تولید ناب در شرکت های کوچک

چکیده

استفاده و اجرای اصول تولید ناب در 20 سال گذشته، اثر قابل توجهی بر روی بسیاری از شرکت های تولدی داشته است. تجربه نشان می دهد که روش ها و ادوات مربوط به تولید ناب برای شرکت های بزرگ و کوچک مشابه همدیگر نیستند. بعد از اجرای این روش ها در شرکت های بزرگ مشغول در بخش اتومبیل، مفهوم تفکر ناب به طور موفقیت آمیز وارد شرکت های با اندازه‌ی متوسط شد. با در نظر گرفتن داده ها و آنالیزهای مربوط به اهمیت اقتصادی شرکت های کوچک، ما می توانیم ببینیم که آنها متعدد هستند و بخش قابل توجهی از ارزش کل افزوده در اقتصادهای تجاری غیر مالی را ایجاد می کنند. این مقاله، در مرحله‌ی اول، نقش و پتانسیل شرکت های کوچک را مورد بررسی قرار می دهد (مخصوصا در ایتالیا) و سپس یک مطالعه‌ی ابتدایی در مورد شایستگی روش های ناب موجود برای کاربرد در این نوع سازمان ها را نشان می دهد. این تحقیق با مطالعه‌ی موردی و صنعتی در یک شرکت کوچک ترکیب شده است و برای آنالیز مشکلات موجود در زمینه‌ی مرحله‌ی اجرا و شناسایی فاکتورهای بحرانی نیل به موفقیت، مورد استفاده قرار گرفته است. نتایج این مطالعه‌ی اولیه باید نشان دهنده‌ی پتانسیل نهفته‌ی موجود در شرکت های کوچک و همچنین انتخاب روش های مناسب برای بهبود بهره وری، باشد. این تحقیق می توان به عنوان پایه ای برای تحقیقات بعدی باشد.

مقدمه

در سال های گذشته، شرکت های با اندازه‌ی کوچک و متوسط (SME) تحت تمرکز بسیاری از نویسندگان در کارهای عملی قرار گرفته است. دلیل این رویه، بر اساس این حقیقت است که شرکت های میکرو، کوچک و با اندازه‌ی متوسط، متعدد هستند و معمولا استخوان بندی اقتصاد محسوب می شوند. SMEs در اتحادیه‌ی اروپا به عنوان شرکت هایی مطرح می شود که کمتر از 250 نفر کارمند دارند. SME ها ، 99.8 % از تمام شرکت های موجود در EU27 را به خود اختصاص داده اند. این میزان 20 میلیون شرکت را تشکیل داده اند که 65 % از کل اشتغال را به خود اختصاص داده اند. در ایتالیا، این درصد حتی بالاتر است. یک بررسی دقیق تر نشان داده است که 91.8 % از کل شرکت های در حال کار در ایتالیا، شرکت های میکرو (با شاغلین کمتر از 10 نفر) هستند، در حالی که 69 % از این شرکت ها، شرکت های کوچک (با 10 تا 49 نفر شاغل) ، 11 % شرکت های با اندازه‌ی متوسط (بین 50 تا 249 نفر شاغل) و 20 % باقیمانده شرکت های بزرگ (با بیش از 250 شاغل) هستند. به دلیل انعطاف پذیری آنها، روح کارآفرینی و قابلیت نوآوری SME ها نسبت به شرکت های چندملیتی و بزرگ، بیشتر است. این مسئله در بحران های مالی و اقتصادی مشاهده شده است.
در شکل 1، ما می توانیم گردش معاملات صنعتی شرکت های اروپایی را بر اساس طبقه بندی بر اساس اندازه آنها مشاهده کنیم. این تصویر نشان می دهد که گرش معاملات صنعتی ایتالیا در مقایسه با سایر کشورهای اروپایی مانند آلمان و فرانسه، متفاوت می باشد. در حالی که گردش معاملات صنعتی آلمان و فرانسه، بیشتر بر پایه‌ی شرکت های بزرگ است. در ایتالیا تنها 40 % از کل گردش معاملات بوسیله‌ی این نوع از سازمان ها ایجاد می شود. شرکت های صنعتی متوسط در ایتالیا، تقریبا 26 % و شرکت های کوچک حدود 24 % از این شرکت ها را تشکیل می دهند.
تنها در قبرس، سهم شرکت های کوچک نسبت به این شرکت ها در ایتالیا، بیشتر است (همانگونه که در شکل مشاهده می شود). این حقیقت که شرکت های صنایع کوچک در ایتالیا تقریبا 25 % از کل گردش معاملات را از آن خود کرده اند، نشاندهنده‌ی پتانسل بالقوه‌ی این گروه از شرکت ها در اقتصاد ایتالیا، می باشد. بهره وری و بازده این شرکت ها بواسطه‌ی اجرای تولید ناب ، افزایش می یابد.
با دانستن پتانسیل ورود اصول ناب در این زمینه، ما باید در مورد این فکر کنیم که چگونه این مسئله در هر واحد تولید منفرد، شناسایی گردد. برای شناسایی تعداد شرکت های کوچک، ما ساختار صنعت ایتالیا را مورد آنالیز قرار دادیم (شکل 2 را ببینید). ما در این شکل می بینیم که در ایتالیا، شرکت های میکرویی فراوانی وجود دارد که 81.34 % ازآنها شرکت های دارای کمتر از 9 کارمند بوده اند، تنها 2.12 % از آنها شرکت های با اندازه‌ی متوسط می باشند و 0.30 % از آنها شرکت های بزرگ هستند. تقریبا 75000 شرکت در زیرگروه شرکت های با اندازه‌ی متوسط قرار دارند (16,24 % از تمام شرکت ها).
بنابرراینف تحقیق و بررسی های خاص مورد نیاز است تا بتواند راهنمایی های ساده و عملی در مورد اجرای تولید ناب در شرکت های با اندازه‌ی کوچک را ارائه دهد و علاوه بر آن، ما نیازمند انجام کارهای دانشگاهی، ایجاد تالارهای محلی در مورد این صنعت و ایجاد ارتباط های تجاری و معتبر عملی از طریق واگذاری و تعلیم می باشد.

مرور مقالات

در مقالات، ما می توانیم مثال های زیادی در مورد اجرای تولید ناب در شرکت های بزرگ و با اندازه‌ی متوسط پیدا کنیم. با در نظر گرفتن گروه بندی ها بر اساس اندازه، ما می توانیم مشاهده کنیم که جنبه های تولید ناب در اصل بوسیله‌ی شرکت های بزرگ، متوسط و کوچک، قابل تشخیص است. اجرای جنبه های مربوط به تولید ناب در شرکت های میکرویی با کمتر از 10 نفر شاغل، ایجاد حساسیت نمی کند. به هر حال، برای بسیاری از شرکت های کوچک که دارای 10 تا 49 شاغل هستند، استفاده از تولید ناب یکی از مراحل مهم در افزایش بهره وری و رقابت پذیری در بازار می باشد.
به طور نمونه وار، SME ها و بالاخص شرکت های کوچک، نه تنها از لحاظ محصولات انطباق پذیر و ابداعی نیستند، بلکه همچنین رویه‌ی تولید آنها نیز انطباق پذیر و ابداعی نیست. این تشخیص داده شده است که با ایجاد فشارهای رقابتی پیوسته بر این شرکت ها، سازمان های کوچک به طور روزافزون پرواکتیو می شوند و عملکرد تجاری خود را اصلاح می کنند. این مسئله یک نقطه‌ی شروع خوب برای ورود به روش های ناب می باشد.
نویسندگان مختلف براین باور هستند که تولید ناب یا روش های بهبود یافته‌ی تولید، به طور کلی، مشکلات قابل توجهی ایجاد می کند. Hayes این مسئله را مطرح می کند که اجرای موفقیت آمیز برنامه های مربوط به تولید ناب در SME ها، نیازمند برنامه ریزی مناسب، پیش از تشخیص و برطرف کردن این مسائل و مشکلات می باشد.
تولید Lean به طور گسترده در دهه‌ی گذشته مورد بررسی و بحث قرار گرفته است. تنها نویسندگان اندکی مانند White، Conner، یا Achanga در مورد اجرای تولید ناب در SME ها و مخصوصا شرکت های کوچک صحبت کرده اند. در مورد هزینه های اجرایی SME ها، نتایج و مزیت های حاصله، اطمینانی وجود ندارد. بیشتراین شرکت ها می ترسند که اجرای تولید ناب هزینه بر و زمان بر می باشد. در مقایسه با شرکت های بزرگ تر، شرکت های کوچک منابع کمتری در اختیار دارند و اغلب به سرمایه کمتری دسترسی دارند. این مسئل موجب کاهش سطوح دستیابی این شرکت ها به بسته های مشوق هزینه ای می شود. این استدلال شده است که SME هایی که از تولید lean استفاده می کنند، می توانند رقابت پذیری از طریق ابداع و تولید سریع تر، بهبود دهند، انعطاف پذیری افزایش یابد و هزینه ها کاهش یابد. در اغلب موارد، شرکت های کوچک بوسیله‌ی صاحبان آنها و یا اعضای خانواده‌ی آنها اداره می شوند.در این مورد، این نیاز است که صاحبان تجاری به مزیت های تفکر کردن به ناب پی ببرند زیرا مباحث و الزامات مدیریتی مهم ترین پیشنیاز مربوط به اجرای سیستم تولید ناب می باشد. مدیرات شرکت های کوچک اغلب به کارشناسان و مشاوران خارجی که می خواهند در مرحله‌ی اجرا به آنها کمک بکنند، راست نمی گویند. شرکت های کوچک دارای این مزیت هستند که نسبت به شرکت های بزرگ، انعطاف پذیری بالاتری دارند. وقتی آنها سعی می کنند تا روش های تولید ناب را معرفی کنند، مدیران شرکت های کوچک می توانند اغلب سریع تر از مدیران شرکت های بزرگ، تغییرات را انجام دهند زیرا در شرکت های کوچک، بروکراسی اداری کمتر است و خطوط ارتباطی کوتاه تر است. طبیعت غیر رسمی کسب و کار و رهبری مدیران یا صاحبان شرکت ها می تواند بوسیله‌ی برنامه های تولید ناب اجرا شود و بنابراین این مسئله در شرکت های کوچک، آسان تر از شرکت های بزرگ است.

وضعیت واقعی در آنالیز بر پایه‌ی گفتگو در شرکت های کوچک

در طی این تحقیق، ما با 10 شرکت کوچک گفت وگو کردیم که در آنها 10 تا 49 شاغل بودند. با انجام این مصاحبه، وضعیت واقعی مربوط به استفاده و اجرای تولید ناب در شرکت های کوچک مورد ارزیابی قرار گرفت. گفت و گوها برای یادگیری علت این مسئله مفید بود که چرا بیشتر شرکت های کوچکک امروزی از روش های ناب استفاده نمی کنند و چه مشکلاتی در زمینه‌ی اجرای این رویه ها وجود دارد؟ نتایج اصلی این گفن و گوها در 7 نکته‌ی زیر خلاصه شده اند:

• در بسیاری از این شرکت ها، روش های ناب به خوبی شناخته نشده است.

این حقیقت که روش هایی مانند روش کانبان (Kanban) که هم اکنون و برای زمان های دیگر در شرکت های بزرگ و گروه های مشارکتی فعال مورد استفاده قرار می گیرد، موجب پدید آمدن یک مانع یا ترس شده است. بسیاری از این شرکت های کوچک، تنها اصول ناب را در روش های مختلف مورد استفاده قرار می دهند بدون آنکه به آن نگاه کنند. در بسیاری موارد، این استفاده‌ی ناخودآگاه از روش های تولید ناب به خوبی ساختار دهی، برنامه ریزی و استانداردسازی، نشده است. این مسئله اغلب چالش قابل توجهی را در فرایند اجرای یک سیستم تولید ناب، ایجاد می کند.

• در اغلب موارد، این شرکت ها سعی دارند تا از طریق افزایش ظرفیت تولید (lot sizes) و بنابراین مینیمم کردن ظرفیت ماشین ها، بازده تولید را بالا ببرند.

دنبال کردن یک چنین استراتژی های تولیدی موجب می شود تا آنها با ریسک از دست دادن مزیت های مهم بازار (انعطاف پذیری) روبرو شوند. ما م دانیم که استفاده از اقدامات ناب می تواند یک راه حل بهتر برای آنالیز باشد برای مثال، سهی می شود تا زمان رویه‌ی تولید کاهش یابد.

• تفکر ناب، اگر وجود داشته باشد، در پیچ و خم مکان تولید متوقف می شود.

یک نتیجه‌ی مورد نظر این گفت و گوها، همچنین دغدغه های مجزا و مستقیمی است که در مورد فروشندگان و مشتری ها وجود دارد. در بسیاری موارد، یک ارتباط نزدیک بین فروشندگان و مشتری ها می تواند کمک کند تا زمان تحویل و ضایعات مواد کاهش یابد.بسیاری از صاحبان شرکت هایی که با آنها گفت و گو شد، دارای اطمینان اندکی به شرکای خود بودند و از خیانت پنهاد بخش های شرکت می ترسیدند.

• شرکت های کوچک اقدامات ناب را در ابتکار عمل خود اعمال نمی کنند.

شرکت های اندکی که از روش ها یا برنامه های بهبود تولید استفاده می کنند، اغلب برای بخش اتومبیل کار می کنند و یا در بازارهای بین المللی مشغول می باشند. در بسیاری موارد، مشتری های آنها بر روی اجرای تولید ناب یا برنامه های توسعه‌ی فروش تمرکز دارند تا بدین وسیله به میزان بهره وری بالاتری برسند.

• یک فقدان در زمینه‌ی آموزش دانش و مباحث مدیریتی مربوطه وجود دارد.

بسیاری از صاحبان کسب و کار در شرکت های مورد بررسی، در مورد جنبه‌ی تولید ناب اطلاعاتی ندارند. بسیاری از این شرکت ها به عنوان شرکت های هنر و صنعت میکرویی شروع به کار کرده اند که در طی سالهای رشد کرده اند و به سازمان های صنعتی کوچک تبدیل شده اند. بنابراین، بسیاری از صاحبان کسب و کارهای کوچک متخصصین خوبی هستند اما آموزش مدیریتی ندارند و در مورد نحوه‌ی کار تولید ناب اطلاعی ندارند.

• برای شرکت های کوچک، استخدام کارمندان خوب، سخت است.

فقدان توانایی در تعیین صلاحیت سرمایه های انسانی، عموما در شرکت های کوچک به چشم می خورد. بسیاری از شرکت های مورد بررسی قرار گرفته این مسئله را مورد تأیید قرار داده اند که استخدام افراد با صلاحیت در توسعه‌ی محصولات و تولید آنها سخت می باشد. برای شرکت هایی که سعی می کنندبرنامه های بهبود بهره وری را اجرا کنند، وجود یک متخصص یا یک مهندس صنعتی حیاتی است. به دلیل بودجه‌ی محدود و جذابیت متوسط این شرکت ها، بسیاری از این شرکت ها مجبورند تا مهندسین جوانی را استخدام کنند که از دانشگاه فارغ التحصیل شده اند.

• انتقال دانش (Know-How-Transfer) بوسیله‌ی انجمن های خصوصی مورد نیاز است.

شرکت های مورد بررسی دارای انتظارات زیادی در برابر انجمن های عمومی یا خصوصی مانند اتاق های محلی مربوط به صنعت و انجمن های تجارت و صنایع دستی و همچنین دانشگاه دارند. به دلیل سرمایه گذاری محدود شرکت های کوچک، این اعضا باید از طریق آموزش، تعلیم، کارآموزی، سرویس های نظارتی و مربی گری، عمل انتقاد دانش را انجام دهند.

شایستگی روش های تولید ناب برای شرکت های با اندازه‌ی کوچک

یکی از اهداف اصلی مربوط به این تحقیق، بسط یک لیست از روش ها و رویه ها برای اجرای برنامه های بهبود بهره وری و تولید ناب در شرکت های کوچک می باشد. این خوشه بندی (جدول 1) بر اساس یافته های چندین نویسنده و نتایج این گفت و شنودها در مورد شرکت های کوچک می باشد.
همانگونه که در جدول 1 مشاهده می شود، تمام رویه های ذکر شده برای تولید ناب برای هر گروه از شرکت ها مناسب می باشد. ما مشاهده کردیم که چگونه در چندین مقاله‌ی انتشار یافته بوسیله‌ی محققین مختلف، گفته شده است که بیشتر رویه های مربوط به تولید ناب، از شرکت های بزرگ نشئت گرفته اند و برای این نوع از سازمان ها مناسب تر اند.
روش های خاص مانند سیگمای 6، FMEA، QFD یا نرم افزارهای شبیه سازی تنها برای سازمان های بزرگ قابل پیشنهاد هستند زیرا پیچیدگی و تلاش برای اجرای آنها تنها در شرکت هایی قابل انجام می باشد که دارای منابع انسانی ، زمان و سرمایه گذاری قابل توجه هستند.
سایر روش ها مانند کنترل فرایند آماری (SPC) یا برنامه های توسعه‌ی فروش دارای پتانسیل بالایی در بهبود شرکت های با اندازه‌ی متوسط است اما هنوز برای استفاده در شرکت های کوچک، مناسب نیست.
اجرای برنامه‌ی تولید ناب در شرکت های میکرویی حساسیت ایجاد نمی کند. ما می توانیم برخی از رویه ها را پیدا کنیم که برای این نوع از سازمان ها قابل اجرا می باشند (مثلا روش های محک زنی (Benchmarking)، FIFO و ...) اما مسلما این روش ها عمدتا یک روش اجرایی انتخابی از روش های منفرد است.
حتی اگر تمام روش های مربوط به خوشه بندی در شرکت های کوچک قابل اجرا باشد، ما می توانیم یک انتخاب از روش های مناسب یا پیشنهادی ارائه دهیم:

• FIFO (First-in-first-out)
• 5S (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke)
• محک زنی (Benchmarking)
• جلسات بهبود پیوسته‌ی کایزن (Kaizen - Continuous Improvement meetings)
• منحصرا در تحویل زمان
• مدیریت بصری در تولید
• بدون عیب بودن (Zero Defect) از طریق کنترل مجتمع شکست در فرایند
• مدیریت ایده برای استفاده از دانش کارگران
• کاهش زمان نصب برای کاهش میزان ضایعات
• ترسیم جریان ارزش
• ایستگاه های کاری کارآمد و ارگونومیک
• پوکا یوکی (Poka Yoke) و استاندارد سازی در تولید و فرایند
• تولید سلولی و تیم های مستقل
• چرخش شغلی برای جلوگیری کردن از یکنواختی
• اتوماسیون کم هزینه

مثال عملی درمورد شرکت های کوچک در ایتالیا

این مقاله به همراهی شرکت های کوچک موجود در بخش شمالی ایتالیا انجام شده است که تولید ناب را مورد استفاده قرار دادند. روش اعمال شده برای اجرا، درمطالعه‌ی موردی مربوط به یک شرکت با 25 شاغل، نشان داده شده است. این شرکت در سال 1995 به عنوان یک شرکت شاغل در زمینه‌ی دکوراسیون داخلی فضاهای شرکتی و فضاهای عمومی و صنایع دستی مربوط به آشپزخانه، آغاز به کار کرد. در طول زمان، این شرکت فعالیت های خود را برروی تولید مبلمان حمام منحصربفردی، متمرکز کرد و تعداد کارگران خود را به 15 نفر افزایش داد. مدیریت این شرکت می خواست که پروژه ای برای بهبود نرخ بهره وری خود اجرا کند و میزان تولید را افزایش دهد.
در نظر گرفتن یک لیست از روش های ناب پیشنهاد شده برای شرکت های کوچک در انتهای تحقیق موجب شروع شدن پروژه‌ی تولید ناب زیر شده است که PEP نامیده می شود:
برای اجرای این مفهوم در شرکت گفته شده که دارای 25 شاغل بوده است، این مهم است که تمام جنبه های مربوط به پکیج های کاری را مورد ارزیابی قرار دهیم و آنها را در محور زمان برنامه ریزی کنیم. مدیریت تصمیم گرفت که این مفهوم را در داخل یک دوره‌ی زمانی 2 ساله اجرا کند. شرکت های کوچک بسیار انعطاف پذیر هستند و در تصمیم گیری سریع هستند؛ اما با توجه به منابع محدود این شرکت ها، افراد موجود در این شرکت ها، قادر به تخصیص زمان قابل توجهی به این پروژه نیستند. این زمان فاکتور بسیار مهمی در اجراست. در شرکت های کوچک، فرایندهای تک مرحله ای متداول تر است ولی در شرکت های با اندازه‌ی متوسط و بزرگ، بار کاریبر روی یک تیم تقسیم می شود(شکل 3).
بعد از فاز تجزیه و تحلیل و ارزیابی جزئیات مربوط به برنامه‌ی تحقیق، این مفهوم برای تمام کارمندان اطلاع رسانی می شود.
اولین بسته‌ی کاری عملیاتی شامل سازماندهی مجدد طرح تولید است که در سلول های کاری و تیم های مستقل، معرفی شده است. در شکل 4 می توان دید که چگونه تولید بین 4 تیم تقسیم بندی می شود: بخش انبار (W)، شکل دهی گرمایی اجزای نیمه آماده (T)، تولید (M) و سایش (G) می باشد. در هر تیم، کارگران و متخصصین مختلفی موجود می باشند. رهبری تیم ها باید کار خود را با ایجاد اعتدال در جلسات CIP شروع کنند و ایده ها و پیشنهادات را به منظورکاهش میزان ضایعات را جمع آوری کنند. درهر تیم، کارگاه های 5s برای برطرف کردن مشکلات موجود در رویه‌ی تولید و تعریف خطوط راهنمای مربوطه را برگزار می کند. این تیم ها باید همچنین رویه های جدید و با بازده بالا را توسعه دهند.
این تشخیص داده شده است که یک بهبود قابل توجه از طریق ایستگاه برداشت مرکزی ایجاد می شود که در بخش مواد اولیه مورد استفاده قرار می گیرد. یکی دیگر از بخش های با قابلیت بهبود، بخش حمل و نقل اجزای نیمه آماده و اجزای خریداری شده (مثلا چسب های خریداری شده) می باشد.
کارگران بخش برداشت مأموریت دارند تا تمام اجزای مورد نیاز را بر روی واگن های خاص قرار دهند و باید این واگن ها را به سلول های تولید منفرد ارسال کنند. مزیت این سازمان دهی مجدد به طور باورنکردنی بهره وری را بیش از 25 % تمام محصولات افزایش می دهد زیرا در موقعیت قبلی،هر کارگر باید اجزای خاصی را فراهم می کرد. بنابراین، زمان مورد استفاده برای پیاده روی، جستجو و حمل این وسایل زیاد می شود. در وضعیت جدید، هر کارگر دریک سلول واحد قراردارد و نباید در طی ساعت های کاری، این سلول را ترک کند. همچنین تجهیزان موجود در این سلول ها موجب کاهش زمان مورد نیاز برای تولید می شود. نتایج مربوط به بهره وری در شکل 5 نشان داده شده است.
برای اطمینان پیدا کردن از روش حذف عیب ها، هر تیم هم اکنون مسئول کیفیت مرحله‌ی خود می باشد. همچنین دو گیت کیفیت وجود دارد که در آنها بررسی کیفیت با استفاده از چک لیست هایی انجام می شود:
1) چک لیست های مربوط مراحل تولید تا بارگیری در کشتی
2) چک لیست های مربوط به بخش بسته بندی
بهبودهای ایجاد شده در زمینه‌ی کیفیت نمی تواند همان لحظه اثر خود را نشان دهند باید آنها را در طی زمان مورد بررسی قرار داد.
هر مدیر تیم باید دستورالعمل های کاری استاندارد را به همراه تصاویر مربوط به موقعیت های مختلف مورد ارزیابی قرار دهد و اطمینان حاصل کنند که مدیریت اطلاعات و فرایند استانداردسازی شده به خوبی کار می کنند. در یک نقطه‌ی مرکزی از تولید، یک نقطه‌ی اطلاعاتی برای مدیریت بصری ایجاد می شود تا به وسیله‌ی آن، اخبار و KPIs تولید به اطلاع همه برسد.

نتیجه گیری

در مقدمه‌ی این مقاله، اهمیت شرکت های کوچک بر روی تمام اقتصاد گوشزد شد. آنها نه تنها تعداد قابل توجهی از شرکت ها (16 % از کل شرکت ها در ایتالیا) را تشکیل داده اند ، بلکه همچنین حدود 25 % از کل حجم فروش ایتالیا در صنعت را به خود اختصاص داده اند. این مقاله نشان می‌دهد که بیشتر شرکت های متوسط و بزرگ وارد برنامه‌های بهبود بهره وری شده اند. در وضعیت واقعی، گفت وگو با چند شرکت کوچک نشان داده است که شرکت های کوچک وارد این رویه نشده‌اند. زیرا آنها از این می‌ترسند که نتوانند منابع مورد نیاز برای این کار را تأمین کنند. مطالعه‌ی موردی در این مقاله، بر روی یک شرکت با 25 شاغل انجام شده است. این مطالعه‌ی مورد نشان داده است که این روش نه تنها برای این شرکت امکان پذیر است بلکه همچنین موجب بهبود و ایجاد مزیت شده است. ما همچنین مشاهده کردیم که بسیاری از صاحبان تجاری از انجمن های ملی و محلی انتظار انتقال دانش در این زمینه را دارند. بر اساس نتایج این مطالعه‌ی اولیه، این مشخص شد که در سال 2012 شروعه شده است، یک
پروژه‌ی تحقیقاتی به اتفاق اتاق صنایع دستی شروع شده است تا بدین وسیله، جزئیات مربوط به شایستگی و بهبود های حاصل شده از این روش ها در شرکت های کوچک، مورد ارزیابی قرار گیرد.