برنامه ریزی استراتژیک فرهنگی

مقدمه

آینده شناسی به افراد، سازمان‌ها و جوامع کمک می‌کند تا «فرصت‌های» پیش روی خود را به گونه‌ای پیش دستانه بشناسند و با آمادگی قبلی، به استقبال آینده روند. متأسفانه، تفکر مشکل محوری، این دیدگاه را به ما القا کرده است که همه مشکلات تقریباً از یک نوع هستند و با یک شاه کلید حل می‌شوند. به همین دلیل، در اغلب موارد به تجربه‌ها و موفقیت‌های گذشته خود در حل مشکلات استناد می‌کنیم و یادگیری‌های گذشته خود را با اصرار تمام به امروز و آینده می‌کشانیم؛ غافل از اینکه جهان امروز به سرعت در حال تغییر است و آنچه که دیروز می‌توانسته کلید حل یک مشکل باشد، لزوماً در شرایط کنونی چاره ساز نیست و نمی تواند برای آینده مفید باشد. آینده شناسی مدعی نیست می‌تواند آینده را به طور قطعی پیش بینی کند و درصدد رویابافی برای سرگرم کردن مردم یا مدیران و سازمان‌ها نیست. به قول ادوارد کورنیش - بنیانگذار و رهبر انجمن آینده جهان - مهم ترین هدف از آینده شناسی را می‌توان به این صورت خلاصه کرد که «درک کنیم با تداوم روندهای امروز، در آینده چه روی خواهد داد و تصمیم بگیریم آیا چنین آینده‌ای برای ما مطلوب است یا نه؟ و اگر نیست، بکوشیم آن را تغییر دهیم».
در واقع، شناخت روندهای آینده به ما کمک می‌کند تا فرصت‌های پیش روی خود و جامعه مان را بشناسیم و برای بهره برداری از آنها تصمیم‌های سازنده‌ای بگیریم. آینده‌ای که پیش روی ماست، بیش از هر زمان دیگری در طول تاریخ بشریت، سرشار از فرصت‌های جذاب و باور نکردنی است؛ اما برای کشف این فرصت‌ها و یافتن جسارت لازم برای نزدیک شدن به آنها نیازمند یک «دیدمان» گسترده و همه جانبه نگر هستیم. مدیرانی که قادر به خلق چنین دیدمانی باشند، شایسته ارتقاء به جایگاه «رهبری» سازمان‌های امروز هستند (سترون و دیویس، 1382). بنابراین برای پیش بینی آینده و افزایش توان رقابتی در دستیابی به منابع محدود آتی، نیازمند «برنامه ریزی استراتژیک» هستیم.

1- فلسفه استراتژی

همه سازمان‌ها برای موفقیت به مدیریت قوی، منابع کافی، فرایندهایی تولید، ارزش افزوده، نیروی انسانی متخصص و کارآمد و ... نیازمند هستند. اما آیا هیچگاه این پرسش مطرح شده است که سازمان‌ها برای موفقیت چه نیازی به استراتژی دارند؟ گاهی ممکن است استراتژی با برنامه بلند مدت یکسان پنداشته و وجود آن نشانه‌ای از آینده نگری سازمان دانسته شود. در صورتی که امروزه بسیاری از استراتژی‌های عمری کوتاه تر از فاصله دو بهار دارند. مفهوم استراتژی، زاییده فضای رقابتی و محدودیت منابع است و لذا رقابت و محدودیت منابع، زیربنای فلسفه استراتژی به شمار می‌آیند.
ازآنجایی که سازمان‌ها دارای منابع نامحدود نمی باشند، همواره با محدودیت‌های مالی، زمانی، محدویت قوای فکری و ... مواجه هستند. مصرف نادرست و بی رویه منابع محدود سازمان، برای موضوعات غیراصلی و کم اهمیت، به معنی واگذاری میدان رقابت به رقبایی است که منابع (محدود) خود را بر روی موضوعات اصلی محیطی متمرکز کرده اند؛ موضوعاتی که نتیجه اش مزیت رقابتی را برای سازمان به همراه خواهد داشت.
رویکرد استراتژی این امکان را ایجاد می‌کند که سازمان‌ها با شناخت موضوعات اصلی و تمرکز منابع (محدود) برای تحقق آنها، به بالاترین منافع ممکن در مقابل رقبا دست یابند. بنابراین، با توجه به موارد یاد شده، ماهیت استراتژی، تشخیص فرصت‌های اصلی و مرکز منابع در جهت تحقق منافع نهفته در آنها است. به عبارت دیگر، درونمایه اصلی استراتژی، فرصت‌ها هستند و بدون دستیابی به فرصت‌های استراتژیک، منافع استراتژیک تأمین نخواهد شد.

2- تعریف استراتژی (3)

تعاریف مختلف و متفاوتی از استراتژی ارائه شده است. لذا در اینجا ما به دنبال تعریفی هستیم که بتواند مفهوم آن را در برنامه ریزی استراتژیک بهتر مشخص سازد استراتژی، برنامه، موضع، الگوی رفتاری، دورنما، (4) سیاست یا تصمیمی است که سمت و سوی دیدگاه‌ها و جهت حرکت سازمان را نشان می‌دهد. استراتژی در زبان فارسی به معنای راهبرد آمده است. رهنمودهایی در مورد چگونگی اتخاذ تصمیماتی که بر عملکرد بلندمدت سازمان اثر می‌گذارد. یا به تعبیری، راهی که یک سازمان برای نیل به هدف‌های خود در پیش می‌گیرد (فرهنگ جامع مدیریت). استراتژی می‌تواند تحت سطوح سازمانی، وظایف و محدوده زمانی متفاوت تعریف شود. از آنجایی که استراتژی می‌تواند دارای عمر کوتاه یا بلند باشد، برنامه ریزی استراتژیک نیز می‌تواند حاوی برنامه ریزی بلند مدت یا کوتاه مدت باشد؛ هر چند با آنها متفاوت است.
واژه «استراتژی» از کلمه یونانی «استراتگوس» گرفته شده که به معنای رهبری است. برنامه ریزی استراتژیک، کوششی است ساخت یافته برای اتخاذ تصمیم‌های اساسی و انجام اعمالی که ماهیت سازمان، نوع فعالیت‌ها و دلیل آنجام آن فعالیت‌ها توسط سازمان را شکل داده و مسیر می‌بخشد. همان طور که هدف استراتژی نظامی پیروزی در جنگ است، برنامه ریزی استراتژیک نیز طرق انجام مأموریت‌های سازمان را دنبال می‌کند.

3- تفکر استراتژیک

هنری مینتزبرگ، تفکر استراتژیک را یک نمای یکپارچه از کسب و کار در ذهن می‌داند. گری‌هامل، (5) آن را معماری هنرمندانه استراتژی بر مبنای خلاقیت و فهم کسب و کار توصیف می‌کند. رالف استیسی، (6) آن را طرح ریزی بر مبنای یادگیری می‌شناسد.
ترسیم استراتژی به عنوان فرایندی پویا، خلاق، پاسخگو و اغلب شهودی و در چهارچوبی از محیط بسیار غیر قابل پیش بینی، با مفهوم تفکر استراتژیک، سازگاری و تطابق زیادی دارد. مینزبرگ معتقد است: «برنامه ریزی و تفکر استراتژیک در برگیرنده دو فرایند فکری مجزا هستند؛ برنامه ریزی استراتژیک با تجزیه و تحلیل، ایجاد و رسمی کردن سیستم‌ها و رویه‌ها در ارتباط است و تفکر استراتژیک، شامل ترکیب با تلفیق، تقویت شهود و تفکر خلاق و نوآورانه در تمام سطوح سازمان است» (Mintzberg, 1994). همچنین آیزنهارت و براون (1998) معتقدند: «در حالی که به طور سنتی، استراتژی در ارتباط با ایجاد موقعیتی قابل دفاع در بلندمدت یا ایجاد مزیت رقابتی پایدار بوده است، امروزه استراتژی باید بر تطابق و بهبود مستمر تمرکز کند و به طور مستمر به شیوه‌ای تغییر و تکامل یابد که رقبا را متعجب و سردرگم سازد» (Eisenhardt & Brown, 1998: 787). اکنون با وجود محیط غیرقابل پیش بینی و به شدت پیچیده و رقابتی، ظرفیت تفکر استراتژیک خلاق و واگرا در سطوح چندگانه سازمانی، به عنوان هسته مرکزی خلق و حفظ مزیت رقابتی به حساب می‌آید (Liedtka, 1998: 32).
به نیازهای آشکار و پنهان او صورت می‌گیرد. «نیازهای پنهان»، گنج پر ارزش یک استراتژیست و بستر پیدایش مزیت‌های رقابتی است. کشف نیازهای بی پاسخ بازار، فرصت کسب و کار می‌آفریند و هر قدر این نیاز اساسی تر باشد، فرصت حاصله ارزشمند خواهد بود. چگونه می‌توان به نیازهای نهفته بازار پی برد؟ هیچ قاعده‌ای برای این کار وجود ندارد و تنها هوشیاری و توجه مدیران می‌تواند زمینه را برای کشف این نیازها فراهم سازد. یک شیوه مناسب برای ایجاد این بصیرت، به زیر سؤال بردن روش‌های متعارف است. اگر نمی توانید نامتعارف بیندیشید، به حرف کسانی که می‌توانند توجه کنید. گری‌هامل، دار الگوی تفکر استراتژیست خود، گوش فرا دادن به صداهای جدید را زمینه ساز شکل گیری استراتژی‌های نامتعارف ذکر می‌کند و برای این امر توجه به نظر افراد جوان، تازه واردان و افراد خارج از سازمان را توصیه می‌کند. کلید واژه اصلی این طرز تفکر، بیان «چرا» است. کنار گذاشتن شیوه‌های متعارف در مواجهه با این واژه سؤالی می‌تواند برخی از نیازهای جدید فرصت ساز را آشکار سازد.
فرمان سوم: برای رسیدن به هدف بیش از سرعت، باید به فکر راه‌های میان بر بود. همان گونه که برای رسیدن به یک مقصد راه‌های متفاوتی وجود دارد، پاسخ به نیاز مشتری نیز به روش‌های مختلفی امکان پذیر است. سؤال اساسی این است که کدام یک از این روش‌ها مؤثرترند؟ خلق راهکارهای بدیع، مستلزم شیوه تفکر واگراست. راه‌های میان بر به سوی نیازهای بازار، کلید طلایی دستیابی به منافع نهتفه در فرصت‌ها است. یک راهکار جدید هنگامی اثربخش است که قادر باشد ضمن حفظ سودآوری سازمان، ارزش بیشتری برای مشتری بیافریند. به هر میزان که یک راهکار جدید مطلوبیت بیشتری برای بازار ایجاد کند و تقلید آن برای رقبا دشوارتر باشد، ارزشمندتر است.
بنابراین، یادگیری از محیط، کشف نیازهای بی پاسخ بازار و خلق راهکارهای بدیع و ارزش آفرین برای پاسخ به آنها، سه فرمان اصلی برای موفقیت در محیط کسب وکار امروز است (غفاریان و احمدی، 1388).

4- برنامه ریزی استراتژی

به طور کلی، برنامه ریزی جامع یا استراتژیک (7) فرایندی است که در آن اهداف و خطوط کلی فعالیت‌ها و مأموریت‌های سازمان در درازمدت تعیین می‌شود. تشخیص اولویت‌ها و تعیین اقدامات اصلی و کلیدی که برای نیل به اهداف و سازمان ضروری است نیز در برنامه ریزی جامع انجام می‌گیرد (هاشمی فر، 1380).
برنامه ریزی استراتژیک در بخش دولتی، تاریخی طولانی دارد. هر چند که رویکردهای برنامه ریزی استراتژیک در بخش خصوصی تدوین شده اند ولی می‌توانند به سازماندهی دولتی و غیرانتفاعی و همچنین جوامعه و دیگر نهادها کمک کنند. برنامه ریزی استراتژیک را می‌توان تلاشی منظم و سازمان یافته در جهت اتخاذ تصمیم و مبادرت به اقدامات بنیادین تعریف کرد که به موجب آنها، اینکه یک سازمان چیست، چه می‌کند، و چه اموری را انجام می‌دهد، مشخص خواهد شد. (8) در تعریف دیگری، برنامه ریزی استراتژیک فرایندی در جهت تجهیز منابع سازمان و وحدت بخشیدن به تلاش‌های آن برای نیل به اهداف و رسالت بلندمدت، با توجه به امکانات و محدودیت‌های درونی و بیرونی است. برنامه ریزی استراتژیک به معنای فرایند بررسی موقعیت فعلی و مسیر آینده سازمان یا جامعه، تنظیم اهداف، تدوین یک استراتژی برای تحقق آن اهداف و اندازه گیری نتایج نیز تعریف می‌شود (هیوز، 1377: 250). تعریف دیگر نیز برنامه ریزی استراتژیک را برنامه ریزی در مورد هدف‌های بلند مدت سازمان و انتخاب فعالیت‌های لازم برای تحقق آنها بیان می‌دارد.
بر اساس دیدگاه عقلایی، بیشتر برنامه ریزی‌ها دارای «آرمان‌ها و اهداف، طرح‌ها و اقدامات و منابع مورد نیاز» هستند. بر این اساس، ابتدا آرمان‌ها و اهداف سازمان تبیین شده، سپس طرح‌ها و اقدامات لازم تعیین و در نهایت، منابع مورد نیاز برای انجام برآورد می‌شوند. با توجه به اینکه در شرایط حاضر سازمان‌ها درگیر تغییرات پر شتاب محیطی - از زیست محیطی - هستند و اینها عواملی می‌باشند که سازمان‌ها را احاطه کرده اند، لاجرم این تغییر شرایط بر آرمان‌ها و اهداف برنامه ریزی تأثیر گذاشته و در نهایت باعث تغییر برنامه‌ها می‌شوند. برنامه ریزی در شکل عقلایی فوق، ظرفیت و توانایی مقابله با چنین تغییراتی را نداشته و منجر به شکست می‌شود.
این شرایط موجب رشد این تفکر شد که در برنامه ریزی باید بتوان مطابق با تغییرات، جهت حرکت سازمان را تغییر داد و جهت و رفتار جدیدی را در پیش گرفت. این نگرش، زمینه ساز ابداع برنامه ریزی استراتژیک شد. بر خلاف برنامه ریزی سنتی که در آن آرمان‌ها و اهداف تعیین می‌شوند، هدف برنامه ریزی استراتژیک، تبیین و تدوین استراتژی است. بسته به نوع، تنوع و ماهیت تغییرات موجود در محیط، می‌توان ترکیبی از برنامه ریزی سنتی و برنامه ریزی استراتژیک را به کار گرفت.

5- ارتباط تفکر استراتژیک و برنامه ریزی استراتژیک

آیا در دوران جدید، عصر برنامه ریزی استراتژیک به سر رسیده و نقش آن به تفکر استراتژیک سپرده شده است؟ امروزه رویکرد سازنده تر و مفیدتری هم برای این زمینه وجود دارد و آن حضور تفکر و برنامه ریزی استراتژیک در کنار هم و به عنوان مکمل است. در این رویکرد، تفکر استراتژیک چشم انداز می‌آفریند و برای تبیین و پیاده سازی آن، از ابزار برنامه ریزی استراتژیک استفاده می‌شود. هنری مینتزبرگ، «متفکران: را از «برنامه ریزان» استراتژیک جدا می‌داند. وی برای برنامه ریزان استراتژیک، نقش‌های مؤثری همچون گردآوری داده، همراهی متفکراستراتژیک در خلق استراتژی و مشارکت در پیاده سازی چشم اندازهای استراتژیک ذکر می‌کند، ولی خلق چشم انداز و معماری استراتژی را حاصل تفکر استراتژیک می‌داند (Mintzberg, 1998). مینتزبرگ، قائل به تمایزی آشکار میان و مفهوم تفکر استراتژیک و برنامه ریزی استراتژیک است. او می‌گوید: «برنامه ریزی استراتژیک، تفکر استراتژیک نیست» (Mintzberg, 1994: 107). در ادامه بیان می‌دارد که هر کدام از این اصطلاحات بر مرحله‌ای متفاوت در فرایند توسعه و طراحی استراتژی توجه دارند. از دیدگاه وی، برنامه ریزی استراتژیک بر تجزیه و تحلیل تمرکز می‌کند و با تفسیر، بسط جزئیات و صورت بندی استراتژی‌های فعلی سروکار دارد. از سوی دیگر، تفکر استراتژیک بر ترکیب، استفاده از شهود و خلاقیت برای خلق تجسم و تصویری منسجم از سازمان تأکید دارد (Ibid: 108). او ادعا کرد که برنامه ریزی استراتژیک فرایندی است که باید پس از تفکر استراتژیک واقع شود. گرات نیز دیدگاه مشابهی دارد. او معتقد است که تفکر استراتژیک، فرایندی است که از راه آن مدیران ارشد می‌توانند خود را از فرایندها و بحران‌های روزمره مدیریتی جدا سازند (Garrat, 1995). دو رویکرد تفکر استراتژیک و برنامه ریزی استراتژیک به دو انتهای طیف مکتب‌های ده گانه استراتژی تعلق دارند (Turner, 1998). تفکر استراتژیک با مکتب یادگیری تعریف می‌شود که برای محیطِ غیرقابل درک و پیش بینی مناسب است و برنامه ریزی استراتژیک جزء مکتب برنامه ریزی است که در محیط قابل شناخت و قابل پیش بینی اثربخش است (Slywotsky, 1996).

6- ویژگی‌های برنامه ریزی استراتژیک

راسل کاف، سه ویژگی را در مورد برنامه ریزی برشمرده است:
1- برنامه ریزی چیزی است که ما پیش از هر کاری انجام می‌دهیم. بنابراین تصمیم گیری مبتنی بر پیش بینی صورت می‌پذیرد.
2- برنامه ریزی هنگامی لازم است که موقعیتی که ما میل داریم در آینده بدان دست یابیم، متضمن مجموعه‌ای از تصمیماتی متکی به یکدیگر باشد؛ یعنی با یک نظام تصمیم گیری مواجه خواهیم بود.
3- برنامه ریزی فرایندی است که در جهت ایجاد یک یا چند موقعیت آتی سوق داده می‌شود که دلخواه هستند و به نظر می‌رسد اتفاق نمی افتند مگر کاری صورت گیرد (براین کوبین، 1376: 15). با توجه به موارد ذکر شده، که در برنامه ریزی استراتژیک نیز صدق می‌کند، ویژگی‌های دیگری نیز می‌توان برای آن برشمرد. از جمله: منعکس کننده ارزش‌های حاکم بر جامعه، توجه به سؤال اصلی و اساسی سازمان، تعیین چهارچوبی برای برنامه ریزی و تصمیم گیری مدیریت، دید درازمدت و توجه به افق‌های دورتر سازمان، ایجاد پیوستگی و انسجام در عملیات و اقدام‌های سازمان در دوره‌های زمانی طولانی، فراگیری برنامه ریزی عملیاتی سازمان و جهت بخشی به آن. همچنین برای طراحی یک برنامه ریزی استراتژیک می‌توان سه گام اساسی را در نظر گرفت و بر اساس آن، طرح استراتژیک را برنامه ریزی و اجرا کرد. این سه گام عبارتند از:
گام اول، موضوع خود را به عنوان یک سازمان مشخص کنیم (کجا هستیم)؛ گام دوم، چه موضعی در آینده خواهیم داشت (به کجا می‌رویم)؛ گام سوم، برای رسیدن به هدف، یک رویکرد بنا کنیم و آن را به مرحله اجرا درآوریم.

ویژگی‌های گام اول:

در این مرحله 5 تا 10 درصد وقت صرف برنامه ریزی می‌شود. به عبارتی، در این گام، برنامه ریزی نقش عمده‌ای ندارد و تنها جایگاه و وضعیت کنونی سازمان تعیین می‌شود. در حقیقت مشخص می‌شود که کجا هستیم.

ویژگی‌های گام دوم:

برنامه ریزی در این گام نقش مهمی ایفا می‌کند و 40 تا 60 درصد وقت گروه را به خود اختصاص می‌دهد. کیفیت تصمیمات این گام بر کامیابی برنامه ریزی استراتژیک تأثیر بسزایی دارد.

ویژگی‌های گام سوم:

در این مرحله نیز 40 تا 60 درصد وقت گروه صرف برنامه ریزی می‌شود. در خلال این گام، گروه استراتژی‌ها را برای تحقق چشم انداز تدوین می‌کند. در طول اجرای گام سوم، گروه طراحی تاکتیکی را آغاز می‌کند که به تحقق طرح استراتژیک کمک خواهد کرد (گلوک، 1375: 21).

7- فرایند برنامه ریزی استراتژیک

الگوی برنامه ریزی استراتژیک، که فرایند آن مورد بررسی قرار می‌گیرد. دارای هشت مرحله است. این الگو نسبت به سایر الگوها، فهرست مناسبی از مواردی را تهیه کرده است که ارائه یک برنامه ریزی استراتژیک را ممکن می‌سازد (الگوی برایسون و مراحل فرایند مورد نظر او) و عبارتند از:
1- آغاز فرایند برنامه ریزی استراتژیک و حصول توافق درباره آن.
2- تعیین و شناسایی دستور سازمانی.
3- روشن ساختن رسالت و ارزش‌های سازمانی.
4- ارزیابی محیط خارجی: فرصت‌ها و تهدیدها.
5- ارزیابی محیط داخلی: نقاط ضعف و قوت.
6- شناسایی مسائل استراتژیکی که سازمان با آنها مواجه است.
7- تنظیم استراتژی‌ها برای مدیریت مسائل استراتژیک.
8- برقراری دیدگاه سازمانی کارساز برای آینده.
این هشت مرحله باید به اجرا، نتیجه گیری و ارزیابی منتهی شوند؛ ضمن آنکه در هر مرحله نتیجه گیری و ارزشیابی از فرایند باید انجام پذیرد.

8- انواع برنامه ریزی استراتژیک

8-1- فرای و استونر (9) (1995)

برنامه ریزی استراتژیک، ابزار مدیریتی توانمندی است که برای کمک به شرکت‌های کوچک طراحی می‌شود تا آنها به صورت رقابتی خود را با تغییرات پیش بینی شده محیط تطبیق دهند. فرایند برنامه ریزی استراتژیک، یک نگرش و تجزیه و تحلیل از شرکت و محیط مربوط به آن ارائه می‌کند، شرایط فعلی شرکت را توضیح می‌دهد و عوامل کلیدی مؤثر بر موفقیت آن را شناسایی می‌کند (Fry & Stoner, 1995: 12).

8-2- لرنر (10) (2000)

برنامه ریزی استراتژیک، فرایند تغییر سازمانی مستمر و پیچیده است. اگر ویژگی‌های زیر ترکیب شوند، فرایندِ برنامه ریزی استراتژیک موفق و جامعی را تعریف می‌کنند. برنامه ریزی استراتژیک، نگاه به آینده دارد و تمرکز بر آینده پیش بینی شده است. برنامه ریزی استراتژیک، سازمان را با محیطش تطبیق می‌دهد، زمینه‌ای برای دسترسی به اهداف ایجاد می‌کند، منظومه و جهتی برای سازمان فراهم می‌نماید تا به آینده دلخواه خود برسد، چهارچوبی به وجود می‌آورد که با تجزیه و تحلیل کامل سازمان، محیط داخلی و خارجی و پتانسیل‌های سازمان در آن چهارچوب، می‌توان به مزیت رقابتی دست یافت. این امر سازمان را قادر می‌کند تا به روندها، اتفاقات، چالش‌ها و فرصت‌های به وجود آمده، از طریق ساختاری از بینش و ماموریت ایجاد شده توسط فرایند برنامه ریزی استراتژیک پاسخ دهد.

8-3- پفر (11)

پفر، برنامه ریزی استراتژیک را فرایند ایجاد و توسعه رویه‌ها و عملیات ضروری برای دستیابی به آینده می‌داند. وی بین برنامه ریزی بلند مدت که به صورت واکنشی است و برنامه ریزی استراتژیک که سازمان را مجاز به خلق آینده اش می‌کند، تفاوت قائل می‌شود.

8-4- مک کون (12)

از نظر مک کون، برنامه ریزی استراتژیک، فرایندی برای بازسازی انتقال سازمانی است. به نظر وی، در برنامه ریزی بلند مدت، اهداف و پیش بینی‌ها بر اساس فرض ثبات سازمانی است؛ در حالی که در برنامه ریزی استراتژیک، نقش سازمان در محیط آن بررسی می‌شود. برنامه ریزی استراتژیک باعث می‌شود تا سازمان فعلایت‌ها و خدماتش را برای برآوردن نیازهای در حال تغییر محیط تطبیق دهد. این برنامه ریزی نه تنها چهارچوبی برای بهبود برنامه‌ها ارائه می‌کند، بلکه منظومه‌ای نیز برای ساختاردهی مجدد برنامه‌ها، مدیریت و همکاری‌ها و نیز برای ارزیابی پیشرفت سازمان در این زمینه‌ها ارائه می‌کند. در دنیای رقابتی امروز، برنامه ریزی استراتژیک برای هر سازمانی از اهمیت فوق العاده‌ای برخوردار بوده و دارای ویژگی‌های منحصر به فردی است. همچنین مدل‌های مختلفی از سوی نظریه پردازان مختلف ارائه شده است که از آن جمله می‌توان به مدل‌های برنامه ریزی استراتژیک بر مبنای نتیجه (یا هدف)، مدل همسویی، برنامه ریزی سناریو، مدل برنامه ریزی ارگانیک (یا خودسازمانی)، مدل اصلی مکتب طراحی، مدل رابسون، مدل استینر و ... اشاره کرد (آقازاده، 1381).

9- محدودیت‌های برنامه ریزی استراتژیک

با وجود مزایای برشمرده شده بسیاری از صاحب نظران، برنامه ریزی استراتژیک را ناکارا و گاهی اوقات زائد می‌دانند و محدودیت‌هایی برای کاربرد آن بیان می‌دارند که عبارتند از:
1- بالا بودن هزینه‌هایی که جهت امر برنامه ریزی نیاز است و اغلب سازمان‌های کوچک توان پرداخت آن را ندارند.
2- از نظر زمانی، این نوع برنامه ریزی نیاز به زمانی طولانی دارد. سازمان‌ها برای برنامه ریزی باید مدت زمان زیادی وقت صرف کرده و مراحل مختلف این فرایند را پشت سر نهند تا سیستم برنامه ریزی استراتژیک بتواند شروع به کار کند.
3- فرایند برنامه ریزی استراتژیک بیش از آنچه هست یا می‌تواند باشد، منطقی و تحلیلی ارائه شده است. طرح آن بیش از اندازه ذهنی است و نمی تواند پویایی‌های اجتماعی - سیاسی کار در هر سازمانی را ملحوظ دارد.
4- تصمیم گیری در مورد مأموریت و اهداف همواره ساده نیست و ممکن است معنایی نداشته باشد.
5- برنامه ریزی استراتژیکی از نظر تخصصی نیاز به نیروی انسانی متخصص دارد که در دسترس همه سازمان‌ها نیست.
6- همه سازمان‌ها امکان رسیدن به اطلاعات جامع و به موقع در مورد محیط، تحولات و رویدادهای کلان محیطی را ندارند.
7- عدم آشنایی مدیران با مباحث مدیریت استراتژیک و برنام ریزی استراتژیک، و عدم اعتماد آنها به برنامه ریزی استراتژیک.

10- مفاهیم برنامه ریزی فرهنگی

از دیرباز در خصوص نسبت و رابطه برنامه ریزی و فرهنگ، دو رویکرد کلان وجود داشته است. برابر رویکرد اول، فرهنگ دارای ساختار ویژه‌ای است که دگرگونی‌ها و تغییرات آن کاملاً تابع سازوکارهای درونی و تاریخی اش می‌باشد و به هیچ رو نمی توان از بیرون و مطابق طرح و برنامه‌ای خاص تغییرات پیش بینی شده‌ای در آن پدید آورد. اما رویکرد دوم، فرهنگ را همانند سایر پدیده‌های اجتماعی قلمداد می‌کند و امکان برنامه ریزی در این زمینه را میسر و تا حدود زیادی ضروری می‌انگارد.
به نظر می‌رسد، تجارب بشر در زمینه تغییرات فرهنگی، که طی دهه‌های اخیر صورت پذیرفت، تا حدود زیادی صاحب نظران را متقاعد کرده است که می‌توان با تکیه بر برنامه ریزی‌های معینی به دگرگونی‌های مطلوبی در حوزه ی امور فرهنگی دست یافت. از سوی
دیگر، وجود قرائن و شواهد فراوان در دهه اخیر مؤید این واقعیت است که برنامه ریزان و کارگزاران فرهنگی کشور رویکرد دوم را درباره ی رابطه میان برنامه ریزی و فرهنگ پذیرفته اند و با تدوین متن سیاست فرهنگی در دو برنامه اول و دوم توسعه اجتماعی - اقتصادی کشور، گام‌های عملی در این راه برداشته اند (اکبری، 1386: 1).
منظور از برنامه ریزی، مداخلات هدفمند و آگاهانه انسانی در سیر حوادث و فرایندهاست که نتیجه آن ممکن است موفقیت آمیز باشد یا نباشد یا کم و بیش موفقیت آمیز باشد و یا اصلاً موفقیت آمیز نباشد. اگر نتایج موفقیت آمیز باشد، یعنی حوادث و فرایندها عیناً همانند آنچه در برنامه تصور آنها رفته، در عالم واقع بازتولید شوند، در این صورت می‌توان به این مجموعه از حوادث و فرایندهای بازتولید شده، مفهوم «برنامه ریزی شده» را اطلاق کرد. پس منظور از مفهوم «برنامه ریزی شده» آن دسته از حوادث و فرایندهایی است که توسط مداخلات آگاهانه انسانی شکل گرفته و در واقعیت بازتولید شده اند (چلبی، 1381). برنامه ریزی فرهنگی می‌تواند جهت بالا بردن نظام مندی عرصه‌های نرم افزاری جامعه نقش نسبتاً کلیدی ایفا کند که این خود می‌تواند بسترسازی فرهنگی مناسبی برای عرصه‌های سخت افزاری جامعه مثل سیاست و اقتصاد فراهم سازد (همان).
در بین نظریه پردازان حوزه فرهنگ سه رویکرد به برنامه ریزی فرهنگی وجود دارد. دسته اول، موافقان برنامه ریزی فرهنگی اند؛ دسته دوم، مخالفان و دسته سوم، کسانی هستند که به نظریه حد واسطی معتقدند. پارسونز، یکی از مخالفان برنامه ریزی فرهنگی است. در دیدگاه مقابل، افراد و جوامعی قرار دارند که رها کردن فرهنگ به حال خود و عدم برنامه ریزی برای آن را به نفع جامعه ندانسته و با تدوین برنامه‌های خرد و کلان، سعی در اصلاح و هدایت امور این حوزه دارند. اما در این میان، جریان حد واسطی نیز وجود دارد که اگرچه معتقد به عدم دخالت و برنامه ریزی در حوزه نظام‌های ارزشی و اعتقادی فرهنگ‌ها است، ولی برنامه ریزی برای تولید، توزیع و مصرف کالاهای فرهنگی را عقلانی و موجه می‌داند. از نظر این گروه، از آنجا که تولیدات فرهنگی دارای ابعاد ارزشی هستند، قابل تقلیل به تولیدات اقتصادی نیستند، ولی از آنجا که مادیت داشته و در بازار رفتار «شبه کالایی» از خود بروز می‌دهند، مستقل از نظام‌های ارزشی فرهنگ‌ها هستند. این دیدگاه «دیدگاه صنعت فرهنگ» نامیده می‌شود (شکیبا نیا، 1385).

11- انواع مدل‌های برنامه ریزی فرهنگی

مدل برنامه ریزی فرهنگی، روشی است که بر مبنای مشخصی به برنامه ریزی فرهنگی قابلیت «ارزیابی، امکان تصمیم گیری، قدرت کنترل و بهینه تصمیم» می‌دهد. ضرورت دستیابی به مدل فرهنگی، به ضرورت عقلی و عینی قابل اثبات است. در اینجا مدل‌های فرهنگی مبتنی بر مبانی و متناسب با اهداف تنظیم شده و به شرح زیر هستند:

11-1- مدل برنامه ریزی منابع فرهنگی برن استین

ریچارد آ. برن استین، بر اساس مطالعاتی که در جامعه تاریخی ویسکانسین (WHS) (13) انجام داد (بر اساس قانون جدیدی در سال 1999 پیوستن ویسکانسین به «جنبش برنامه ریزی گسترده رشد کشور» به وقوع پیوست) مقاله خود را تحت عنوان «راهنمای رشد مناسب و برنامه ریزی منابع فرهنگی» به رشته تحریر درآورد. (14) ویسکانسین جهت فرصت‌های منحصر به فرد، برای انسجام حفاظت از منابع فرهنگی در داخل فرایند برنامه ریزی گسترده تر معرفی کرد. این برنامه گسترده که شامل تهیه و تدوین اهداف کلی و جزئی، خط مشی‌ها، نقشه‌ها و برنامه‌هایی جهت حفاظت و ترویج مدیریت کارآی منابع تاریخی و فرهنگی است، منابع فرهنگی، ساختمان‌های تاریخی، ساختارهای قدیمی و مکان‌های باستانی را در بر می‌گیرد (Bernestein, 2004: 5).

11-2- برنامه فرهنگی برودی

از نظر برودی، (15) شهردار شهر‌هالروید، (16) یک شهر خلاق در برگیرنده ایده‌ها و اندیشه‌های جامعه و ترغیب اعضای آن برای تفکر خلاق است. شهر خلاق پویا، با انرژی، زیرک و نوآور است. شورای شهر‌هالروید، برنامه فرهنگی را برای ایجاد و تقویت فرصت‌ها در جهت ایفای تعهدات به منظور مشارکت در فرهنگ و افزایش قدرت و جاذبه فرهنگی شهر‌هالروید توسعه می‌دهد. برنامه فرهنگی به دنبال برنامه سال 1996 برای پنج سال (سال‌های 11-2006) تدوین شده بود و دارای ساختاری جهت انسجام، خلاقیت، نوآوری، تفکر خلاق و نوآور، و مشارکت در فرایند کاری است. این برنامه فرهنگی از دو بخش تشکیل شده است:
1- چهارچوب فرهنگی، شامل مفاهیم، اصول و چشم انداز.
2- برنامه اجرایی فرهنگی، شامل چهار الگو و اهداف آنها در جهت رسیدن به چشم انداز.
موفقیت به کارگیری این برنامه فرهنگی، منافع زیادی در بر خواهد داشت که شامل توازن فرهنگی، تنوع فرهنگی و احترام به فرهنگ‌ها، بهبود و ارتقای مکان‌های عمومی، تعامل گروه‌های اجتماعی، مشارکت فعال در فعالیت‌های خلاقانه و فرصت‌های بیشتر برای اظهار فرهنگی است (Brodie, 2005)

11-3- رویکرد جدید برنامه ریزی فرهنگی پالمر

رابرت پالمر (17) برای برنامه ریزی فرهنگی رویکرد جدیدی در ابعاد زیر تعریف می‌کند:
* ارتباط بین سطوح خط مشی و برنامه عملیاتی (برنامه ریزی فرهنگی، اجتماعی، اقتصادی، توریسم محیطی)؛
*احتساب برنامه ریزی فرهنگی به عنوان یک فرایند برنامه ریزی افقی؛
* نیاز به تعاریف جامع از فرهنگ؛
* تمرکز فرایندی بر روی شبکه‌ها، ایجاد ظرفیت و مشارکت‌ها؛
* فرایندهای نقشه برداری فرهنگی خبره و سطح بالا.

پایه‌های برنامه ریزی فرهنگی از دیدگاه پالمر:

* فرهنگ و خلاقیت، نیاز اساسی به برنامه ریزی دارند؛
* نیاز به برقراری شرایط خاص در بخش فرهنگی؛
* توسعه مدل‌های جمعی از رهبری و مدیریت؛
* پیوند برنامه ریزی ناحیه‌ای با برنامه ریزی گسترده شهری (Palmer, 2005: 30).

11-4- مدل استراتژی فرهنگی گیلاردی

گیلاردی (18)، ابتدا قبل از معرفی مدل خود، برنامه ریزی فرهنگی و منابع فرهنگی را تعریف کرده و سپس به معرفی مدل می‌پردازد. از نظر او، برنامه ریزی فرهنگی، برنامه ریزی استراتژیک و منسجمی است که به وسیله کاربرد منابع فرهنگی در جهت توسعه شهری و جامعه به کار می‌رود. دستیابی به مکانهای عمومی، جاده‌ها، مسیرها و ساختمان‌ها، منابع مهمی برای یک مکان محسوب می‌شوند که جهت دستیابی به برنامه‌های فرهنگی ضروری هستند. رویکرد برنامه ریزی فرهنگی با تمرکز بر روی منابع فرهنگی جنبه‌های مختلفی از توسعه را در بر گیرد که در شکل زیر نمایش داده شده است.

12- اجزای کلیدی استراتژی‌های برنامه ریزی فرهنگی

12-1- ممیزی فرهنگی (CA) (19)

ممیزی فرهنگی، ارزیابی منابع هر مکان را در بر می‌گیرد و از طریق به کارگیری بهترین شیوه روش‌های کمی و کیفی به انجام می‌رسد.

12-2- ساختار استراتژی (SB) (20)

فرایندی در جهت اهداف بلند مدت و کوتاه مدت و لزوماً جامعه محور است (Ghilardi, 2004: 1-5).

12-3- روش‌های کمی ممیزی فرهنگی

روش‌های کمی، پیشینه و تاریخچه منابع فرهنگی و وضعیت موجود و روند آنها را بررسی می‌کند و شامل موارد زیر است:
* پیشینه جمعیت؛
* پیشینه گروههای قومی و مهاجر؛
* پیشینه تجارت و کسب وکار مربوط به هنر؛
* پیشینه صنایع فرهنگی؛
* تسهیلات فرهنگی موجود و پیشینه نهادها؛
* پیشینه میراث فرهنگی طبیعی و ساختگی (غیرطبیعی)؛
* پیشینه توریسم و فراغت؛
* پیشینه کیفیت زندگی.
$ 12-4- روش‌های کیفی ممیزی فرهنگی
منابع فرهنگی می‌توانند به وسیله نقشه برداری ادراکی ارزیابی شوند که این موارد شامل:
* روح و جان مکان و فضا؛
* فکر و ذهن‌های فرهنگی؛
* محصولات مصنوعی (ساختگی) و پیام آنها؛
* دستیابی و موانع و حصار دستیابی؛
* گروه بندی‌های فرهنگی (Ibid: 6-7).

13- گام‌های کلیدی ساختار استراتژی

همان گونه که در مدل استراتژی فرهنگی گیلاردی ملاحظه می‌کنید، پس از انجام ممیزی فرهنگی به روش‌های کمی و کیفی، گام‌های کلیدی و اساسی ساختار استراتژی در نمودار شماره (2) ارائه شده است. در این مدل، در گام نخست بر روی پیامدها و دارایی‌ها و منابع، تمرکز صورت پذیرفته و سپس در گام بعدی، پیشنهاد دهندگان بایستی با روحیه جمعی و مشارکت جویانه در کنار یکدیگر قرار گفته تا در سایه ی آن امکان تشکیل کمیته تدارکاتی (گام سوم) مهیا شود. پس از تشکیل کمیته تدارکاتی، ممیزی ارزیابی مکان از طریق SWOT صورت می‌گیرد. در گام پنجم از مدل پیشنهادی گیلاردی، پروژه‌های طراحی شده به نظر عموم رسیده تا به وسیله ارزیابی آنها مشاوره مفیدی صورت پذیرفته و موانع پیش روی اجرایی شدن پروژه مورد نظر، شناسایی شود تا عملیاتی نمودن آن نیز ممکن گردد. در گام آخر، بر اساس برنامه استراتژیک، چشم انداز مناسب برای دوره‌های کوتاه مدت و بلند مدت زمانی تدوین و ارائه خواهد شد.

14- برنامه ریزی استراتژی فرهنگی

اگرچه تدوین استراتژی اولین مرحله از مدیریت استراتژیک است و برنامه ریزی مدرن نیز زیربنای ادراه هر سازمان است، اما تقریباً هیچ سازمانی را نمی توان صرفاً با استراتژی اداره کرد. در واقع، استراتژی و برنامه دو ابزار مدیریتی مکمل یکدیگر هستند. از این رو، در بسیاری از سازمان‌ها می‌توان از دو مدیریت در کنار یکدیگر جهت هدایت و کنترل پروژه‌ها استفاده کرد. از طرفی، در برنامه ریزی‌های فرهنگی و در اجرای آن سال‌هاست نگاه مدیران ما به یک سبک مدیریتی و مدل استراتژیک معطوف شده و آن هم مدل یک طرفه‌ای که بر اساس آن صرفاً باید همیشه برای برنامه‌های فرهنگی هزینه کرد و هیچ گاه نباید در کارهای فرهنگی انتظار بازگشت سرمایه و بازدهی اقتصادی داشت. باید پذیرفت در رویکرد استراتژی اثر بخش - خصوصاً در حوزه فرهنگ و مسائل فرهنگی - هیچ گونه الگوریتمی برای دستیابی قطعی به یک استراتژی وجود ندارد و شاید علت اساسی این امر، وجود اهداف انتزاعی غیرقابل اندازه گیری در این حوزه‌ها باشد.
دراینجا سؤال اصلی این است که آیا می‌توان نگرش اقتصاد فرهنگی را به گونه‌ای که به اهداف ما آسیبی وارد نکند، در دستور کار مدیران فرهنگی قرار داد؟ آیا با توجه به فرهنگ سازمانی و شرایط و وضعیت موجود، نیازی به تغییر وجود دارد یا خیر؟ البته در برنامه ریزی کلان فرهنگی این تفکر که نباید صرفاً به دنبال سوددهی و بازگشت سرمایه اولیه باشیم، تفکر صحیحی است و باید پذیرفت که برای ارتقای سطح بینش و آگاهی در حد توان باید در حوزه فرهنگ هزینه کرد. اما برخورداری از بینش مناسب اقتصاد فرهنگی و استفاده صحیح از منابع و فضاهای فرهنگی، مدیران را با چشم اندازهای جدیدی برای رهبری سازمان‌های خود مواجه می‌سازد و حرکات استراتژی جدید و پیاده کردن صحیح آنها در داخل سازمان‌ها، اولویت‌های مهمی را در دستور کار مدیران قرار می‌دهد و آنها را در جهت گیری‌های سازمانی کمک خواهد کرد.
با توجه به تعاریفی که گذشت، به درستی عرصه ی فرهنگ و مدیران فرهنگی چگونه می‌خواهند بر حوزه‌های فرهنگی، برنامه ریزی استراتژیک فرهنگی کنند؟ همان طوری که می‌دانید، نهادهای فرهنگی ما در ساختارهای مدیریتی با نقاط ضعفی به قرار زیر مواجه هستند:
1- فقدان نقشه فرهنگی سازمان‌ها (نقاط ضعف و قدرت)؛
2- فقدان اهداف کاربردی و قابل اندازه گیری فرهنگی (علی رغم حضور چشم اندازهای آرمانی)؛
3- فقدان شاخص‌های اندازه گیری مناسب برای ارزیابی اهداف عملیاتی؛
4- فقدان زنجیره‌های ارزشی و تأمین ارزش در ساختارهای فرهنگی؛
5- عدم توجه به اندازه گیری ارزش افزوده در سازمان‌های فرهنگی؛
6- عدم معرفی و مقایسه شرایط موجود و مطلوب (معرفی GAP)؛
7- عدم توجه به مشکلات استراتژی و مدیریت آنها؛ (21)
8- ضعف در سیستم‌های ارزیابی و کنترل کننده.
با توجه به موارد فوق، هر فرهنگی در راستای تحول و حرکت به سوی پویایی، ناچار از شناخت محیطی و درونی خود است. از این رو، هر فرهنگ باید نقاط قوت و ضعف خود را بشناسد تا با تقویت نقاط قوت و بهبود تدریجی ضعف‌ها و مرتفع نمودن آنها بتواند به حیات خود ادامه دهد. گفته می‌شود قلمرو فرهنگ به وسعت حیات اجتماعی انسان و شامل تمامی ذخایر و میراث‌های اندیشه از آغاز تا امروز است (بختیاری، 1385). به هر حال، آسیب شناسی برنامه ریزی فرهنگی برای جامعه ایرانی، ضرورتی حتمی و سرنوشت ساز است. پر واضح است این آسیب شناسی هم تبعات مثبت و هم تبعات منفی دارد و در عمل بدون انجام این مرحله، نمی توان برنامه ریزی استراتژی را در حوزه‌های فرهنگی در ایران مورد بررسی قرار داد. لذا باید به رفع موارد ذیل توجه کرد:
1- وجود مشکلات ساختاری در حوزه مدیریت فرهنگی کشور؛
2- عدم رغبت بخش خصوصی به سرمایه گذاری در حوزه فرهنگ؛
3- افزایش تصدی گری دولت و عدم تخصص کادر فرهنگی در حوزه فرهنگ؛
4- عدم توجه به فرایند جهانی شدن و عضویت در سازمان‌ها و پیمان‌های فرهنگی از سوی دولت؛
5- عدم استفاده بهینه از فناوری اطلاعات و ارتباطات (I.C.T) در صنعت فرهنگ؛
6- عدم توجه به رشد سریع و عدم تناسب جمعیتی در برنامه ریزی‌های فرهنگی؛
7- بی توجهی به پژوهش و آموزش در حوزه برنامه ریزی‌های فرهنگی؛
8- عدم آمار صحیح و اطلاع رسانی درست فرهنگی؛
9- عدم تعامل میان بخش‌های مختلف و حوزه فرهنگ.

15- مراحل برنامه ریزی فرهنگی

1- تدوین استراتژی، چشم انداز، دکترین، ارمان و رسالت (بین چشم انداز و آرمان تفاوت وجود دارد؛ یعنی بدون داشتن یک رسالت، دکترین و چشم انداز فرهنگی، نمی توان برنامه ریزی کرد)؛
2- تجزیه و تحلیل محیط فرهنگی؛
الف) محیط درونی؛ برنامه ریزی فرهنگی بدون شناخت محیط فرهنگی و شناخت فرصت‌ها و آسیب‌ها، تهدیدها، نقاط قوت و ضعف امکان پذیر نیست.
ب) محیط بیرونی؛ شامل محیط سیاسی، اقتصادی، اجتماعی، امنیتی، زیستی و ... است. به عبارت دیگر، همه عوامل تأثیرگذار در روندهای فرهنگی باید مورد تجزیه و تحلیل قرار گیرند.
ج) محیط بین المللی؛ شامل تغییر و تحولات محیط بین المللی و منطقه ای، و آسیب‌ها و تهدیدهای آن (چاوش باشی، 1.388: 4).

16- روش‌های اجرایی برنامه ریزی استراتژیک فرهنگی

16-1- تدوین چشم انداز

چشم انداز سازمان باید خلاصه، به یاد ماندنی، مطلوب و ایده آلِ مناسب را به تصویر بکشد و همه سطوح را در نظر گیرد.

16-2- تدوین مأموریت

- دلیل وجودی سازمان؛
- جایگاه مشتریان (ارباب رجوع) و ذی نفعان (مخاطبان فرهنگی)؛
- نیازها یا مشکلات بارز فعلی (تعیین موارد بدکارکردی‌های فرهنگی)؛
- بازبینی ماموریت فعلی سازمان (ترسیم نقشه فرهنگی سازمان در شرایط کنونی)

16-3- ارزش‌ها و اصول رفتاری

ارزش‌ها در عین حال که باورهای مشترک کارکنان هر سازمان محسوب می‌شوند، ملاک تصمیم گیری مشترک در کلیه حرفه‌ها و موقعیت‌ها هستند (ترسیم الگوی نیازهای ارزشی سازمان فرهنگی منطبق بر ارزش فرهنگی ذی نفعان).

16-4- ارزیابی محیط درونی و بیرونی

ارزیابی محیط درونی، نقاط ضعف و قوت سازمان را مشخص می‌سازد و ارزیابی محیط بیرونی، فرصت‌ها و تهدیدها را تعیین می‌کند (در حوزه‌های فرهنگی تشخیص این موارد به دلیل فقدان شاخص‌های ارزیابی بسیار سخت است).

16-5- استراتژی‌های سازمان و موضوعات استراتژیک (استراتژی‌های اصلی)

استراتژی سازمان، قسمتی از مأموریت وجودی سازمان را به صورت خواسته‌های بلندمدت بیان می‌کند و در حالت کلی، چند جانبه و وسیع است و در درون خود یک ایده و روش معین دارد.

16-6- اهداف کلان (بلندمدت) فرهنگی (اهدافی که در راستای سیاست گذاری‌های کلان تعیین می‌شوند)

- تعیین هدف، یک تلاش جمعی و تیمی است که باید با توجه به تکثرهای فرهنگی انجام پذیرد.
- داشتن دید سیستمی و یکپارچه ضروری است؛ نگرشی که بتواند نظام وحدت در کثرت ایجاد کند.
- برای اهداف پیشنهادی، علت‌ها و معلول‌ها مشخص شود و تبیین شرایط موجود فرهنگی در اکولوژی فرهنگی مورد توجه قرار گیرد.

16-7- سنجش و ارزیابی عملکرد فرهنگی

هدف از سنجش و ارزیابی عملکرد، اندازه گیری دقیق آن میزان اطلاعاتی است که در صورت استفاده درست، موفقیت سازمان فرهنگی در استراتژی‌ها و اهداف فرهنگی را تضمین می‌کند؛ به شرط آنکه با معیارهای درستی مورد ارزیابی قرار گیرد.

16-8- تحلیل فاصله (ترسیم نقشه فرهنگی)

ابزاری برای به کارگیری مقایسه سیستماتیک بین وضع موجود فرهنگی و وضع مطلوب فرهنگی است.

16-9- اهداف خرد (اهداف سالیانه)

هدف‌های سالیانه، آرمان‌های بلند مدت را به بودجه‌های سالانه تبدیل می‌کند. این اهداف مبنای مشخصی برای نظارت و کنترل بر عملکرد سازمان ارائه می‌دهد. با توجه به اینکه ساختارهای فرهنگی معمولاً سودآور نیستند، باید برای فعال سازی «اقتصاد فرهنگ» در حوزه‌های فرهنگی توجه خاصی صورت گیرد. لذا این بخش‌ها برای سازمان‌های فرهنگی و هنری سودآور، قابل توجه خواهد بود.
اهداف خرد (سالیانه) دارای ویژگی‌های زیر هستند:
- خاص و قابل صراحت؛
- قابل اندازه گیری؛
- قابل دستیابی؛
- نتیجه گرا؛
- کوتاه مدت.

16-10- استراتژی‌های عملیاتی (وظیفه ای)

استراتژی وظیفه ای، فکر یا ایده استراتژی اصلی را به فعالیت‌های طراحی شده برای دستیابی به اهداف سالیانه تبدیل می‌کند.
تفاوت استراتژی وظیفه‌ای و اصلی:
الف) افق زمانی؛
ب) مشخص بودن؛
ج) مشارکت کنندگان.

16-11- خط مشی

خط مشی‌ها، چهارچوب‌هایی برای راهنمایی تفکر، تصمیم گیری و اقدام مدیران و زیردستان آنها در اجرای استراتژی سازمان است. خط مشی‌ها که غالباً «دستورالعمل‌های عملیاتی» نیز نامیده می‌شوند، می‌توانند جهت استاندارد کردن بسیاری از تصمیمات تکراری و کنترل سلیقه و اعمال نظر مدیران و زیر دستان در اجرای استراتژی‌های عملیاتی مفید باشند. در حقیقت، خط مشی‌ها باید از استراتژی‌های وظیفه‌ای نشئت گرفته و قصد آنها کمک به اجرای استراتژی باشد. در حوزه فرهنگ، خط مشی‌هایی که در سازمان لحاظ می‌شوند، قطعاً باید در راستای ارزش‌های سازمان و سیاست گذاری‌های کلان صورت پذیرند.

ویژگی‌های خط مشی:

الف) خط مشی‌ها، کنترل غیرمستقیمی بر فعالیت‌های مستقل پدید می‌آورند.
ب) خط مشی‌ها، برای فعالیت‌های مشابه راه حل‌های یکسانی ترویج می‌کنند.
د) خط مشی‌ها، تصمیم گیری را سریع تر می‌کنند.
هـ) خط مشی‌ها، پاسخ از پیش تعیین شده‌ای به مسائل تکراری می‌دهند.
و) خط مشی‌ها، عدم قطعیت در تصمیم گیری‌های روزانه را کاهش می‌دهند.

16-12- برنامه‌های اجرایی

این مرحله در پاسخ به اینکه چه کارهایی باید انجام شود، شکل می‌گیرد. در فرهنگ و تغییرات فرهنگی، توجه به آموزش‌های غیر مستقیم از اولویت بیشتری برخوردار است.

16-13- ارزیابی فرایند برنامه ریزی استراتژیک

در نهایت با ارزیابی فرایند برنامه ریزی استراتژیک می‌توان پی به موقعیت سازمان برده و در صورت کارکردهای ناخواسته و غیر دلخواه به اصلاح آن موارد اقدام کرد.
با الگوی فوق به سادگی می‌توان گام‌های اساسی در راستای تحقق برنامه‌های اجرایی استراتژیک فرهنگی را مورد ارزیابی قرار داد.

17- نتیجه گیری

برای دستیابی به برنامه ریزی استراتژیک فرهنگی در ایران، پیش از هر گونه اقدامی باید به آسیب شناسی چالش‌های فرهنگی موجود اقدام کرد و با تکیه بر اطلاعات به دست آمده، به ترسیم فاصله و شکاف فرهنگی در میان وضعیت موجود و مطلوب فرهنگی به موازات ارزش‌های ملی، اسلامی و بومی اقدام کرد. در گام بعدی، با کشف نقاط مسئله ساز نهادهای فرهنگی در آینده و مواجهه با تهدیدهای داخلی و خارجی سازمان‌ها، با تکیه بر نقاط قوت و مهارت‌های موجود به ارائه راهکارهای منطبق با تناسبات محیطی پرداخت تا با توجه به آسیب‌های موجود ساختارهای فرهنگی، دچار حداقل صدمات رقابتی در عرصه‌های تحول شد. البته در امتداد تمامی این فرایند، تولید سرمایه‌های فرهنگی به عنوان بنیان‌های اساسی جامعه تحت لوای سرمایه‌های فکری و معنوی هیچگاه نباید متوقف شوند. این مقاله جهت دستیابی به مدل برنامه ریزی استراتژیکی فرهنگی در ایران توجه به موارد ذیل را مورد تأکید قرار می‌دهد:
* ایجاد تفکر استراتژیک در حوزه‌های کلان و سیاست گذاری‌های فرهنگی در ایران.
* ترسیم مدل برنامه ریزی استراتژیک فرهنگی (به صورت اختصاصی و جزء نگر).
* ترسیم زنجیره‌های ارزشی در سازمان‌های فرهنگی و حوزه کلان (دولت).
* ترسیم شبکه‌های تأمین در ساختارهای فرهنگی منطبق با ارزش‌های موجود.
*) ترسیم فاصله‌های موجود (میان شرایط مطلوب و موجود سازمان‌ها) و ارائه راهکارهای عملیاتی.
* ایجاد سیستم‌های کنترلی و ارزیابی فرهنگی.
* توجه به عمومی سازی نهادهای فرهنگی نه خصوصی سازی و دولتی سازی.
* تبدیل نقش تصدی گری دولت به تولی گری و نقش حمایتی.
* تخصیص کمک‌های مردمی و یارانه‌ای دولتی برای سازمان‌های فرهنگی.
* ایجاد رقابت‌های ارزشی در حوزه‌های مشارکتی مردمی در سازمان‌های فرهنگی.

پی‌نوشت‌ها:

1. استادیار و عضو هیئت علمی دانشگاه آزاد اسلامی، واحد علوم و تحقیقات.
2. دانشجوی دکتری مدیریت و برنامه ریزی فرهنگی، دانشگاه آزاد اسلامی، واحد علوم و تحقیقات تهران.
3. Strategy.
4. Perspective.
5. G. Hamel.
6. R. Stacey.
7. Strategic or Comprehensive Planning.
8. Olsen And Eadie.
9. Fry And Stoner.
10. Lerner.
11. Pfeiffer.
12. Mccune.
13. Wisconsin Historical Society.
14. A Guid to Smart Growth and Culture Resource Planning.
15. John H Brodie.
16. Holroyd.
17. Robert Palmer.
18. Ghilardi .
19. Cultural Audit.
20. Strategy Building.
21. Issue Management.

منابع تحقیق :

1. آقازاده،‌هاشم، تفاوت‌های برنامه ریزی استراتژیک در سازمان‌ها، ماهنامه تدبیر، شماره 147، 1381.
2. آقازاده،‌هاشم، طراحی و تبیین مدل برنامه ریزی استراتژیک برای صنایع کوچک (صنعت قطعه سازی خودرو) و مقایسه تطبیقی با صنایع بزرگ»، دانشکده مدیریت دانشگاه تهران، پایان نامه کارشناسی ارشد مدیریت بازرگانی، به راهنمایی دکتر طهمورث حسنقلی پور، 1381.
3. اکبری، محمدعلی، برنامه ریزی فرهنگی در ایران، مرکز تعالی اندیشه و فرهنگ ایران، 1386.
4. براین کوبین، جیمز و مینتزبرگ، هنری و جیمز رابرت، مدیریت استراتژیک، ترجمه محمد صائبی، مرکز آموزش مدیریت دولتی، چاپ دوم، 1376.
5. چاوش باشی، فرزانه، گام‌های آغازین در برنامه ریزی فرهنگی، پژوهشنامه شماره 37، برنامه ریزی فرهنگی (3)، پژوهشکده تحقیقات استراتژیک مجمع تشخیص مصلحت نظام، 1388.
6. چلبی، مسعود، برنامه ریزی فرهنگی: عامل تغییر یا ثبات؟ فصلنامه فرهنگ عمومی، شماره 33، سال 1381.
7. شکیبا نیا، مهدی، نگرشی بر ابعاد برنامه ریزی مهندسی فرهنگی، همایش ملی مهندسی فرهنگی، 1385.
8. غفاریان، وفا و احمدی، علی، تفکر استراتژیک، ماهنامه تدبیر، شماره چهاردهم، 2003.
9. غفاریان، وفا و احمدی، علی، رویکردهای نوین استراتژی، ماهنامه تدبیر، شماره 130، 1381.
10. گلوک، ویلیام اف و چاچ، لارسن آر، سیاست بازرگانی و مدیریت استراتژیک، ترجمه سهراب خلیلی شورینی، چاپ چهارم، مؤسسه انتشاراتی یادواره کتاب، 1375.
11. جی. سترون، ماروین و دیویس، اون، پنجاه روندی که به آینده شکل می‌دهند، مترجم مرجان توکلی، مؤسسه مطالعات راهبردی آینده، 1382.
12. محمودی بختیاری، علیقلی، زمینه ی فرهنگ و تمدن ایران، نگاهی به عصر اساطیر، تهران: چاپ افست، 1385.
13. هیوز، آون، مدیریت دولتی نوین - نگرش راهبردی (استراتژیک)، ترجمه سید مهدی الوانی و خلیلی شورینی و معمارزاده، چاپ اول، تهران: انتشارات مروارید، 1377.

1. Bernestein, Richard, A (2004), A Guide to Smart and Cultural Resource Planning, Wisconsin Historical Society, 2004.
2. Brodie, John H, Cultural Plan: Cultural Vitality in Holroyd City, Mayor's message Acknowledgments, 2005.
3. Eisenhardt, K. M. and Brown, S. L., Competing on the edge: strategy as structured chaos", Long Range Planning, Vol. 31 No. 5, 1998.
4. Garratt, B., Introduction, in Garratt, B. (Ed.), Developing Strategic Thought +Rediscovering the Art of Direction - Giving, McGraw- Hill, London, 1995.
5. Ghilardi, I, Cultural, strategies, Copenhagen, 2004.
6. Liedtka, J. M., Linking Strategic Thinking with Strategic Planning, Strategy & Leadership, September/ October, 1998.
7. Mintzberg, H, Ahlstrand, B, Lampel, J., Strategy Safari: A Guide Tour Through the Wilds of Strategic Management, Prentice- Hall, 1998.
8. Mintzberg, H., The Fall and Rise of Strategic Planning, Harvard Business Review, January - February, 1994.
9. Palmer, R, Holistic Cultural Planning, Hong kong, 2005.
10. Slywotsky Adrian J., Value Migration, Harvard Business School Press, 1996.
11. Turner Ian, Strategy, Complexity And Uncertainty, Http://Www. Poollone. Com /Archive/ Issfea5. Html, Jan. 1998.
منبع مقاله :
دکتر سید رضا صالحی امیری [و دیگران ...]؛ (1391)، مدیریت استراتژیک فرهنگی، تهران: مجمع تشخیص مصلحت نظام، مرکز تحقیقات استراتژیک، چاپ دوم.