مدیر مداری

تبعیت از مدیر در یک ساختار یک امر لازم و ضروری است.
 

چکیده: رئیس شما نقش مهمی در زندگی شغلی تان دارد. با در نظر گرفتن این نکته باید تبعیت از او را در سازمان خود جزو سرلوحه فعالیت های خود قرار دهید. با ما همراه باشید تا در مورد مدیر مداری بیشتر بدانید.

 تعداد کلمات 854 / تخمین زمان مطالعه 4 دقیقه

 

وقتی از دوست خود سؤال می کنید اوضاع و احوال شخصی اش چطور است، او پاسخ می دهد: «از زمانی که مدیر مداری را آغاز کردم، اوضاع رو به بهبود بوده است». یکه می خورید و فکر می کنید «مدیر مداری» یعنی سیاسی بازی، چاپلوسی یا لابی گری!
خوشبختانه اگر مفهوم مدیر مداری به خوبی اجرا شود به معنای هیچ یک از موارد بالا نیست. مدیر مداری کاری ظریف است؛ ولی برای انجام آن نیازی به درگیر شدن در بازی قدرت یا تحقیر خود در برابر دیگران ندارید. مدیر مداری عبارت است از همکاری آگاهانه با بالادستی خود برای رسیدن به اهدافی که هر دو به دنبالش هستید و به آن اهمیت می دهید. هدف، دستیابی به روابط سودمند برای طرفین است. این کتاب راه و رسم مدیر مداری را به شما آموزش می دهد.
 

 حتی اگر شما فرد مسئول نباشید، نیاز دارید حالتی مثبت و پویا برای رابطه ای که با رئیس تان دارید ایجاد کنید. و این کار مستلزم مهارت های خاصی است:

ممکن است فکر کنید «چرا کنار نکشم تا رئیسم همه چیزو مدیریت کنه؟ مگه قرار نیست مدیر فردی باشه که مدیریت می کنه؟».
اما مهم تلقی کردن این اصل به هیچ کس کمک نخواهد کرد.
 

 مدیر مداری به شما کمک می کند، منابع و اعتباری را که نیاز دارید تا بتوانید به بهترین شکل برای رئیس و شرکت تان کار کنید به دست آورید. شما، مدیر و سازمان تان به یکدیگر وابستگی متقابل دارید: تنها با تشخیص این نکته می توانید رابطه ای قوی و همراه با اعتماد ایجاد کنید که به شما امکان دهد کارها را به انجام برسانید. به این ترتیب شما و مدیرتان احساس امنیت خواهید کرد، چرا که با یکدیگر در جهت حل مسائل کار می کنید، و آنها را نادیده نگرفته یا پنهان نمی کنید. و احساس رضایت بیشتری در محیط کار خواهید داشت. این مثال را در نظر بگیرید:

سَم[1] که عضو جدیدی از هیأت مدیره باسبک کاری رسمی است، جایگزین فردی شده که رویکردی غیر رسمی تر، و شهودی تر داشته است. کار لا [2]  که یکی از زیر دستان مستقیم اوست، از اهمیت مدیر مداری آگاه است. وقتی او از سم پرسید ترجیح میدهد اطلاعات و به روزرسانی ها را چگونه دریافت کند، سم پاسخ داد مایل است پیش از صحبت درباره ی گزارش ها آنها را مطالعه کند، چرا که این کار باعث می شود جلسات به صورت ساختارمند و کوتاه پیش روند. بنابراین کارلا پیش از جلساتی که قرار بود با سَم برگزار شود، اطلاعات پیش زمینه و دستور جلسه ی مربوط به صحبت ها را برای او ارسال کرد. نتیجه این بود: جلساتی با بازدهی بالا و حل مسأله به صورت نوآورانه باعث بهبود عملکرد کل گروه شد. گذار سم به هر یک از موارد به آرامی صورت می گرفت، و او و کارلا به سرعت رابطهی شغلی دوستانه و کارآمدی شکل دادند.

تجربه ی کارلا را با تجربه ی لری که از دیگر زیر دستان مستقیم سم است مقایسه کنید:
لری حس می کرد سبک سم بیش از حد با کنترل همراه است. او چندان علاقه مند به مدیر مداری با یادگیری آنچه که سم به آنها بها می داد نبود، بنابراین، از سم راهنمایی نمی خواست. به ندرت پیش می آمد پیش از جلسات، اطلاعات پیش زمینه ای در اختیار سم قرار دهد، و اغلب وقتی با سم مشغول صحبت می شدند از سوالات او غافلگیر می شد. در نتیجه جلسات سم با لری (نسبت به جلسات او با کارلا) مدت بیشتری به طول می انجامید و دست یافته های کمتری داشت. سم این جلسات را ناامید کننده می دید، و تعویق های رخ داده در پروژه ها را متوجه ناکارآمدی لری می دانست. در نتیجه در بررسی های عملکرد او نمره ی منفی منظور می کرد و او را برای ترفیع رتبه معرفی نمی کرد.

تلاش های کارلا در مدیر مداری به وضوح باعث منفعت همه ی افراد دخیل شد: سم، گروه کارلا، و خود کارلا. اما ناکامی در مدیرمداری، معنایی فرای از دست دادن مزایا دارد. این مقعیت همان گونه که مثال لری نشان می دهد می تواند توأم با خطر باشد. خودداری از یافتن رجحان های مدیرتان و تطابق با آنها می تواند به سوءبرداشت هایی درباره ی مهارت های شما و تعهدتان به کار منجر شود.
اما «مراجعه به» مدیرتان تنها بخشی از ملزومات پیشگیری از مشکلاتی مانند مشکلات لری و به دست آوردن مزایایی مانند مزایای کارلا است. همچنین باید خودتان و تفاوت هایی را که بین شما و او وجود دارد بشناسید.
 
 
منبع: کتاب «مدیر 20 دقیقه ای هاروارد (مدیرمداری)»
نوشته: نرگس شفیعی