایجاد فرهنگ بازخورد مکرر است. و این کار را تنها خودتان انجام ندهید : به صراحت بگویید از همه ی اعضای گروه تان انتظار دارید مانند شما عمل کنند.
پذیرش بازخورد مثبت و تشویق کار خوب باعث رشد فردی شده و به دیگران نشان می دهد بازخورد نباید ایجاد اضطراب کند.
با تشویق کار خوب، زیردستان مستقیم و همکاران شما به پیام تان اعتماد می کنند و در زمانی که بازخورد اصلاحی لازم باشد در مقابل آن پذیرا تر خواهند بود.

وقتی به عنوان بخشی از ایجاد فرهنگ بازخورد، قصد ارائهی بازخورد مثبت را دارید، رهنمودهای زیر را دنبال کنید:
1. از کارهای کوچک شروع کنید. تصور نکنید تنها پیروزی های بزرگ ارزش صحبت کردن دارند. وقتی شاهد هرگونه رفتاری هستید که شایسته ی تشویق است، آن را بیان کرده و قدردانی خود را ابراز کنید. به زیردستان مستقیم و همکارانتان به صراحت بگویید این مساله حتی وقتی کارهای کوچکی به خوبی انجام می شوند حائز اهمیت است.

2. تلاش افراد را بستایید و نه توانمندی ها را. به عنوان مثال تحقیق کارول دووک' روانشناس دانشگاه استنفورد را در نظر بگیرید: کار او نشان می دهد ستایش تلاش های مداوم، حتی وقتی تلاشی ناموفق باشد، باعث ایجاد انعطاف پذیری و اراده می شود، اما ستایش استعداد و توانمندی باعث خطر گریزی و حساسیت بالا به ناکامی ها می شود. بنابراین، جو کاری که در آن به تلاش بها داده شود می تواند توانمندی را افزایش دهد.

3. قدری بازخورد مثبت ارائه دهید؛ و همین جا صبر کنید. اینکه از بازخورد مثبت تنها برای آماده سازی زمینه پیش از بیان انتقادتان استفاده کنید، ارزش تمجیدی را که بیان کرده اید کاهش می دهد و آن را مبهم می کند. گاهی اوقات، صرف تقویت کار خوب کافی است. لحنی انتخاب کنید که دیگران را ترغیب کند ارائه ی بازخورد مثبت را به عنوان یک هدف انجام دهند.

به همه اختیاردهی کنید

 همه ی افراد (و نه فقط رهبران و مدیران باید بخشی از فرهنگ بازخورد شما باشند. در اینجا توضیح می دهیم چگونه اطمینان حاصل کنید که تمامی افراد لحاظ می شوند:
1. چالش ها را به صورت گروهی هدف قرار دهید. تعهد متقابلی در میان افراد و گروه ها برای کار بر روی حیله هایی که نیازمند بهبود هستند ایجاد کنید. به افراد بیاموزید از اشاره به اینکه ضعف گروه در کدام قسمت است ترسی نداشته باشند (آنها را تنبیه یا مجازات نکنید، و با دیدگاه شان را نادیده نگیرید) و آنها را ترغیب کنید در رفع مشکلات به یکدیگر کمک کنند. بازخورد باید بر مبنای یافتن راه حل هایی به صورت جمعی باشد، و نه متمرکز شدن بر آنچه که دچار مشکل است.

2. انتظارات مشخصی تعیین کنید. تمامی انتظارات کاری (یعنی اهداف گروهی و فردی و نیز وظایف همیشگی) را به صورت مشخص و واضح تعیین کنید. بازخورد باید بر اساس این موارد باشد تا مبتنی بر سلیقه ی شخصی به نظر نرسد.

3. افراد را به پرسیدن ترغیب کنید. به صراحت بیان کنید اگر انتظارات شغلی که از کارمندان می رود یا بازخوردی که دریافت کرده اند واضح نیست، هرگز نباید از درخواست توضیح واهمه داشته باشند.

4. فضایی ایجاد کنید که نه گفتن ساده باشد. یکی از خطراتی که در فرهنگ بازخورد وجود دارد این است که افراد حس کنند وقتی از آنها پرسیده شود می تونم دربارهی به مساله ای بهت بازخورد بدم؟ » ملزم هستند که بگویند «حتمأ» تعیین زمان مناسب برای بازخوردتان، بخش مهمی از فرایند بازخورد است. حق به تعویق انداختن این گونه گفت و گوها در زمانی که افراد آمادگی لازم را ندارند، به آنها اطمینان خاطر میدهد وقتی چنین گفت وگویی رخ دهد، تمامی شرکت کنندگان به میل خود در گفت و گو حاضر شده اند.

هر چه بیشتر جو کلی برای بازخورد سودمند ایجاد کنید، این فرایند برای همه عادی تر خواهد شد. البته نه به این معنا که زمانی به جایی می رسید دیگر نیازی به تفکر دربارهی آن وجود نداشته باشد: فرهنگی که در آن به بازخورد بها داده شود، ماهیت هشیارانه ای دارد. اما این هشیاری، هشیاری دقیق یک ناظر علاقه مند و پیشرفت مدار است و نه مبصری وسواسی که منتظر است به اشتباهات حمله کند. انجام نظارت فعال و پرورش دهنده (و اینکه به دیگران نشان دهید انتظار دارید آنها نیز همین کار را انجام دهند) بازخورد را به هنری تبدیل می کند که همه ی افرادی که با آنها کار می کنید قدردان آن خواهند بود.
تسلط بر هنر بازخورد اثربخش نیازمند زمان و توجه دقیق بوده و مانند هر مهارت دیگری نهادینه کردن آن برای برخی افراد ساده تر از دیگران است. اما چه در این حیطه تازه کار و چه ماهر باشید، تاکتیک های دقیقی که در کل این کتاب توصیف شده اند به عنوان نقاط تماس قابل اتکایی عمل می کنند که همچنان که سبک خود را بهبود می بخشید و در این فرایند راحت تر عمل می کنید، می توانید بارها و بارها به آن مراجعه کنید.
 
منبع: کتاب «مدیر 20 دقیقه ای هاروارد (بازخورد اثربخش)»
ترجمه: نرگس شفیعی

بیشتر بخوانید :
نظارت بر کار افراد در سازمان (بخش اول)
نظارت بر کار افراد در سازمان (بخش دوم)
مرور فرآیند انجام شدن کارها در سازمان
ارتباط با مدیر سازمان
تقویت رابطه با مدیر