استراتژی هایی برای افزایش احتمال بقای کسب و کارهای نوپا در دنیای رقابتی
چکیده
این مقاله چارچوبی برای کارافرینان فراهم میآورد تا بتوانند مسائل اساسی کسب و کار خود را در یک قاب جمع کنند و با مدل سازی شرایط، فرایند اتخاذ تصمیمات کارافرینان را تسهیل نماید. این چارچوب، قطب نمای کارافرینی نام دارد. در قلب چارچوب رویکردی ما، شناسایی استراتژی ورود به بازار برای هر نوآوری قرار دارد که نیازمند بررسی این است که چه مشتریانی باید مورد هدف قرار گیرند، چه تکنولوژی‌هایی باید مورد استفاده قرار گیرد، چه هویت سازمانی باید مفروض گردد، و موضع گیری شرکت در برابر رقبایش چگونه است. برای اینکه پیچیدگی این مسائل را بتوانید به خوبی در ذهن بیاورید، باید بدانید که تمامی این تصمیمات، به هم مرتبط هستند؛ یعنی به عنوان مثال، انتخاب مشتریان هدف، بر هویت سازمانی شرکت و گزینه‌های تکنولوژیک آن تاثیر می‌گذارد. به علت طولانی بودن مقاله، در سه بخش جداگانه تقدیم نگاه شما میگردد.
تعداد کلمات : 1804 تخمین زمان مطالعه : 9 دقیقه
این مقاله چارچوبی برای کارافرینان فراهم میآورد تا بتوانند مسائل اساسی کسب و کار خود را در یک قاب جمع کنند و با مدل سازی شرایط، فرایند اتخاذ تصمیمات کارافرینان را تسهیل نماید. این چارچوب، قطب نمای کارافرینی نام دارد. در قلب چارچوب رویکردی ما، شناسایی استراتژی ورود به بازار برای هر نوآوری قرار دارد که نیازمند بررسی این است که چه مشتریانی باید مورد هدف قرار گیرند، چه تکنولوژی‌هایی باید مورد استفاده قرار گیرد، چه هویت سازمانی باید مفروض گردد، و موضع گیری شرکت در برابر رقبایش چگونه است. برای اینکه پیچیدگی این مسائل را بتوانید به خوبی در ذهن بیاورید، باید بدانید که تمامی این تصمیمات، به هم مرتبط هستند؛ یعنی به عنوان مثال، انتخاب مشتریان هدف، بر هویت سازمانی شرکت و گزینه‌های تکنولوژیک آن تاثیر می‌گذارد. به علت طولانی بودن مقاله، در سه بخش جداگانه تقدیم نگاه شما میگردد.
تعداد کلمات : 1804 تخمین زمان مطالعه : 9 دقیقه
.jpg "بودن یا نبودن، مسئله این است (بخش سوم)")
نویسنده / نویسندگان: Joshua Gan , Erin L. Scott , Scott Stern
مترجم: محمدصادق جمشیدی اردشیری
مترجم: محمدصادق جمشیدی اردشیری
بخش سوم
استراتژیهایی برای کسب و کارهای نوپا
استراتژی گسست یا جابجایی
این استراتژی دقیقا در قطب مخالف استراتژی حفاظت از مالکیت معنوی قرار دارد. این استراتژی شامل اتخاذ تصمیم برای رقابت مستقیم با شرکتهای تثبیت شده، با تاکید بر تجاری سازی سریع ایده و شتاب رشد افزایش سهم بازار، نسبت به کنترل توسعه ایده. هدف کارافرینان گسست آفرین، باز تعریف زنجیرههای ارزش موجود و شرکتهایی است که بر این زنجیرهها تسلط دارند، میباشد. اما ماهیت این گسستها، به دیگران نیز این اجازه را میدهد که چارچوبهای موجد را نادیده بگیرند و خود به خلق تکنولوژی جدید، مبادرت ورزند. از این رو، قلب تپندهی این استراتژی، توانایی سرپا ایستادن و سرپا ماندن است.
اگرچه کلمهی گسست، ممکن است تداعی کنندهی "آشوب" باشد، هدف ابتدایی یک کارافرین این است که از انگشت کردن در لانه زنبور و تحریک پاسخهای شدید (و احتمالا مرگبار) از سوی شرکتهای تثبیت شده، دوری کند. کسب و کار نوپا در صدد آن است تا با نهایت سرعت، بتواند قابلیتها، منابع، و وفاداری مشتریان را ایجاد نماید به این منظور که، هنگامی که نهایتا شرکتهای تثبیت شده از خواب غفلت بیدار شدند، کسب و کار نوپا بسیار جلوتر از آن باشد که آنها بتوانند از او تقلید نمایند و او را بگیرند.
به همین دلیل، مشتریان انتخابی کسب و کارهای نوپا در این استراتژی، معمولا بازارهای حاشیهای هستند که عموما توسط شرکتهای بزرگ، خدمت رسانی نمیشوند یا اینکه در صفحه رادار توجهات آنها نیستند. این موضوع به کسب و کار نوپا این اجازه را میدهد که برای خود اعتبار کسب کند و (پیش از آنکه دیگر بازیگران عرصه رقابت متوجه آن بشوند) به جستجوی تکنولوژیهای نوینی برود که شاید در مراحل ابتدایی با نقصهایی همراه باشد، اما امید بسیار زیادی به آن وجود دارد که منجر به بهبودهای چشمگیری شود. اگر پایایی این تکنولوژیها به اثبات برسد، معمولا برای شرکتهای تثبیت شده بسیار دشوار خواهد بود که به دنبال اتخاذ این تکنولوژیها بروند، زیرا قابلیتها و تعهدات این شرکتها، در محدودهی تکنولوژیهای تثبیت شده است.
بسیاری از کارافرینان نگران این هستند که تاخیر زیاد، منجر به تعویق تجاری سازی ایدهها میگردد.
ماهیت پروژههای کارافرینان گسست ساز، دارای فراز و فرودهای بسیار زیادی است. کسب و کار نوپا در این حالت، متشکل از افرادی جوان و تشنه است. کسب و کار از جنگ رقابتی که ممکن است اتفاق بیفتد، هراسی ندارد؛ در عوض، تشنهی درگیری است. برای پاسخ به هنگام، باید بسیار چابک و سریع باشد. و به شدت متمرکز بر رشد است.
شرکت نتفلیکس (Netflix)، نمونهی خوبی برای این استراتژی است. پس از اینکه بنیان گذاران این شرکت، مارک رندالف (Marc Randolph) و رید هستنیگ (Reed Hastings) از جریمههای دیرکرد اجاره فیلمها خسته شده بودند، به فکر راه حلی جایگزین افتادند که در نهایت به ظهور تکنولوژی دیویدی ( DVD) انجامید. پس از تست مفهوم جدید از طریق پست ایالات متحده، آنها در اواخر 1990، خدمتی را پایه گذاری کردند که به دوستداران سینما اجازه میداد از این طریق، دیویدیها را دریافت کنند و باز گردانند. استراتژی نتفلیکس، کسب مزیت بخشی از حاشیههای بازار بود و توانست یک مرکز ارائه توصیهها راه اندازی نماید که ارتباط با مشتری را تقویت میکرد، و آنها را قادر ساخت تا روشی نوین از کرایه دادن فیلمها را توسعه دهد که در نهایت منجر به از رده خارج شدن مدل سنتی اجاره فیلم شد. (شرکت بلاکباستر که رقیب شرکت نتفلیکس بود، ابتدا به دلیل اینکه نتفلیکس به قسمت عمده مشتریان در این صنعت توجهی نداشت، به اقدامات آن بی توجه بود اما زمانی که متوجه شد سودآوری فروشگاههایش سیر نزولی گرفت، دیگر برای هر اقدامی دیر شده بود و هیچ سودآوری وجود نداشت).
شرکت Rent the Runway از کتابهای آموزشی استفاده میکند تا بازار مصرف کنندگان نهایی پوشاک زنانه را بازآفرینی کند. دو دانشجوی ارشد بازرگانی دانشگاه هاروارد، Jennifer Hyman and Jennifer Fleiss، پس از شناسایی چالشهای زنان مدگرا برای خریدن لباسهایی که ممکن بود فقط برای یکبار آن را بپوشند، این کسب و کار را در سال 2009 بنیان گذاری کردند. ای شرکت یک فروشگاه آنلاین را راه اندازی کرد که به زنان بلند پرواز این اجازه را میداد که به جای خریدن لباسهایی که ممکن است یکبار آنها را بپوشند، بتوانند آنها را اجاره کنند. اگرچه این شرکت راه بسیار طولانی در پیش دارد تا به نقطه ای برسد که بخواهد ادعا کند میتواند رقبای قدرتمندی چون نیمان مارکوس (Neiman Marcus) و دیگر رقبای سنتی را از میدان به در کند، اما توانسته مشتریان پر و پا قرصی پیدا کند که فعالانه نام تجاری آنها را در شبکههای اجتماعی تبلیغ میکنند. رشد فوقالعادهی این شرکت، گواه محکمی است بر قدرت تحرک کسب و کارهای نوپا در برابر رقبای بزرگ قدیمی و تنبل بازار.
استراتژی زنجیره تامین
استراتژی گسست هیجان انگیز است؛ و در مقایسه با آن، استراتژی زنجیره ارزش تا حدودی بدون هیجان به نظر میرسد. کسب و کار نوپا به جای کنترل محصول جدید و برافراشتن موانع ورود برای رقبای احتمالی، بر روی تجاری سازی و قوتهای استراتژیک روزمره سرمایه گذاری میکند، اما تمرکزش بر متناسب سازی زنجیره تامین است، نه ویرانگری و بازسازی آن (آنگونه که در استراتژی گسست رخ میدهد).
با این حال، یک رویکرد آرام به استراتژی ممکن است منجر به خلق کسب و کارهای بسیار سودمندی شود. به عنوان مثال، شرکت فاکسکان (Foxconn) را در نظر بگیرید، یک شرکت چینی تولید کننده قطعات الکترونیکی که یکی از معدود شرکتهای جهانی است که میتواند محصولات جدید شرکتهایی مانند اپل و دیگران را در مقیاس وسیع و در زمان مناسب، به بازار عرضه کند. هویت این گونه از شرکتها، بیشتر ناشی از شایستگی است تا رقابت خصمانه. و هرچند که کارافرینان زنجیره تامین، تحت تاثیر مشتریان و تکنولوژی شرکتهای دیگر قرار دارند، تمرکز آنها بر توسعه استعدادهای کمیاب و قابلیتهای منحصر به فردی است که آنها را به شرکایی سودمند برای دیگر شرکتها تبدیل میکند.کارافرینانی که از استراتژی معماری پیروی میکنند، یک زنجیره ارزش کاملا جدید طراحی میکنند و سپس گلوگاههای حیاتی آن را کنترل میکنند. آنها ممکن است منشا تولید ایدههای ناب نهفته در قلب کسب و کار نباشند، مانند اینکه موتورهای جستجو قبل از گوگل وجود داشتند و یا اینکه شبکههای اجتماعی قبل از فیسبوک نیز وجود داشتند، اما این کسب و کارها با استفاده از همسو سازی مشتریان، تکنولوژی، و انتخابهای هویتی، توانستند این ایده را در بازار بزرگ و انبوه عرضه کنند و توانستند مقبولیت مشتریان را در مقیاس بسیار وسیع کسب کنند.
استراتژی زنجیره تامین در دسترس بیشتر کسب و کارهای نوپا قرار دارد. اگرچه کسب و کار خرده فروشی آنلاین با نام وبون (Webvan) در سال 1996 پایه گذاری شد و در تلاش بود تا پایانی باشد بر صنعت سوپر مارکتها، اما شرکت پیپاد (Peapod) توانست رهبری بازار ایالات متحده در زمینه خرده فروشی اینترنتی را به دست آورد، آن هم با ارائه ارزش افزوده تکمیلی به خرده فروشان سنتی . (شرکت وبون در سال 2001 ور شکست شد).
کارافرینانی که از رویکرد پیپاد استفاده میکنند، با تمرکز بر یک لایه " افقی " از زنجیره تامین که تجربهی آنها در این زمینهها غیر قابل رقابت است، ایجاد ارزش و کسب سود مینمایند. احتمالا در هیچکدام از استراتژیهای کارافرینانهی دیگر، تیم بنیان گذاران به این اندازه نقش مهم و موثر ندارند. علاوه بر استخدام عاملان فروشی که متمرکز بر مشتریان نهایی هستند، یا مهندسانی که میتوانند جنبههای فنی محصولات را بهبود دهند، آنها باید قادر باشند تا نوآوران، رهبران توسعهی کسب و کار، و شرکای زنجیرهی تامین را یکپارچه کنند.
قابلیتهای کسب و کارهای نوپا، میبایست به صورت ایجاد تمایز در محصولات یا مزیتهای هزینهای، برای کسب و کارهای تثبیت شده منعکس گردد. و حتی اگر نوآوری موجب ارتقای موقعیت رقابتی کل زنجیرهی ارزش شود، کسب و کار نوپا میتواند موفق شود اگر دیگر بازیگران در این زنجیره نتوانند ارزشی را که این کسب و کار خلق کرده، بازآفرینی کنند.
استراتژیهایی برای کسب و کارهای نوپا
استراتژی گسست یا جابجایی
این استراتژی دقیقا در قطب مخالف استراتژی حفاظت از مالکیت معنوی قرار دارد. این استراتژی شامل اتخاذ تصمیم برای رقابت مستقیم با شرکتهای تثبیت شده، با تاکید بر تجاری سازی سریع ایده و شتاب رشد افزایش سهم بازار، نسبت به کنترل توسعه ایده. هدف کارافرینان گسست آفرین، باز تعریف زنجیرههای ارزش موجود و شرکتهایی است که بر این زنجیرهها تسلط دارند، میباشد. اما ماهیت این گسستها، به دیگران نیز این اجازه را میدهد که چارچوبهای موجد را نادیده بگیرند و خود به خلق تکنولوژی جدید، مبادرت ورزند. از این رو، قلب تپندهی این استراتژی، توانایی سرپا ایستادن و سرپا ماندن است.
اگرچه کلمهی گسست، ممکن است تداعی کنندهی "آشوب" باشد، هدف ابتدایی یک کارافرین این است که از انگشت کردن در لانه زنبور و تحریک پاسخهای شدید (و احتمالا مرگبار) از سوی شرکتهای تثبیت شده، دوری کند. کسب و کار نوپا در صدد آن است تا با نهایت سرعت، بتواند قابلیتها، منابع، و وفاداری مشتریان را ایجاد نماید به این منظور که، هنگامی که نهایتا شرکتهای تثبیت شده از خواب غفلت بیدار شدند، کسب و کار نوپا بسیار جلوتر از آن باشد که آنها بتوانند از او تقلید نمایند و او را بگیرند.
به همین دلیل، مشتریان انتخابی کسب و کارهای نوپا در این استراتژی، معمولا بازارهای حاشیهای هستند که عموما توسط شرکتهای بزرگ، خدمت رسانی نمیشوند یا اینکه در صفحه رادار توجهات آنها نیستند. این موضوع به کسب و کار نوپا این اجازه را میدهد که برای خود اعتبار کسب کند و (پیش از آنکه دیگر بازیگران عرصه رقابت متوجه آن بشوند) به جستجوی تکنولوژیهای نوینی برود که شاید در مراحل ابتدایی با نقصهایی همراه باشد، اما امید بسیار زیادی به آن وجود دارد که منجر به بهبودهای چشمگیری شود. اگر پایایی این تکنولوژیها به اثبات برسد، معمولا برای شرکتهای تثبیت شده بسیار دشوار خواهد بود که به دنبال اتخاذ این تکنولوژیها بروند، زیرا قابلیتها و تعهدات این شرکتها، در محدودهی تکنولوژیهای تثبیت شده است.
بسیاری از کارافرینان نگران این هستند که تاخیر زیاد، منجر به تعویق تجاری سازی ایدهها میگردد.
ماهیت پروژههای کارافرینان گسست ساز، دارای فراز و فرودهای بسیار زیادی است. کسب و کار نوپا در این حالت، متشکل از افرادی جوان و تشنه است. کسب و کار از جنگ رقابتی که ممکن است اتفاق بیفتد، هراسی ندارد؛ در عوض، تشنهی درگیری است. برای پاسخ به هنگام، باید بسیار چابک و سریع باشد. و به شدت متمرکز بر رشد است.
شرکت نتفلیکس (Netflix)، نمونهی خوبی برای این استراتژی است. پس از اینکه بنیان گذاران این شرکت، مارک رندالف (Marc Randolph) و رید هستنیگ (Reed Hastings) از جریمههای دیرکرد اجاره فیلمها خسته شده بودند، به فکر راه حلی جایگزین افتادند که در نهایت به ظهور تکنولوژی دیویدی ( DVD) انجامید. پس از تست مفهوم جدید از طریق پست ایالات متحده، آنها در اواخر 1990، خدمتی را پایه گذاری کردند که به دوستداران سینما اجازه میداد از این طریق، دیویدیها را دریافت کنند و باز گردانند. استراتژی نتفلیکس، کسب مزیت بخشی از حاشیههای بازار بود و توانست یک مرکز ارائه توصیهها راه اندازی نماید که ارتباط با مشتری را تقویت میکرد، و آنها را قادر ساخت تا روشی نوین از کرایه دادن فیلمها را توسعه دهد که در نهایت منجر به از رده خارج شدن مدل سنتی اجاره فیلم شد. (شرکت بلاکباستر که رقیب شرکت نتفلیکس بود، ابتدا به دلیل اینکه نتفلیکس به قسمت عمده مشتریان در این صنعت توجهی نداشت، به اقدامات آن بی توجه بود اما زمانی که متوجه شد سودآوری فروشگاههایش سیر نزولی گرفت، دیگر برای هر اقدامی دیر شده بود و هیچ سودآوری وجود نداشت).
شرکت Rent the Runway از کتابهای آموزشی استفاده میکند تا بازار مصرف کنندگان نهایی پوشاک زنانه را بازآفرینی کند. دو دانشجوی ارشد بازرگانی دانشگاه هاروارد، Jennifer Hyman and Jennifer Fleiss، پس از شناسایی چالشهای زنان مدگرا برای خریدن لباسهایی که ممکن بود فقط برای یکبار آن را بپوشند، این کسب و کار را در سال 2009 بنیان گذاری کردند. ای شرکت یک فروشگاه آنلاین را راه اندازی کرد که به زنان بلند پرواز این اجازه را میداد که به جای خریدن لباسهایی که ممکن است یکبار آنها را بپوشند، بتوانند آنها را اجاره کنند. اگرچه این شرکت راه بسیار طولانی در پیش دارد تا به نقطه ای برسد که بخواهد ادعا کند میتواند رقبای قدرتمندی چون نیمان مارکوس (Neiman Marcus) و دیگر رقبای سنتی را از میدان به در کند، اما توانسته مشتریان پر و پا قرصی پیدا کند که فعالانه نام تجاری آنها را در شبکههای اجتماعی تبلیغ میکنند. رشد فوقالعادهی این شرکت، گواه محکمی است بر قدرت تحرک کسب و کارهای نوپا در برابر رقبای بزرگ قدیمی و تنبل بازار.
استراتژی زنجیره تامین
استراتژی گسست هیجان انگیز است؛ و در مقایسه با آن، استراتژی زنجیره ارزش تا حدودی بدون هیجان به نظر میرسد. کسب و کار نوپا به جای کنترل محصول جدید و برافراشتن موانع ورود برای رقبای احتمالی، بر روی تجاری سازی و قوتهای استراتژیک روزمره سرمایه گذاری میکند، اما تمرکزش بر متناسب سازی زنجیره تامین است، نه ویرانگری و بازسازی آن (آنگونه که در استراتژی گسست رخ میدهد).
با این حال، یک رویکرد آرام به استراتژی ممکن است منجر به خلق کسب و کارهای بسیار سودمندی شود. به عنوان مثال، شرکت فاکسکان (Foxconn) را در نظر بگیرید، یک شرکت چینی تولید کننده قطعات الکترونیکی که یکی از معدود شرکتهای جهانی است که میتواند محصولات جدید شرکتهایی مانند اپل و دیگران را در مقیاس وسیع و در زمان مناسب، به بازار عرضه کند. هویت این گونه از شرکتها، بیشتر ناشی از شایستگی است تا رقابت خصمانه. و هرچند که کارافرینان زنجیره تامین، تحت تاثیر مشتریان و تکنولوژی شرکتهای دیگر قرار دارند، تمرکز آنها بر توسعه استعدادهای کمیاب و قابلیتهای منحصر به فردی است که آنها را به شرکایی سودمند برای دیگر شرکتها تبدیل میکند.کارافرینانی که از استراتژی معماری پیروی میکنند، یک زنجیره ارزش کاملا جدید طراحی میکنند و سپس گلوگاههای حیاتی آن را کنترل میکنند. آنها ممکن است منشا تولید ایدههای ناب نهفته در قلب کسب و کار نباشند، مانند اینکه موتورهای جستجو قبل از گوگل وجود داشتند و یا اینکه شبکههای اجتماعی قبل از فیسبوک نیز وجود داشتند، اما این کسب و کارها با استفاده از همسو سازی مشتریان، تکنولوژی، و انتخابهای هویتی، توانستند این ایده را در بازار بزرگ و انبوه عرضه کنند و توانستند مقبولیت مشتریان را در مقیاس بسیار وسیع کسب کنند.
استراتژی زنجیره تامین در دسترس بیشتر کسب و کارهای نوپا قرار دارد. اگرچه کسب و کار خرده فروشی آنلاین با نام وبون (Webvan) در سال 1996 پایه گذاری شد و در تلاش بود تا پایانی باشد بر صنعت سوپر مارکتها، اما شرکت پیپاد (Peapod) توانست رهبری بازار ایالات متحده در زمینه خرده فروشی اینترنتی را به دست آورد، آن هم با ارائه ارزش افزوده تکمیلی به خرده فروشان سنتی . (شرکت وبون در سال 2001 ور شکست شد).
کارافرینانی که از رویکرد پیپاد استفاده میکنند، با تمرکز بر یک لایه " افقی " از زنجیره تامین که تجربهی آنها در این زمینهها غیر قابل رقابت است، ایجاد ارزش و کسب سود مینمایند. احتمالا در هیچکدام از استراتژیهای کارافرینانهی دیگر، تیم بنیان گذاران به این اندازه نقش مهم و موثر ندارند. علاوه بر استخدام عاملان فروشی که متمرکز بر مشتریان نهایی هستند، یا مهندسانی که میتوانند جنبههای فنی محصولات را بهبود دهند، آنها باید قادر باشند تا نوآوران، رهبران توسعهی کسب و کار، و شرکای زنجیرهی تامین را یکپارچه کنند.
قابلیتهای کسب و کارهای نوپا، میبایست به صورت ایجاد تمایز در محصولات یا مزیتهای هزینهای، برای کسب و کارهای تثبیت شده منعکس گردد. و حتی اگر نوآوری موجب ارتقای موقعیت رقابتی کل زنجیرهی ارزش شود، کسب و کار نوپا میتواند موفق شود اگر دیگر بازیگران در این زنجیره نتوانند ارزشی را که این کسب و کار خلق کرده، بازآفرینی کنند.
بیشتر بخوانید : برنامه ریزی استراتژیک فرهنگی
استراتژی معماری
در حالی که استراتژی زنجیره تامین در حوزهی شرکتهایی است که با چراغ خاموش حرکت میکنند، کارافرینانی که استراتژی معماری را برای موفقیت انتخاب میکنند، تمایل دارند که یک پروفایل عمومی بالایی داشته باشند. این استراتژی به کسب و کارهای نوپا اجازه میدهد تا به صورت همزمان هم رقابت کنند و هم کنترل اعمال نمایند، اما برای بسیاری از کسب و کارها این استراتزی دور از دسترس است زیرا ممکن است بسیاری از ایدهها بسیار ریسک آفرین باشند و یا اینکه در دنیای واقعی، قابل اجرا نباشند. این استراتژی در مورد گوگل و فیسبوک صدق میکند.
کارافرینانی که از استراتژی معماری پیروی میکنند، یک زنجیره ارزش کاملا جدید طراحی میکنند و سپس گلوگاههای حیاتی آن را کنترل میکنند. آنها ممکن است منشا تولید ایدههای ناب نهفته در قلب کسب و کار نباشند، مانند اینکه موتورهای جستجو قبل از گوگل وجود داشتند و یا اینکه شبکههای اجتماعی قبل از فیسبوک نیز وجود داشتند، اما این کسب و کارها با استفاده از همسو سازی مشتریان، تکنولوژی، و انتخابهای هویتی، توانستند این ایده را در بازار بزرگ و انبوه عرضه کنند و توانستند مقبولیت مشتریان را در مقیاس بسیار وسیع کسب کنند. ریسکهای کارافرینان پیرو استراتژی معماری، از این حقیقت نشات میگیرد که آنها فقط یکبار برای همیشه فرصت خودنمایی دارند و به نوعی اولین اشتباه در زمان عرضهی آنان، آخرین اشتباه آنان خواهد بود و آنها نیز به خیل کسب و کارهای قبل از خود که از این ایدههای محوری استفاده میکردند، میپیوندند.
این موضوع تعجب برانگیز نیست که کارافرینان با گرایش معماری، اغلب در تلاش هستند تا یک پلتفرم بسازند تا اینکه بخواهند محصول خاصی تولید کنند. با این حال اگر ایدهی کانونی پلتفرم با شکست مواجه شود، پلتفرمها میتوانند از طریق استراتژیهای دیگر تجاری سازی شوند، و از این طریق، کارافرین میتواند زنجیره تامین جدیدی را کنترل نماید.
نتیجه گیری
قطب نمای استراتژی کارافرینانه به هیچ عنوان مدعی نیست که میتواند عدم اطمینان ذاتی در راه اندازی یک کسب و کار نوپا را حذف کن و یا کاهش دهد. کاری که این قطب نما انجام میدهد این است که چارچوبی فراهم میآورد تا واقعیتهای فرار محیطی را تحت یک چتر گردآوری نماید و محیطهای احتمالی آتی را مورد پیش بینی قرار دهد تا بتوان از این طریق، تصمیمات مناسبی اتخاذ کرد. چارچوب ما به این منظور طراحی شده تا به کارافرینان کمک کند که انتخابهای موفقی داشته باشند و پلی بسازند میان ایده پردازی و تجاری سازی، تا از این طریق به ایدههایشان جامهی عمل بپوشانند.
در حالی که استراتژی زنجیره تامین در حوزهی شرکتهایی است که با چراغ خاموش حرکت میکنند، کارافرینانی که استراتژی معماری را برای موفقیت انتخاب میکنند، تمایل دارند که یک پروفایل عمومی بالایی داشته باشند. این استراتژی به کسب و کارهای نوپا اجازه میدهد تا به صورت همزمان هم رقابت کنند و هم کنترل اعمال نمایند، اما برای بسیاری از کسب و کارها این استراتزی دور از دسترس است زیرا ممکن است بسیاری از ایدهها بسیار ریسک آفرین باشند و یا اینکه در دنیای واقعی، قابل اجرا نباشند. این استراتژی در مورد گوگل و فیسبوک صدق میکند.
کارافرینانی که از استراتژی معماری پیروی میکنند، یک زنجیره ارزش کاملا جدید طراحی میکنند و سپس گلوگاههای حیاتی آن را کنترل میکنند. آنها ممکن است منشا تولید ایدههای ناب نهفته در قلب کسب و کار نباشند، مانند اینکه موتورهای جستجو قبل از گوگل وجود داشتند و یا اینکه شبکههای اجتماعی قبل از فیسبوک نیز وجود داشتند، اما این کسب و کارها با استفاده از همسو سازی مشتریان، تکنولوژی، و انتخابهای هویتی، توانستند این ایده را در بازار بزرگ و انبوه عرضه کنند و توانستند مقبولیت مشتریان را در مقیاس بسیار وسیع کسب کنند. ریسکهای کارافرینان پیرو استراتژی معماری، از این حقیقت نشات میگیرد که آنها فقط یکبار برای همیشه فرصت خودنمایی دارند و به نوعی اولین اشتباه در زمان عرضهی آنان، آخرین اشتباه آنان خواهد بود و آنها نیز به خیل کسب و کارهای قبل از خود که از این ایدههای محوری استفاده میکردند، میپیوندند.
این موضوع تعجب برانگیز نیست که کارافرینان با گرایش معماری، اغلب در تلاش هستند تا یک پلتفرم بسازند تا اینکه بخواهند محصول خاصی تولید کنند. با این حال اگر ایدهی کانونی پلتفرم با شکست مواجه شود، پلتفرمها میتوانند از طریق استراتژیهای دیگر تجاری سازی شوند، و از این طریق، کارافرین میتواند زنجیره تامین جدیدی را کنترل نماید.
نتیجه گیری
قطب نمای استراتژی کارافرینانه به هیچ عنوان مدعی نیست که میتواند عدم اطمینان ذاتی در راه اندازی یک کسب و کار نوپا را حذف کن و یا کاهش دهد. کاری که این قطب نما انجام میدهد این است که چارچوبی فراهم میآورد تا واقعیتهای فرار محیطی را تحت یک چتر گردآوری نماید و محیطهای احتمالی آتی را مورد پیش بینی قرار دهد تا بتوان از این طریق، تصمیمات مناسبی اتخاذ کرد. چارچوب ما به این منظور طراحی شده تا به کارافرینان کمک کند که انتخابهای موفقی داشته باشند و پلی بسازند میان ایده پردازی و تجاری سازی، تا از این طریق به ایدههایشان جامهی عمل بپوشانند.
برگرفته از سایت: مجله کسب و کار دانشگاه هاروارد HBR.ORG
