بازنگري در بهره وري

چکيده:

تاکنون مطالب زيادي درخصوص بهره وري، اهميت و تعاريف آن، انواع واهداف بهره وري نگاشته شده است. آنچه اين گفتار درپي آن است، گذر از اين مفاهيم و پرداختن به ابعاد تازه بهره وري است. اگر بهره وري را استفاده مطلوب، موثر و بهينه از مجموعه امکانات، ظرفيتها، پتانسيل‌ها، نيروها، منابع و فرصتها تعريف کنيم و يا هر تعريف معتبر ديگري براي آن ارائه دهيم، هميشه سوءبرداشتهايي درمورد بهره وري وجود دارد. اين مقاله با بررسي برخي سوءبرداشتها درمورد بهره وري آغاز مي کند و سپس مفهوم بهره‌وري بسزا رابطه بهره وري با کيفيت، استراتژي‌هاي جديد براي بهبود آن را شرح مي‌دهد.

مقدمه

بعضي از بنگاهها، گهگاه دست به اقداماتي مي زنند و از اين اقدامات نتايجي حاصل مي کنند و سپس اين نتايج را به بهبود بهره وري نسبت مي دهند. پس يک جزء لازم براي فهم بهره وري، داشتن ملاکهايي است تا بتوان بين دستاوردهاي عادي يک بنگاه و بهره وري تمايز قائل شد.

برخي سوء برداشتها در مورد بهره وري

درباره مفهوم بهره وري گاهي اوقات تعابير اشتباهي مي شود. در زير به اختصار برخي از اين سوء برداشتها را ذکر مي‌کنيم:
_ افزايش توليد لزوماً به معناي بهبود بهره‌وري نيست. محصول عبارت است از ستاده اي که در نتيجه ترکيب عوامل توليد و استفاده از آنها حاصل مي شود. توليد به معناي فرايند تبديل منابع به محصولات (کالاها و خدمات) است. معمولاً برحسب مقدار يا تعداد برونداد در واحد زمان تعريف مي شود. در حالي که بهره وري کسري است که نسبت محصولات توليدي را به نهاده هاي مصرفي نشان مي دهد. ستانده يا برونداد را مي توان به صورت واحد يا حجم يا ارزش و درونداد را مي توان بر حسب مقدار يا تعداد يا ارزش پولي آنها اندازه گيري کرد.
_ بهبود کارايي ارتقاي بهره وري را تضمين نمي کند. افراد غالباً فکر مي کنند که اگر کارايي بهبود يابد، بهره وري بيشتر خواهد شد. کارايي شرط لازم بهره وري است اما کافي نيست. در واقع براي بهره ور بودن هم اثر بخشي و هم کارايي لازم است. کارايي نسبت محصول واقعي توليد شده به محصول مورد انتظار است، در حالي که اثر بخشي درجه تحقق اهداف در سازمان است.
_ افزايش درآمد حاصل از فروش الزاماً بهبود بهره وري را تضمين نمي کند. اگر درآمد شرکتي افزايش يابد، به تنهايي اين افزايش به اين معنا نيست که آن شرکت از بهره وري بالا برخوردار است. ممکن است سازمان به دلايلي (مثلاً افزايش قيمت) درآمدهايش به علت وجود بازار انحصاري زياد شود، درحالي که بهره وري‌اش نسبت به قبل افزايش نيافته باشد و درآينده ميزان سوددهي آن به شدت کاهش يابد.
_ بهره وري فقط مختص بخش صنعت نيست.
_ افزايش بهره وري نبايد به بهاي تنزل کيفيت انجام شود. شرکت ماتسوشيتاي ژاپن يکي از بزرگترين توليدکنندگان لوازم برقي و الکترونيک در جهان است. يکي از محصولات اين شرکت انواع ميکروفن است. وقتي ماتسوشيتا کيفيت خدمات و قابليت اعتماد ميکروفن هاي خود را به نحو قابل توجهي بهبود بخشيد، در نتيجه آن بهره وري نيروي کار شرکت 25 درصد افزايش يافت و هزينه نيروي کار براي هر واحد هزينه کل کاهش يافت و موجب شد قيمت فروش ميکروفن ها 27 درصد کاهش يابد. روشن است دراين شرايط بهبود کيفيت به بهاي کاهش بهره وري نبوده است، بلکه در عوض با بهبود کيفيت محصول، واقعاً بهره وري افزايش يافته است. بنابراين وقتي درباره بهره وري وکيفيت صحبت مي کنيم، مهم اين است که اين واژه ها را به جاي هم به کار نبريم يا متناقض با يکديگر ندانيم.

بهره وري سبز

تا چند دهه قبل، محيط طبيعي به عنوان متغيري مهم در سيستم هاي توليدي مطرح نبود. اما به تدريج آسيبهاي محيطي دستاوردهاي تمدن بشري را دچار مخاطره ساخت. ضايعات و پسابهاي توليدي، آلودگي محيط زيست را به دنبال داشته است. آثار مخرب به جا مانده از استفاده هاي بي رويه از اکوسيستم ها و آسيب به منابع طبيعي بويژه منابع تجديد ناپذير موجب بروز نگرانيهاي زيادي شد و انسان را بر آن داشت تا راهي براي پيشگيري از اين پيامدهاي ناگوار بيابد. بحث الگوي توسعه پايدار به طور جدي از اواخر دهه 1980 مطرح شد. مرکز فعاليتهاي «برنامه‌هاي صنعت و محيط زيست سازمان ملل متحد» در سال 1989 از عبارت توليد پاکيزه تر براي نشان دادن برداشت کلي و فراگير «توليد و محيط زيست» استفاده کرد. بهره وري سبز در دستور کار بخشهاي توليدي قرار گرفته است. بهره وري سبز به عنوان يک هدف داراي آثار گوناگون در توسعه پايدار است. به طوري که مفاهيم محيط زيست را با احيا و حفظ منابع طبيعي در امور فني، اقتصادي و استراتژيک بهره‌وري، پيوند مي دهد.

اصول بهره وري و رابطه آن با کيفيت

آنچه مسلم است، نقش مهم را در بهبود بهره وري عامل انساني بر عهده دارد. براي استفاده مطلوب و بهينه از نيروي انساني به سه اصل نياز داريم:
_ اصل آگاهي (دانش، تجربه و تخصص، پژوهش و تحقيقات)
_ اصل انگيزه
_ اصل مديريت (مديريت و سازمان دهي منابع طبيعي و انساني).
افزايش بهره وري از ترکيب و تلفيق منابع مختلف، سازمان دهي و برنامه ريزي صحيح و جامع تحقق پذير است. انتخاب مناسب افراد، تقسيم کار، ارزيابي، پرداخت حقوق و دستمزد متناسب با کار انجـام شده، پشتوانه و ارکان بهره وري محسوب مي‌شوند.
نيمه دوم دهه 1980 و اوايل دهه 1990 را شايد بتوان مديريت در شرايط وجود اهداف متناقض براي مديران ناميد. همان طور که مي دانيم مديران آمريکايي و ژاپني در واقع دو سيستم يا دو سبک مديريتي مختلف را به کار مي گيرند. مديران شرکتهاي آمريکايي تأکيد بيشتري بر بازده سرمايه و سود سرمايه براي سهام داران خود دارند. در حالي که رقباي ژاپني آنها بر افزايش سهم فروش محصول خود در بازار، عرضه محصول جديد به بازار، ساختن تصويري مناسب از شرکت در اذهان و به برقراري نظام کيفيت مناسب در شرايط و محيط کار توجه بيشتري دارند.
وجود پيچيدگي ها و مشکلات در عصر حاضر، مديريت امروز را به اين حقيقت آگاه کرده است که حتي با اجراي مديريت کيفيت فراگير و مهندسي مجدد سازمانها قادر نخواهد بود به صورتي سيستماتيک اهداف متناقض را برآورده سازد. بسياري از اين اهداف، اگر چه نه همه آنها در ذات خود متضاد هستند. مثلاً در عين حال که شرکتها بايد به دنبال نيروي کار وفادار باشند از طرف ديگر در صورت لزوم به اخراج کارکنان خود يا کاهش تعداد آنها به اندازه صدها يا هزاران نفر نبايد اهميتي بدهند.
فلسفه مديريت بهره وري فراگير، نه تنها اصول مديريت بر مبناي هدف، مديريت کيفيت فراگير و مهندسي مجدد را در بر دارد، بلکه به مهمترين و بنيادي ترين هدف اصلي جوامع يعني بهبود سطح رفاه انسانها از نظر مادي و معنوي به طور مستمر تکيه دارد. به عبارتي مديريت بهره وري فراگير سازمانها را از ناديده انگاشتن سيستم هاي انساني در کنار ساير سيستم ها باز مي دارد.
بازسازي اقتصادي پس از جنگ جهاني دوم در ارتقاي سطح کيفيت کالا و خدمات و گسترش فرهنگ مصرف تأثير بسزايي داشت و باعث شد که سرعت تکامل و گسترش فعاليتهاي کيفي، در عرصه بازرسي و کنترل، در دوران پس از جنگ افزايش يابد و بعد از آن به تدريج سيستم هاي کيفي در جوامع صنعتي جهان مطرح شود.
دکتر «دمينگ» که يک کارشناس کيفيت بود، پس از جنگ جهاني به ژاپن رفت و آموزه هاي خود را جهت افزايش توأم بهره‌وري و کيفيت در صنايع ژاپن در اختيار مديران ژاپني قرار داد و در اندک مدتي توانست صنايع ژاپن را به‌واقع متحول کند. به همين دليل امروزه عالي ترين جايزه کيفيت ژاپن به نام او «جايزه دمينگ» ناميده مي شود. تئوري دکتر دمينگ که بر مبناي 14 اصل بنا نهاده شده تحولي عظيم در کشورهاي در حال توسعه از خود به جاي نهاد که بررسي اين اصول بسيار مهم و راهگشا به نظر مي‌رسد. در اينجا به اختصار به اين 14 اصل اشاره‌اي مي کنيم:
_ اصل اول: بهبود محصولات و خدمات و برنامه ريزي براي آينده. مديريت ارشد با توسل به کار گروهي مديران مياني و با تمام قوا و تمامي امکانات موجود بايد سعي کند که کيفيت محصولات و خدمات به طور مداوم بهبود يابد.
_ اصل دوم: قبول يک فلسفه جديد. ما در دوراني اقتصادي به شدت در حال پيشرفت و اطلاعات مدار زندگي مي کنيم. در اين دوران ارزشهاي فرهنگ اقتصادي توسط تمامي کارکنان شرکت نقشي اساسي را در موفقيت شرکت ايفا مي کند و از بروز عواملي که ممکن است اقتصاد شرکت را وادار به سيري نزولي کند، جلوگيري خواهد کرد. بدين منظور بايد حتماً فرهنگ سازي اقتصادي کارکنان و القاي روحيه و فلسفه نوين توليد را در دستور کار مديران ارشد سازماني قرار داد.
_ اصل سوم: از وابستگي به بازرسي انبوه اجتناب کنيد. بايد دانست که بازرسي نهايي در ماهيت کيفيت محصولات ساخته شده تأثير نمي گذارد و در نهايت تنها قادر است که محصولات منطبق و نامنطبق را شناسايي کند از اين رو بايد اين نوع از بازرسي را به تدريج به سوي کنترل کيفيت فرايند سوق داد.
_ اصل چهارم: کيفيت مواد ورودي را بهتر کنيد. بسياري از مشکلات و معضلات مربوط به خط توليد و کيفيت نامناسب محصولات نشأت گرفته از مواد اوليه و ماشين آلات نامناسب است. از اين رو استفاده از روشهاي آماري براي رسيدگي به وضع کيفي مواد ورودي و تصميم گيريهاي مديريت تدارکات در انتخاب منابع خريد ضروري به نظر مي‌رسد.
_ اصل پنجم: مشکلات را بيابيد. جستجو براي يافتن مشکلات و تلاش در جهت رفع آنها بايد مستمر باشد. از اين رو، سيستم مميزي مديريت بايد به طور دائم تمامي دستورالعملها و فرايندهاي مربوط به برنامه‌ريزي، تدارکات، توليد و تضمين کيفيت را مورد بررسي و تجديد نظر قرار دهد.
_ اصل ششم: روشهاي مدرن آموزشي برقرار کنيد. براي استفاده از توانمنديهاي مديران و پرسنل بايد از روشهاي مدرن آموزشي استفاده کرد. آموزش و يادگيري علوم و فنون مرتبط با صنعت شما براي آگاهي از تغييرات دائمي مواد، روشها، طراحي محصول، ماشين آلات، تکنيک ها و خدمات بايد اجباري باشند.
_ اصل هفتم: روشهاي مدرن سرپرستي را برقرار کنيد. براي آنکه کارکنان بتوانند وظايف محول شده را به بهترين نحو انجام دهند، بايد توسط مديريت، پشتيباني، هدايت و کنترل شوند. اين اعتقاد بايد بين مديران قوت گيرد که بهبود سطح کيفيت محصولات باعث بهبود سطح بهره وي نيز مي شود.
_ اصل هشتم: ترس و وحشت را دور کنيد. استقرار روشهاي ارتباطي و اطلاعاتي صحيح در سطوح مختلف شغلي شرکت باعث مي‌شود که ترس از تشکيلات سازماني دور شود و زمينه هاي ارائه کار بهتر و بازدهي بيشتر براي تمامي کارکنان شرکت مهيا شود.
_ اصل نهم: سدها را بشکنيد. مديريت بايد موانعي را که بر سر راه ارتباط و همکاري بين واحدها و قسمتهاي مختلف وجود دارد، از ميان بردارد. در اين صورت، واحدهاي مختلف سازمان با يکديگر هماهنگتر و با روشن بيني بيشتري کار خواهند کرد.
_ اصل دهم: از اهداف پراکنده و بدون برنامه ريزي پرهيز کنيد. مديريت بايد از شعار دادن و نصيحت کردن نيروي فعال در مواردي مانند: «همان بار اول کار را درست انجام دهيد»، «کار بدون عيب و نقص»، «ارتقاي سطح بهره وري» و ... چنانچه راه حل عملي و روشهاي اجرايي مناسب براي آنها تهيه و برنامه ريزي نکرده است، بپرهيزد. اين گونه شعار دادن بدون توجه به روش اجرايي، بيشتر ايجاد بي نظمي و نفاق مي کند تا کارساز باشد. اصولاً مشکلاتي نظير کاهش سطح کيفيت محصول و يا سير نزولي منحني بهره وري به خاطر ناکارايي و گردش نادرست سيستم به وجود مي آيند که عموماً رفع و حل آنها خارج از حيطه قدرت کارکنان و در مواري حتي خارج از حيطه قدرت سازمان است. پس بايد واقع بين بود و انتظارات نابجا و فراتر از امکانات از پرسنل نداشت.
_ اصل يازدهم: از تغيير حجم کار استاندارد پرهيز کنيد. اصولاً تعيين حجم کار استاندارد مانعي بر سر راه بهبود مداوم کيفيت و بهره‌وري است و هزينه هاي تمام شده محصول را افزايش مي دهد و کارکنان را در انجام بهتر کار ياري و پشتيباني نمي کند. البته اين بدان معنا نيست که کارکنان را به حال خود رها کرد تا با هر سرعتي که دوست دارند توليد کنند؛ بلکه بايد يک نوسان مناسب را تعيين کرد.
_ اصل دوازدهم: موانع را براي رسيدن به سربلندي و افتخار از ميان برداريد. مديريت بايد شرايط پيشرفت و تکامل همه جانبه را براي کليه پرسنل فراهم کند و آنها را در رسيدن به اين اهداف تکاملي ياري رساند.
_ اصل سيزدهم: برنامه هاي پرمحتواي آموزش برقرار کنيد. يک شرکت براي رشد و پيشرفت مستمر نياز به پرسنل خوبي دارد که دائماً درحال آموزش، مطالعه و يادگيري باشند و بايد توجه داشت که تمامي رقابتهاي سالم شغلي از علم و دانش ريشه مي گيرد.
_ اصل چهاردهم: ايجاد ساختاري مناسب. اين اصل مديريت ارشد را موظف مي کند که مسئوليت بهبود مداوم کيفيت و بهره‌وري را عهده دار شود و تلاش کند که ساختار سازماني به گونه اي عمل کند که تمامي جزئيات اجرايي سيزده اصل قبلي انجام شود. نقطه شروع و پايان چهارده اصل دکتر دمينگ در همين اصل است. چرا که سيزده اصل قبلي بدون داشتن ضمانت اجرايي کافي از سوي مديران ارشد که در قالب ساختار سازماني نمود پيدا مي کند، هرگز قابليت اجرا پيدا نمي کند و کاربردي نخواهد داشت.

سه استراتژي عمده براي بهبود بهره وري

زماني که بهره وري کل افزايش يابد، هزينه تمام شده به ازاي هر واحد، کاهش مي يابد. بنابراين مي توانيم با توجه به رابطه بين بهره وري کل و هزينه و اينکه «قيمت= هزينه تمام شده+ حاشيه سود»، يکي از اين سه راه را براي بهبود بهره وري در نظر بگيريم:
1. قيمت کمتر محصول به معناي افزايش سهم بيشتر از بازار و در نتيجه سود بيشتر در آينده
2. قيمت قبل اما کسب سود بيشتر به ازاي هر واحد
3. همزمان قيمت کمتر و سود بيشتر

استراتژي استفاده از نظام مديريت بهره‌وري فراگير

استراتژي که براي استفاده از مديريت فراگير بهره وري به عنوان ابزاري براي سنجش و اندازه گيري بهره وري استفاده مي‌شود، در چهار سطح به شرح زير انجام مي شود:
_ سطح اول- در اين وضعيت روند بهره‌وري کل در برابر نقطه سر به سر بنگاه را بررسي مي کنيم. اگر مقدار بهره وري کل در دوره زماني خاصي از نقطه سر به سر تجاوز کند، تجزيه و تحليل سطح دوم را انجام مي دهيم. با توجه به نمودارها، روند شاخصهاي بهره وري جزئي را در سازمان بررسي مي کنيم.
_ سطح دوم- به منحني هاي روند بهره وري کل در نقطه سر به سر به تفکيک هر واحد عملياتي توجه مي کنيم. براي آن واحدهاي عملياتي که مقدار بهره روي آنها زير نقطه سر به سر قرار دارد، تجزيه و تحليل مرحله سوم را انجام مي دهيم.
_ سطح سوم- روند شاخصهاي بهره وري جزئي براي کليه واحدهاي عملياتي که مقدار بهره وري کل آنها زير نقطه سر به سر است را تجزيه و تحليل مي کنيم. معمولاً در عمل، يک يا بيشتر از يک شاخص بهره وري جزئي در حال کاهش است.
_ سطح چهارم- منابع و نهاده ها را در ارتباط با بهره وري آنها تجزيه و تحليل مي کنيم. در اين استراتژي از اصل مديريت بر اساس حالات استثنايي که به خودي خود بر بهره وري کل تأثير مي گذارد، استفاده مي شود.

مرحله بهبود بهره وري

مهم ترين فاز در تجزيه و تحليل بهره وري در سازمان «مرحله بهبود» است. منظور از بهبود بهره وري، بهره وري کل (TP) و بهره وري جامع کل (CTP) است. حدود 70 روش متفاوت براي بهبود TP و يا CTP وجود دارد. اين روشها در فهرست (1) تحت 5 دسته اساسي نشان داده شده اند. روشها در عمل بسيار وسيعتر از ابزارها هستند. روشها در واقع ابزارها را در بر مي گيرند. مثلاً روشهاي مهندسي صنايع از نمودارهاي جريان، تجزيه و تحليل پارتو و ساير ابزارهاي ديگر که در مديريت کيفيت فراگير قابل استفاده هستند، سود مي برند.
مرحله بهبود بهره وري فرايندي دو مرحله اي است:
1. انتخاب مجموعه اي از روشهاي بهبود بهره وري مندرج در فهرست (1).
2. طراحي برنامه اي اجرايي و عملياتي براي اجرا و پياده سازي روشهاي منتخب بهبود بهره وري
مرحله اول: انتخاب روشهاي مناسب
از تعداد بسياري از روشهاي در دسترس، هر شرکتي بايد معدودي از اين روشها را که قابل اداره هستند، انتخاب کند. به طوري که مجموعاً بتواند سازمان را به هدف بهره وري کل که در مرحله برنامه ريزي تعيين شده است، برساند. مجموعه اين روشها بستگي به نوع سازمان، اندازه شرکت و بسياري عوامل ديگر دارد. در انتخاب مجموعه اي از روشهاي مناسب سه روش پيشنهاد مي‌شود:
1. بر اساس شم کارشناسي و تجربه؛
2. روشها و مدل هاي کمي؛
3. روشهاي نيمه کمي، ترکيبي از دو روش فوق است.
در روشهاي کمي با استفاده از معادلات رگرسيون چند متغيره همبستگي با بهره وري کل عوامل را مشخص مي کنيم، يا بهره وري کل عوامل را به وسيله برنامه ريزي حداکثر مي کنيم. تابع هدف، حداکثر بودجه، سودها و حداقل کردن دوره بازگشت سرمايه است.
مرحله دوم: عملي ساختن برنامه بهبود بهره وري
در اين مرحله با توجه به فــرمول بهره‌وري پنج استـــراتژي مختلف براي بهبود بهره وري داريم:
1. افزايش محصول با استفاده از همان مقدار نهاده
2. افزايش محصول همراه با کاهش نهاده هاي مصرفي
3. توليد همان مقدار محصول با کاهش نهاده هاي مصرفي
4. افزايش مقدار محصول، سريعتر از افزايش نهاده هاي مصرفي
5. کاهش بيشتر نهاده ها در قبال کاهش محصول.
استراتژي 3 و 5 واکنشي هستند، بويژه استراتژي پنجم. اما استراتژي هاي 1و2و4 آينده نگرانه هستند. مؤسساتي که داراي مديريت و رهبري ضعيف هستند، استراتژي پنجم را انتخاب مي کنند تا بقا داشته باشند. بسياري از روشهاي کوچک کردن سازمانها در استراتژي سوم و پنجم تجلي مي يابند. شرکتهايي که داراي رهبري قوي و مديريت عالي هستند از استراتژي هاي 1و2و4 استفاده مي کنند. سازماني که استراتژي 4 را دنبال مي کند، وضع بسيار ايده آلي دارد، اگر اين شتاب بتواند حفظ شود.

نتيجه گيري

سالهاي متمادي است که مفهوم مديريت بهره وري فراگير در بسياري از قسمتهاي جهان به کار برده مي شود. برخي از منافع ناشي از اجراي مديريت بهره وري فراگير مورد توافق همه افراد است. اين منافع را به طور فهرست وار مي شمريم و از ذکر توضيحات بيشتر پيرامون آنها پرهيز مي‌کنيم:
1. پاسخ گويي به نيازهاي مشتريان
2. رقابت پذيري در کيفيت
3. رقابت پذيري در هزينه کل
4. ايجاد گروههاي کاري و پاسخ گويي و مسئوليت پذيري
5. برنامه ريزي تکنولوژي
6. تجزيه و تحليل سرمايه گذاري
7. برنامه ريزي براي شروع فعاليت جديد يا الحاق به شرکت ديگر
8. بودجه بندي و تخصيص منابع
9. هدف گذاري براي کسب سود به صورت خودکار
10. سازگاري دستورالعمل جمع آوري اطلاعات به نحو مطلوب.
اميد است با اجراي دقيق و هدفمند برنامه هاي مديريت بهره وري فراگير شاهد رشد چشمگير بهره وري در سازمان خود باشيم.
1. پروکوپنکو. جوزف. مديريت بهره وري. مترجم: ابراهيمي مهر. اداره کار و تأمين اجتماعي تهران..
2. طاهري. شهنام. کار سنجي و روش سنجي. انتشارات آروين. تهران..
3. طاهري. شهنام. بهره وري و تجزيه وتحليل آن در سازمان ها (مديريت بهره وري فراگير). نشر هستان. 1384
.
4 - Dr. Wheeler. Donald J. Building continual improvement.John Whiley and sons publisher..
5 - Dr. Taguchi. Genichi. Understanding Variation: the key to managing chaos
6 - Gibson. Rowan. Rethinking the future. NB Publishing Co.
منبع : http://system.parsiblog.com<