برای اداره ی روان هر سازمان، نیاز است که اصول اصلی مدیریتی در آنها بخوبی پیاده سازی شوند، این ملزومات که وظایف مدیریتی هستند عبارتند از: برنامه ریزی، سازماندهی، نظارت و کنترل که باید دقیقأ درک شوند. در این مقاله سعی شده است به اختصار به توصیفی از آنها بپردازیم.
هر سازمانی اعم از کوچک یا بزرگ، جدید یا قدیمی به روش ها و رویه های کاری برای اجرای اثربخش امور خود نیاز دارد. برای چنین منظوری سازمان باید اصول مدیریتی را در سازمان بخوبی پیاده سازی و توسعه بخشد و از این طریق زمینه را برای تحقق اهداف سازمانی در آینده محیا سازد.
وظایف اصلی مدیریت توسط هنری فایول به 4 اصل مدیریتی معروف شد. وی نظریه پردازی فرانسوی بود که نظریات و تئوری-های مدیریتی بسیاری در شاخه های مختلف مدیریت از او بجا مانده و مورد استفاده قرار می گیرد. در اصل، او پنج وظیفه مدیریتی را تحت عناوین؛ برنامه ریزی، سازماندهی، فرماندهی، هماهنگی و کنترل مطرح نمود، متون جدید مدیریتی این پنج اصل را به چهار اصل تقلیل داده اند، آنها عبارتند از برنامه ریزی، سازماندهی، هدایت و کنترل. چهار اصل مدیرتی به اصولی که سازمان را به سوی تشکیل یک سازمان منسجم رهنمون می سازد معنی می شود. می توانید آنها را در اینجا در غالب نمودار ملاحظه نمایید. نکته جالب درباره این وظایف آن است که هیچ قانون سفت و سختی در نحوه ی اجرای این وظایف وجود مدارد، از آنجا که مدیریت یک سیستم تصمیم گیری در زمان مناسب است، هر یک از این وظایف می توانند در ارتباط و هماهنگ با دیگر وظایف انجام گردند در حالی که این ها وظایفی مستقل از هم هستند.

برنامه ریزی

برنامه ریزی در واقع ستون، پایه و اساس مدیریت است. تمام حوزه های دیگر مدیریتی بر پایه ی آن ساخته شده است. برنامه ریزی نیازمند استفده از سیاست های لازم برای ارزیابی جایگاه فعلی شرکت و جایگاهی که قرار است در سال های آینده بدان برسد می باشد. در ادامه مجموعه ای از وظایف و عملکردها برای تحقق اهداف سازمانی و رسیدن به جایگاه مورد نظر تهیه و تدوین می گردند.
برنامه ریزی نوعی عملیات بی پایان است، در مواقع بحرانی شاید لازم باشد استراتژی های ناگهانی را پیاده سازی کرد، از طرفی همواره عوامل بیرونی ای وجود دارند که به شکل مثبت و منفی بر سازمان اثر می گذارند، بر طبق این شرایط و وضعیت سازمان باید عملکرد خود را برای تحقق اهداف تنظیم نماید. این مجموعه عملیات برنامه ریزی استراتژیک نام دارد.
در برنامه ریزی استراتژیک، مدیریت عوامل موثر درونی و بیرونی را شناسایی می کند، اهداف و مقاصد سازمانی تعیین می شوند. یکی از کارآمدترین ابزار برنامه ریزی استراتژیک تجزیه تحلیل SWOT نام دارد. تکنیکی برای کمک به سازمان در تعیین نقاط قوط و ضعف خود، مشخص کردن فرصت ها و اجتناب از تهدیدات داخلی و خارجی، خانه های ماتریس SWOT را می توان بر اساس آنچه در مورد سازمان نشان می دهد تقسیم کرد:
• محیط داخلی- مخفف عوامل درون سازمانی موثر بر عملکرد شرکت،که می توانند ماهیتأ مثبت یا منفی باشند.
• محیط خارجی- دنیای خارج از شرکت است، عواملی خارج ار کنترل شرکت که می توانند تأثیراتی مثبت یا منفی بر عملکرد سازمان داشته باشند.
• نقاط قوت- همه ی آن چیزهایی است که سازمان بخوبی از آنها برخوردار است مثل خط تولید منحصر به فرد، خلاقیت و نوآوری، فروش بالا و غیره.
• نقاط ضعف- شامل بخش هایی در سازمان است که نیاز به بهبود و توسعه دارد مثل نرخ بالای ضایعات تولید.
• تهدایدات- شامل تمامی عوامل خارجی هستند که بر عملکرد سازمان اثر می گذارند مثل قوانین و مقررات دولتی، ورود رقبای جدید و یا حتی بلایا و حوادث طبیعی.
سازمان می تواند موقیعت خودش را بر اساس تهدیدات و فرصت های خارجی و نقاط قوت و ضعف داخلی تجزیه تحلیل نموده و جایگاه خود را در ماتریس SWOT مشخص سازد. سپس فرآیند برنامه ریزی با ترکیب نتایج و راه حل های ارائه شده در جهت تغییر استراتژی ها به کمک سازمان می آید.

برنامه ریزی چگونه اتفاق می افتد؟

اگر چه در تئوری، برنامه ریزی ممکن است مانند یک فعالیت استاتیک باشد که به شیوه ای خاص و تنها یکبار انجام می شود، اما در واقع یک فعالیت پویاست که می تواند به چندین فعالیت تقسیم شود تا فهم آن ساده تر گردد. این فرآیند در جریان رشد و تعالی سازمانی، پیشرفت می کند و در نهایت مانند تمامی فعالیت های مدیریتی شکل گردشی دارد، بطوریکه بدون بازنگری و گرفتن بازخورد به هیچ عنوان نمی تواند اثربخش باشد.

تعیین اهداف عینی

قبل از برنامه ریزی باید دید سازمان می خواهد به کجا برسد؟ یک شاخص عینی، به عنوان مقصد مطلوب حاصل از برنامه ریزی، باید از اول مشخص شده باشد.
• این هدف باید قبل از هر چیز دقیق باشد- تنها گفتن اینکه ما می خواهیم چقدر فروش داشته باشیم یا چه میزان سود در پایان سال کسب کنیم، زمانی که راه های دستیابی به این میزان فروش تعیین نشده است، کاملأ بی معنی است.
• اهداف باید واقعی باشند- داشتن شوق و ذوق برای یک بخش اقتصادی خاص یا اجرای موفقیت آمیز یک عملیات در ماه های اولیه شروع به کار ممکن است مدیران را به سمت و سوی تعیین اهدافی غیرقابل وصول و غیر واقعی سوق دهد.
• اهداف چگونه می توانند واقعی باشند؟ بهترین حالت، وضع اهداف در قالب اعداد و ارقام، با یک زبان صریح و روشن و یک چارچوب مرجع است که برای تمامی کارکنان قابل فهم باشد. برای مثل تعیین هدف تولید 20000 واحد تولیدی در پایان روز 30 مارچ، با کاهش 3% هزینه های تولید، تولید X نوع محصول در قالب 3 نام تجاری در تاریخ مشخص، قابل دستیابی تر است نسبت به اینکه صرفأ بگوییم ما به دنبال افزایش فروش محصولات با کاهش هزینه ها و فروش محصولات جدید هستیم.
• اما همه ی اهداف را نمی توان در قالب اعداد و ارقام به شکل کمی درآورد؛ برخی اهداف صرفأ ذهنی و قابل توصیف هستند، یکی از اینها تاثیر انگیزش کارکنان بر افزایش اثربخشی آنهاست.

توسعه برنامه ریزی مبتنی بر فرضیات

فرضیه همان چیزیست که هنوز اتفاق نیوفتاده است، در برنامه ریزی، این فرضیات هستند که ماهیت تحلیلی پیش بینی های صورت گرفته از آینده را شکل می دهند. باید دقت شود که داده های پیش بینی باید کمی باشند و نه یک نمایش کیفی یا توصیفی. در مورد مسائل بیرون از سازمان معمولا رقبا و وضعیت اقتصاد جامعه در نظر گرفته می شود.

شناخت محدودیت ها

سازمان تشکیل شده از مجموعه افراد مختلفی که در رده های مختلف سازمان در جهت دستیابی به اهداف کلی سازمان با هم همکاری می کنند. لذا بدلیل مخالفت هایی که ممکن است میان این افراد و واحدهای مختلف منابع انسانی، واحدهای عملیاتی و مالی، پیش آید، اداره آرام و بی دغدغه یک سازمان امریست محال، یک برنامه ریزی صحیح تمامی این محدودیت ها را باید در خود بگنجاند تا در مواقع لزوم بتواند بخوبی با آنها برخورد کند.

دوره ی برنامه

یک چارچوب زمانی برای تحقق اهداف در امر برنامه ریزی امریست لازم، دوره ی برنامه تشکیل شده از تعداد روزها یا ماه هایی( بسته به نوع برنامه و طرح) که با در نظر گرفتن تمامی اهداف، فرضیات و محدودیت ها، محاسبه گردیده است. این دوره ی زمانی مانند یک نقشه راه عمل می کند. نکته مهم در تعیین دوره ی برنامه این است که پیش بینی این دوره نباید خیلی بلندپروازانه و خوش بینانه، تحت تاثیر شور و اشتیاق باشد.
فرمول سازی استراتژی ها و سیاست های کاری
مهم ترین بخش برنامه ریزی، تعیین سیاست ها و استراتژی هایی است که بتواند سازمان را به اهداف خود برساند. مدیریت ارشد سازمان با مشورت و همفکری زیردستان خود این استراتژی ها را تعیین می کنند. سیاست ها می توانند در انواع و اقسام مختلف باشند، مثل هنجارهای جدید بازرسی در امور مالی یا استخدامی، استراتژی ها در حوزه های کاری مختلف، روی نتایج کوتاه مدت و بلند مدت متمرکز هستند. استراتژی ها و برنامه های جایگزین نیز باید به عنوان پشتیبان فرموله شوند، در مورد تغییراتی که در طول دوره طرح ممکن است رخ دهند.

برنامه ریزی عملیاتی

برنامه های پشتیبان برای سیاست ها و استراتژی های وسیع تر از سوی مدیران ارشد الزامی هستند. این سیاست ها عمدتأ ماهیتی کوتاه مدت دارند و در واحدهای کاری اجرا می شوند. این سیاست ها اغلب برای افزایش اثربخشی در عملیات کاری پیاده سازی می شوند.

بررسی و ارزیابی برنامه

از آنجا که برنامه های مختلفی به طور همزمان در حال انجام هستند لازم است که هر از چندگاهی برای اطمینان از صحت اجرای آنها ارزیابی ها و بررسی هایی انجام گردد. ممکن است یک برنامه روی کاغذ جذاب و کاربردی به نظر آید ولی در عمل به کار نیاید. با بررسی برنامه ها و تعیین کاستی ها تغییرات لازم در دوره های بعدی تدوین و اجرا خواهد شد.

سازماندهی

وظیفه ی دوم مدیریت آماده شدن و سازماندهی فعالیت ها است. مدیریت باید منابع را قبل از هر اقدام سازماندهی نماید. به هنگام تعیین سطوح و واحدهای سازمانی مدیریت باید نیازهای واحدهای مختلف را شناسایی کند و از هماهنگی کارکنان با اهداف مورد نظر اطمینان یافته و بهترین راه برای انجام وظایف را پیدا کنند تا از هرگونه اتلاف زمان و هزینه جلوگیری به عمل آورند.
در زیر مراحل سازماندهی را به اختصار شرح می دهیم:

تعریف شغل و عملکردهای کاری

مشخصات شغل باید با توجه به نیازهای واحدهای مختلف در سازمان تعریف شوند. واحد مالی به صندوقدار نیاز دارد در حالی که واحد مونتاژ به سرپرستان و کارگران نیازمند است، قبل از آن باید فعالیت ها و وظایف کاری هریک از افراد تعیین شده باشد.

سازماندهی فعالیت ها

قدم بعدی سازماندهی این مشاغل گوناگون در قالب واحدهای کاری قابل کنترل است، یک مثال خوب برای این امر، دسته-بندی کارگران تحت سرپرستی افراد مشخص است، یا قرار دادن یک تیم مهندس نرم افزار تحت رهبری یک فرد مشخص.

تفویض اختیار

قدم بعدی تعیین میزان و دامنه قدرت تخصیص داده شده به هر مدیر در واحدهای سازمانی مختلف است، این امر لازمه تخصیص درست وظایف و مسئولیت ها و اثربخشی سیستم گزارش دهی میان کارکنان خواهد بود.

ایجاد تعادل میان اختیارات و مسئولیت ها

تنها دسته بندی و تفویض اختیارات کافی نیست، مدیریت باید مطمئن شود واحدهای کاری مختلف با یکدیگر به طور هماهنگ کار می کنند و از دامنه اختیارات و وظایف خود آگاه هستند.

رهبری

رهبری سومین وظیفه ی مدیریتی است، در قالب رهبری، مدیر می تواند افراد را کنترل و سرپرستی کند و هر کجا که نیاز دارند به آنها کمک و یاری برساند تا بتوانند در جهت صحیح و در راستای تحقق اهداف فردی و سازمانی کار کنند. می توان کارکنان را از طریق انگیزش، ارتباطات، پویایی واحدها و رهبری واحدها قدرتمند کرد. چند مشخصه ی وظیفه ی رهبری در زیر آمده است:
• رهبری به دنبال انگیزش و هدایت کارکنان در جهت اهداف تعیین شده است، لذا ماهیتی الهام بخش دارد.
• هدایت مسیر محول کردن وظایف به زیردستان، انجام این کار را به شکل درست، می تواند در افزایش بهره وری کل سازمان مفید باشد.
• رهبری در کلیه سطوح کاری وجود دارد. هر فرد رهبر زیر دستان خود و از طرفی تحت سرپرستی و رهبری واحد مافوق خود است.
• رهبری در واقع یک وظیفه ی انسانی است، به نحوی که رهبر با افراد به شکل شخصی برخورد می کند، مدیر باید نسبت به الگوهای رفتاری آگاه و حساس باشد و با زبان بدن آشنا باشد تا بتواند تصمیمات صحیحی در مورد کارکنان خود بگیرد.

کنترل

کنترل، آخرین وظیفه ی مدیریتی، شامل تعیین استاندادهای کاری که با اهداف سازمانی مرتبت است. همچنین با ارزیابی و گزارش دهی عملیات کاری مرتبط است. وظیفه کنترل به این مسئله رسیدگی می کند که آیا اهداف تعیین شده در بازه ی زمانی مورد نظر و تحت استانداردهای کیفی مورد نظر واحد کنترل کیفی تحقق یافته اند یا خیر.
• کنترل زمانی که برنامه ها اجرا شدند و وظایف تخصیص یافتند شروع می شود، کنترل یعنی بررسی میزان تحقق اهداف طبق برنامه اولیه.
• استانداردها باید با توجه به منابع موجود و محدودیت های خارجی موثر در عملکرد کاری تعیین شوند.
• وظیفه ی کنترل در مقایسه با سه وظیفه ی دیگر، امریست مداوم، که همه ی سطوح سازمانی را در خود درگیر می کند.
• کنترل ماهیتأ پویاست، به نحوی که مدیریت می تواند مشکلات احتمالی را پیش بینی کرده، اقدامات پیش گیرانه لازم را تعبیه کند و در زمان لازم تغییراتی در سیاست ها اعمال نماید.
مدیریت اثربخش و کارآمد منجر به موفقیت می گردد که همانا تحقق اهداف اولیه ایست که سازمان برای خود ترسیم نموده است. البته برای تحقق چنین امری، بهره مندی از تکنیک های حل مسائل و پیاده سازی وظایف مدیریتی به درستی از ملزومات اصلی می باشد.

کارمندیابی- وظیفه پنجم

برخی متخصصین مدیریتی در عصر جدید از کارمندیابی به عنوان یک وظیفه خطیر مدیریتی نام می برند. بدون منابع انسانی هیچ سازمانی نمی تواند به فعالیت خود ادامه دهد. در مدل های کسب و کار جدیدی مثل بازاریابی نیز نیازمند به افرادی آگاه بوده که شغل آنها شناسایی روندها، انجام تحقیقات و ارائه طرح کسب و کار و یا راه حل مشکلات می باشد. در صنایع تولیدی و کارخانه جات به نیروی انسانی نیاز است تا چرخ تولید را بگردانند، در همه ی مشاغل نیروی انسانی حرف اول را میزند. پاره ای از مشخصات وظیفه کارمندیابی در زیر آمده است:
• کارمندیابی وظیفه ی مهمی است چرا که به قرار گرفتن فرد درست در شغل درست مربوط است.
• یک فرآیند مداوم است چرا که کارکنان پیوسته در حال ورود و خروج از سازمان هستند. بازنشستگی نیز منجر به خالی شدن پست های سازمانی برای افراد جدید می گردد.
• اثربخشی مهم ترین هدف مدیریت است که با این وظیفه به دنبال تحقق آن است، لذا همه چیز باید محاسبه شود، ترک شغل ، حقوق و مزایا، خدمات درمانی، امنیت اجتماعی و غیره.
خلق یک محیط کاری کارآمد از اهمیت بسزایی برخوردار است، برقراری روابط نزدیک با افراد و حل مشکلات انها در این زمینه بسیار کمک کننده است. آشنایی با فرآیندهای برقراری ارتباطات و چگونگی بهبود آنها به مدیران کمک می کند تا بتوانند برنامه ریزی های قوی تری در آینده داشته باشند.