تصاویر مدیران موفق شرکتهای معتبر جهان را بر روی جلد مجلههای معروفی همچـون فـوربز، فورچـون و بیــزینسویک میبینید. در مـورد توان رهبری خــارق العاده و الهام بخش آنان مطالب زیـادی می خوانید. سخنان پیشوایان کسب و کار و صاحب نظران صنعتی را در تحسین شرکتهای آنان، به عنوان الگوهایی برای نسخه برداری، می شنوید. ممکن است در سهام شرکتهای آنان سرمایهگذاری کنید و یا به دنبال فرصتی برای همکاری یا مشارکت با آنان باشید. این مدیران در تـارک قهرمانـان، نخبگان و بزرگان کسـب و کار همچـون ستاره ای مـیدرخشنـد. هنوز چندصباحی از این جشن شادمانی نمی گذرد که شرکتهایشان از هم فرو می پاشد. فعالیتها به بن بست می رسد. کارگران از کار بیکار می شوند. سهام سقوط میکند. پرده ها کنار میرود و عبث بودن بسیاری از کسب و کارهایی که شرکتهایشان به آن مشغول و متعهد بودند، مشخص می گردد. با فرونشستن غبارها، میتوان چهره واقعی آنان را در حالی که میلیونها و میلیاردها دلار سرمایه ارزشمند را برباد داده اند، مشاهده کرد. این چگونه ممکن است؟ چگونه این رهبران با این شتاب فرو می افتند و سقوط میکنند؟ چگونه است که تعداد بی شماری از مردم بدین سان اشتباه می کنند؟
چگونـه میتوان شمار این خطاها را که هرساله شاهد آن میباشیم، به حساب آورد؟ و چگونه می توانیم سایه شوم تکرار چنین حوادثی را از سرمان دور کنیم؟ برخی از پاسخها همچون تجربه سقوط ناگهانی بسیاری از رهبران، شگفت آورند. بسیاری از ویژگیهای کیفی که به عنوان مشخصههای یک واحد تجاری ایده آل به حساب می آیند، در واقع جز بستر کابوسی هولناک برای کسب و کار نیستند. چه بسیارند ویژگیهایی که آرزوی بهرهمندیشان را داریم، یا از بی بهره بودنشان شرمساریم، در حالی که زمانی درمییابیم بدون آنها آسوده تریم.
به ناگاه در می یابیم بسیاری از علائم پیروزی که برای به رسمیت شناختن شان در تلاش و کوششیم، از منظر سرمایهگذاران جز نشانههایی از درماندگی و ورشکستگی، چیز دیگری نیستند. مدیرانی که سکان هدایت مؤسسات و سازمانها را در دست دارند به نظر می رسد تـافته جدا بافتهای از سایرین باشند، اما آنان نیز دارای نقاط ضعف و دچار مشکلات شخصیتی هستند و در پاره ای از مواقع، حتی در مقیاسی وسیع تر از ما، دچار همان اشتباهات و خطاها می شوند.
یکی از عواملی که ممکن است موجب شکست شرکتها و مؤسسات شود فقدان خلاقیت و تحول است: شرکتهایی که در گذشته موفق بوده اند، غالباً در چارچوب تاریخ و فرهنگ خویش گرفتارند، ترکیبـی که راه را بر ایده های جدید میبندد. برای مثال، زمانی که در اواسط دهه نود میلادی صنعت مخابرات از آنالوگ پا به عرصه دیجیتال نهاد، واکنش شرکت موتورولا بسیار محافظهکارانه بود. در حالی که اکثر مشتریان به دنبال فناوری دیجیتال بودند، از درون شرکت در مورد ذهنیت دژگونه موتورولا و مهنـدسینی که خود را عالم تر از مشتریان میدانستنـد، اخبار گوناگونی به گوش می رسید. شگفت آنکه در آن مقطع موتورولا چندین حق اختراع کلیدی فناوری دیجیتال را در اختیار داشت که امتیاز آن را به رقبا واگذار کرده بود؛ باوجود این، مصرانه بر عدم آمادگی بازار برای انتقال به بازار دیجیتال پا می فشردند. بدین گونه، نوکیا سکان رهبری بازار را در دست گرفت. موقعیتی که همچنان آن را حفظ کرده است. شرکتها معمولاً از چگونگی تغییر بازار آگــاهی کامل دارند، اما در کمال تعجب دراینباره دست به هیچ اقدامی نمی زنند. این یافته لزوم توجه بیشتر به نهضت نوآوری و روشنفکری در شرکتها را گوشزد میکند، روشنفکری از آن جهت که در فضایی آزاد بتوان پیرامون خطاها و اشتباهات و درصورت لزوم بازخوردهای منفی به بحث و گفت گو نشست و سازمان را برخوردار از فرهنگی ساخت که مشتاق یادگیری است.
به این علائم هشـداردهنده باید همواره توجه شود: چنانچه رقبای شما در مسیر موفقیت گـام بر میدارند، اما شما نمیتوانید علت آن را دریابید، توجه و تمرکز شما معطوف به یک عامل از کسب و کار است (محصولات جدید، گشایش فروشگاه جدید، فروش) اما به سایر اجزای کسب و کار مانند کاربرد سیستم های جدید، ضرورت کسب اطلاعات جامع و روزآمد، بهینهسازی سیستم بازاریابی به شیوه مدرن، توجه نمیشود زمانی که مشتریانتان از شما درخواستی دارند، به دنبال آن هستید که چگونه عدم توجه خود به خواسته آنان را، توجیه کنید. عامل بعدی تهدیدکننده شرکتها تعیین اهداف درازمدت بدون توجه به واقعیت است. ضرورت تعیین استراتژی برای شرکتها و سازمانها نیاز به توضیح ندارد، اما این اهداف باید بر مبنای واقعیت تدوین شده باشد در غیر این صورت اصرار به ادامه کار برای رسیدن به این اهداف ممکن است موجب فروپاشی سازمانها شود و این فروپاشی غالباً هنگامی است که مدیران بدون توجه به محدودیتهای اساسی و عملی این منطق، در دام سفسطه یک فکر بزرگ گرفتار میآیند. در این باره باید به این علائم هشداردهنده توجه شود: رویکرد ما همیشه اینگونه بوده است! و قبلاً جواب داده است! پس از این هم جواب خواهد داد!؟ ما کاملاً مشتریـان خود را می شناسیـم.
مـیدانیم که چه میخواهند و بهچهنیازدارند. کسبوکارخارجی خودرا مشابه کسب و کار داخلی خودبه پیش میبریم. تا وقتی که مشکلی پیش نیامده کاری به کارش نداریم. عامل مخرب دیگرخود محوری مدیران است:بسیاری ازمدیران خودمحورند و به آن افتخار میکنند. افرادی که در دوران پرشکوه آی بی ام و جنرال موتورز با این شرکتها سروکار داشتند به وضوح نخوت و خودبزرگ بینی آنها را در برخورد با شرکتهائی که در حد و اندازه آنها نبودند، به خاطر می آورند. دایملر - بنز نیز تا همین اواخر به این ویژگی شهرت داشت. ساچی اندساچی یکی از موسسات تبلیغاتی است که دچار خودبزرگبینی بــود. وب وان، ئی تویز، و بسیاری دیگر از موسسات اینترنتی کسب و کار سنتی را حقیر می شمردند. کابلرتون، موتورولا، و وانگ براین باور بودند که در صنایع خود از بهترین فناوری برخوردارند.
در زمینه این گونه اشتباهات برخی از علائم هشداردهنده از این قرار است: مدیریت ممکن است براین باور باشد که شرکتش هر آنچه بخواهد، میتواند انجام دهد و در این مـورد به جایگاه شرکت در بازار استنـاد مـیکند، مدیریت عادت دارد پی درپی تصمیمات مشابه و یکسانی را اتخاذ کند، حتی زمانی که به نظر می رسد این تصمیمات دیگر مناسب نیستند،مدیریت روابط عمومی را فراتر از ملاحظات استراتژیک قرار میدهد. برای اجتناب از اشتباهات و در نتیجه شکست و تلاش سازمان همه کارکنان چارهای جز درس گرفتن از اشتباهات ندارند، اما برای این کار چقدر تلاش و وقت صرف می کنیم؟ اگر نیاموزیم و درس نگیریم، محکوم به تکرار همان اشتباه خواهیم بود
منبع:مرکزاطلاعات فنی ایران
ارسال توسط كاربر محترم : mohammad_43