تعاریف، مفاهیم و رویکردهای استراتژی و برنامه‌ریزی استراتژیک

مقدمه

برنامه ریزی استراتژیک با بررسی محیط خارجی و داخل سازمان، فرصت‌ها و تهدیدهای محیطی، قوت‌ها و ضعف‌های داخلی را شناسایی می‌کند و با در نظر داشتن مأموریت سازمان، اهداف بلند مدت برای آن تنظیم می‌کند.
در سال‌های کنونی، رهبران و مدیران سازمان‌های مختلف، با چالش‌های دشواری مواجه هستند، زیرا ناآرامی و تلاطم و تغییرات عظیم این سازمان‌ها را احاطه کرده است. به عنوان مثال، به برخی از روندها و رخدادها مانند تغییرات جمعیت شناسی، دگرگونی ارزش‌ها، خصوصی کردن خدمات عمومی، محدودیت در وضع و اخذ مالیات‌های جدید، طبقه بندی و شاخص‌های جدید مالیاتی، کاهش تعهدات حکومت‌های فدرالی، واگذاری مسئولیت‌های دولت‌ها، تغییرات حاصل در اولویت‌های بودجه ای و مالی دولت‌ها، اقتصاد متغیر و افزایش اهمیت بخش غیر انتفاعی را که نشانه‌هایی از تغییرات گسترده اند، می‌توان اشاره کرد (برایسون، 1383).
از بین رفتن تمایز میان امور داخلی و بین المللی، امری است که تقریباً در تمام کشورها - کشورهای مصرف کننده و تولید کننده نفت - بعد از بحران‌های نفتی سال‌های 1973 و 1979 مسلم فرض شد. به گونه ای که بسیاری، اصلاحات در زمینه تعلیم و تربیت در آمریکا را به عنوان نوعی خط مشی صنعتی این کشور تلقی کردند که بتواند به شرکت‌های آمریکایی برای مقابله مؤثرتر با رقابت خارجی کمک کند.
سرانجام، مرزهای بین بخش‌های دولتی، خصوصی و غیرانتفاعی نیز در حال از بین رفتن است. به عنوان مثال، اکنون حاکمیت مرکزی در بسیاری از کشورها به شکلی فزاینده به حوزه‌های مختلف داخلی واگذار می‌شود. امروزه دیگر صرفاً زرادخانه‌های دولت نیستند که اسلحه و مهمات تولید می‌کنند، بلکه صنایع بخش خصوصی نیز به جرگه تولید کنندگان این اقلام وارد شده اند. مالیات نیز تنها به وسیله مأموران مالیاتی دولتی جمع آوری نمی شود، و گاهی سازمان‌های خصوصی و غیرانتفاعی اقدام به جمع آوری آن می‌کنند (همان).
در این نوشتار، در راستای معرفی رویکردهای استراتژی، نخست استراتژی و مفهوم آن توصیف شده و سپس نُه رویکرد مختلف در رابطه با استراتژی مطرح و در ادامه، برنامه‌ریزی استراتژیک و تفاوت آن با برنامه‌ریزی‌های جامع و بلندمدت و عملیاتی به تصویر کشیده می شود.

1- تعریف استراتژی

استراتژی در اصل ریشه نظامی دارد و از کلمه یونانی "Strategos" با معادل تقریبی «فرمانده ارتش» اقتباس شده است. استراتژی، برنامه عملکردی است که برای دستیابی به هدف خاصی طراحی می‌شود (Oxford dictionary, 1989).
در فرهنگ وبستر، تعریف جامع تری از استراتژی آورده شده است: «استراتژی عبارت است از علم و هنر به کار گرفتن نیروهای سیاسی، اقتصادی، روانی و نظامی یک ملت یا گروهی از ملت‌ها برای حداکثر حمایت از سیاست‌های اتخاذ شده در جنگ یا صلح» (بارنینگ، 1376).
بنابراین استراتژی نوع خاصی از راه و روش‌های دستیابی به اهداف است که باید شرایط خاصی داشته باشد؛ یعنی در ارتباط با چگونگی دستیابی به اهداف بلندمدت و حیاتی سازمان که در محیط رقابتی قرار دارد، بحث می‌کند (علی احمدی و دیگران، 1382).
مینتزبرگ، تعریف کوتاهی از استراتژی ارائه داده است. از نظر وی، استراتژی عبارت است از الگوی به جریان انداختن تصمیمات. در حال حاضر نیز در زبان فارسی واژه استراتژی را - از نظر لغوی - راهبرد معنی می‌کنند (داوری، 1380: 79).
از نگاه مینتزبرگ، مفهوم استراتژی ناشی از نظریات و نگرش‌های مختلفی است که در خصوص آن مطرح شده و بر مبنای مکاتب استراتژی توسعه یافته است. این در حالی است که برخی از این تعاریف با مکتوبات و تعاریف سنتی استراتژی که از ادبیات نظامی یا تجاری سرچشمه گرفته متفاوت است. بر اساس نظریه مینتزبرگ، تعریف استراتژی را از پنج دیدگاه می‌توان مطرح ساخت که عبارتند از: «استراتژی به عنوان طرح، استراتژی به عنوان نیرنگ، استراتژی به عنوان الگو، استراتژی به عنوان موقعیت، استراتژی به عنوان نگرش» (علی احمدی و همکاران، پیشین).
همان گونه که ملاحظه می‌شود، از استراتژی تعاریف متنوعی ارائه شده که در هر یک از تعاریف از منظری خاص به این مفهوم پرداخته شده است. با توجه به دیدگاه‌های متفاوت صاحب نظران این حوزه، درادامه رویکردهای مختلف مفهوم استراتژی ارائه شده است.

2- ابعاد مختلف مفهوم استراتژی

استراتژی را می‌توان یک مفهوم چند بعدی دانست که در برگیرنده کلیه فعالیت‌های اساسی سازمان است؛ باعث ایجاد حس یکپارچگی، وحدت، همسویی و موجودیت می‌شود؛ و ایجاد تغییرات ضروری القایی از محیط را نیز تسهیل می‌کند. با مرور برخی از مهم ترین کارها در حوزه استراتژی، و آشنایی با ابعاد اصلی زیر می‌تواند نیل به یک تعریف واحد از مفهوم استراتژی را تسهیل کرد.

2-1- استراتژی به عنوان وسیله ای برای بیان اراده و عزم سازمان در قالب عبارات اهداف بلند مدت، برنامه‌های اجرایی و ماهیت‌های تخصیص منابع.

این تعریف یکی از قدیمی ترین و کلاسیک ترین دیدگاه‌ها درباره مفهوم استراتژی است. استراتژی عبارت از روش شکل گیری صریح اهداف سازمان، تبیین برنامه‌های اجرایی اصلی مورد نیاز برای تحقق آن اهداف و به کارگیری منابع لازم (نظامی، (3) 1388). از محتوای این تعریف می‌توان چنین استنباط کرد که:
نخست، باید اهداف بلند مدت سازمان را تعریف کرد. این اهداف باید نسبتاً دائمی بوده، از ثبات لازم برخوردار باشند، مگر اینکه تغییرات محیطی، بازنگری در آنها ایجاد کند.
دوم، ثبات مورد نظر در اهداف بلند مدت ضرورتاً به معنای غیرقابل تغییر بودن برنامه‌ها نیست.
در نهایت در بعد سوم تعریف، تخصیص منابع به عنوان مهم ترین گام اجرای استراتژیک اشاره شده است (هکس و مجلوف، 1.387).

2-2- استراتژی به عنوان تبیین کننده قلمرو رقابتی سازمان

محققان از مدت‌ها قبل به این نتیجه رسیده اند که یکی از ملاحظات اساسی در استراتژی، تبیین رشته‌های کاری است که سازمان در آن فعلایت می‌کند یا می‌خواهد فعالیت کند. در این مفهوم، استراتژی در موضع نیروی تعیین کننده موضوعات رشد، متنوع سازی و جداسازی قرار می‌گیرد.
اولین گام در فرایند طرح ریزی استراتژی رسمی، بخش بندی رشته‌های کاری است. همان گونه که می‌دانیم، بخش اعظم تدوین و اجرای استراتژی در سطح رشته کاری سازمان تحقق می‌یابد. بنابراین سؤال اساسی این خواهد بود که در چه رشته کاری فعالیت می‌کنیم؟ به عبارت دیگر، در چه رشته‌های کاری هستیم و نباید باشیم که منجر به اخذ تصمیم جداسازی (4) می‌گردد و یا در چه رشته‌های کاری نیستیم و باید باشیم که منجر به اخذ تصمیمات ورود (5) و متنوع سازی (6) می‌شود (همان).

2-3- استراتژی به عنوان عکس العملی در برابر فرصت‌ها و تهدیدهای بیرونی، و قوت‌ها و ضعف‌های درونی، به منظور کسب برتری رقابتی پایدار

مایکل پورتر در مدل پنج نیروی خود توضیح می‌دهد که در هر صنعتی پنج نیرو وجود دارد که بر رخدادهای درون صنعت تأثیر می‌گذارد. این پنج نیرو عبارتند از: 1- شرکت‌های موجود، 2- شرکت‌های جدید و بالقوه، 3- جایگزین‌های محصولات ارائه شده، 4- تأمین کنندگان و 5- مشتریان. این پنج نیرو با یکدیگر ترکیب شده و محیط کسب و کار را تشکیل می‌دهند. با مطالعه ساختار و پویایی بین این نیروها، می‌توان فرصت‌هایی برای بهبود استراتژی‌های بازاریابی کشف کرد (porter ) (7) از این منظر، کسب برتری پایدار بلندمدت نسبت به رقبای سازمان، دغدغه
اصلی در استراتژی است. این بعد از استراتژی، در ورای بسیاری از رویکردها که برای جستجوی جایگاه رقابتی قابل قبول به کار گرفته می‌شوند، قرار دارد. در این دیدگاه، برتری رقابتی نتیجه شناخت کامل نیروهای داخلی اثرگذار بر سازمان است. منظور از عوامل بیرونی، شناسایی جذابیت و روندهای صنعت، همچنین مشخصات رقبای اصلی سازمان است. نتیجه این شناسایی، ایجاد فرصت‌ها و تهدیدهایی است که می‌باید مدنظر قرار گیرند. منظور از عوامل داخلی، شناسایی توانمندی‌های رقابتی است که معرف نقاط قوت و ضعف است.
سازمان برای ایجاد سازگاری بین عوامل خارجی و توانمندی‌های داخلی خود نیازمند استراتژی است. نقش استراتژی صرفاً نشان دادن عکس العمل نسبت به فرصت‌ها و تهدیدات محیط خارجی نیست، بلکه به طور دائم و به شکلی فعال، سازمان را با تقاضاهای یک محیط متغیر تطبیق می‌دهد (نظامی، پیشین).

2-4- استراتژی به عنوان روشی برای تبیین وظایف مدیریتی در سطوح سازمانی، رشته کاری و وظیفه ای

در هر صورت و صرف نظر از نوع ساختار انتخابی سازمان، سه دیدگاه استراتژیکی مشخص و متفاوت وجود خواهد داشت. اولین دیدگاه به سازمان به عنوان یک کل می‌نگرد؛ که در اینجا آن را استراتژی سازمانی می‌نامیم. استراتژی سازمانی قلمرو کل سازمان را در بر می‌گیرد. این وظایف اغلب شامل تبیین مأموریت کلی سازمان، تأیید پیشنهادات دریافتی از سطح رشته کاری و وظیفه ای، شناسایی و بهره برداری از ارتباطات بین رشته‌های کاری متفاوت و در عین حال مرتبط به هم و تخصیص منابع بر حسب اولویت‌های استراتژیکی است.
دومین دیدگاه و صرف نظر از اینکه این مسئولیت در کدام قسمت از سازمان قرار گرفته باشد، مربوط است به استراتژی رشته کاری و سومین سطح استراتژی شامل توسعه توانمندی‌ها بوده و مربوط به موضوعات استراتژی وظیفه ای می‌شود (هکس و مجلوف، 1387).
تشخیص تفاوت‌های این سه دیدگاه، اثرات آنها بر نقش‌های مدیریتی مربوطه و یکپارچه کردن تلاش‌های حاصله، از دیگر ابعاد کلیدی استراتژی است.
تجربه نشان داده است، اکثر سازمان‌ها بخش اعظم تفکر و اقدامات استراتژیکی خود را به فعالیت‌های مربوط به استراتژیِ کاری اختصاص می دهند؛ با این حال به فراموشی سپردن استراتژی‌های سطح سازمان و سطح وظیفه ای می‌تواند هزینه ساز باشد. بسیاری از سازمان‌های موفق، که زمانی از سازمان‌های پیشرو بودند، به دلیل ارتکاب اشتباه در سطح سازمان، زیان‌های سنگینی متحمل شده اند.
در اواخر سال 1993 شرکت‌هایی که در انتهای لیست هزار شرکت مجله فورچون بودند - از جمله شرکت‌های DE، GM، RJR، IBM و Ford motors - مجموعاً زیانی معادل 14/2 میلیارد دلار برای سهامداران ایجاد کردند. در سال 1992، این پنج شرکت در بدترین جایگاه قرار گرفته بودند و زیانی معادل 63/4 میلیارد دلار متحمل شدند. موضوع مهم این است که بعد از سال‌های 1992 و 1993 چگونه توانستند وضعیت خود را بهبود ببخشند. کاملاً روشن است که عدم توجه مدیران ارشد (عالی) این شرکت‌ها به مسائل استراتژیک سطح سازمان، موجب عملکرد ضعیف آنها شده بود و تنزل مقام و مرتبه را در بین شرکت‌های دیگر در پی داشت.
همین طور به دلیل اهمیت این موضوع، تدوین استراتژی‌های وظیفه ای نیز یک ضرورت است. اغلب تصور می‌شود، همان طور که استراتژی رشته کاری مدروز است، استراتژی وظیفه ای از مد افتاده باشد. اما این یک تصور غلط است و هر دو دیدگاه مهم هستند و باید سهم مناسبی از توجه مدیریت را به آنها اختصاص داد (نظامی، پیشین).

2-5- استراتژی به عنوان یک الگوی منسجم، پیوسته و یکپارچه تصمیمات

تقریباً رسم بر این است که استراتژی را به عنوان یک نیروی اصلی که برای سازمان به عنوان یک کل، طرح جامعه و یکپارچه فراهم می‌آورد به حساب آورد. از این منظر، استراتژی طرح‌هایی را مدنظر قرار می دهد که در راستای تحقق اهداف اصلی کل سازمان است.
با پذیرش این نظر که استراتژی الگویی از تصمیمات سازمان است، مشخص می‌شود استراتژی یک مفهوم غیرقابل اجتناب است و دقیقاً از همان چیزی که سازمان انجام می‌دهد، استخراج می‌شود. می‌توان با مطالعه یک سازمان، از نقطه نظر تاریخی، به ماهیت تصمیمات اتخاذ شده و نتایج حاصل از آن پی برد. به طور کلی می‌توان با کشف عدم تداوم‌ها و وقفه‌ها در حرکت سازمان، که ممکن است ناشی از تغییر مدیران سطح بالا و یا تحت تأثیر عوامل خارجی و جابه جایی موضع سازمان باشد، به الگوی استراتژیک سازمان پی برد.
از مجموع این نقاط عطف، می‌توان برای تحلیل میزان انسجام الگوی استراتژیک استفاده کرد. این امر بستگی به نظر مدیران مسئول سازمان دارد که این الگوها را نتیجه بیان یک چشم انداز خوب برای سازمان بدانند یا آنها را مجموع اقدامات موردی و یا صرفاً نتیجه خوش اقبالی به حساب آورند. در هر حال، استراتژی‌ها، خواه ناخواه به روز خواهند شد و آثار گام‌هایی که سازمان در گذشته برداشته، ممکن است تبیین کننده آینده سازمان نیز باشد.

2-6- استراتژی به عنوان تبیین کننده کمک‌های اقتصادی و غیر اقتصادی که سازمان در نظر دارد به ذی نفعان (8) خود ارائه دهد.

در سال‌های اخیر اصطلاح ذی نفعان به عنوان یک عنصر عمده در مباحث استراتژیک مورد توجه قرار گرفته است. اصطلاح ذی نفعان در برگیرنده همه کسانی است که به طور مستقیم یا غیر مستقیم از سازمان بهره مند و یا هزینه‌های ناشی از اقدامات سازمان را متقبل می‌شوند؛ سهامداران، کارکنان، مدیران، مشتریان، تأمین کنندگان، طلبکاران، انجمن‌ها، دولت و نظایر آن از آن جمله اند. این بعد از استراتژی، مسئولیت سازمان را فراتر از به حداکثر رسانیدن ثروت سهامداران می‌داند. در این نگاه استراتژی وسیله ای است برای ایجاد قراردادهای اجتماعی (مجموعه ای از توافق‌های دوستانه که افراد به طور داوطلبانه آن را پذیرفته اند) به منظور تولید فرایند مبادلات اجتماعی که بر طیف وسیعی از هواداران اثر می‌گذارد. ستاده نهایی نشان دهنده نوع اقدامات اقتصادی و انسانی است که سازمان در آن فعالیت می‌کند و یا خواهد کرد. این ستاده تعیین کننده اصلی فلسفه سازمان و فرهنگ سازمانی خواهد بود. توجه به ذی نفعان می‌تواند روش مناسبی برای گنجاندن ملاحظات محوری استراتژیک یک سازمان در دیدگاهی مناسب باشد. بدیهی است سازمانی که در اندیشه کسب سود است، هدف اصلی آن سود خواهد بود. به هر حال، ممکن است توجه به سودآوری کوتاه مدت به عنوان نیروی نهایی، به جای تقدیر و تشویق از انجام وظیفه ای که از احساس مسئولیت فرد در برابر ذی نفعان ناشی شده است، برای مدیر تبدیل به دام خطرناکی بشود. سازمان باید بداند اگر به مشتریان خود به طور مطلوب خدمت نکند، رقیب او بر بازار مسلط خواهد شد و در نهایت، قابلیت رقابت و سودآوری خود را از دست خواهد داد. این موضوع در مورد کارکنان و تأمین کنندگان نیز صدق می‌کند. اگر روابط سودآور و منصفانه دوجانبه به وجود آمده باشد، در اثر همین ارتباط، سوددهی بیشتر حاصل خواهد شد. روابط ناسالم و مخرب ممکن است در کوتاه مدت سودهای مالی نصیب سازمان کند، لیکن در بلندمدت این وضعیت تداوم نخواهد داشت. رفتار انسانی در مقام یک شهروند خوب در ارتباط با سایر انجمن‌ها و سازمان‌های خارجی می‌تواند نقش مثبتی در اذهان ایجاد کند (همان).

2-7- استراتژی به عنوان بیان کننده نیت استراتژیک: گستره سازمان

از ملاحظات اساسی که باید هنگام تعیین جایگاه استراتژیک سازمان مدنظر قرار گیرد، میزان به مبارزه طلبیده شدن سازمان در راه تحقق اهداف واقعی خود است. اگر فرایند طرح ریزی استراتژی محدود به ثبت برنامه‌هایی باشد که سازمان انجام داده است، سازمان قادر به تحقق اهداف طرح ریزی شده استراتژیک نخواهد بود و می‌بایست عنان خلاقیت را رها کرده و سازمان به مکان جدیدی از تعالی سوق پیدا نخواهد کرد؛ زیرا توانمندی‌های موجود در سازمان و منابع موجود برای این گسترش کفایت نمی کنند. بنابراین، برای حرکت دادن سازمان به سوی جایگاهی والاتر و شاید هم جایگاهی غیرقابل تصور، نیاز به یک چالش وسیع خواهد بود.
نیت استراتژیک فرایند مدیریت فعالی را در بر می‌گیرد که شامل احساس ضرورت یک کار خاص برای سازمان، تمرکز و توجه سازمان به کسب پیروزی و ایجاد انگیزه در کنارکنان از طریق فعالیت‌های زیر است:
* تدوین برنامه رقابتی در تمام سطوح از طریق استفاده گسترده از اطلاعات رقابتی؛
* استخدام کارکنانی با مهارت‌های لازم جهت استفاده مؤثر از آنها و ایجاد فضای مناسب برای کارمندان و تیم‌های کاری؛
* تخصیص منابع از طریق استفاده هماهنگ از نیت سازمان؛
* ارائه وقت کافی به سازمان برای تحلیل هر چالش قبل از دیگری؛
* ایجاد نقاط عطف آشکار و بررسی مجدد مکانیزم‌ها برای رسیدن به پیشرفت و حصول اطمینان از بررسی داخلی و تقویت پاداش رفتارهای مناسب (هکس و مجلوف، پیشین).

2-8- استراتژی به عنوان ابزاری برای توسعه شایستگی محوری سازمان

نیت استراتژیک، بحث استراتژی را از سطح رشته کاری به سطح سازمان تغییر می‌دهد. پراهالد و همل در مقاله مهم خود با نام «شایستگی محوری سازمان» به استفاده از واحد رشته کاری استراتژیک به عنوان مبنای اصلی تجزیه و تحلیل استراتژیک حمله می‌کنند. به نظر آنها، وابستگی گسترده به واحدهای رشته کاری استراتژیک برای تحلیل استراتژیک، باعث خودمختاری غیرقابل قبول در سطح واحد رشته کاری شده است. این موضوع باعث شده است ساختار سازمان به محصولات روزمره رشته کاری در قالب عبارات محصول / بازار وابسته شود. منابع در سطح رشته کاری توزیع و موضوع ایجاد شایستگی‌های محوری در ورای رشته‌های کاری به فراموشی سپرده می شود. حاصل استبداد واحدهای رشته کاری استراتژیک، عدم سرمایه گذاری در شایستگی‌ها و محصولات محوری، حبس کردن منابع در سطح رشته کاری و محدود شدن نوآوری بوده است. آنها برای رفع این مشکل پیشنهاد می‌کنند که باید تکنولوژی و مهارت‌های تولیدی به صورت شایستگی‌های محوری با یکدیگر ترکیب شوند؛ به طوری که باعث توانمندی واحدهای رشته کاری در تطابق با محیط درحال تغییر گردند. همچنین باید معماری استراتژیک جدیدی را که اجازه ساختن شایستگی درونی می‌دهد، جایگزین ساختار سنتی واحدهای رشته کاری استراتژیک کرد (نظامی، پیشین).
باید دانست که شایستگی‌های محوری در سطح سازمان به وجود می‌آیند، رشد می‌کنند و تبیین کننده اساس استراتژی رقابتی کل سازمان هستند. راه‌های شناسایی شایستگی محوری عبارتند از:
1- شایستگی محوری توان دستیابی به طیف وسیعی از بازارها را ایجاد می کند.
2- شایستگی محوری باید به مشتری کمک کند تا او احساس نماید از محصول نهایی سازمان متنفع شده است.
3- رقبا نباید توان تقلید از شایستگی محوری سازمان را نداشته باشد.
شایستگی‌های محوری، به ویژه آنهایی که در حوزه یادگیری گروهی قرار دارند، مبتنی بر دانش بوده و آنهایی که اجرایی هستند نیز می‌توانند بهبود یابند (هکس و مجلوف، پیشین).

2-9- استراتژی به عنوان ابزاری برای سرمایه گذاران در منابع ملموس و غیرملموس جهت توسعه قابلیت‌ها با هدف حصول اطمینان از وجود برتری مداوم.

عبارت شایستگی‌های محوری، ارتباط نزدیکی با دیدگاه مبتنی بر منابع سازمان دارد که جدیدترین مدل برای شناخت مکانیسمهای کسب برتری رقابتی است. این دیدگاه فاصله زیادی با رویکرد استراتژیک مبتنی بر ملاحظات بازار دارد که شرایط صنعت را عامل ایجاد فرصت‌ها برای سودآوری می‌داند. رویکرد مبتنی بر منابع به طور قابل ملاحظه ای به منابع اصلی رقابتی همچون توسعه منابع و قابلیت‌ها در بخش‌های مختلف سازمان می‌پردازد. همچنین این رویکرد به طور چشمگیری تبیین عملکرد عالی را به سمت موقعیت رقابتی سوق می‌دهد (نظامی، پیشین).
منابع و قابلیت‌ها سرچشمه شایستگی‌های منحصر به فرد سازمان هستند./ منابع می‌توانند همانند منابع مالی و دارایی‌های فیزیکی ملموس و یا نظیر شهرت، مشتری مداری، ابتکار در محصولات، استفاده از تکنولوژی غیرملموس باشند (هکس و مجلوف، پیشین).

3- برنامه‌ریزی

با بررسی ادبیات مربوط به مدیریت و برنامه ریزی، مشاهده می‌شود که تعاریف گسترده و متنوعی از سوی دانشمندان در این خصوص ارائه شده است که در ادامه به برخی از این تعاریف اشاره می‌شود.
برنامه ریزی یعنی انتخاب هدف‌های درست و سپس انتخاب مسیر، راه، وسیله یا روش درست و مناسب برای تأمین این هدف‌ها. نباید فراموش کرد که توجه به همه جنبه‌های برنامه‌ریزی در فرایند مدیریت اهمیت حیاتی دارند (پیرس، 1377).
برنامه ریزی به عنوان یکی از مهم ترین و با اولویت ترین ارکان مدیریت، زمان حال سازمان را به آینده آن پیوند می‌دهد. پیتر دراکر معتقد است که، برنامه‌ریزی فرایندی است مستمر از تصمیمات سیستماتیک جهت بهره گیری از اطلاعات در مورد آینده، تلاش‌های لازم برای انجام آن تصمیمات و مقایسه نتایج به دست آمده با انتظارات، از طریق فرایند بازخورد (ایران نژاد پاریزی و ساسان گهر، 1375).
بر اساس تعریفی دیگر، برنامه‌ریزی فرایندی است که مدیران به وسیله آن اقدامات آینده را طوری پیش بینی و تعیین می‌کنند که منجر به تحقق هدف‌های مطلوب شود. در نتیجه، می‌توان برنامه‌ریزی را چنین تعریف کرد: «فرایند به کارگیری آن دسته از حقایق مرتبط و مفروضات مرتبط با آینده، که برای رسیدن به شیوه‌های عملی به منظور نیل به هدف‌های مشخص، تعقیب می‌شوند» (بارنینگ، 1376).
به طور کلی، هدف از برنامه ریزی، اندیشیدن در خصوص فعالیت‌های لازم و اتخاذ تدابیری هماهنگ جهت دستیابی به اهداف مشخص است و این امر مستلزم پیش بینی هدف‌ها و آمادگی لازم برای رویارویی با تغییرات و عوامل ناشناخته در راه رسیدن به موفقیت است.

4- برنامه‌ریزی استراتژیک

برنامه ریزی استراتژیک، فرایند تعریف یک سازمان از استراتژی و یا جهت خود و تصمیم گیری برای تخصیص منابع اعم از سرمایه و نیروی انسانی خود جهت پیگیری این استراتژی است.
با استفاده از آرای السن و ایدی (9)، برنامه‌ریزی استراتژیک را می‌توان تلاشی منظم و سازمان یافته در جهت اتخاذ تصمیم‌ها و مبادرت به اقدامات بنیادی تعریف کرد که به موجب آن مشخص خواهد شد یک سازمان (یا هر موجودیت دیگر) چیست، چه می‌کند، و چرا اموری را انجام می‌دهد. برنامه‌ریزی استراتژیک، دربهترین شکل خود، نیازمند جمع آوری اطلاعات بسیار وسیع، جستجوی گزینه‌های مختلف، و تأکید بر تأثیرات آینده تصمیماتی که امروز اتخاذ می‌شوند، خواهد بود. برنامه‌ریزی استراتژیک، ارتباطات و مشارکت را سهولت بخشیده، علایق و ارزش‌های ناهمگرا را با یکدیگر همسو و منطبق می‌کند، و تصمیم گیری منظم و اجرای موفقیت آمیز را ترویج و تشویق می‌کند (برایسون، 1383).
در برنامه‌ریزی استراتژیک، اهداف و خطوط کلی و رسالت سازمان در بلند مدت تعیین می‌شود. این نوع برنامه ریزی، جامعیت داشته و در سطوح عالی سازمان شکل می‌گیرد و بالاخره در حکم چتری است که کل سازمان را به نحوی در بر می‌گیرد (بیلو، 1376).
از آنجا که برنامه‌ریزی استراتژیک بر تغییر شرایط محیطی متمرکز می‌شود و برای برخورد با آنها استراتژی‌های مناسبی اتخاذ می‌کند، بنابراین می‌توان گفت: «بر خلاف برنامه‌ریزی سنتی که در آن آرمان‌ها و اهداف تعیین می‌شوند، در برنامه‌ریزی استراتژیک، هدف تبیین و تدوین استراتژی است. بسته به نوع، تنوع و ماهیت تغییرات موجود در محیط و همچنین بسته به مدت زمان استراتژی (کوتاه مدت یا بلندمدت) می‌توان به طراحی نوعی مناسب از برنامه‌ریزی استراتژیک پرداخت».

5- برنامه‌ریزی استراتژیک در حوزه‌های مختلف

برنامه ریزی استراتژیک توجه رسمی به آینده سازمان است. همه برنامه ریزی‌های استراتژیک حداقل با یکی از این سه سؤال کلیدی سروکار دارند:
1- چه کار کنیم؟
2- برای چه کسی کار کنیم؟
3- چگونه به برتری دست یابیم؟
در برنامه‌ریزی استراتژیک کسب و کار، پرسش سوم به صورت بهتری مطرح می‌شود: «چگونه می‌توان در رقابت پیروز شد و یا از آن اجتناب کرد؟» (Bradford and Duncan, 2000).
در بسیاری از سازمان‌ها، این نوع برنامه‌ریزی به عنوان فرایندی جهت تعیین مقصد سازمان در چند سال یا سال‌های آینده - به طور معمول سه تا پنج سال - قلمداد می‌شود؛ گرچه برخی چشم انداز خود را تا بیست سال گسترش می‌دهند.
برنامه ریزی استراتژیک را می‌توان برای سازمان‌های مختلف از جمله سازمان‌های فرهنگی به کار گرفت. مشخصاً، برنامه‌ریزی استراتژیک را می‌توان در زمینه‌هایی به این شرح به کار برد:
* سازمان‌های عمومی، وزارتخانه‌ها، یا بخش‌های عمده سازمان‌های دولتی.
* واحدهای حکومتی محلی نظیر شهرها، ولایات و ایالات.
* سازمان‌های غیرانتفاعی که در اساس تأمین کننده خدمات عمومی هستند.
* مأمورریت‌های خاص نظیر حمل و نقل، بهداشت، یا آموزش و پرورش که رابط مرزهای سازمانی و دولتی به شمار می‌روند.
* سراسر جوامع، نواحی شهری یا شهرهای بزرگ، مناطق یا ایالت‌ها.
همچنین برنامه‌ریزی استراتژیک، رهبران سازمان را قادر می‌سازد تا انرژی سازمان را در انتخاب راه مشترک و تحقق اهداف مشترک صرف کنند. در نهایت، برنامه‌ریزی استراتژیک، سازمان را در دستیابی به توسعه همه جانبه، سازماندهی مطلوب و داشتن درکی بهتر از محیط پیرامون و مشتریان فعلی و آتی و به طور طبیعی آگاهی از توانمندی‌ها و محدودیت‌هایش یاری می‌نماید (طبیبی، 1382).
زمانی که کانون برنامه‌ریزی استراتژیک یک «سازمان» است، احتمالاً اکثر تصمیم گیرندگان کلیدی از «عناصر درونی» سازمان خواهند بود. اگر کانون توجه، یک سازمان عمومی یا وزارتخانه، یک دولت محلی، یا سازمان غیر انتفاعی ارائه دهنده خدمات «دولتی» باشد، این نظر، مجدداً درباره تصمیم گیرندگان مصداق خواهد داشت. در مقابل، اگر کانون توجه برنامه‌ریزی استراتژیک، یک مأموریت یا یک جامعه باشد، تقریباً همه تصمیم گیرندگان کلیدی از عناصر بیرونی خواهند بود (برایسون، 1383).

6- اهداف برنامه‌ریزی استراتژیک

هدف برنامه‌ریزی استراتژیک، کمک به سازمان جهت کسب آمادگی‌های لازم، تنظیم رفتارها و بروز عکس العمل‌های مناسب در موقعیت‌های جدید است. سازمان‌ها برای کاستن از فشارهای متعدد و متغیر محیطی، نیازمند حداقل چهار اقدام هستند (حمیدی زاده، 1382):
1- کسب بصیرت، آگاهی و احتیاط در قلمرو تحت کنترل خود؛
2- اتخاذ و تنظیم استراتژی‌های مناسب در ارتباط با محیط‌های متغیر؛
3- تدوین پایه و اساس محکم و قابل دفاع برای تصمیم گیری؛
4- ارتقای مهارت‌ها و بصیرت‌های تصمیم گیری.
به هر حال، استراتژی به فرایند تعیین مأموریت، مقاصد و هدف‌های اساسی و بلند مدت سازمان، و پذیرش جریان اقدامات و تخصیص منابع ضروری برای دستیابی به هدف‌های زیر می‌پردازد. هر استراتژی باید پنج خصوصیت زیرا را داشته باشد:
1- مهم ترین هدف‌های قابل حصول را برآورده سازد؛
2- هدف‌های مذکور را اولویت بندی کند؛
3- سیاست‌های بسیار ضروری برای هدایت منابع و تنظیم عملیات داشته باشد؛
4- دارای برنامه‌ها و عملیات اساسی متوالی باشد؛
5- راهکارهای دستیابی به اهداف را بشناسد.
استراتژی‌های اثربخش باید حول مفاهیم و مؤلفه‌هایی شکل گیرند که زمینه ساز توازن، پیوستگی، همبستگی، عمق و غنای سیستم باشند و جهت و مسیر حرکت سازمان را تعیین کنند تا از منابع (انسانی، مالی و طبیعی) برای افزایش کارآیی و حصول به هدف‌ها بهتر استفاده شوند (حمیدی زاده، پیشین).
$ 7- موانع فراروی برنامه‌ریزی استراتژیک
1- فقدان نیروی انسانی ماهر برای برنامه ریزی؛
2- عدم صرف وقت کافی توسط همان نیروی انسانی معدود دست اندرکار برنامه ریزی؛
3- در اختیار نبودن اطلاعات کلی و تخصصی لازم برای برنامه‌ریزی استراتژیک؛
4- کافی نبودن مشارکت کارکنان اجرایی بخش بهداشت و درمان در برنامه ریزی استراتژیک؛
5- تدوین نامطلوب بیانیه، رسالت، دورنما و تحلیل ارزش‌های سازمان؛
6- قوانین و مقررات نامناسب موجود در محیط خارجی (مشبکی، 1376).

8- برنامه‌ریزی استراتژیک و تفاوت آن با سایر روش‌های برنامه ریزی

8-1- برنامه‌ریزی بلند مدت

هدف از برنامه‌ریزی بلند مدت، تأمین نیازهای آینده است که معمولاً بر اساس برون یابی نیازهای موجود و شناخته شده برآورد می‌شود. این نوع برنامه ریزی، با توجه به وضعیت فعلی و تعیین مسیر در جهت وضعیت پیش بینی شده آغاز گردیده و اغلب شامل برنامه‌های کوتاه مدت (عملیاتی یا تاکتیکی) برای دستیابی به اهداف موقت است. (10)

8-2- برنامه‌ریزی جامع و فراگیر (11)

برنامه ریزی جامع در آمریکا برای توصیف روندی به کار می‌رود که تعیین کننده اهداف و آرمان‌های جامعه و در راستای توسعه جامعه است. دستاوردهای برنامه‌ریزی جامع، طرح و برنامه جامع است که سیاست‌های عمومی را در زمینه‌های حمل و نقل، خدمات شهری، استفاده از زمین، تفریح و مسکن القا می‌کند. طرح‌های جامع به طور معمول، ناحیه‌های وسیع جغرافیایی و طیف گسترده ای از موضوعات را در بر می‌گیرد و یک افق بلندمدت زمانی را پوشش می‌دهد.
در کانادا، برنامه‌ریزی جامعه را به عنوان برنامه‌ریزی استراتژیک یا توانایی برنامه‌ریزی برای آینده می‌شناسند. این نوع برنامه ریزی، اغلب همراه با مشاوره‌های عمومی است. زمانی که شهرها و شهرداری‌ها در برنامه ریزی جامع درگیر می‌شوند، سند به دست آمده به عنوان برنامه رسمی جامعه شناخته می‌شود. در مناطق با رشد جمعیت مانند مترو ونکوور، دولت‌های منطقه ای برنامه‌هایی از قبیل برنامه‌های حمل و نقل ده ساله یا سی ساله طراحی می‌کنند. البته چنین برنامه‌هایی مستقل نیستند و باید به همراه برنامه رسمی جامعه مربوط به دولت‌های محلی به کار گرفته شوند.

8-3- تفاوت برنامه‌ریزی استراتژیک با برنامه‌ریزی بلندمدت سازمانی و برنامه ریزی جامع و فراگیر

در اینجا لازم است برنامه‌ریزی استراتژیک را از دو نوع برنامه‌ریزی دیگر، یعنی برنامه‌ریزی بلندمدت سازمانی (12) و برنامه‌ریزی جامع و فراگیر (که اغلب از آنها با عناوینی همچون برنامه‌ریزی بلندمدت جامع (13) یاد می‌شود) متمایز سازیم.
دو عبارت برنامه‌ریزی بلندمدت و برنامه‌ریزی استراتژیک اغلب به جای یکدیگر به کار می‌روند، اما دارای تفاوت‌های اساسی هستند. برنامه ریزی بلندمدت بر دیدگاه عقلایی (آرمان‌ها و اهداف، طرح‌ها و اقدامات، منابع مورد نیاز) استوار شده است. در برنامه‌ریزی بلندمدت، نقش تغییر و تأثیر محیط کمتر مورد توجه قرار می‌گیرد. (14) اما برنامه‌ریزی استراتژیک در مقایسه با برنامه‌ریزی بلندمدت، بیشتر بر ارزیابی محیط داخلی و خارجی سازمان استوار است. برنامه ریزان بلندمدت بر این فرض تمایل دارند که روندهای جاری تا آینده ادامه خواهند یافت؛ در حالی که برنامه ریزان استراتژیک انتظار وقوع روندهای جدید، رویدادها و وقفه‌هایی در روند مورد بحث و بروز غافلگیری‌های گوناگون را دارند.
همچنین برنامه ریزان استراتژیک بیش از برنامه ریزان بلندمدت احتمال دارد خواستار شکل مطلوب سازمان یا چشم انداز موفقیت باشند و بپرسند که چگونه می‌توان به آن دست یافت. افزون بر این، چون راهنمای اینان معمولاً چشم انداز موفقیت است، طرح‌های استراتژیک اغلب نمایانگر تغییرات کیفی و در این جهت هستند (برایسون، 1383).
سرانجام، برنامه‌ریزی استراتژیک بسیار بیشتر از برنامه‌ریزی بلندمدت جهت گیری عملیاتی دارد. برنامه ریزان استراتژیک بر حسب معمول دامنه ای از رویدادهای ممکن آینده را در نظر گرفته و برآیندهای تصمیم‌ها و اقدام‌های کنونی را از لحاظ ارتباطی که با این دامنه دارند، مورد توجه قرار می‌دهند (همان).
تفاوت‌های دیگر برنامه‌ریزی بلندمدت و برنامه‌ریزی استراتژیک به شرح زیر است:
1- برنامه‌ریزی استراتژیک درصدد شناسایی و حل مسائل استراتژیک است؛ در حالی که برنام ریزی بلندمدت بر تعیین اهداف، مقاصد و تدوین برنامه‌های عملیاتی برای نیل به این اهداف تأکید دارد.
2- برنامه‌ریزی استراتژیک بیش از برنامه‌ریزی بلندمدت بر ارزیابی محیط داخل و خارج سازمان تأکید دارد.
3- برنامه‌ریزی استراتژیک مستلزم تغییرات کیفی بوده و شامل تعداد زیادی برنامه است که بر اساس مقتضیات محیط انجام خواهد شد؛ در حالی که برنامه‌ریزی بلندمدت شامل انتظارات معینی است که بر اساس وضعیت موجود تدوین می‌شود. برنامه ریزان استراتژیکی اغلب محدوده احتمالی از آینده ممکن را در نظر گرفته، و تصمیمات و فعالیت‌های خود را در این محدوده به عمل می‌آورند؛ در حالی که برنامه ریزان بلندمدت یک آینده قطعی را برای خود در نظر گرفته، برنامه‌ها و فعالیت‌های خود را برای آینده ای که بیشترین احتمال وقوع را دارد، تنظیم می‌کنند و در صورت بروز تغییراتی در آینده فرضی، امکان اصلاح چنین برنامه ای وجود ندارد.
4- برنامه‌ریزی استراتژیک بیش از برنامه‌ریزی بلندمدت آینده مدار است.
5- برنامه‌ریزی استراتژیک باید پاسخگوی فعالیت‌های سازمانی در قبال تغییرات محیط باشد، چرا که محیط در بخش‌های غیرانتفاعی می‌تواند به شکل پیش بینی نشده ای تغییر کند. همچنین تأکید برنامه‌ریزی استراتژیک بر تصمیم گیری است، زیرا تصمیم گیری مناسب، توانایی سازمان را در واکنش به تغییرات محیط افزایش می‌دهد (طبیبی و ملکی، 1382).
همان طور که اشاره شد، هدف از برنامه‌ریزی استراتژیک، تعریف و تدوین استراتژی‌هاست. از آنجایی که استراتژی می‌تواند عمر کوتاه یا بلند داشته باشد، برنامه‌ریزی استراتژیک می‌تواند برنامه‌ریزی بلندمدت یا کوتاه مدت باشد، اما صرفاً و لزوماً یک برنامه‌ریزی بلندمدت نخواهد بود.
از طرفی، بین پیامدهای برنامه‌ریزی استراتژیک و برنامه‌ریزی جامع، تفاوت اندکی وجود دارد. با وجود این، این دو نوع برنامه‌ریزی با هم تفاوت دارند. برنامه‌ریزی استراتژیک به نوعی بر سازمان تأکید دارد؛ حال آنکه محور تأکید برنامه‌ریزی جامع، جامعه است. البته حتی زمانی که برنامه‌ریزی استراتژیک برای یک جامعه به اجرا در می‌آید، بین این نوع برنامه‌ریزی و برنامه‌ریزی جامع متداول (یا برنامه‌ریزی بلندمدت) اختلاف بارزی وجود دارد (برایسون، پیشین).
دوم، طرح‌های جامع، اغلب برای رفع ضرورت‌های قانونی مرتبط با استفاده از اراضی و مدیریت رشد تهیه می شوند و به طور عمده باید بر اساس فرایندی قانونی، با محتوایی قانونی تنظیم شوند. طرح جامع را می‌توان به عنوان ابزاری قلمداد کرد که در اثربخشی برنامه‌ریزی اجتماعی تأثیر بسزایی دارد.
سوم، با آنکه برنامه‌ریزی جامع برای جامعه اغلب دارای چشم اندازی روشن، یعنی توصیف آرمانی آینده است، بین این چشم انداز با آنکه برنامه ریزی استراتژیک را هدایت می‌کند، اختلاف چشمگیری وجود دارد. چشم اندازهایی که برنامه‌ریزی استراتژیک را هدایت می‌کنند، معمولاً دربرگیرنده بازیگران (نوعاً و نه الزاماً سازمان‌ها)، اقدامات و مواضع یا کانون‌های اقدامات هستند. چشم اندازهایی که برنامه‌ریزی جامع را هدایت می‌کنند، شامل اقدامات و مکان‌ها هستند، آنها بازیگران را کنار می‌گذارند و از این رو، به چشم اندازهایی نامربوط مبدل می‌شوند (Einsweiler, 1987). بنابراین، طرح جامع «وضع نهایی» که از عهده مشخص ساختن این نکته بر نیاید که چه کسی انسان را به وضع نهایی خواهد رساند؟ چندان سودمند نخواهد بود (برایسون، پیشین).
از نظر جنبه کاربردی، برنامه ریزان جامع معمولاً در اقدامات استراتژیک با دشواری مواجه می‌شوند، زیرا عمل برنامه‌ریزی جامع اغلب به وسیله قوه قانون گذاری حاکم بر آن و همچنین به یاری رهنمودهای برنامه ای، و به موجب مکان ساختاری سازمان‌های برنامه ریزی در درون دولت به مسیر خاص هدایت می‌شوند. در نتیجه، ضرورت‌های معین شده از طرف قوه قانون گذاری و رهنمودهای برنامه ای برنامه‌ریزی جامع نوعاً به هیچ روی «جامع» نیستند (همان).

9- تفاوت برنامه‌ریزی استراتژیک و برنامه‌ریزی عملیاتی

برنامه ریزی استراتژیک به دلیل ویژگی‌های خود تفاوت‌های بنیادی با برنامه‌ریزی عملیاتی دارد که عبارتند از:
1- اصول برنامه‌ریزی عملیاتی در سطوح میانی و پایه شکل می‌گیرد؛ در حالی که برنامه‌ریزی استراتژیک در سطوح عالی سازمان تدوین می شود.
2- تأکید برنامه‌ریزی عملیاتی بر کارایی و بازدهی است، در حالی که برنامه ریزی استراتژیک بر اثر بخشی تأکید دارد. منظور از اثربخشی آن است که هدف‌های اصلی و اساسی تعیین شوند و به آنها دست یابیم، اما در کارایی، غرض آن است که به هدف‌های تعیین شده با حداکثر بازدهی برسیم. به تعبیر یکی از صاحب نظران مدیریت، در برنامه ریزی استراتژیک، با هدف اثربخشی می‌کوشیم تا کارهای درست انجام دهیم؛ در حالی که در برنامه‌ریزی عملیاتی با هدف کارایی تلاش در این است که کارها به درستی انجام پذیرند.
3- در برنامه‌ریزی عملیاتی بیشتر بر منافع فعلی سازمان تأکید می‌شود؛ در حالی که در برنامه‌ریزی استراتژیک، کانون توجه منافع آتی است. به عبارت دیگر، دید برنامه‌ریزی عملیاتی، کوتاه مدت و دید برنامه ریزی استراتژیک، بلند مدت است. در برنامه‌ریزی عملیاتی، منابع و امکانات موجود سازمان در نظر گرفته می‌شود؛ در حالی که در برنامه ریزی استراتژیک به منابع و امکانات آینده سازمان چشم می‌دوزیم.
4- در برنامه‌ریزی عملیاتی، ساختار سازمانی و شرایط محیطی، با ثبات نسبی در نظر گرفته می‌شود؛ در حالی که در برنامه‌ریزی استراتژیک، ساختار سازمانی منعطف و متناسب، همراه با تغییرات در طول زمان است.
5- در برنامه‌ریزی عملیاتی روش‌های کار اغلب تجربه شده و متکی به دستاوردهای گذشته است؛ در حالی که در برنامه‌ریزی استراتژیک، روش‌های نو و تجربه نشده نیز پا به عرصه می‌نهند.
6- برنامه‌ریزی عملیاتی در مقایسه با برنامه‌ریزی استراتژیک، مخاطره کمتری دربردارد (طبیبی و ملکی، 1382).

10- مزایای برنامه‌ریزی استراتژیک

برنامه ریزی استراتژیک دارای مزایای بسیاری است. در ذیل تنها به بخشی از این مزایا که می‌توان از طریق اجرای برنامه‌ریزی استراتژیک به دست آورد اشاره می‌شود. در فرایند برنامه‌ریزی استراتژیک:
1- تمرکز بر روی کارها، مهم است و منابع (زمان، استعداد و پول) به آن دسته فعالیت‌هایی که بیشترین منافع را به همراه دارند اختصاص داده می‌شود.
2- آگاهی از محیط در حال تغییر به عنوان پایه و اساسی برای تغییرات ضروری ثابت می‌شود.
3- فرهنگ داخلی کسب و کار، تجزیه و تحلیل شده و تأثیر آن بر عملکرد شرکت ارزیابی می‌شود.
4- اثرات محیط در حال تغییر کسب و کار بر روی شرکت مشخص و بر تغییرات لازم در مسیر تأثیر گذاشته می‌شود.
5- توان بالقوه با توجه به نقاط قوت و ضعف آن شناسایی می‌شود.
6- فرصت‌های موجود و تهدیدهای بالقوه شناسایی و تجزیه و تحلیل می شود.
7- تغییرات لازم در مسیر پیش روی شرکت می‌تواند پدید آید.
8- مسائل استراتژیک جهت بررسی توسط مدیریت ارشد مطرح می‌شود.
9- امکان تعیین اهداف واقع بینانه تر که مورد نیاز و در عین حال قابل دسترسی هستند، فراهم می‌آید.
10- نیاز به اطلاعات بهتر جهت تصمیم گیری احساس می‌شود.
11- رشد، شتاب گرفته و بهبود می‌یابد.
12- نقاط ضعیف عملکردی شناسایی و از بین می‌رود.
13- کنترل مشکلات عملیاتی به دست گرفته می‌شود.
14- به توسعه ارتباطات بهتر با افراد داخل و خارج از شرکت کمک می شود.
15- نقشه راه برای نشان دادن مسیر شرکت و چگونگی رسیدن به مقصد فراهم می‌شود.
16- هماهنگی در فعالیت‌های داخلی بهبود می‌یابد.
17- چهارچوبی مرجع برای بودجه ایجاد و برنامه‌های عملیاتی کوتاه مدت تدوین می‌شود.
18- دستیابی به احساس امنیت در میان کارکنان، که از درک بهتر محیط در حال تغییر و توانایی شرکت در انطباق به دست می‌آید میسر می شود. (15)
گرچه برنامه‌ریزی استراتژیک «می تواند» تمامی این فواید را تأمین کند، اما هیچ تضمینی وجود ندارد که حتماً چنین خواهد کرد.
به علاوه، برنامه‌ریزی استراتژیک، همواره به مصلحت نیست. گاهی اوقات خودداری از دست زدن به برنامه‌ریزی استراتژیک، دو دلیل الزامی دارد: نخست، برنامه‌ریزی استراتژیک ممکن است برای سازمانی که بنیانش در هم ریخته است، بهترین گامی نباشد که پیش از هر اقدام دیگر باید برداشته شود. اگر سازمان برای تدوین برنامه ای خوب فاقد مهارت‌ها و منابع باشد یا تصمیم گیرندگان کلیدی از تعهد لازم بی بهره باشند، برنامه‌ریزی استراتژیک در واقع هدر دادن وقت خواهد بود. به عنوان نمونه، اگر هزینه‌های فرایند برنامه‌ریزی بر فایده‌های آن بچربد، یا به صرف وقت و پولی نیازمند باشد که باید در جای دیگر به مصرف برسد، می‌توان گفت که برنامه‌ریزی استراتژیک فایده ای اندک خواهد داشت.
با اینکه این استدلال درست است، اما باید به یاد داشت که منظور از برنامه ریزی استراتژیک، اتخاذ تصمیم‌های بنیادی و دست زدن به اقدامات اساسی در جهت تعریف ماهیت یک سازمان «یا هر نهاد دیگر» و همچنین تعیین اینکه کار آن چیست و چرا آن کار را انجام می‌دهد، است.
دوم، بسیاری از سازمان‌ها ترجیح می‌دهند به جای فرایند برنامه‌ریزی استراتژیک، بر نیروی شهودی رهبران فوق العاده با استعداد تکیه کنند. اگر این رهبران دارای ذهنیت استراتژیک بوده و در این زمینه با تجربه باشند، ممکن است نیازی به برنامه‌ریزی استراتژیک نباشد. با این حال، به ندرت اتفاق می‌افتد که یک رهبر تمامی اطلاعات مورد نیاز برای تدوین استراتژی مؤثر را در اختیار داشته باشد. نادرتر از آن، این است که امکان ندارد استراتژی معینی که به وسیله یک فرد و به تنهایی تدوین می‌شود، بتواند تعهد لازم برای اجرای مؤثر را نیز به بار آورد. یک فرایند برنامه‌ریزی استراتژیک بهره مند از ساخت و صورت معقول، به فراهم آوردن اطلاعات ضروری برای صورت بندی مؤثر استراتژی و تعهد لازم جهت اجرای کارساز آن کمک خواهد کرد.
سوم، بسیاری از سازمان‌ها - به ویژه آنهایی که برای اتخاذ تصمیم‌ها با همه سطوح، کنش‌ها و برنامه‌ها سروکار داشته باشند، مشکلات عظیم دارند - متوجه می‌شوند که «نبود برنامه» (16) تنها فرایندی است که می تواند کارساز باشد. نبود برنامه، توزیع اختیارات و منابع موجود در سازمان را مشروعیت می‌بخشد و اجازه می‌دهد اجزای مختلف سازمان موقعیت‌ها را به همان شکلی که پیش می‌آیند، تعقیب کنند.
سرانجام آنکه، چنانچه اجرای برنامه‌ریزی استراتژیک در اساس نامحتمل باشد، نباید به این نوع برنامه‌ریزی مبادرت شود. پرداختن به برنامه ریزی استراتژیک، به هنگامی که اجرای مؤثر در پی نداشته باشد، از نظر سازمانی از ارزش چندانی برخوردار نیست (برایسون، 1383).

11- نتیجه گیری

تفکر استراتژیک، خاص عصر حاضر نیست و دولتمردان و مدیران جامعه در ادوار مختلف، به اشکال گوناگون از مفاهیم، بسترها و راهکارهای آن استفاده می‌کردند. با این حال، در قرن حاضر صاحب نظران علم مدیریت به تفکر استراتژیک سبک علمی داده اند. در ایران نیز از دهه 1370 برنامه‌ریزی استراتژیک جایگاه خاصی در حل مشکلات اداری و صنعتی و نیز برنامه‌های عمرانی کشور پیدا کرده است.
برنامه استراتژیک، ماهیت وجودی و جهت گیری کلان سازمان‌ها را تعیین و ترسیم می‌کند. در یک گفتار ساده، یک برنامه استراتژیک می‌تواند عملکرد را بهبود بخشد، زیرا اعضای یک سازمان در لابه لای کارهای وظیفه ای ثابت و چالش‌های روزانه سردرگم می‌شوند و ممکن است جهت اهداف سازمان را گم کنند و بینش خود را نسبت به آن از دست بدهند.
یک برنامه استراتژیک می‌ تواند نه تنها درک اعضاء از اهداف را بیشتر کند، بلکه تفکر آینده گرا را بر مبنای درکی مشترکی از رسالت سازمان تحریک و ایجاد کند. زمانی که همکاری میان اعضای یک سازمان با مفروضات مشترکی نسبت به اهداف مشترک تلفیق شوند، بسیار مؤثر و اثربخش می‌شود.
در این نوشتار، ضمن پرداختن به تعاریف و مفاهیم استراتژی و انواع برنامه ریزی‌های استراتژیک، بلندمدت، جامع و عملیاتی و همچنین تبیین تفاوت‌های موجود بین این برنامه‌ریزی‌ها، نُه رویکرد مختلف رایج به استراتژی و مزایای برنامه‌ریزی استراتژیک به تصویر کشیده شده است. تحقیقات نشان داده است، برنامه‌ریزی استراتژیک در حوزه‌های مختلف، رویکردهای متفاوتی را می‌طلبد. همچنین، علی رغم اینکه بسیاری، مفاهیم برنامه‌ریزی استراتژیک، بلند مدت، جامع و گاهی اوقات عملیاتی را به جای یکدیگر به کار می‌برند، تفاوت‌های بنیادینی میان مفهوم و رویکردهای برنامه‌ریزی استراتژیک و هر یک از انواع دیگر برنامه‌ریزی‌ها وجود دارد که توجه به آنها حائز اهمیت است.

پی‌نوشت‌ها:

1. استادیار و عضو هیئت علمی دانشگاه آزاد اسلامی، واحد قیام دشت.
2. دانشجوی دکتری رشته مدیریت امور فرهنگی، دانشگاه آزاد اسلامی، واحد علوم و تحقیقات.
3. http://www.gahangroup.mihanblog.com/past/author/6236.
4. Divestment.
5. Entry .
6. Diversification.
7. http://www.websitemarketingplan.com/marketing_management/marketing_strategy.htm.
8. Stakeholders.
9. Olsen and Eadie.
10. http://www.businessdictionary.com/definition/long-term-planning.html
11.Comprehensive Planning.
12. Organizationally based long Range Planning.
13. Long range Community or Master Planning.
14. http:// www.bahar.co.ir.
15. http://www.entarga.com/stratplan/plngbenefits.htm.
16. Mudding.

منابع تحقیق :

1. ایران نژاد پاریزی، مهدی و ساسان گهر، پرویز، سازمان و مدیریت: از تئوری تا عمل، چاپ سوم، بانک مرکزی جمهوری اسلامی ایران، تهران: مؤسسه بانکداری ایران، 1375.
2. بارنینگ، سی. آر، برنامه‌ریزی استراتژیک مؤثر در بخش دولتی، ترجمه فتاح شریف زاده، مجله مدیریت دولتی، جلد 21، تهران: مرکز آموزش مدیریت دولتی، سال 1376.
3- برایسون، جان. ام.، برنامه‌ریزی استراتژیک برای سازمان‌های دولتی و غیر انتفاعی، ترجمه عباس منوریان، مؤسسه عالی آموزش و پژوهش مدیریت و برنامه ریزی، 1383.
4- بیلو، پاتریک، ج، راهنمای اجرایی برنامه‌ریزی استراتژیک، ترجمه منصور شریفی کلویی، چاپ اول، تهران: نشر آروین، 1376.
5. پیرس، جان ا و رابینسون، ریچارد، برنامه‌ریزی و مدیریت استراتژیک، ترجمه سهراب خلیلی شورینی، تهران: انتشارات یادواره کتاب، 1377.
6. تامپسون آر، فرایند برنامه‌ریزی استراتژیک برای سازمان‌ها، ترجمه منوریان، فصلنامه مدیریت دولتی، شماره 1، 1995.
7. حمیدی زاده، محمدرضا، برنامه‌ریزی استراتژیک، چاپ دوم، تهران: انتشارات سمت، 1382.
8. داوری، دردانه (و) شانه ساززاده، محمدحسن، مدیریت استراتژیک، تهران: نشر آتنا، 1380.
9. طبیبی، جمال الدین و ملکی، محمدرضا، برنامه‌ریزی استراتژیک، چاپ اول، انتشارات مؤلفین، 1382.
10. علی احمدی، علیرضا و فتح الله، مهدی و تاج الدین، ایرج، نگرشی جامعه بر مدیریت استراتژیک، تهران: تولید دانش، 1382.
11. مشبکی، اصغر، بررسی موانع برنامه ریزی، فرایند برنامه ریزی، مدیریت دولتی، جلد 37، تهران: مرکز آموزش مدیریت دولتی، 1376.
12. نظامی، سمیه، «ابعاد مختلف مفهوم استراتژی، سایت طرح و تحلیل‌های مدیریت، 1388. http://www.gahangroup.mihanblog.com/post/author:/162635
13. هکس، آرنولد و مجلوف، نیکلاس، مدیریت استراتژیک مفهوم و فرایند (رویکرد عملی)، ترجمه غلامرضا معمارزاده، صادق ناصرپور و سعید صیاد، تهران: انتشارات اندیشه‌های گوهربار، 1387.

1. Bradford, Robert and Duncan, Peter, Simplified Strategic Planning, Chandler House, 2002.
2. http://www.businessdictionary. com/definition/long-term-planning.html
3. Porter, Micael, http://www.websitemarketingplan.com/marketing_management/marketing_strategy.htm
4. Oxford English Dictionary (2 ed). Oxford, England: Oxford University Press. 1989.
منبع مقاله :
دکتر سید رضا صالحی امیری [و دیگران ...]؛ (1391)، مدیریت استراتژیک فرهنگی، تهران: مجمع تشخیص مصلحت نظام، مرکز تحقیقات استراتژیک، چاپ دوم.