مدیر موفق (قسمت 3 )

برنامه ریزی استراتژیک

برنامه‌ریزی عبارتست از فرایندی دارای مراحل مشخص و به هم پیوسته برای تولید یک خروجی منسجم در قالب سیستمی هماهنگ از تصمیمات. برنامه بیانی روشن، مستند و مشروح از مقاصد و تصمیمات است. برنامه خروجی فرایند برنامه‌ریزی است اما برنامه ریزی یک فرایند پیوسته است که پیش از اتخاذ هر تصمیمی آغاز شده و پس از اجرای آن تصمیم ادامه می یابد. از جنبه ماهیت، برنامه‌ریزی دارای انواع برنامه‌ریزی فیزیکی ، سازمانی، فرایند، مالی، وظیفه‌ای و عمومی است. از جنبه افق زمانی، برنامه‌ریزی را می‌توان در قالب برنامه‌ریزی کوتاه‌مدت ، برنامه‌ریزی میان مدت و برنامه‌ریزی بلندمدت دسته‌بندی کرد.
بیشتر برنامه‌ریزی‌ها بر اساس دیدگاه عقلایی، دارای شکل آرمان‌ها و اهداف- طرح‌ها و اقدامات- منابع موردنیاز هستند. در این مدل‌ها ابتدا آرمان‌ها و اهداف سازمانها تبیین شده، سپس طرح‌ها و اقدامات لازم تعیین و در نهایت منابع موردنیاز برای انجام پروژه برآورد می‌گردند.

برنامه‌ریزی و تغییر

تغییر در شرایط محیط، سیاست‌ها، نگرش‌ها، دیدگاه‌ها، ساختارها، نظام ها و . . . عواملی هستند که بر آرمان‌ها و اهداف برنامه‌ریزی تأثیر گذاشته که در نهایت باعث تغییر برنامه می‌گردند. برنامه‌ریزی در شکل اشاره شده در فوق ظرفیت و توانایی مقابله با چنین تغییراتی را نداشته و منجر به شکست می‌گردد. این شرایط موجب رشد این تفکر شد که در برنامه‌ریزی باید بتوان با تغییرات، جهت حرکت سازمان را تغییر داد و جهت و رفتار جدیدی را در پیش گرفت. این نگرش زمینه‌ساز ابداع برنامه‌ریزی استراتژیک شد. بر خلاف برنامه‌ریزی سنتی که در آن آرمان‌ها و اهداف تعیین می‌شوند در برنامه ریزی استراتژیک، هدف تبیین و تدوین استراتژی است. بسته به نوع، تنوع و ماهیت تغییرات موجود در محیط می‌توان ترکیبی از برنامه‌ریزی سنتی و برنامه‌ریزی استراتژیک را به کار برد.

استراتژی

استراتژی برنامه، موضع، الگوی رفتاری، پرسپکتیو، سیاست یا تصمیمی است که سمت و سوی دیدگاه‌ها و جهت حرکت سازمان را نشان می‌دهد. استراتژی می‌تواند تحت سطوح سازمانی ، وظایف و محدوده زمانی متفاوت تعریف شود.

برنامه‌ریزی استراتژیک

برنامه‌ریزی استراتژیک گونه‌ای از برنامه‌ریزی است که در آن هدف، تعریف و تدوین استراتژی‌هاست. از آنجایی که استراتژی می‌تواند عمر کوتاه یا بلند داشته باشد برنامه‌ریزی استراتژیک می‌تواند برنامه‌ریزی بلند‌مدت یا کوتاه‌مدت باشد اما رویکردی متفاوت دارد.

فرآیند برنامه‌ریزی استراتژیک

برنامه‌ریزی استراتژیک در بخش دولتی تاریخی طولانی دارد. واژه‌ی استراتژیک از کلمه‌ی یونانی (STRATEGO) مرکب از (STRATOS) به معنای ارتش و (EGO) به معنای رهبر گرفته شده است. با وجود این، برنامه‌ریزی استراتژیک در بخش خصوصی توسعه یافته است. با آن‌که رویکردهای برنامه‌ریزی استراتژیک در بخش خصوصی تدوین شده‌اند، می‌توانند به سازمان‌-دهی دولتی و غیرانتفاعی و هم‌چنین جوامع و دیگر نهادها کمک کنند. برنامه‌ریزی استراتژیک را می‌توان تلاشی منظم و سازمان‌یافته برای تصمیم‌گیری و مبادرت به اقدامات بنیادین تعریف کرد که به موجب آن‌ها، مشخصاتی از قبیل ماهیت یک سازمان و نوع فعالیت‌های آن مشخص خواهد شد.
(تعریف OLSEN AND EADIE) در تعریفی دیگر برنامه‌ریزی استراتژیک فرآیندی است در تجهیز منابع سازمان و وحدت بخشیدن به تلاش‌های آن برای دست‌یابی به اهداف و رسالت بلندمدت با توجه به امکانات و محدودیت‌های درونی و بیرونی.
در یک تعریف دیگر برنامه‌ریزی استراتژیک به معنای فرآیند بررسی موقعیت فعلی و مسیر آینده‌ی سازمان یا جامعه، تنظیم اهداف، تدوین یک استراتژی برای تحقق آن اهداف و اندازه‌گیری نتایج است.
(تعریف (OSBORNE & GAEBLER) و تعریفی دیگر که برنامه‌ریزی استراتژیک را برنامه‌ریزی در مورد هدف‌های بلندمدت سازمان و انتخاب فعالیت لازم برای تحقق آن‌ها بیان می‌دارد.
در این‌جا تفاوت‌های بین برنامه‌ریزی استراتژیک (STRATEGIC PLANNING) و برنامه‌ریزی تاکتیکی TACTICAL PLANNING)) بیان می‌شود. روشن است که برنامه‌ریزی تاکتیکی و استراتژیکی تفاوت‌هایی با یکدیگر دارند، اما این تفاوت دارای مرزهای روشن نیست، زیرا آن‌چه که برای یک فرد تصمیم تاکتیکی است برای فرد دیگر ممکن است تصمیم استراتژیک باشد. به طوری که تشخیص تفاوت میان آن‌ها یک امر نسبی است و نه مطلق.
با این وجود، بعضی از تفاوت‌ها را می‌توان به شرح زیر برشمرد:
• برنامه‌ریزی تاکتیکی به طور کلی در سطوح میانی و پایه‌ی سازمان انجام می‌گیرد در حالی که برنامه‌ریزی استراتژیک در سطوح عالی شکل می‌گیرد
• در برنامه‌ریزی تاکتیکی بیش‌تر بر منافع فعلی سازمان تاکید می‌شود در حالی که در برنامه‌ریزی استراتژیک به منافع آینده‌ توجه می‌شود. به بیان دیگر، دید برنامه‌ریزی تاکتیکی کوتاه مدت و دید برنامه‌ریزی استراتژیک بلندمدت است
• در برنامه‌ریزی تاکتیکی بیش‌تر روش‌های کار تجربه شده و متکی به دستاوردهای گذشته مورد استفاده قرار می‌گیرد در حالی که در برنامه‌ریزی جامع روش‌های نو و تجربه نشده نیز پا آزمایش می‌شوند؛
• برنامه‌ریزی تاکتیکی نسبت به برنامه‌ریزی استراتژیکی مخاطره‌ی کم‌تری دارد
• تاکید برنامه‌ریزی تاکتیکی بر کارایی است، در حالی که برنامه‌ریزی استراتژیک به اثربخشی نظر دارد.
برنامه‌ریزی استراتژیک سبب می‌شود که کارکنان در محدوده‌ی زمان حال باقی نمانند و به افق‌های دوردست توجه کنند.
برنامه‌ریزی استراتژیک با محدودیت‌ها و تنگناهایی همراه است ولی کاربرد صحیح آن دستاوردهای مثبتی برای سازمان‌ها به دنبال دارد.

ویژگی‌های برنامه‌ریزی استراتژیک

«راسل اکاف» در مورد برنامه‌ریزی سه ویژگی را بر می‌شمرد:
• برنامه‌ریزی چیزی است که ما بیش از هر کار دیگر به آن مشغول هستیم؛ یعنی تصمیم‌گیری مبتنی بر پیش‌بینی است.
• برنامه‌ریزی هنگامی لازم است که موقعیت مطلوب ما برای آینده، دربرگیرنده‌ی مجموعه‌ای از تصمیمات متکی بر یکدیگر باشد؛ یعنی با یک نظام تصمیم‌گیری مواجه هستیم.
• برنامه‌ریزی فرآیندی است که سازمان را در ایجاد یک یا چند موقعیت دل‌خواه برای آینده که دست‌یابی به آن‌ها دشوار به نظر می‌رسد، یاری می‌دهد.
ویژگی‌های دیگری می‌توان برای برنامه‌ریزی استراتژیک برشمرد که به شرح زیر هستند:
• انعکاس ارزش‌های حاکم بر جامعه
• توجه به سوال اصلی و اساسی سازمان
• تعیین چارچوبی برای برنامه‌ریزی و تصمیم‌گیری مدیریت
• دید درازمدت و توجه به افق‌های دورتر سازمان
• ایجاد پیوستگی و انجام در عملیات و اقدام‌های سازمان در دوره‌های زمانی طولانی
• فراگیری برنامه‌ریزی عملیاتی سازمان و جهت‌بخشی به آن.
دو پرسش مهم که سازمان در اجرای برنامه‌ریزی استراتژیک با آن‌ها روبه‌روست عبارت‌اند از:
• فعالیت موسسه چیست؟
• دلیل انجام این فعالیت چیست؟
برای پاسخ به سوال اول باید رسالت موسسه تعریف شود و پرسش دوم با انتخاب و تعیین اهداف موسسه مربوط پاسخ داده می‌شود.

رسالت

تعریف رسالت می‌تواند آن‌قدر کلی و مبهم باشد که در پایان معنای مشخصی را به ذهن نراند و یا تنها جنبه‌ی تبلیغاتی عمومی داشته باشد و از ایده آل‌هایی سخن بگوید که دست‌یابی به آن‌ها نامکن است. به عقیده‌ی "پیتر دراکر" نبود فلسفه وجودی به تنهایی مهم‌ترین علت شکست‌های بازرگانی است.
رسالت یا ماموریت شامل تعریف روشنی از دامنه‌ی فعلی و مورد انتظار کسب‌وکار در چند سال آینده است. رسالت یا ماموریت نشان‌دهنده‌ی نوع کسب‌وکاری است که سازمان در آن فعالیت می‌کند. اعضای سازمان بدون داشتن چشم‌انداز موفقیت از چه‌گونگی تحقق رسالت سازمان آگاهی نخواهند داشت. به بیان دیگر رسالت، هدف سازمان و دلیل انجام وظایفی را که سازمان بر عهده دارد، مشخص می‌کند.

اهداف

اهداف خواسته‌های مشخص‌تری هستند که از ماموریت و بررسی محیطی ناشی می‌شوند عناصر استراتژی مدیریت رده بالاتر به اهداف پایین‌تر تبدیل می‌شوند.
در مورد اهداف، بیان این نکته ضروری است که چون زمان و منابع محدود است، اولویت بعدی اهداف اهمیت بسیاری می‌یابد. در این زمینه مصالحه (TROD OFF) برای مثال بین سوددهی و سهم بازار یا سایر اهداف باید به طور کامل روشن باشد تا مهم‌ترین اهداف سازمان به دست آید.

رویکرد برنامه‌ریزی استراتژیک

برای طرح یک برنامه‌ریزی استراتژیک می‌توان سه گام اساسی را در نظر گرفت و بر اساس آن طرح استراتژیک را برنامه‌ریزی و اجرا کرد. این سه گام عبارت است از:
• گام اول: جای‌گاه خود را به عنوان یک سازمان مشخص کنیم؛ (کجا هستیم؟)
• گام دوم: برنامه‌ی ما برای آینده‌ی سازمان چیست؛ (به کجا می رویم؟)
• گام سوم: برای رسیدن به هدف یک رویکرد بنا کنیم و آن را به مرحله اجرا درآوریم.
• ویژگی‌های گام اول: در این مرحله 5 تا 10 درصد وقت، صرف‌ برنامه‌ریزی می‌شود. به عبارتی در این گام، برنامه‌ریزی نقش عمده‌ای ندارند. تنها، جای‌گاه و وضعیت کنونی سازمان تعیین می‌شود و مشخص می‌شود که سازمان در ابتدای کار در کجا قرار دارد.
• ویژگی‌های گام دوم: برنامه‌ریزی در این گام نقش مهمی به عده دارد و 40 تا 60 درصد وقت گروه را به خود اختصاص می‌دهد. کیفیت تصمیمات این گام بر کامیابی برنامه‌ریزی استراتژیک تاثیر بسزا دارد.
• ویژگی‌های گام سوم: در این مرحله نیز 49 تا 60 درصد وقت گروه صرف برنامه‌ریزی می‌شود. هم‌گام با این مرحله، گروه، استراتژی‌ها را برای تحقق چشم‌انداز تدوین می‌کند. در طول اجرای گام سوم، گروه طراحی تاکتیکی را آغاز می‌کند که به تحقق طرح استراتژیک کمک خواهد کرد.

فرآیند برنامه‌ریزی استراتژیک

الگوی برنامه‌ریزی استراتژیک که فرآیند آن بررسی می‌شود، دارای 8 مرحله است و این الگو نسبت به الگوهای دیگر فهرستی مناسب از مواردی تهیه کرده است که ارایه‌ی یک برنامه‌ریزی استراتژیک را ممکن می‌کند (الگوی BRYSON). مراحل فرآیند مورد نظر برایسون عبارت است از:
• آغاز فرآیند برنامه‌ریزی استراتژیک و حصول توافق درباره‌‌ی آن
• تعیین و شناسایی دستور سازمانی
• روش به وجود آوردن رسالت و ارزش‌های سازمانی
• ارزیابی محیط خارجی (فرصت‌ها و تهدیدها)
• ارزیابی محیط داخلی (نقاط ضعف و قوت)
• شناسایی مسایل استراتژیکی که سازمان با آن‌ها روبه‌روست
• تنظیم استراتژی‌ها برای مدیریت مسایل استراتژیک
• برقراری دیدگاه سازمانی کارساز برای آینده
این هشت مرحله باید به اجرا، نتیجه‌گیری و ارزیابی منتهی شود. باید توجه داشت که نتیجه‌گیری و ارزش‌یابی در هر مرحله از فرآیند انجام شود.

مرحله‌ی اول: آغاز فرآیند برنامه‌ریزی استراتژیک و حصول توافق بر سر آن:

هدف از این مرحله گفت‌وگو و جلب حمایت تصمیم‌گیرندگان کلیدی و رهبران فکری به منظور موفقیت برنامه‌ریزی از سازمان هستند توافق به دست آمده باید کوشش‌ها، مراحل مرجع در طول فرآیند، شکل و زمان‌بندی گزارش‌ها و نقش و وظایف اعضا را دربرگیرد.
• مدیران با به کارگیری برنامه‌ریزی استراتژیک می‌توانند پویایی سازمان را دو چندان کنند.
• برنامه‌ریزی استراتژیک با تحلیل عوامل خطرساز محیطی راه حل‌هایی را برای رسیدن به هدف ارایه می‌کند.

مرحله‌ی دوم، تعیین و شناسایی دستور سازمانی:

دستورهای رسمی و غیررسمی که بر عهده سازمان گذارده می‌شود، بایدهایی هستند که سازمان با آن‌ها روبه‌روست. سازمان‌های معمولی به طور دقیق می‌دانند که چه کارهایی را باید انجام دهند و چه کارهایی را انجام ندهند.

مرحله‌ی سوم، روشن کردن رسالت و ارزش‌های سازمان:

در این مرحله تعیین ماموریت سازمان و یا به عبارت دیگر علت وجود سازمان مشخص می‌شود؛ بدین معنا که چرا سازمان به وجود آمده است و برای تحقق چه چیزی تلاش می‌کند.
تعیین هدف، می‌تواند مقدار قابل توجهی از تضادهای غیرضروری در سازمان را از بین ببرد و به آسان ساختن مذاکرات و بهره‌وری فعالیت‌ها کمک کند. موافقت بر سر اهداف، زمینه‌هایی را که سازمان در آن‌ها با رقابت روبه‌رو خواهد شد، معین می‌کند. سازمان پیش از تدوین شرح رسالت خود باید گروه‌های تاثیرگذار را مورد بررسی و تجزیه و تحلیلی قرار دهد. تاثیرگذار، فرد، گروه یا سازمانی است که می‌تواند بر منابع و یا برون‌داد سازمان تاثیر بگذارد. به عنوان مثال تعدادی از تاثیرگذاران دولت، شهروندان، مالیات‌دهندگان، اتحادیه‌ها، گروه‌های دارای قدرت نفوذ و احزاب و از تاثیرگذاران سازمان غیرانتفاعی ارباب رجوع، کارکنان و تامین‌کنندگان منابع مالی اشاره کرد.

مرحله چهارم، ارزیابی محیط خارجی:

تیم برنامه‌ریزی باید فرصت‌ها و تهدیدها را به خوبی شناسایی و تعیین کند. مطالعه‌ی محیط خارجی و ارزیابی آن برای بهتر شناختن فضایی است که در آن فعالیت می‌شود. روشن است که اگر محیط ثابت بود موضوع تاثیرات محیطی چندان با اهمیت نبود، اما امروزه تغییر به عنوان یک واقعیت انکارناپذیر قلمداد می‌شود و به همین دلیل شناخت عوامل تاثیرگذار خارجی بسیار مهم است.
هدف اصلی در این مرحله شناخت فرصت‌ها و تهدیدهاست. هر موقعیتی که به حرکت و پیش‌رفت سازمان کمک کند، فرصت و هر موقعیتی که در عملکرد سازمان مانع ایجاد کند، تهدید نامیده می‌شود.

مرحله پنجم: ارزیابی محیط داخلی:

بیش‌تر سازمان‌ها اطلاعات بسیاری در مورد درون‌دادهای خود دارند اما در مورد استراتژی جاری خود چه به صورت کلی و چه بر مبنای کارکرد، نظر مشخصی ندارند. برای شناخت محیط داخلی سازمان باید از مزیت استراتژیک آن آگاه بود. تحلیل و تشخیص مزیت استراتژیک فرآیندی است که توسط آن بازاریابی، تحقیق و توسعه، منابع و کارکنان و سیستم‌های اطلاعات مدیریت سازمان آزمایش می‌شود تا نقاط قوت و ضعف سازمان شناسایی شود.

مرحله ششم، شناسایی مسایل استراتژیکی سازمان:

مسایل و موضوعات استراتژیک باید در نتیجه‌ی فعالیت بررسی محیطی ظاهر شوند. این موضوعات باید با نقاط ضعف داخل سازمان، تهدیدات خارج سازمان و یا فرصت‌های آینده‌ی سازمان در نظر گرفته شوند. سازمان ممکن است خدمات و رویکردهای جدیدی در ارایه‌ی خدمات پیش‌نهاد کند. موضوع‌های استراتژیک باید به نوعی از موضوع‌های روزمره متمایز شوند و فهرست آن‌ها به عنوان تشکیل‌دهنده‌ی پایه‌های استراتژی‌هایی به کار برده شوند که باید تنظیم و اجرا شوند.

مرحله‌ی هفتم، تدوین استراتژی‌ها، برای مدیریت مسایل:

تنظیم و تدوین استراتژی که گاهی طرح اجرایی نامیده می‌شود، مرحله‌ای است که در آن موضوع‌های استراتژیک استنتاج شده از مراحل قبلی به صورت اجرایی در می‌آیند. در این مرحله استراتژی‌هایی برای تحقیق اهداف عینی منتخب تنظیم می‌شوند و می‌توان در عمل آن‌ها را طرح‌های اجرایی که نشان‌دهنده‌ی مراحل اصلی، پاسخ‌گویی‌ها، ضرب‌الاجل‌ها و منابع مورد نیازجهت تحقیق اهداف عینی هستند، دانست.
یک استراتژی کارساز باید با چند معیار مطابقت داشته باشد، از نظر فنی قابل اجرا و از نظر سیاسی مورد قبول گروه‌های تاثیرگذار کلیدی باشد و با فلسفه و ارزش‌های محوری سازمان هماهنگ باشد. افزون بر این، استراتژی کارساز باید مسایل اخلاقی، معنوی و قانونی را نیز رعایت کند.

مزایای برنامه‌ریزی استراتژیک

• یکی از مزایای برنامه‌ریزی استراتژیک های بودن آن است. این نوع برنامه‌ریزی جهت و مسیر فعالیت‌ها و عملیات سازمان را مشخص می‌سازد و به عنوان راهنمای سازمان عمل می‌کند.
• جهت‌گیری آینده، اولویت‌ها را مشخص می‌کند و تصمیم‌های امروز را در پرتو پیامدهای آینده اتخاذ می‌کند.
• برنامه‌ریزی استراتژیک نقش هماهنگ‌کننده بین برنامه‌های عملیاتی سازمان را انجام می‌دهد و اقدامات واحدهای مختلف را در یک مسیر جهت می‌بخشد.
• با اوضاع و شرایطی که به سرعت دست‌خوش تغییر می‌شوند، به روشی کارساز برخورد و کار تیمی و تخصصی کارشناسی ایجاد می‌کند.
• برنامه‌ریزی استراتژیک با نگرش بلندمدت، به پیش‌بینی‌های آینده می‌پردازد و از این رو دارای اطلاعاتی است که برای اقدامات درازمدت مدیران مفید است.
• برنامه‌ریزی و مدیریت استراتژیک خواهان بینش استراتژیک در سراسر واحدهای سازمانی و از جمله همه‌ی سیستم‌های اداری است و به جای این‌که عملی مکانیکی باشد نقش محوری افراد، گروه‌ها و نفوذ فرهنگ سازمان را به رسمیت می‌شناسد.

محدودیت‌ها

با وجود مزایای برشمرده شده برنامه‌ریزی استراتژیک بسیاری از صاحب‌نظران نیز برنامه‌ریزی استراتژیک را ناکارا و گاهی اوقات زاید می‌دانند و محدودیت‌هایی را در جهت کاربرد آن بیان می‌دارند که عبارت است از:
• بالا بودن هزینه‌هایی که برای برنامه‌ریزی مورد نیاز است و بیش‌تر سازمان‌های کوچک امکان استفاده از آن را پیدا نمی‌کنند؛
• از نظر زمانی این نوع برنامه‌ریزی نیاز به زمان طولانی دارد. سازمان‌ها برای برنامه‌ریزی باید مدت‌زمان زیادی وقت صرف کنند و مراحل مختلف این فرآیند را پشت سر نهند تا سیستم برنامه‌ریزی استراتژیک بتواند شروع به کار کند.
• فرآیند برنامه‌ریزی استراتژیک بیش از آن‌چه هست یا می‌تواند باشد، منطقی و تحلیلی ارایه شده است. طرح آن بیش از اندازه ذهنی است و نمی‌تواند پویایی‌های اجتماعی- سیاسی کار در هر سازمان را به شمار آورد؛
• تصمیم‌گیری در مورد ماموریت و اهداف همواره ساده نیست و ممکن است معنایی نداشته باشد؛
• برنامه‌ریزی استراتژیکی از نظر تخصصی نیاز به نیروی انسانی متخصص دارد که در دست‌رس همه‌ی سازمان‌ها نیست؛
• دست‌رسی نداشتن سازمان‌ها برای رسیدن به اطلاعات جامع و به موقع در مورد محیط، تحولات و رویدادهای کلان محیطی؛
• ناآشنایی مدیران با مباحث مدیریت استراتژیک و برنامه‌ریزی استراتژیک و بی‌اعتمادی آن‌ها به برنامه‌ریزی استراتژیک.

4 فرصت برای عملکرد موفق مدیران

فناوری اطلاعات بخش اعظمی از اقتصاد را تشکیل مــی دهد. آنچه این روند را به پیش می راند، اهمیت روزافزون مدیریت فناوری اطلاعات در تضمین عملکرد بهینه برای طی فراز ونشیبهای چرخه های کسب و کار است.
مطالعات جهانی نشریه اکسنچر حاکی از این است که شرکتهایی که در طول یک دوره پنج ساله رکود اقتصادی اوایل دهه 1990، بالاترین میزان سوددهی را به سهام دارانشان داشته اند، به جای تمرکز، صرفاً بر روی کاهش هزینه ها، سعی در حفظ رشد درآمد و سوددهی داشته اند. تحقیقات دیگر اکسنچر که متمرکز بر نظارت و کنترل فناوری اطلاعات بوده نشان داد کـــه شرکتهایی که حاشیه سود بالاتری داشته اند، سهم بزرگتری از بودجه فناوری اطلاعات خود را به جای فرایندهای عملیاتی فنــــاوری اطلاعات، به نوآوری اختصاص داده اند.
تأمل بر روی نتایج این تحقیقات از منظر معاونان مدیرعامل در فناوری اطلاعات بیانگر نقش حساس آنها در طول چند سال آینده است، بویژه با عنایت به این مهم که شرکتها درصدد جذب هرچه بیشتر سود سهامداران برخواهند آمد. اما برای معاونان در زمینه فناوری اطلاعات ، پدیدآوری فضایی برای گفتگوی لازم درجهت ایجاد تعادل مابین فناوری اطلاعات و ایجاد ارزش تجاری آسان نیست.
یک بررسی دیگر اکسنچر در مورد مدیران ارشد و مدیران عامل نشان داد که بیشتر آنها هنوز ازطرف مدیران عامل به جلسات برنامه ریزی استراتژیک دعوت نشده اند و این درحالــــــی است که از آنها انتظار می رود راه حلهای مقطعی ارائه کنند.
مدیران ارشد باید پا فراتر از این محدودیت بگذارند و جزء بخش اصلی و لاینفک فرایند برنامه ریزی استراتژیک شوند و این به معنای دورشدن از نقش سنتی یک فناوری است.
تحقیقات مستمر اکسنچر درمورد ویژگیهای شرکتهای موفق نشان می دهد که آنها فناوری اطلاعات را به عنوان ابزاری به منظور نوآوری، ایجاد الگوهای تجاری کارامدتر، همزمان با افزایش بهره وری به کار می گیرند. اکسنچر بویژه معتقد است، مدیران ارشد باید چهار کار انجام بدهند که از نقش فناوری اطلاعات به منظور یاری رساندن به شرکتهایشان برای دستیابی به عملکرد موفق اطمینان حاصل کنند و به نوبه خود درحین روند، از لحاظ شخصی نیز عملکرد بهتر داشته باشند.
• بحث مربوط به فناوری اطلاعات را روی ایجاد ارزش برای مشتری متمرکز کنید. به منظور دستیابی به عملکرد خوب در این بین، مدیران ارشد می توانند بحث فناوری اطلاعات را با همکاران خود در قالب نقشی که فناوری اطلاعات می تواند در حوزه هایی با اولویت از قبیل ایجاد رشد،کاهش ریسک، کوتاه شدن چرخه های زمانی داشته باشد، محدود کنند.
همچنین مدیران ارشد مسئولیت هدایت یک نگرش مشترک برای فناوری اطلاعات که موردتاکید رهبری فناوری اطلاعات و شرکت بوده و برای تولید ارزش سکوی شروعی محسوب شود را برعهده دارند. برای مثال، شرکت رولز رویس، سابقاً ازطریق فروش قطعات اضافی بـــه مشتریان توربین های گازی اش سود می کرد. درآمد روبه افزون آن به خاطر دردسترس بودن و اعتبار محصولاتش خواهدبود.
شعار تجاری اش فروش قدرت به ازاء هر ساعت است و این امر به نوبه خود نگرشی از سیستم های مبادله و اطلاعات را می طلبد که زنجیره عرضه، مدیریت خدمات و قابلیت سنجش وضعیت موتور را تقویت می کند.
در این زمینه اینکه مدیرارشد، بحث ارزش مشتری را به سطح ارزش سهامدار برساند، از اهمیت برخوردار است. استفاده از روشهای مرسوم برای بازگشت سرمایه گذاری فناوری اطلاعات که باید در عوض به عنوان ابزار کنترلی و صرف تصویب پروژه ها شود، کافی نیست.
• برای تغییرات مبتنی بر فناوری اطلاعات، طرحهای مناسب ارائه بدهید. مدیران ارشد باید همواره در جستجوی فرصتهایی برای ایجاد ارزش بیشتر ازطریق مشارکت، مثلاً در زنجیره تامین شرکتهای دیگر باشند.
این دو موضوع را درنظر بگیرید.
• به کارگیری قابلیتهای فناوری اطلاعات برای سهولت بخشیدن به همکاریهای تجاری.
• همکاری به منظور گسترش طرحها برای تغییر مبتنی بر فناوری اطلاعات.
مدیران ارشد باید توجه خود را به کاهش ریسک، تقسیم سرمایه و پایه گذاری استانداردهای عملی ازطریق کمک گرفتن از توانائیهای خاص شرکتهای ثالث معطوف کنند.
یکی از عوامل مهم برای دستیابی به عملکرد موفق حاصل از شراکت، یک ساختار قراردادی خوب برپایه پارامترهای مرتبط با ایجاد ارزش تجاری است. واگذاری کل عملکرد فنــــاوری اطلاعات ( به صورت پیمان کاری) یا بخشهای اصلی آن، معاون مدیرعامل را از بار مسئولیت استراتژیک آن معاف نمی کند، بلکه کاملاً برعکس. وی علاوه بر گفتگوی مستمر با گروه پیمانکار باید قراردادی داشته باشد. که به طور مشخص بیان کند از آنها درجهت ارتقای ارزش مشتری چه انتظاری می رود.
• برنامه کار سرمایه گذاری فناوری اطلاعات را بهینه کنید. تحقیقات اکسنچر نشان می دهد شرکتهایی با حاشیه سود بالا به طور خاص بودجه بیشتری را به فناوری اطلاعات جدید اختصاص می دهند و نسبت به هم ردیفان خود هزینه کمتری صرف فناوری اطلاعات می کنند. تحقیق همچنان نشان داد که بیشتر از صد شرکت اروپایی، آنهایی که موفق به بهره وری بیشتری شده اند، تشکیلات IT و نظارت خودشان را با واحدهای تجاری که ممکن است کاملاً متعدد و خـــــودگردان باشند، همسو می کنند. برای حصول به این سطح از عملکرد بالا، مدیران ارشد باید روشی را اتخاذ کنند، که به ایجاد و متعاقباً تحقق بخشیدن طرح و نقشه فناوری اطلاعات منجر شود که از درست بودن مسیر سرمایه گذاری بودجه فناوری اطلاعات اطمینان حاصل کنند.
این امر مستلزم آن است که مدیران ارشد مراقب باشند، که سرمایه ها به دلایلی از قبیل، فشار سیاسی، خودمحوری، آشفتگی و سوءتفاهم درمورد رابطه بین فناوری اطلاعات و ارزش مشتری به حوزه های کم اهمیت تر سرازیر نشوند.
علاوه بر این، مدیران ارشد باید از حوزه آموزش بهره گیرند و قادر به تغییر مدیریت و مدیریت برنامه باشند، تا تمام سطوح دپارتمان فناوری اطلاعات را مجهز کنند و همراه با توجه ویژه ای که به همکاری فعال با هم ترازان خود در محدوده تجاری معطوف می کنند، به محقق کردن طرحها و نقشه ها کمک کنند. همچنین مدیران ارشد باید نسبت به تغییرات خارجی که ممکن است باعث بی اعتباری یک موردتجاری شوند، آگاه باشند،‌ و برای تنظیم بعدی آماده گردند.
• فناوری اطلاعات را به منظور بهبود قابلیتها و پیامدهای کسب و کار تغییر دهید.
روندهای جدید، ابزارها، قابلیتها و معماریها، منبعی همیشه تازه از فرصتهای جدید برای بهینه سازی فرایند فناوری اطلاعات هستند.
از وظایف مدیر ارشد این است که این فرصتها را ارزیابی کنند و آنهایی که شامل تبعاتی مثل کارایی مثبت و زیربنایی می شوند، توصیه کنند.

تاثیر تکنولوژی اطلاعات برمدیریت مجموعه

تغییرات ، قانون طبیعت است، همانگونه که هم اکنون در کتابخانه ها شاهد آن هستیم کتابخانه ها نیز معاف از تغییرات نیستند. این نوشته محاسبه ای است از سرعت گسترش فناوریهای اطلاعات که تقریبا روی تمام فعالیتهای کتابخانه ها موثر هستند . چند دهه قبل ، موقعی که لنکاستر در مورد "جامعه بدون استفاده از کاغذ" صحبت کرد این عقیده مسخره به نظر می رسید. ما یک قدم به طرف جامعه بدون کاغذ می رویم جامعه ای که بیشتر کتابخانه های بزرگ خصوصاً کتابخانه های تخصصی بودجه جداگانه ای جهت گسترش مجموعه الکترونیکی اختصاص می دهند. این مسیر پیموده شده آغاز جایابی یک مجموعه بزرگ با پستهای گسترده ، دارای اهمیت بزرگی برای کتابخانه هااست. در این زمان چنین کتابخانه هایی می توانند نیازهای کاربران را با مجموعه خود برآورده کنند. اما امروزه در یک محیط الکترونیکی جایگاه فیزیکی اطلاعات نسبت به دسترسی به اطلاعات دارای اهمیت کمتر است (1994 , Harloe and Budd)

گسترش مدیریت حافظه مجازی

گسترش مجموعه و مدیریت مجموعه دو واژه ای که اگر چه با هم متفاوتند ولیکن تقریبا مترادف مورد استفاده قرار می گیرند. گسترش مجموعه ، انتخاب و فراهم آوری مواد کتابخانه با توجه به نیازهای جاری و احتیاجات آینده ، اما مدیریت مجموعه چیزی فراتر از ساختن مجموعه به تنهایی است . مدیریت مجموعه شامل مدیریت استفاده از مجموعه ، ذخیره سازی ، سازماندهی ، و در دسترس پذیر ساختن آن برای کاربران است. نمونه و الگوی کتابداری به طور واضح تغییر پیدا کرده و نقش کتابداران ، گوناگون و متفاوت شده است. در حال حاضر کتابداران بیشتر علاقه مند به مدیریت مجموعه اند تا گسترش مجموعه . آنها بیشتر به عنوان یک مفسر اطلاعات عمل میکنند تا یک گزینشگر. آنها به منظور اداره کردن میان برشی سیستم چاپی و سیستم اطلاعاتی الکترونیکی به وسیله به کاربردن مهارتهای برنامه ریزی ، انتخاب ، تحلیل و همکاری مجموعه ، تمایل دارند به جای "مدیران مجموعه" ، "مدیران دانش" باشند. (1994, Branin)
آگر چه جانشینی "دانش" برای "مجموعه" باعث شده تا توجه و فکوس روی مدیریت چاپی محلی دورتر شود ، با این وجود کتابداران هنوز هم مسئول بررسی تمامی منابع اطلاعاتی جامعه ( چاپی و الکترونیکی) و سپس انتخاب ، سازماندهی ، و نگهداری منابع تشکیل دهنده مجموعه دانش هستند. (Branin , 1994)

عوامل موثر بر مدیریت مجموعه

اخیراً فرایند مدیریت مجموعه چالش انگیز و پیچیده شده است. عواملی مثل تحقیقات میان رشته ای درون حوزه یا میان حوزه ای، گوناگونی و تغییر نیاز های کاربران ، کثرت قالبهای مواد که ناشی از پیشرفت تکنولوژیکی و محدودیت های بودجه ای است ، وظایف را مشکل ساخته است.اساس فعالیتهای مدیریت مجموعه شامل تحلیل نیاز کاربران ، ارتباطات بین کتابخانه ای یا درون کتابخانه ای ، گسترش خط مشی ، بودجه ریزی و تخصیص منابع ، گفتگو و مذاکرات قراردادها ، کلان ارزیابی مجموعه ، ریز ارزیابی انتخاب ، نگهداری یا وجین مجموعه ، و ارزیابی سیستم می باشد.(Friend, 2000) . مجموعه این فعالیتها پیشرفت خواهد کرد همانطور که محصولات ارتباطی و اطلاعاتی جدید امکان دسترسی به اطلاعات ارتباطی را افزایش می دهد.
گلندا تورنتون مدیر کتابخانه دانشگاه دولتی کلولاند مطالبی در مورد تاثیر منابع الکترونیکی بر مجموعه سازی ، گزینش موضوعی ، و اشتراک دارد. او افزایش مجموعه منابع الکترونیکی را پیش ینی می کند و پیشگویی میکند که اهمیت اشتراک به علت تفاوت منابع الکترونیکی نسبت به منابع سنتی افزایش پیدا خواهد کرد. زیرا منابع الکترونیکی به آسانی می توانند تقسیم شوند. (2000, Nisonger). او اضافه میکند که نقش گزینشگران به شدت تغییر پیدا خواهد کرد. که این ناشی از کاهش بودجه محلی تحت کنترل و این واقعیت که انتخاب منابع الکترونیکی گرایش پیدا میکند به یک فعالیت گروهی نسبت به یک فعالیت شخصی .

خط مشی مدیریت مجموعه و نیاز برای تغییرات

کلمه "خط مشی" یعنی مجموعه ای از رهنمودهای در نظر گرفته شده و رشد یافته برای مقاصد خاص. خط مشی به شکل فرمول در آوردن و تنظیم کردن بیانیه ماموریت سازمانی و برنامه استراتژیک در ذهن است. خط مشی مدیریت مجموعه باید پیوند نزدیکی با برنامه های عام و خاص سازمان داشته باشد. یک خط مشی خوب میتواند در مورد هماهنگی نزدیک میان نگهداری کامند و خدمت که این دو به عنوان وسایل برنامه ریزی برای مدیریت هستند ، اطمینان حاصل کند. و لازم است اولویتی برای سازندگان خط مشی و مجریان آن در نظر گرفته شود. کتابخانه ها وارد عصر الکترونیک میشوند در نتیجه نیاز به خط مشی دسترسی یکپارچه به اطلاعات دارند. به هر حال یک خط مشی دسترسی الکترونیکی باید به منظور بیمه کردن نگهداری اطلاعات و دسترسی همیشگی برای جستجوکنندگان اطلاعات ، یک خط مشی بایگانی هم داشته باشد .

قالبهای الکترونیکی و ارزیابی آنها

هم اکنون تعداد زیادی قالبهای الکترونیکی که ناشی از ظهور فناوریهای جدید است در دسترس هستند . دیسک فشرده ، مجله الکترونیکی ، کتاب الکترونیکی و شبکه جهانی وب جزء پیشرفتهای اخیر هستند. در واقع قطع بودجه ها و افزایش هزینه مواد باعث شده که منابع الکترونیکی و شبکه ها برای کتابداران جذاب تر شود و آنها نیز بیشتر به سیستم پیوسته ، بانک اطلاعاتی الکترونیکی و کارگزاران تجاری اعتماد و تکیه کنند. پیشرفتهای الکترونیکی آنقدر با سرعت زیاد اتفاق می افتد که نمی توانیم تعیین کنیم که چه قالبی باید خریداری شود ، چه ابزاری هزینه – کارایی بیشتری جهت استفاده دارد و چه قالبی هزینه –کارایی بیشتری برای استفاده آینده خواهد داشت.

خدمات جستجوی پیوسته

اولین شکل ابزار اطلاعاتی الکترونیکی که در دهه 1960 وارد بازار شد ، خدمات جسنجو و اطلاع رسانی پیوسته بود که توسط میزبانانی مثل دایالوگ ، بی آر اس ، اس دی اس فراهم شد. با استفاده از این امکان ، انکهای اطلاعاتی روی سیستم کامپیوتر میزبان نصب شده و بدین وسیله امکان جستجو برای کاربران شخصی یا کتابخانه به طور رایگان ارائه می شد. کاربران با استفاده از ارتباط تعاملی و با استفاده از کامپیوتر و کانالهای ارتباطی به وسیله سیستم رایانه میزبان جستجو میکردند. امکان جستجوی پیوسته در ابتدا خیلی گران و هزینه بر بود اما به تدریج از لحاظ هزینه- کارایی و کاربر پسند بودن رشد پیدا کرد. در نتیجه کاربر نهایی به راحتی قادر به جستجو در پایگاه داده ها های پیوسته می شود. خدمات جستجوی پیوسته به دلیل جامعیت اطلاعات که در دسترس قرار دارند خیلی محبوب شدند. بعضی از مشهورترین این خدمات مثل DialogeWeb، OCLC FirstSearch ، STN Easy ، Ovid online and LexisNexis می باشند.

معیار انتخاب

بر اساس نظر فوستر (Forrester)و رونالدز( Rowlands) و رولی( Rowley)
Forrester and Rowlands (1998) and Rowley (1998)
نکات مهم زیر باید هنگام انتخاب یک سرویس جستجوی پیشرفته مورد توجه قرار گیرد.
• شمار بانکهای اطلاعاتی عرضه شده
• امکانات جستجو و بازیابی
• رابط جستجو( رابط کاربر ساده و پیشرفته)
• ساختار بانک اطلاعاتی و قالب پیشینه
• هزینه
• زمان لازم جهت گسترش امکانات جستجو
• امکان جستجو بین بانکهای اطلاعاتی
• وسایل ارتباطی
• خدمات پشتیبانی
• امکانات اضافی مثل خدمات آگاهی رسانی جاری
موقع دسترسی به این خدمات کاربر نیاز به آشنایی با رابط جستجو و حق انتخاب انواع جستجو دارد.کاربران باید در ایجاد راهبرد جستجو مهارت داشته باشند. و توانایی موشکافی یک راهبرد جستجو را در حالیکه از این خدمات استفاده می کنند داشته باشند. راندمان و کارایی ، نکته مهمی است .زیرا اگر کاربری برای مدت طولانی از خدمات پیوسته استفاده کند ، مسلما هزینه خدمات بالا خواهد رفت. اگر چه ، قیمت خدمات جستجوی پیشرفته در حال پایین آمدن است. و حتی بعضی بانکها که جهت ارائه خدمات خود حق الزحمه ای دریافت میکردند هم اکنون خدمات خود را بدون هزینه ارائه می کنند.

دیسک فشرده

فناوری دیسک فشرده در اواسط دهه 1980 معرفی و تا دهه 1990 به رشد سرسام آور خود همچنان ادامه داد. از این قالب بیشتر جهت استفاده از منابع مرجع مثل دایره المعارفها ، فرهنگهای لغت ، راهنماها و امثال آن استفاده می شود. اگر چه سرمایه گذاری ابتدایی دیسک فشرده زیاد است اما از آن جهت که از لحاظ شمار کاربران محدودیت ندارد هزینه – کارایی زیادی دارد. دیسک فشرده به دو صورت قابل استفاده است . دیسک فشرده را میتوانیم روی یک کامپیوتر شخصی و بوسیله گرداننده دیسک فشرده استفاده کنیم. همچنین میتوانیم آن را روی یک شبکه محلی نصب کنیم تا شمار زیادی از کاربران بتوانند از آن استفاده کنند. تقاضا برای فناوری دیسک فشرده رو با افزایش است و بیشتر کتابخانه ها عرضه کننده وسایل اطلاعاتی روی دیسک فشرده هستند.

منابع اینترنتی

اینترنت به عنوان " شبکه شبکه ها" تعریف شده است. اینترنت در دهه 1990 دورنمای جدیدی را برای جستجو کنندگان اطلاعات باز کرد. اینترنت یک توزیع کننده وسیع و یک وسیله تجاری و محبوب ارتباطات شده است که قابل دسترسی برای میلیونها فرد و سازمان است. در حال حاضر میزان زیادی اطلاعات به وسیله اشخاص و سازمانها از طریق شبکه جهانی وب ، در دسترس ساخته شده است. گروه زیادی از منابع مرجع بدون هزینه روی وب قابل دسترس هستند.

معیار انتخاب

معیارهای انتخاب ابزارهای اینترنتی تکامل یافته از معیارهای تعیین شده برای مطالب چاپی است. اگرچه منابع الکترونیکی نیاز به مجموعه وسیعی از معیارها جهت پوشاندن تغییرات منظمی که در محصولات و روشهای دسترسی آنها اتفاق می افتد دارند. Davis, 1997)( منابع اینترنتی بر طبق موارد زیر ارزیابی شوند: Pratt et al. , 1996)
• کیفیت ، چگونگی و اعتبار محتوا
• اهمیت پوشش دهندگان منابع
• جامعیت و تمامیت
• درجه ارتباط اطلاعات
• استفاده آسان
• ثبات و پایداری
• هزینه و حق مولف
• نرم افزارها و سخت افزارهای مورد نیاز

مشکلات استفاده از منابع اینترنتی

اگر چه اینترنت به عنوان یک ابزار مناسب جهت استفاده پژوهشگران مورد توجه قرار گرفته ، با این وجود اینترنت نیز بدون مشکل نیست. یکی از این مشکلات اطلاعات بازبینی نشده و یا ویرایش نشده ای است که در اینترنت موجود است. علاوه بر این به دلیل کثرت وب سایتهای موجود کاربر نمی تواند لیست کاملی از آدرس آنها را جهت دسترسی مستقیم داشته باشد. در نتیجه جهت جستجو و بازیابی اطلاعات از موتور جستجوها استفاده می کند که در اغلب مواقع ممکن است در بین شمار زیادی از سایتهای بازیابی شده نیاز به انتخاب مجدد جهت به دست آوردن اطلاعات مفید باشد. علاوه بر این به دلیل پویا بودن اینترنت سایتهای بسیاری بدون هیچگونه اطلاع یا هشداری ناپدید می شوند . یکی دیگر از مشکلات اینترنت سرعت پایین دسترسی به اطلاعات است هنگامیکه کاربران زیادی به طور هم زمان به اینترنت متصل می شوند.

جستجوی موضوعی روی اینترنت

اخیرا تعداد زیادی از متون و منابع از طریق اینترنت در دسترس هستند که یک جستجوگر در اغلب اوقات نیاز به صرف زمان زیادی دارد تا بین اطلاعات بازیابی شده ، دست به انتخاب اطلاعات مرتبط بزند. جهت حل این مشکل ، متخصصان اطلاع رسانی و کارشناسان موضوعی ، یک دروازه موضوعی خلق کردند که شامل منابعی با کیفیت بالا روی یک موضوع هستند .

مهمترین معیارهای دروازه های موضوعی

• جمع آوری شده بوسیله متخصصان اطلاع رسانی و کارشناسان موضوعی هستند که وظیفه جمع آوری و سازماندهی منابع اطلاعاتی وب را برعهده دارند.
• شامل منابعی با کیفیت بالا و کمیت نسبتاً کم و گزینشی هستند.
• هدف و توجه اصلی آنها روی گروه شنوندگان خاص است و از معیاهای ارزیابی صریح و روشن جهت انتخاب منابع استفاده می شود.
• تاکید اصلی آنها بیشتر روی محتوا و مفهوم منابع اطلاعاتی است نسبت به جایگاه آنها.
• شامل اطلاعات با ارزش و روزآمد است اما روز آمد کردن آنها نسبت به موتور جستجو کمتر است.

معیار انتخاب بین قالبهای الکترونیکی

هنگامیکه مواد در قالبهای مختلف الکترونیکی تولید می شود ، فرایند انتخاب نیز پیچیده تر می شود. کتابداران برای انتخاب رسانه اطلاعاتی پویا و جدید نیاز به خط مشی انتخاب دارند . بعضی نکات مهم جهت ارزیابی این منابع در موقع انتخاب در شامل : (Spiller , 2000)
• بسامد استفاده: منظور از بسامد استفاده ، بسامدی است که احتمالا یک پایگاه داده ها ویژه یا یک وسیله اطلاعاتی مورد استفاده قرار میگیرد. منابعی که بسامد استفاده از آنها کمتر یعنی تقاضای کمتری برای آنها است ، اگر به شکل الکترونیکی باشند از طریق میزبان پیوسته درونخطی در دسترس قرار می گیرند و اگر به شکل چاپی باشند ، از طریق امانت بین کتابخانه ای در دسترس هستند . اما منابعی که بسامد استفاده آنها بالاست لازم است در شکل دیسک فشرده خریداری شوند زیرا هزینه – کارایی دیسک فشرده بالاتر است.
• شمار استفاده کنندگان: اگر یک منبع بسامد تقاضای زیادی بوسیله تعداد زیادی کاربر داشته باشد بهترین انتخاب برای تهیه این منبع به شکل دیسک فشرده است. یک مزیت دیگر دسک فشرده ، این است که دیسک فشرده به دو صورت قابل استفاده است . دیسک فشرده ممکن است به صورت مستقل در دسترس تعدادی کمی کاربر جهت استفاده از پایگاه داده ها قرار گیرد و یا ممکن است به عنوان قسمتی از یکسری پایگاه داده شبکه ای از طریق یک سیستم شبکه ای در دسترس قرار گیرد. مورد استفاده دوم جهت نگهداری و نیاز برای پشتیبانی فنی به هزینه بالایی نیازمند است . این هزینه به همان اندازه ای است که جهت تامین وجه دوره ای جهت بهبود و ترفیع سیستم مورد نیاز است.
• امکانات جستجو: نسخه الکترونیکی که اجازه جستجوی خودکار یک منبع را میدهد احتمالاً به نسخه چاپی ترجیح داده میشود که به طور واضح این مورد بیشتر د رمورد اطلاعات مالی و کتابشناختی به کار میرود. اگر چه بعضی از پایگاه داده ها از جمله مدلاین که به شکل دیسک فشرده و با حجم و گنجایش بالا آنقدر بزرگند که نیاز به یک میزان زیادی زمان جهت جستجو دارند.
• دسترس پذیری: بعضی نشریات چاپی در دسترس مشتریانی است که نسخه الکترونیکی آن نشر را خریداری می کنند . مشتریان باید جهت دستیابی به نسخه چاپی ، نسخه الکترونیکی آن را بخرند تا با صرف هزینه کمی نسخه چاپی آن را هم در دسترس داشته باشند . این در مورد بسیاری مجله های الکترونیکی صادق است . این موقعیت ممکن است تغییر کند اما تا زمانیکه این عمل انجام شود کتابدارن باید به فکر پرداخت اضافی دو برابر برای دو نسخه از یک محصول شبیه ( مگر اینکه هر دو واقعاً مفید باشند ) باشند خصوصاً موقعی که بودجه کتابخانه در حال کم شدن باشد.
• بایگانی: دوام منابع الکترونیکی و اینکه آیا آنها می توانند برای یک مدت طولانی بایگانی شوند یک مسئله مهم و قابل توجه است . یک کتابدار باید به این مسئله توجه کند که چه اتفاقی خواهد افتاد موقعی که سخت افزار یا نرم افزار مورد استفاده جهت دسترسی به مواد قدیمی تر منسوخ شود.
• ماهیت حوزه موضوعی: اگر مرکز توجه و استفاده روی یک میزان کمی از منابع متمرکز شده باشد فراهم آوری منابع به شکل چاپی یا به شکل دیسک فشرده ممکن است ترجیح داده شود. اما اگر مرکز توجه کتابخانه گوناگون و چند رشته ای باشد به طور طبیعی دسترسی به اطلاعات از طریق کارگزاران پیوسته ممکن است هزینه – کارایی بالاتری داشته باشد.

روانشناسی مدیر موفق

دگرگونی تنها اصل ثابت دنیای کنونی است و مدیران بایدسازمان خود را با تغییر سازگار کنند و به آن انعطاف بخشند. مدیریت و شاخه های گوناگون آن همچون شبکه ای گسترده شالوده سازمان های جوامع امروزی را تشکیل می دهند و آینده انسان در عرصه های مختلف حیات اجتماعی نیز در گرو مدیریت صحیح و کارآمد قرار دارد. کانون توجه نگرش های سنتی عمدتاً معطوف به سازمان چگونگی برنامه ریزی، سازماندهی، هدایت و کنترل آن در جهت تحقق حداکثر بازده بود. همان طور که جاگریش پاریخ نویسنده کتاب «روانشناسی مدیر موفق» در این کتاب آورده است در نخستین نظریه های مدیریت که در دوره های اولیه صنعتی شدن شکل گرفتند تمام تلاش مدیران صرف تولید بیشتر با بهره گیری از ماشین ها بود اما در دوران حاضر نقش انسان ها بسیار پراهمیت تر شده است. در کتاب حاضر، پاریخ سعی دارد با ارائه راهکارهای موثر بر کارایی مدیران در سازمان و نیز زندگی شخصی ایشان بیفزاید. از دید او کار مهمی که باید انجام شود رفع تضاد بین زندگی و کار و رسیدن به تعادل است. او که خود یک مدیر اجرایی باتجربه است توانسته به کمک یافته های نوین روانشناسی از زاویه ای متفاوت به مساله نگاه کند و برای نخستین بار و برخلاف نظریه پردازان دیگر اصول مدیریت را در قلمروی روانشناسی به کار گیرد. جان کلام او این است که برای سامان بخشیدن به زندگی و خویشتن فرد باید از همان روش های تحلیلی استفاده شود که توسط مدیران برای اداره سازمان ها به کار گرفته می شود. به عبارت دیگر یک مدیر همان طور که بخش های مختلف یک سازمان را در هماهنگی با هم و در راستای استراتژی اهداف کلی سازمان اداره می کند باید بتواند وجوه یا سطوح مختلف خویشتن و شخصیت خود را نیز به منظور کسب نهایت رضایت و شادی از زندگی تحت کنترل داشته باشد. به این ترتیب او الگوی جدیدی ارائه می دهد که قابل تعمیم به کل زندگی است. کتاب «روانشناسی مدیر موفق» از سه فصل یعنی خویشتن، خودتدبیری یا اداره کردن خویشتن و خودتدبیری در جامعه تشکیل شده است. این کتاب از سال ۱۳۷۶ تا ۱۳۸۵ شش بار از سوی نشر مرکز به چاپ رسیده است. نویسنده در پیشگفتار کتاب آورده است: «این کتاب برای مدیرانی نوشته شده که مایلند به سطح بالاتری از سلامت جسمی، عاطفی و ذهنی برسند و در زندگی شخصی، حرفه ای و عمومی خود به مرتبه بلندی از عملکرد نائل شوند و بتوانند آن را حفظ کنند.»

چرا زنان مدیران بهتری هستند

برابری زن و مرد به این معنی نیست که آن ها یکسان هستند. با قدرت گرفتن زنان در محیط کار اختلافات میان زنان و مردان در بین کارکنان جوان و حتا مسن نیز بالا می گیرد و ما متأسفانه باید شاهد این اختلافات در قسمت های مختلف سازمان باشیم. ازدفاتر تجاری گرفته تا کارخانه جات و میادین جنگ، امروزه که زنان در جلسات هیأت مدیره سازمان های بزرگ نیز اظهار وجود می نمایند و یا این که توانسته اند شرکت ها و سازمان های خود را تأسیس نمایند و به عنوان مثال نرخ زنان صاحب شرکت تا میزان ۱۰۳ درصد افزایش یافته است در ده سال گذشته، این تفاوت ها و اختلافات در بین گروه های مدیریتی سازمان های بزرگ نیز پدیدار شده است تحقیقات نشان می دهد که روش ها و متدهای زنانه و مردانه در راهبری می تواند مؤثر باشد یعنی هر دو روش دارای تأثیرکذاری خاص خود می باشد، اما وقتی ما آن ها را در کنار هم به مقایسه می گذاریم متوجه می شویم که روش زنانه راهبری سازمان ها دارای امتیازات بیشتری است.

دیدگاه زیست شناسی

تفاوت میان دو جنس زن و مرد ریشه در دو عامل تغذیه و طبیعت دارد و فقط نمی توانیم بگوییم که جامعه است که مردان و زنان را شکل می دهد بلکه عوامل زیست شناختی نیز در این میان دارای اهمیت گسترده ای می باشند. محققین تفاوت های فیزیولوژیکی متعددی را کشف نموده اند. در سیستم عصبی خانم ها و آقایان، به طور مثال مغز آقایان حدود ده درصد بزرگ تر از مغز خانم هاست اما زنان دارای سلول های عصبی فعال بیشتری در بخش های خاص مغز می باشند. زنان معمولا دارای بخش کورپوس کولوسوم (corpus collusum) بزرگ تری هستند. (کورپوس کولوسوم به گروهی از سلول های عصبی گفته می شود که ارتباط میان دو نیم کره مغز را یعنی نیم کره چپ و راست شکل می دهد )، این باعث می شود که زنان در انتقال اطلاعات از یک نیم کره به نیم کره دیگر سریع تر باشند. یعنی می توانند از نیم کره چپ مغز که بیشتر فعالیت های محاسباتی و حرکتی را انجام می دهند به همان اندازه استفاده نمایند که از بخش احساسی و بصری نیم کره راست استفاده می کنند اما آقایان معمولا تنها قادر به استفاده از نیم کره چپ مغز خود می باشند. با رشد دختران و پسران، ما شاهد شکل گیری شخصیت ایشان از طریق قواعد و قوانین اجتماعی و محیط اطراف می باشیم ولی این نوع جنس (زن یا مرد بودن) انسان می باشد که رفتار و حساسیت وی را شکل می دهد. کلام ما از آن جا آغاز می شود که ما در صدد مقایسه دو دیدگاه مدیریتی زنان و مردان برمی آییم. دیدگاه مدیریتی مردان یا همان دیدگاه فرمان و کنترل و دیدگاه زنان یا همان دیدگاه مدیریت مشارکتی و توافقی. دبرا بورل مدیر آموزشی مؤسسه مریخ – ونوس در نیویورک می گوید: مدیران زن معمولا اشتیاق بیشتری به ساختن دارند تا به بردن. زنان معمولا مایل به دست یابی و حصول توافق هستند و مایلند تا عقاید و نظریات دیگران را نیز بشنوند و بالعکس آقایان فکر می کنند اگر از دیگران راهنمایی بخواهند آن ها به عنوان یک رهبر ضعیف که از داشتن پاسخ های مناسب بی بهره است شناخته می شوند.

رهبری زنان

• زنان در قدرت بخشیدن و تشویق کردن کارکنان و تیم ها بهتر از آقایان عمل می کنند.
• رفتار زنان به نوعی است که صداقت بیشتری را در کار حکم فرما نموده و درعین حال بیشتر از مردان در ارتباط با کارکنان می باشند.
• رهبران زن در واکنش نشان دادن به درخواست های کمک بهتر و سریع تر عمل می نمایند.
• زنان معمولا دارای تحمل بیشتری از این دیدگاه می باشند که جامعه تشکیل شده از افراد متفاوت است و زنان قدرت بیشتری از مردان در پذیرش این تفاوت ها دارند.
• زنان در تشخیص مشکلات بسیار سریع تر و صحیح تر از آقایان عمل می نمایند.
• زنان در مشخص کردن انتظارات شغلی و تهیه بازخوردهای باارزش و تشویق کننده بسیار بهتر از آقایان می باشند.
• مردان در مقایسه با زنان معمولا تصمیم گیرندگانی سریع می باشند. مدیران مرد معمولا در ساختن ارتباطات گذرا و تشکیل تیم های موقت در جهت نیل به اهداف کوتاه مدت موفق می باشند.

زنان در ارتباط، با مهارت ها

زنان در ارتباط، با مهارت های بیشتری عمل می کنند
خیلی عجیب است نه؟ پس زنان به عنوان مثال در ارتباطات خود با افراد دیگر دارای مهارت بیشتری می باشند. شما احتمالا فکر می کنید که این ها جزء مهارت های کم اهمیت بوده و جزء عوامل اصلی رشد یک تجارت نمی باشد و یا ممکن است بگویید چگونه این خصایص زنانه باعث می شوند که مدیریت به شیوه بهتری انجام شود؟ در تجارت خانه های مقتصد امروزی که نهایت تمرکز بر افزایش بهره وری می باشد و کارکنان دارای شغل های مختلفی بوده و دارای صداقت لازم در کار می باشند و تکنولوژی باعث گردیده که حتی شرکت های کوچک در تلاش برای بازارهای جهانی باشند. این قدرت که احساسی را در کارکنان به وجود آورید که خود را مسئول، باارزش، و جدا از جمع احساس کنند، باعث یک برتری ویژه ای در سازمان شما می شود، و به قول جفری کریستین در این مقوله بعضی شرکت ها موفق می شوند و برخی خیر و این مسأله ناشی از نوع عمل کرد نیست بلکه ناشی از استعداد است و آن کس که بهترین تیم را دارد برنده نهایی خواهد بود.
برخلاف آن چیز که باعث می شود برخی فکر کنند پول و سرمایه عامل اصلی می باشد، در موفقیت شرکت ها باید بگوییم که وجود افراد با استعداد و نگهداری آنان در شغل مربوطه، بسیار مهم تر می باشد و نگهداری افراد بااستعداد وابسته به نوع ارتباطی است که مدیران با آن برقرار می کنند.و این چیزی است که به قول کریستین، زنان قادر به انجامش به خوبی می باشند.به طور کلی زنان در انتخاب افراد آماده تر ظاهر می شوند و قدردانی ایشان نسبت به کار باارزش افراد بیشتر و بهتر است و به قول تری لبین زنان سؤال می کنند و مردان همیشه عادت به پاسخ گویی دارند و این تفاوت عمده زنان و مردان در هدایت و راهبری تیم ها می باشد. با توجه به این که زنان در شناساندن اهداف شرکت به کارکنان و قدردانی از زحمات ایشان قوی تر می باشند نتیجه می گیریم که زنان معمولا می توانند بهتر از مردان باعث شوند که کارکنان احساس ارزش و قدردانی نمایند و این یکی از راه های بسیار باارزش ارضای کارکنان با کم ترین هزینه می باشد و باعث می شود که کارکنان با ثبات و صداقت بیشتری در کنار شرکت به انجام وظیفه بپردازند. علاوه بر موارد مطرح شده درباره مهارت های زنان در رهبری، تحقیقات اخیر نشان می دهد که زنان در مهارت های خاص مردان نیز دارای قدرت بیشتری می باشند و این شاید به این علت باشد که تجربه چند سال اخیر مدیران زن باعث کسب چنین مهارت هایی نیز در ایشان شده باشد.یک تحقیق تأثیرگذار در سال ۱۹۹۶ توسط مایکل پراوت و جنت اروین نشان می دهد که برخلاف تحقیقات گذشته مبنی بر مهارت زنان در ارتباطات کامل نبوده و باید مهارت های محاسباتی ایشان را نیز به آن اضافه کرد. این تحقیقات هم چنین نشان می دهد که زنان دارای عمل کرد بهتری در دو نیم کره چپ و راست مغز می باشند. زنان در رفتارهای فردی استاندارد نوع بشر در سنین بین ۲۸ تا ۳۱ دارای ارزیابی ممتازتری می باشند و تنها فاکتوری که باعث بروز برخی ضعف ها در زنان می باشد بعد خود – مدیریتی است. به طور مثال بدترین نوع رفتار مشاهده شده در زنان در تسلط ایشان بر خستگی های جسمی و روحی می باشد.

هنوز کارهای ناتمام زیادی مانده است

ظاهرا هنوز تعداد زنان مدیر در ۵۰۰ شرکت برتر جهان بسیار پایین می باشد. به طوری که از هر سه مدیر برتر تنها یک مدیر زن می باشد و به عقیده من این مشکل از آن جا ناشی می شود که زنان دارای مجال کم تری برای عرضه مهارت های مدیریتی خود بوده اند و هم اکنون با توجه به موفقیت های چشم گیر نیم قرن گذشته ایشان، بدون شک این برتری در حال کامل شدن می باشد و در نیم قرن آینده احتمال این که از هر سه مدیر موفق زن، تنها نسبت یک مدیر موفق مرد وجود داشته باشد بسیار بالاست.

اهمیت s 5 در مدیریت و سازماندهی کار

موفقیت در کار هیچ گاه یک اتفاق یا حادثه نیست ، بلکه از طریق تلاش های یک مدیر صادق و قابل انعطاف تحقیق می پذیرد .
s5 ایده هایی است که تا همین اواخر به عنوان حرکتی جزیی و کم اهمیت در زمینه تولید و بهره وری به شمار می رفت و آن را صرفا جالب ، اما نه ضروری ، در نظر می گرفتند ولی امروزه مدیریت دیدگاه خود را نسبت به s5 تغییر داده و آن را محور تفکر و فلسفه خود قرار داده است . امروزه s5 روشی کلیدی در مدیریت و در واقع برنامه یی برای مشارکت همه جانبه تمامی کارکنان است .
s5 بک رویکرد قدم به قدم برای تمیز کردن و سازماندهی محیط کار است و نقطه شروع بهبود بهره وری و کیفیت بخصوص در صنایع ساخت و تولید به شمار می رود . نتایج زیر از گسترش فعالیت های s5 متصور است :
- محیط کاری تمیزتر و سامان یافته تر خواهد بود .
- عملیات روزانه افراد ساده تر و ایمن تر انجام خواهد یافت .
- نتایج برای همه قابل رویت خواهد بود . بنابراین امکان ارایه ایده های جدید و بیشتر در امر بهبود وجود دارد .
فعالیت های s5 یک رویکرد اساسی برای ایجاد فرهنگ مثبت و منضبط کاری در سازمان است و مزایای محسوسی همانند مشارکت بیشتر افراد ، افزایش تعداد پیشنهادات ، استفاده بهتر از فضا ، کار در جریان و موجودی های کمتر ، جریان بهتر و روان تر عملیات ، نرخ های پاییت حوادث ،‌خرابی ها و دوباره کاری ها را به همراه دارد . برای بکارگیری موفق s5 و ایجاد مدیریت بهره وری باید موارد ذیل را بطور مناسب مورد نظر قرار داد :
- اعتقاد به کار گروهی و مداوم برای بهبود
- اعتماد متقابل بین مدیریت و کارکنان
- وجود رهبری و مدیریتی توانا و لایق برای ایجاد تغییر
- همکاری و مشارکت کارکنان
- برقرای سیستم ارتباطی موثر در سازمان
- تناسب تغییرات با توان و امکانات سازمان
- برقراری سیستمهای پاداش و سهیم کردن افراد در منافع حاصل از بهبود
- امنیت شغلی و ایجاد شرایطی که شغل کارکنان بخشی از زندگی آنها باشد .
- آموزش مدوام سطوح مختلف افراد سازمان
هر مدیر خلاق به منظور توانمند سازی کارکنان و بالفعل ساختن استعدادهای آنها در محیط کار در جهت ارایه خدمات و افزایش کارایی آنها ، لازم است موارد ذکر شده را جزو اولویت های کاری سازمان قرار دهد چرا که موفقیت کاری یک مدیر تا حدود زیادی به میزان اهمیت و توجه او به این نکات بستگی دارد . همچنان که مدیر کل یک شرکت بزرگ امریکایی می گوید : تمام دارایی های من را بگیرید ، اما همه افراد سازمان را در اختیار من قرار دهید ، در عرض پنج سال تمام این ، دارایی را به شما بر می گردانم . موفقیت در کار هیچ گاه یک اتفاق یا یک حادثه نیست . بلکه از طریق تلاش های یک مدیر صادق و قابل انعطاف تحقیق می پذیرد ، بنابراین s5 تجسمی از توانایی های افراد در مشارکت همه جانبه است و به همین دلیل است که از s5 به عنوان شاخصی از میزان کارایی مدیریت شرکت ها و سنگ ترازویی برای سنجش میزان شرکت همه جانبه کارکنان آنها نیز یاد کرده اند .
اکنون پس از بررسی ضرورت اجرای s5 در امر مدیریت و محیط کار لازم است که این اصول به صورت دقیق مشخص شود . s5 بطور کلی عبارتند از : سازماندهی ، نظم و ترتیب ، پاکیزه سازی ، انضباط .
سازماندهی : از دیگاه s5 ساماندهی به معنای تشخیص ضروری از غیر ضروری ، اتخاذ تصمیمات قاطع ، اعمال مدیریت اولویت ها برای رهایی از غیر ضروری ها از طریق شناسایی و حذف علل و عوامل آنها در همان مراحل اولیه و پیش از تبدیل شدن آنها به مشکلات واقعی است .
نظم و ترتیب : یعنی قرار دادن اشیا در مکان های مناسب یا به ترتیب مطلوب ، به نحوی که بتوان از آنها به بهترین وجه استفاده کرد . نظم و ترتیب راهی است برای یافتن و به کار بردن اشیای مورد نیاز بدون انجام جست و جوهای بیهوده . نکته اصلی در ایجاد استفاده از مدیریت کارکردی و حذف جست و جو است . هنگامی که هر چیز با توجه به کارکرد آن و با در نظر گرفتن کیفیت و ایمن کار در جای مناسب و مشخص قرار داشته باشد ، محل کار همواره مرتب خواهد بود .
پاکیزه سازی : در معنای عام کلمه ، همان تمیز کردن اشیا است . از دیدگاه s5 پاکیزه سازی عبارت است از دور ریختن زواید و پاکیزه کردن اشیا از آلودگی ها و مواد خارجی . پاکیزه سازی از دیگاه s5 نوعی بازرسی است . بدین ترتیب ، بازبینی و پاکیزه سازی محیط کار برای حذف آلودگی ها و زواید ، موضوعات عمده و مورد تاکید در پاکیزه سازی اند . با وجود این ، پاکیزه سازی و اخیرا جایگاه و اهمیت روز افزونی که شایسته آن است نایل شده است . کیفیت بالاتر ، دقت بیشتر و تنکنولوژی های پردازشی بهتر ، سبب گشته که کوچکترین جزییات نیز ، تاثیری حیاتی و سرنوشت ساز در کارها داشته باشند به همین دلیل در پاکیزه سازی کامل و فراگیر محل کار بسیار سختگیر و مصمم یود .
استاندارد سازی : تاکید اصلی در استاندارد سازی ، متوجه مدیریت دیداری ، شرایط و اوضاع در محیط کار به نحوی کنترل می شوند که می توانید با سرعت و دقت مطالعه کنید . مدیریت دیداری اخیرا به عنوان وسیله یی موثر در اجرای کایزن ( پیشرفت دایمی ) مورد توجه و استفاده گسترده قرار گرفته است و اکنون از آن برای نظارت بر تولید ، ایمنی و … استفاده می شود .
انضباط : در معانی عام عبارت است از آموزش و توانایی بر انجام وظیفه هر چند که این وظیفه کاری دشوار باشد . انضباط به معنی ایجاد توانایی لازم برای انجام امور به شیوه مطلوب و مورد نظر است . نکته اصلی در اینجا شکل دهی و ایجاد عادات صحیح به جای عادات نادرست است . این کار را باید از طریق آموزش شیوه یی درست و کارهای لازم به افراد و تمرین دادن آنها در این زمینه انجام داد . این تمرین از طریق وضع مقررات و پیروی از آنها صورت می گیرد .
بدین ترتیب هر مدیری با اجرای این اصول به شیوه درست می تواند رفتار سازمانی کارکنانی را تنظیم کرده و برای بهبود کیفیت کاری سازمان قدم بردارد اجرای دقیق کمک می کند که بسیاری از مشکلات را از پیش پا برداریم s5 همچنون یک آیینه منعکس کننده عادات و الگوهای رفتاری بوده و عدم رعایت آن نشانه یی از تنبلی و رخوت فکری است .

339 نکته مدیریتی

• مدیر موفق جو تمام سازمان را تعیین می کند . روحیه مدیر به تمام افراد سازمان منتقل می شود .
• رهبران همیشه مبتکر ، کارآفرین و آینده نگر هستند و روی محول کردن کار به دیگران تأکید دارند .
• مدیران مؤثر تفکر استراتژیک دارند . آنها کل گرا هستند و می توانند همه چیز را از بالا ببینند .
• مدیران از قبل همه چیز را پیش بینی می کنند و پیش از آنکه تصمیمی را عملی کنند ، تمام پی آمد هایش را در نظر می گیرند .
• تمام فکر و ذکر یک مدیر موفق ارائه خدمات بیشتر به مشتری است .
• مدیر موفق هرگز از واژه شکست استفاده نمی کند . شکست ها برای مدیران موفق تجربه های آموزنده اند .
• شکست موقت در واقع موقعیتی است برای اینکه دوباره هشیارانه تر شروع کنیم .
• آینده متعلق به رقابت کنندگان است . خوب باشید ، بهتر شوید ، بهترین باشید .
• تصور کنید اگر سازمان ورشکست می شد و آس و پاس می شدید و می خواستید دوباره از نو شروع کنید ، چه کارهایی را طور دیگری انجام می دادید ؟
• آزادی شما به اندازه تعداد انتخاب ها و نیز راه های مختلفی است که برای انجام هر فعالیتی طرح ریزی کرده اید . علاوه بر روش فعلی تان ، چه انتخاب های دیگری دارید ؟
• در مقابل تغییر شرایط ، فوراً عکس العمل نشان دهید . هر وقت اطلاعات جدید به دست می آورید ، از نو برنامه ریزی کنید .
• قبل از دست زدن به هر عملی ، اول خوب فکر کنید و بعد سریع و قاطعانه عمل کنید .
• اگر کاری ارزش انجام دادن داشته باشد ، باید آن را انجام داد . حتی اگر بار اول عملکردمان عالی نباشد .
• هر کاری که ارزش انجام دادن داشته باشد حداقل ارزش این را دارد که ابتدا ضعیف انجام شود . حتی اغلب اوقات ، ارزش این را دارد که چندین بار ضعیف انجام شود تا اینکه بالاخره روی آن تسلط پیدا کنیم .
• وقتی مشغول کاری هستید ، تمام تمرکزتان روی آن کار باشد ! وقت را تلف نکنید و برای دیگران الگو باشید .
• کلید پیروزی بزرگ معمولاً سرعت ، نوآوری و تمرکز است . اینها در تجارب نیز عمل می کنند .
• اگر هم مدیر هستید و هم سرمایه گذار ، باید بتوانید هنگامی که موقعیت خوبی به طور طبیعی پیدا می شود ، فوراً اقدمات لازم را انجام دهید .
• سرعت عمل یکی از مهم ترین ویژگی ها در مدیریت مؤثر است .
• آزادی عمل شما فقط بستگی به تعداد انتخاب هایتان دارد . روش هایتان را مدام توسعه دهید و بهبود بخشید .
• اساس تمام موفقیت های تجاری داشتن امتیاز در رقابت است . شما در رقابت با رقیب هایتان چه امتیازی دارید ؟ چه امتیازی باید داشته باشید ؟ آیا می توانید آن را به دست آورید ؟
• برای ایجاد بیشترین انگیزه در کارکنان ، در جمع از نقاط قوتشان بگویید و در خلوت از نقاط ضعفشان .
• زندگی استمرار مدام مسائل و مشکلات است . حل کردن مشکلات ساده به شما این توانایی را می دهد که مشکلات سخت و پیچیده را هم حل کنید .
• اگر انسان از آینده هیچ تصویری نداشته باشد ، حتماً شکست می خورد . تصویر شما از آینده خودتان و سازمانتان چیست ؟
• هر چیزی را که ذهن بتواند بفهمد و باور کند ، دست یافتنی است .
ناپلئون هیل ، متخصص و نویسنده در زمینه موفقیت
• محدودیت هایی که شما برای رسیدن به هدف هایتان دارید فقط و فقط همان هایی است که خودتان در ذهن و قوه تخیلتان ایجاد کرده اید .
• زندگی شما وقتی بهتر می شود که شما بهتر بشوید . کارکنان شما وقتی بهتر می شوند که شما مدیر بهتری بشوید روی خودتان کار کنید .
• برای تجزیه و تحلیل شرایط ، مدام از خودتان بپرسید : (( بدترین اتفاقی که ممکن است بیفتد چیست ؟ )) سپس هر کاری لازم است بکنید تا مطمئن شوید این اتفاق نخواهد افتد .
• هر چیزی به حساب می آید ! هر چیزی یا مفید است ، یا مضر ، یا سودآور است یا هزینه بر . هیچ چیز خنثی نیست .
• اولین ویژگی شهامت ، داشتن نیروی اراده برای شروع کار است بدون اینکه هیچ ضمانتی برای موفقیت وجود داشته باشد . دومین ویژگی شهامت ، توانایی ادامه کار است بدون اینکه امیدی به موفقیت باشد .
• آینده متعلق به کسانی است که ریسک می کنند ، نه افراد راحت طلب .
• به جای اینکه هشتاد درصد از وقت تان را صرف تمرکز کردن روی مشکلات گذشته کنید ، صرف ایجاد موقعیت هایی برای آینده کنید .
• برای نزدیک شدن به هدف های اصلی تان هر روز قدمی بردارید .
• (( کاری را بکنید که از انجامش می ترسید . خواهید دید که مرگ ترس حتمی است . ))
• همه می ترسند . رهبر کسی است که بر ترسش غلبه می کند و کاری را که لازم است انجام می دهد .
• برای اینکه بتوانید در دیگران انگیزه ایجاد کنید تا عملکردشان عالی شود . مدام کاری کنید که احساس کنند مهم و ارزشمند هستند .
• مدیر موفق کسی است که فضایی ایجاد کند که در آن همه کارکنان نسبت به خودشان احساس خیلی خوبی داشته باشند .
• مرتباً با کارکنان تمرین اندیشه گشایی کنید . یعنی بگذارید هر کس هر ایده ای به ذهنش می رسد آزادانه بیان کند . با این کار آنها را تشویق می کنید تا مدام در مورد کارشان تفکر خلاق داشته باشند .
• داشتن قدرت و نفوذ از توانایی کمک کردن یا آسیب رساندن به دیگران ناشی می شود .
• هر چه بیشتر بتوانید به دیگران کمک کنید بدون آنکه انتظار پاداش داشته باشید ، پاداش بیشتری ، حتی از جاهایی که انتظارش را ندارید ، به دست می آورید .
• . آرامش ذهن را بالاترین هدف خود قرار دهید و بر اساس آن برای زندگی تان برنامه ریزی کنید .
• . اوقات معینی را به مهم ترین افراد زندگی خود اختصاص دهید و اجازه ندهید کسی یا چیزی مزاحم این اوقات شود .
• . همیشه به یاد داشته باشید که در خانه کمیت وقت و در محیط کار کیفیت وقت اهمیت دارد .
• . در مواردی که نیازی به تصمیم گیری نیست ، تصمیم گیری نکنید . اگر ضروری نیست که در موردی تصمیم بگیرید ، ضروری است که تصمیم نگیرید .
• . برای تقویت قوه درک و اعتماد به نفس دیگران ، آنها را وادار کنید که خودشان به فکر خودشان باشند و خودشان تصیم بگیرید .
• . (( سرنوشت تان را به دست بگیرید ، و گرنه دیگران این کار را خواهند کرد . ))
• . هر چند وقت یک بار اندیشه گشایی کنید : روی کاغذ بنویسید (( هدف های من چیست ؟ )) وبیست پاسخ مقابل آن بنویسید .
• . تمام برنامه ریزی های استراتژیک در نهایت ، برنامه ریزی برای جلب مشتری هستند .
• . از نشانه های یک مدیر برتر نتیجه گیری شدید اوست .
• . با پرسیدن این دو سؤال از خودتان گذشته را مرور کنید : (( چه کاری را درست انجام دادم ؟ )) و (( چه کاری را باید طور دیگری انجام می دادم ؟ ))
• . اصل ( حد توانایی ) می گوید : (( هیچوقت برای انجام همه کارها وقت کافی وجود ندارد ، اما همیشه برای انجام مهم ترین کارها وقت کافی هست . ))
• . هر کاری که انجام می دهید در واقع انتخابی است بین کار مهم تر و کارهایی که اهمیت کمتری دارند . درست انتخاب کنید .
• . کارکنان بی کفایت اعتبارتان را تضعیف و آینده تان را تباه می کنند .
• . اخراج کردن از نقش های کلیدی یک مدیر است . مدیری که فرد بی لیاقتی را نگه می دارد و اجازه می دهد به کارش ادامه دهد در واقع خودش بی لیاقت است .
• . (( اگر نسبت به کارتان شور شوق نداشته باشید ، با شور و شوق شما را اخراج خواهند کرد . ))
• . همیشه آمادگی این را داشته باشید که قبول کنید فرد لایقی را استخدام نکرده اید : 33 درصد از کارکنان در ساعت های اضافه کاری کار مفید انجام نمی دهند .
• . مدیر موفق محکم و باثبات است و در عین حال وقتی یکی از کارکنان صلاحیت لازم را ندارد ، عادلانه و قاطعانه تصمیم می گیرید .
• . تا این لحظه از زندگی کدام ویژگی شما بیشترین موفقیت را نصیبتان کرده است ؟ این خصوصیت را بشناسید واز آن بیشتر استفاده کنید .
• اولویت بندی کارهای مهم به مشخص کردن کارهای غیر ضروری هم هست . چه کارهایی کمتر مهم هستند ؟
• . معیار اصلی برای اولویت بندی کارها این است که ببینید هر کاری در درازمدت چه نتایج بالقوه ای به همراه دارد ؟
• . برای هر حوزه از زندگی تان هدف های مشخص و روشنی تعریف کنید و آنها را بنویسید .
• . اگر ندانید که دارید به کجا می روید ، هر راهی شما را با خود خواهید برد .
• . عوامل مهم موفقیت تان را مشخص کنید ، همان کارهایی که مجبورید حتماً آنها را انجام بدهید تا موفق شوید .
• . کاری را که دوست دارید انجام بدهید و خودتان را متعهد کنید آن را عالی انجام بدهید .
• . با ارزش ترین سرمایه یک سازمان این است که بین مشتری هایش به چه ویژگی مشهور است .
• . وقتی حضور ندارید مشتری ها راجع به شما چطور فکر و صحبت می کنند ؟
• . برداشت و استنباط مردم یک واقعیت است . هر کاری که میکنید به نحوی برداشت و ادراک دیگران را تحت تأثیر قرار می دهد .
• . فقط مسئولیت انجام کارهایی را قبول کنید که می توانید آنها را عالی انجام بدهید . عملکرد متوسط پاداش ندارد .
• . مدیران ممکن است همیشه تصمیم هایشان صحیح نباشد اما همیشه تصمیم هایشان را تصحیح می کنند .
• . در مورد هدف هایتان قاطع باشید اما در مورد راه های رسیدن به آنها انعطاف پذیر باشید .
• . استعدادها و خلاقیت های ذاتی تان را شکوفا کنید . برای انجام کارها همیشه به دنبال راه های بهتر و سریع تر باشید .
• . مدام در پی نوآوری باشید چون به محض اینکه ایده ای را به کار بگیرید ، دیگر کهنه شده است .
• . استعدادها و توانایی های منحصر به فردتان را مشخص کنید . تا امروز کدامیک از توانایی هایتان بیشترین تأثیر را در موفقیت تان داشته است ؟
• . همیشه فکر کنید برای خودتان کار می کنید . رویکردتان نسبت به سازمان طوری باشد که گویی صاحب آن هستید .
• . مدیران موفق ابتدا به ضروریات شخصی خودشان نمی پردازند ، چون به ضروریات شرایطی که در آن هستند توجه دارند . این ضروریات کدامند ؟
• . با شهامت عمل کنید . خواهید دید کمک هایی دریافت می کنید که انتظارش را ندارید .
• . برای غلبه بر ترس ، همیشه طوری عمل کنید که گویی شکست برایتان غیر ممکن است و همین طور هم خواهد شد .
• . مدیران موفق برای اینکه به کارکنان تازه کار یاد بدهند که چطور کارشان را خوب انجام بدهند وقت صرف می کنند .
• . مدیریت به شما این توانایی را می دهد که از انجام دادن کارها به کنترل کردن کارها برسید .
• . مدیران کارآمد از نظرات دیگران استقبال می کنند و خودشان را تصحیح می کنند .
• . ابتدا تجسم کنید که برای انجام هیچ کاری محدودیت ندارید . حالا تفکر (( برگشت از آینده )) را تمرین کنید : فرض کنید حالا پنج سال بعد است و از آنجا به گذشته نگاه کنید .
• . اگر می دانستید که هیچ شکستی در کار نیست ، چه رؤیایی در سر می پروراندید ؟
• . روی کاغذ فکر کنید . هر دقیقه ای که صرف برنامه ریزی کنید ، موجب می شود که موقع انجام کار ، ده دقیقه صرفه جویی کنید .
• . عادت کنید با تمام نیرو کار کنید . مدام به خودتان بگویید . (( برگردیم سر کار . ))
• . همیشه این آمادگی را داشته باشید که بپذیرید ممکن است اشتباه کرده باشید .
• . (( شجاعت واقعاً اساسی ترین فضیلت است . چرا که سایر فضیلت ها به آن وابسته اند . ))
• . برای کشف سرزمین های جدید باید اراده کنید که از ساحل دور شوید .
• . محک واقعی برای رهبری خوب ، کیفیت عملکرد شما در زمان بحران است .
• . میزان توانایی شما برای حل مشکلات و تصمیم گیری درست معیار واقعی سنجش میزان مهارت تان به عنوان یک مدیر است .
• . مدیران در روبرو شدن با خطرها و مشکلات ، همیشه آرام و خونسرد هستند و خویشتن داری را از دست نمی دهند .
• اگر میزان تحولات خارج از سازمان شما بیش از میزان رشد داخل سازمان باشد در این صورت سقوط سازمان حتمی است . جک ئلس ، مدیر عامل کمپانی جنرال الکتریک
• . برای اینکه سرعت فرایند تحویل محصولات و خدمات تان را به مشتری افزایش دهید چه کار می توانید بکنید ؟
• . آن قسمت از کارها یا فعالیت های سازمان را که شرکت ها یا سازمان های دیگر می توانند یهتر از شما انجام دهند به آنها واگذار کنید .
• . برای مدیریت کارکنان مختلف و موقعیت های گوناگون نیاز به استفاده از سبک های متفاوت مدیریت داریم .
• . به کارکنان بی تجریه دستورات روشن و قاطع بدهید و راهنمایی های واضح و صریح بکنید .
• . برای اینکه کارکنان و مجریان عالی داشته باشید ، مدام به آنها آموزش بدهید و آنها را راهنمایی کنید .
• . برای انجام کارهای پیچیده ، دیگران را تشویق کنید تا با راهنمایی ها و مشارکت خودشان به شما کمک کنند .
• . مسئولیت هر کاری را فقط به دست کسی بسپارید که ثابت کرده است از عهده آن کار بر می آید .
• . برای فکر کردن و بررسی کارها وقت بگذارید . تفکر عمیق مشخصه بارز مدیران موفق است .
• . از جلو رفتن و پیشرفت نترسید . طناب را باید بکشید . نمی توانید آن را هل بدهید .
• . هرجایی که اکنون هستید و هر شغلی که دارید ، خودتان مسئول آن هستید و دلیلش انتخاب ها و تصمیم گیری های خودتان است .
• . عملکرد بهترین رقیب هایتان را معیار عملکرد خودتان قرار دهید . به این فکر کنید که دفعه بعد چگونه می توانید از آنها ببرید .
• . مدیران هرگز از وضعیت فعلی شان راضی نیستند و مدام سعی می کنند بهتر بشوند .
• . موفقیت ممکن است منجر به رضایت از خود بشود و این بزرگ ترین دشمن موفقیت است .
• . در دوره تحولات سریع ، سکون خطرناک ترین چیز است .
• . دنیای بیرون شما انعکاس دنیای درونتان است . اگر طرز تفکرتان را عوض کنید ، زندگی تان عوض می شود .
• . هر چیزی که به حقیقت اضافه شود از آن حکم می کند .
• . در اغلب اوقات هر نقطه ضعفی در واقع نقطه قوتی است که از آن استفاده نادرست شده است . اگر فردی کارایی لازم را ندارد شاید نشان دهنده این است که باید کار دیگری به او واگذار کرد .
• . اگر در سازمانتان فرد باهوشی دارید که تخص ویژه ای دارد برایش یک پست جدید ایجاد کنید .
• . از راحت طلبی که باعث مدیریت ضعیف می شود دوری کنید . استانداردهای خودتان را مدام بالاتر و بالاتر ببرید .
• . برای به دست آوردن اطلاعات به روز و با خبر شدن از اظهار نظرهای کارکنان ، در سازمان گشتی بزنید .
• . همیشه آماده باشید تا در صورت لزوم شرح وظایف کارکنان را تغییر بدهید و یا حتی اگر لازم است افراد را عوض کنید .
• . موفقیت شما در گرو این است که تمام کارکنان شما با تمام وجود تلاش کنند تا عملکرد عالی داشته باشند .
• . فقط وجود یک کارمند مسئولیت ناپذیر کافی است که منبع اصلی مشکلات در سازمان بشود .
• . تفکر (( آسمان بی ابر )) را تمرین کیند . تجسم کنید که هیچ کاری برایتان غیر ممکن نیست . در این صورت چه کاری را مایلید به نحو دیگری انجام بدهید ؟
• . در مقابل برگرداندن و واگذاری کار به صورت معکوس یا از پایین به بالا مقاوت کنید . اجازه ندید انجام کاری را که به دیگران واگذار کرده اید دوباره به خودتان محول کنند .
• . مدیران واگذار کنندگان پرتوقعی هستند . آنها شدیداً روی این نکته تأکید می کنند که کار باید درست انجام شود .
• . هدف اصلی و قطعی خودتان را در زندگی مشخص کنید و سپس تمام فعالیت هایتان را بر اساس همان هدف سازماندهی کنید .
• . مدیران در هر برهه از زندگی مسئولیت کامل تمام اعمالشان را به عهده می گیرند .
• . هرگز گله و شکایت نکنید . هرگز سعی نکنید کارهایتان را توجیه کنید .
• . تمرین کنید که همیشه راهنما و مشاور کارکنان باشید . برای پیشرفت در کارشان مدام آنها را راهنمایی کنید .
• . در هر کاری که می کنید طوری عمل کنید که الگوی دیگران شوید . همیشه فکر کنید که دیگران شاهد کارهای شما هستند .
• . برای دادن آموزش های جدید به کارکنان هزینه کنید تا پیشرفت کنند و عملکردشان بهتر شود .
• . وفادارای به سازمان ، رئیس و کارکنان از با ارزش ترین ویژگی های یک مدیر موفق است .
• . افرادی که عملکرد بالا دارند به داشتن ارتباط عالی با رئیس شان بسیار اهمیت می دهند .
• . قبل از اینکه کاری را شروع کنید اول از همه تمام فعالیتهای مربوط به آن کار را اولویت بندی کنید .
• . در محیط کار جوی ایجاد کنید که همه با صداقت و شرافت عمل کنند و بتوانند به راحتی حرفشان را بزنند .
• . راستگویی نشانه واقعی شرافت است .
• . برای هر حوزه کلیدی و مهم یک نفر مسئول کنید .
• . طرز لباس پوشیدن شما باید به کسب موفقیت تان کمک کند . ظاهر شما بسیار مهم است . مردم بر اساس ظاهرتان روی شما قضاوت می کنند .
• . اصل ( حذف انتخاب دیگر ) را همیشه به یاد داشته باشید : (( انجام یک کار یعنی انجام ندادن یک کار دیگر ))
• اصل ‌( سه م ) در مدیریت این است : ( محبت ) ، ( ملاحظه ) و ( متانت ) . با همه مؤدب باشید .
• . احترام نشانه اصلی یک مدیر قابل است . میزان احترامی که کارکنان به مدیرشان می گذارند نشانه میزان قابلیت اوست .
• . ارزش قول هر کسی بستگی به میزان ارزشی دارد که خودش برای حرفش قائل است .
• . مدیران برتر در فکر کردن و حرف زدن معیارهای بالاتری دارند . باید بهترین باشید .
• . مدام میزان توقعتان را از خودتان افزایش دهید . امروز چطور می توانید بهتر و بیشتر به مشتری هایتان خدمت کنید ؟
• . در بین مهارت های ضروری ، مهارتی که در آن از بقیه ضعیف تر هستید تعیین کننده میزان توانایی شما در انجام کار است .
• . چه عاملی سرعت شما را در راه رسیدن به هدف هایتان کند کرده است ؟ چطور می توانید این محدودیت را از بین ببرید یا تأثیرش را کمتر کنید ؟
• . کار بعدی شما چیست ؟ برای اینکه در این کار عملکرد عالی داشته باشید به چه دانش و مهارت هایی نیاز دارید ؟
• . کار کردن با کامپیوتر را یاد بگیرید . برای بالا بردن مهارت هایتان از تکنولوژی استفاده کنید .
• . (( بهترین راه برای پیش بینی آینده این است که خودمان آن را بسازیم . )) مایکل کامی ، متخصص برنامه ریزی استراتژیک
• . کسانی که به آینده فکر نمی کنند نمی توانند آینده ای داشته باشند .
• . آنچه شما را به موقعیت کنونی رسانده برای حفظ آن کافی نیست .
• . برای اینکه درآمد بیشتری داشته باشید باید بیشتر یاد بگیرید .
• . شما می توانید برای رسیدن به هر هدفی که مشخص می کنید هر چیزی را که لازم است یاد بگیرید .
• . در عمل هیچ هدفی وجود ندارد که رسیدن به آن غیر ممکن باشد به شرط اینکه با تمام وجود خواستار رسیدن به آن باشید ، به اندازه کافی برای آن وقت بگذارید و برای رسیدن به آن به اندازه کافی تلاش کنید .
• . (( انضباط فردی توانایی وادار کردن خودتان به انجام کاری که باید در زمان معینی انجام بدهید ، چه مایل به انجام آن کار باشید و چه نباشید . )) البرت هوبارد ، نویسنده و سخنران
• . مدیران واقعی تمام تمرکز و توجه خودشان را روی یک چیز معطوف می کنند : مهمترین کار . و تا آن تمام نشود ، سراغ کار دیگری نمی روند .
• . کارها را ساده کنید ، با هم ادغام کنید و آنهایی را که لازم نیست حذف کنید . مدام در حال سازمان دهی مجدد کارها باشید .
• . مدیران با تهییج خود از احساسات کارکنان استفاده می کنند .
• . مدیریت ، بیشتر یعنی که هستید تا اینکه چه می کنید .
• . (( اگر با خویشتن خویش صادق باشی ، آنگاه همان گونه که روز لاجرم از پی شب فرا می رسد ، با دیگران نیز صادق خواهی بود . )) شکسپیر
• . صداقت با ارزش ترین و محترم ترین ویژگی یک مدیر است . همیشه به حرف هایتان عمل کنید .
• . نشانه شخصیت قوی ادامه حرکت به سوی هدف با اراده استوار است پس از فرو نشستن احساسات پرشور اولیه .
• . مدام از خودتان بپرسید : (( اگر همه در سازمان مثل من کار کنند عاقبت سازمان چه می شود ؟ ))
• . عمل گرایی نشانه یک مدیر برجسته است .
• . تحت فرماندهی یک ژنرال خوب ، هیچ سرباز بدی وجود نخواهد داشت .
• . مدیر کسی است که می تواند نتایج مطلوب را به دست آورد و رهبر کسی است که توانایی پیش بینی آینده را دارد .
• . وظیفه یک رهبر تضمین عملکرد عالی در کار مورد نظر است .
• . وظیفه شما به عنوان یک مدیر این است که آفریننده شرایط و موقعیت ها باشید نه آفریده آنها .
• . اراده کنید که همیشه به وجود آورنده تحولات باشید نه قربانی تغییرات .
• پیش از مصاحبه با داوطلبان یک شغل ، توصیفی روشن و دقیق از فرد ایده آل خود بنویسید .
• . شخصیت و نحوه برخورد کارکنان نیز به اندازه مهارت و توانایی آنها اهمیت دارد . هوشیارانه انتخاب کنید .
• . تنها شاخص عملکرد آینده افراد ، عملکرد گذشته آنهاست . معرفی نامه ها را با دقت بررسی کنید .
• . تشویق ، ابزاری توانمند برای ساختن و پرورش افراد است . کارکنانتان را وقتی دارند کاری را درست انجام می دهند غافلگیر کنید .
• . تأثیر بازخورد یا نتیجه کار مثل تأثیر صبحانه برای ورزشکاران است .
• . برای اینکه کارکنان بدانند عملکردشان چطور است و در مسیر درست باقی بمانند نیاز دارند که به طور مرتب بازخورد کارشان را ببینند .
• . در دنیای کار ، دشمن شماره یک انگیزه این است که فرد نداند چه انتظاری از او دارند .
• . برای هر یک از کارکنان هدف ها و استاندارهای روشنی وضع کنید . تنها کارهایی به انجام می رسند که اندازه گیری شوند .
• . برای انجام کاری که به دیگران واگذار می کنید و هر یک از مراحل آن مهلت تعیین کنید .
• . واگذاری به معنی کناره گیری نیست . وقتی کاری را واگذاری می کنید ، دقیقاً بررسی کنید تا مطمئن شوید آیا طبق خواست شما پیش می رود یا نه .
• . یک مدیر کارآمد به این نکته توجه دارد که بیش از آنکه کارکنان به او وابسته باشند ، او به آنها وابسته است . تندروی نکنید !
• . اگر می خواهید کاری تکرار شود ، آن را تقویت کنید . کاری که مورد تشویق قرار گیرد باز هم انجام می شود .
• . کارکنان جدید باید با قدرت کارشان را شروع کنند . از همان روز اول به آنها مسئولیت بدهید .
• . همه کارکنان باید در کار مشارکت داشته و درگیر باشند . به طور منظم جلساتی برگزار کنید و در مورد کار با آنها مشورت کنید .
• . اگر برای رقابت با دیگران امتیازی ندارید . از رقابت صرف نظر کنید . جک ولش ، مدیر عامل کمپانی جنرال الکتریک
• . رهبری یعنی توانایی به دست آوردن پیرو . آیا کارکنان با میل و رغبت از شما پیروی می کنند ؟
• . قانون طلایی را در تمام زمینه های مدیریت به کار بگیرید . دوست دارید رئیستان چه طور آدمی باشد ؟ درست همانطور مدیریت کنید .
• . کارکنان می توانند عملکرد عالی داشته باشند به شرط اینکه مدیر خوبی داشته باشند و انگیزه هایشان به خوبی تقویت شود .
• . تا پایان عمرتان یک دانشجو باقی بمانید . هر روز مطلب جدیدی یاد بگیرید .
• . کاملاً مراقب سلامت جسمی خود باشید . سرزنده بودن و انرژی داشتن برای موفقیت یک مدیر ضروری است .
• . اولین ساعت روز پایه و اساس روز است .
• . در دنیای امروز ، وقت و دانش دو منبع اساسی ارزشمند هستند . هر روز برای استفاده بهتر از آنها راه های تازه پیدا کنید .
• . مسئولیت کلیدی مدیر تفکر درباره آینده است . هیچکس دیگری نمی تواند این کار را به جای شما انجام دهد .
• . خردمندی ارزشمندترین عامل خلاقیت و نوآوری است .
• . حداقل شرط لازم برای موفقیت این است که درباره حوزه کاری تان مدام مطالب جدیدی یاد بگیرید .
• . هر روز حداقل یک ساعت از وقت تان را به مطالعه در مورد زمینه کاری تان اختصاص دهید . این کار موجب برتری شما در بین رقیب هایتان می شود .
• . بحران اجتناب ناپذیر است . مهم این است که برخورد شما با آن چگونه باشد .
• . شرایط انسان را نمی سازد بلکه فقط شخصیت واقعی اش را به او می شناساند .
• . پیش بینی بحران را مدام تمرین کنید . همیشه فکر کنید که چه اشتباهی ممکن است رخ بدهد و سپس خود را برای روبرو شدن با آن آماده کنید .
• . فکر کنید ! هیچ مشکلی نیست که نشود آن را با نیروی تفکر حل کرد .
• وظایف اصلی یک مدیر نوآوری و بازاریابی است . چقدر وقت صرف هر کدام از اینها می کنید ؟‌
• همیشه نیروهایتان را روی یکی دو موردی متمرکز کنید که بازده درست و حسابی دارند .
• اطلاعات را در اختیار افراد بگذارید . همه می خواهند بدانند اوضاع واقعاً چطور پیش می رود .
• (( من شش خدمتگذار صدیق دارم که هر چه می دانم از آنها یاد گرفته ام . نامشان چه چیزی ، چه زمانی ، چه جایی ، چه کسی ، چرا و چطور است . ))
• یک مدیر طوری رفتار می کند که انگار همه دارند او را تماشا می کنند ، حتی وقتی هیچکس به او توجه ندارد یا تنهاست .
• یک مدیر شخصاً بیشترین مسئولیت را در مورد عملکرد سازمان و نتایج آن قبول می کند .
• مدیران به راه حل ها فکر می کنند و درباره آنها حرف می زنند اما دیگران به مشکلات فکر می کنند و درباره آنها حرف می زنند .
• همیشه آینده را به گذشته ترجیح بدهید . در حال حاضر داریم چه می کنیم ؟
• روی کاغذ فکر کنید . تمام مدیران کارآمد قلم به دست فکر می کنند .
• موانع وقتی خودنمایی می کنند که چشم از هدف برداریم .
• به محض اینکه هدفتان برایتان روشن شد فقط به این فکر کنید که می توانید به آن برسید .
• برای انتخاب افراد یک تیم بهترین اصل این است : (( موقع استخدام با صبر و حوصله عمل کنید و موقع اخراج سریع . ))
• تصمیم گیری سریع در انتخاب کارکنان معمولاً بدون استثنا تصمیم گیری نادرستی است . عجله نکنید .
• برای انتخاب افراد خواست خودشان بهترین معیار است . فقط کسانی را استخدام کنید که واقعاً خواهان شغل مورد نظر هستند .
• در انتخاب کارکنان کاملاً خودخواه باشید . فقط کسانی را انتخاب کنید که از آنها خوشتان می آید ، از کار کردن با آنها لذت می برید و دوست دارید در کنارتان باشند .
• کیفیت ایده های شما نسبت مستقیم دارد با کمیت ایده هایی که می سازید .
• شکست در برنامه ریزی یعنی برنامه ریزی برای شکست . هدف های شما کدامند ؟
• بهترین مدیران کسانی هستند که به همه جزئیات کار توجه دارند . هیچ چیز را به دست شانس نسپارید .
• مدیران برتر همیشه آماده پذیرفتن اشتباهات خود و متوقف کردن خسارت هستند . آماده باشید اعتراف کنید که نظرتان را عوض کرده اید . وقتی می فهمید تصمیم گیری اولیه ضعیف بوده است دیگر روی آن پافشاری نکنید .
• کار مناسب را در زمان مناسب به فرد مناسب بسپارید و همیشه آماده باشید تا هر کدام را که لازم شد عوض کنید .
• مدام از خودتان بپرسید : (( اگر کارم را امروز و با اطلاعاتی که اکنون دارم شروع می کردم آیا هیچ قسمتی از کارم بود که ترجیح می دادم آن را انجام ندهم ؟ ))
• طوری برنامه ریزی کنید که بیشترین بازده را از نیرویی که مصرف می کنید به دست آورید . روی نقاط قوت تان متمرکز شوید .
• کارکنان با دقت انتخاب کنید . 95 درصد از موفقیت یک مدیر بستگی به انتخاب درست او دارد .
• مناسب ترین زمان برای اخراج یک فرد معمولاً همان اولین باری است که به آن فکر می کنید .
• (( شما نمی توانید یک مشکل را با همان روش تفکری حل کنید که آن مشکل را به وجود آورده است . ))
• مدیریت یک بازی فکری است . هر چه بهتر فکر کنید نتایجی که به دست می آورید بهتر خواهد بود .
• مدام از خودتان بپرسید : (( بهترین استفاده ای که الان می توانم از وقتم بکنم چیست ؟ ))
• مدیران برجسته احساس می کنند رسالتی دارند و به خودشان و کاری که می کنند ایمان دارند .
• با یادآوری مدام این نکته به دیگران که چقدر خوب کار می کنند و چقدر قبولشان دارید به آنها قدرت عمل بدهید .
• روی دستاوردها متمرکز شوید ، نه فعالیت ها .
• چرا به شما پول می دهند یا برای انجام چه کاری استخدامتان کرده اند ؟
• چه مهارتی است که اگر آن را در سطح بالایی در خود پرورش دهید بیشترین تأثیر را روی کارتان می گذارد ؟
• واقعیت ها را در نظر بگیرید ! نه تنها واقعیت های آشکار را بلکه واقعیت های مفروض یا آنچه وقوعش را دارید . اما مواظب باشید که واقعاً واقعیت داشته باشند .
• پیش فرض های نادرست زیربنای همه شکست ها هستند . پیش فرض های شما کدامند ؟ اگر درست نباشند چه ؟
• به حس برتر اعتماد کنید و به ندای درونتان گوش بدهید .
• اگر همیشه همان کارهایی را بکنید که تا به حال کرده اید همیشه همان چیزهایی را به دست خواهید آورد که تا به حال به دست آورده اید .
• برای به دست آوردن چیزی که تا به حال به دست نیاورده اید باید تبدیل به کسی بشوید که تا به حال نبوده اید .
• آیا در بین کسانی که برایتان کار می کنند کسی هست که اگر آنچه را اکنون درباره اش می دانید از ابتدا می دانستید هرگز استخدامش نمی کردید ؟
• از روش فکری ((‌ نوک کوه یخ )) استفاده کنید . هر اتفاق غیر منتظره ای را نشانه ای از بروز یک جریان در نظر بگیرید .
• کار را پی گیری کنید و باز هم پی گیری کنید تا به اتمام برسد و نتیجه مورد نظر به دست بیاید .
• دنیا را همانطور که هست بپذیرید و نخواهید که حتماً مطابق میل شما باشد .
• روی نقاط قوت تان متمرکز شوید . برای بهتر کردن وضعیتی که در آن هستید چه کاری است که فقط از عهده شما بر می آید ؟
• به محض اینکه هدفتان را مشخص کردید تمام ذهنتان را تا زمانی که به آن برسید روی هدف متمرکز کنید .
• جرأت پیشروی داشته باشید . در مدیریت ، شهامت نشانه برجستگی است .
• اگر می خواهید چیزی را به انسان ها یاد بدهید باید در آن مورد برایشان یک الگو باشید . هیچ راه دیگری وجود ندارد . آلبرت شوایتزر بشر دوست ، برنده جایزه نوبل
• از بهانه آوردن و دیگران را مقصر دانستن دوری کنید . یک مدیر همیشه می گوید : (( اگر اشکالی هست ، مسئولیتش با من است . ))
• زمینه هایی که در آنها می توانید نتایج کلیدی به دست آورید شناسایی کنید و خودتان را وقف این کنید که در همه این زمینه ها عملکرد بسیار خوبی داشته باشید .
• مداوم در جستجوی راه هایی برای افزایش بهره وری ، کاریی و بازدهی باشید .
• شروع دوباره را در ذهن تان مجسم کنید . به این فکر کنید که خودتان و کارتان را هر سال از نو بیافرینید .
• ساختار فعالیت هایتان را مرتباً بهبود ببخشید . مدام از ابتکارها و تدبیرهای خودتان برای فعالیت های ارزشمند تر استفاده کنید .
• افراد با ارزش ترین سرمایه های شما هستند . فقط انسان ها هستند که می توانید کارایی و ارزش آنها را با مدیریت درست افزایش دهید .
• شما هم بک از همان مدیرانی بشوید که کارکنان با میل خودشان و بدون در نظر گرفتن پست و مقام از آنها پیروی می کنند .
• کار هر کس به طریقی راضی کردن مشتری های خودش است . مشتری شما چه کسانی هستند و عملکرد شما چگونه است ؟
• مدام به کارکنان بگویید که چقدر خوب هستند و چقدر کاری که انجام می دهند مهم است .
• همیشه آماده باشید تا اگر کسی ایده تازه و بهتری پیشنهاد کرد آن را جایگزین ایده قدیمی خودتان کنید .
• (( خودتان را در مقابل دریای مشکلات مسلح کنید تا به آنها پایان دهید . )) شکسپیر
• اصولاً در تجارت میزان موفقیت مالی نشان دهنده میزان موفقیت یک مدیر است . مدام در جستجوی راه های افزایش درآمد و کاهش هزینه ها باشید .
• مدیر موفق برای خودش استانداردهای بالا وضع می کند . به عملکرد ضعیف یا متوسط رضایت ندهید .
• اصل (20 / 80 ) را در همه کارهایتان در نظر داشته باشید . 80 درصد از دستاوردهای هر کس نتیجه 20 درصد از فعالیت های اوست . با ارزش ترین فعالیت های شما کدامند ؟
• مدیران برتر باعث شادی و شگفتی مشتری هایشان هستند . آیا شما هم همین طور هستید ؟
• کیفیت یعنی همان چیزی که مشتری می خواهد . مشتری های شما کیفیت را چطور تعریف می کنند ؟
• هر فرد عادی موقع کار حداکثر از 50 درصد توان خود استفاده می کند . وظیفه شما به کار انداختن آن 50 درصد دیگر است .
• قدردانی و تشویق قدرتمند ترین ابزار برای ساختن کارکنانند .
• رهبران خوب می خواهند مطمئن شوند که همه کارکنان می دانند هر روز باید چه کارهایی را انجام دهند .
• (( آیا من برای تو اهمیت دارم ؟ )) جواب این سؤال را در هر موقعیتی که پیش می آید به کارکنان بدهید .
• با تعیین هدف مدیریت کنید . به کارکنان بگویید که دقیقاً چه کارهایی می خواهید انجام دهند و سپس از سر راهشان کنار بروید .
• با دادن مسئولیت مدیریت کنید . این یکی از روش های نیرومند برای پروراندن کارکنان است .
• با مستثنا کردن ، مدیریت کنید . فقط در مواردی از کارکنان گزارش بخواهید که ایرادی در انجام برنامه کاری پیش آمده باشد .
• یکی از شاخص های مدیران برتر این است که نسبت به کارکنان خود بسیار با ملاحظه اند و به آنها اهمیت می دهند .
• فلسفه پیشرفت مداوم را به کار بگیرید . هر روز نسبت به روز قبل کمی بهتر بشوید .
• وقتی کارکنان می خواهند با شما صحبت کنند مقداری از وقت تان را به آنها اختصاص بدهید . این یکی از بهترین روش های ایجاد انگیزه است .
• برای آینده سازمان چشم انداز روشنی داشته باشید . قصد دارید تا پنج سال دیگر به کجا برسید ؟
• ارزش هایی که به آن معتقدید ؟ روی چه چیزهایی پافشاری می کنید ؟ آیا همه این را می دانند .
• رسالت شما چیست ؟ سازمان شما برای چه به وجود آمده است ؟
• (( امتیاز برد )) را در خود پرورش دهید . تفاوت های جزئی در عملکرد شما می تواند به تفاوت های عمده در نتایج منجر شود .
• خودتان را وقف پرورش مداوم شخصیت تان کنید . شما ارزشمندترین سرمایه خودتان هستید.
- مدیریت موفق یعنی رسیدن به دست آوردهای فوق العاده با به کارگیری افراد معمولی
- مدیر موفق باید این توانایی را داشته باشد که حوزه ای را که گروه می تواند در آن بهترین باشد تعیین کند .
- همه کارها به صورت تیمی انجام می شود نه به صورت فردی . نتیجه کار یک مدیر نتیجه کار تیم اوست .
- در خودتان عمل گرایی و احساس اضطراب برای به انجام رساندن کارها را تقویت کنید .
- سرعت عمل برای موفقیت ضروری است . آن را به دست بیاورید ، بهیود ببخشید و به کار بگیرید .
- برای اینکه در حوزه خود مدیر موفقی شوید ، زودتر سر کار حاضر شوید ، سخت تر کار کنید و دیرتر کار را تعطیل کنید .
- مدام از خودتان بپرسید : ((‌چه کاری است که انجام آن فقط از من بر می آید و اگر آن را به خوبی انجام دهم یک تغییر اساسی به وجود خواهد آمد ؟ ))
- مشخص کنید در چه زمینه هایی قوی هستید و روی زمینه هایی متمرکز شوید که می توانید در آنها نقش اساسی داشته باشید .
- کارها را آسان کنید . مدام دنبال راه هایی باشید که کارتان را سریع تر ، بهتر و آسان تر به انجام بر سانید .
- به تعویق انداختن عمدی را برای کارهای کم ارزش به کار گیرید و انجام آنها را برای مدت نامعینی به تعویق بیندازید .
- کدام مرحله از کار است که شما را محدود کرده و سرعت دست یابی به هدف های اصلی تان را تعیین می کند ؟
- (( هر چیزی را می شود دگردگون کرد . افراد را باید با ارائه الگوی مناسب رهبری کرد . )) راس پروت
- از انجام کارهای غیر مترقبه نترسید . وقتی به پیش می روید ، امنیت شما بیشتر از زمانی است که ثابت ایستاده باشید .
- وضوح و روشنی کلید مدیریت موفق است : هدف های خود را روشن کنید .
- قصد انجام چه کاری را دارید ؟ روش تان چبست ؟
- عمل گرا باشید ! مدیریت یعنی پی گیری کارها . اگر نمی توانید عمل گرا باشید فکر مدیریت را از سرتان بیرون کنید .
- نیروها یتان را متمرکز کنید . ببینید چه کار بخصوصی را بهتر انجام می دهید و بیشتر به آن کار بپردازید .
- انعطاف پذیری در زمان تغییرات بزرگ یکی از ویژگی های ضروری مدیریت است .
- توانایی تصمیم گیری درست بیش از هر عامل دیگری تعیین کننده موفقیت شماست .
 کسی که شهامت لازم برای پای بندی و مقید بودن به هدف خود را دارد و هر سختی ای را برای رسیدن به آن تحمل می کند و پشتکار لازم برای تحمل هر نوع ناملایمی را دارد . می تواند تمام افکار خود را عملی کند و در حقیقت تفاوت زیادی بین فکر و عمل او وجود ندارد ، به دست گرفتن رهبری یک گروه یا شرکت برای این شخص ، یکی از ساده ترین کارهای دنیاست .
 اگر در ذهن خود ، گمان می کنید که شجاع نیستید ، برای خود وقتی در نظر بگیرید و این تعریف ضعیف کننده ، بازدارنده و محدودکننده را هر چه سریع تر از ذهن خود پاک کنید ، اولین کار لازم تلفیق است . مانند یک هنرپیشه نقشی را ایفا کنید که در تصورات خود دوست دارید باشید ، با شهامت و شجاعت زیاد .
 شجاعت پایه ی هرم صفات انسانی است ، زیرا این صفت تکیه گاه صفت های دیگر است .
 تعداد افرادی که جسارت و شهامت آن را داشته باشند که برای تغییر شرایط خود قدم بردارند ، کم است ، خیلی کم .
 یکی از اصلی ترین موانع صفت شجاعت ، غرور است ، غرور برای شجاعت یک چاقوی دو لبه است . گاهی اوقات غرور موجب می شود فرد تاب و تحمل شکست خود را نداشته باشد و به این ترتیب از هر نوع ریسک پرهیز می کنند . زمانی که غرور تبدیل به شخصیت می شود ، فرد برای حفظ و ارتقای شخصیت خود ، دست به ریسک های لازم جهت پیشرفت خود می زد و عاقلانه و در موارد نیاز مخاطره می کند . هر کجا که پیشرفتی چشمگیر را در شرکت یا سازمانی می بینیم ، می توانیم مطمئن باشیم که رهبر آن سازمان از شجاعت بسیار بهره مند است ، زیرا چنین پیشرفتی مستلزم گرفتن تصمیم های شجاعانه است . در بسیاری از موارد رهبران کارآمد هیچ نوع وجه مشترکی با همدیگر ندارند ، اما یک صفت هست که در همه ی آنها وجود دارد : آنها از خطر کردن نمی ترسند و همگی شجاعند . شجاعت یعنی بهتر انجام دادن کارها ، نه سرهم کردن و ماست مالی کردن آنها !
 شجاعت به معنای احتیاط نکردن نیست . شجاعت یعنی انجام کاری که از آن می ترسیم . یعنی بیرون آمدن از فضای گنگ و رفتن به سوی قلمروهای جدید .
 رهبران بزرگ می دانند که با مردم چه طور برخورد کنند ، چه طور صحبت کنند و چه طور با آنها تا کنند و قدرت این را دارند که افراد را با یکدیگر سازگار کنند تا با همدلی بیشتر با یکدیگر کار کنند . در عین حال اگر لازم باشد ، موضع قاطع خود را نیز ، با تمامی مخالفت ها ابراز می کنند . رهبری که شجاع باشد ، موجب می شود پیروانش نسبت به فرامین او متعهد و غیرتمند شوند و اشخاص را وامی داردند تا عمل درست را انجام دهند . ترس دست و پای هر رهبری را می بندد و او را دیر یا زود از رهبری خلع خواهد کرد .
 از این که زندگی تان تمام شود ، نترسید . از این بترسید که زندگی را هیچ گاه آغاز نکرده باشید .
 ترس مانع انجام کارهای بزرگ است و بزرگ ترین فایده ی شجاعت و شهامت این است که درهای پیشرفت و افق های جدید را به روی شما می گشاید . شجاعت آینده ی بهتری برای شما می سازد . ترس و تردید را از خود دور کنید و از موقعیت های نادر زندگی استفاده کنید و با شهامت به سمت آینده حرکت کنید . هر بار که در برابر ترس مقاومت کنید ، شهامت و اعتماد به نفس تان تقویت می شود .
 برای تقویت شهامت خود باید کمی خطر کنید ، لازم نیست دست به کارهای محیرالعقول بزنید ، کارهایی که به شما اعتماد به نفس و شجاعت می بخشند ، ساده تر از این هستند که گمان می کنید .
 در برابر جمع سخن بگویید ، با چیزهایی که شما را می ترساند مقابله کنید ، مثلاً از تاریکی می ترسید ، چند ساعتی را در یک اتاق تاریک بگذرانید ، از بلندی می ترسید ، به استخر بروید و هر بار یک گام به سمت قسمت عمیق نزدیک تر شوید و ...
 ممکن است در زندگی خود تاکنون گامی بلند برنداشته باشید ، با مشورت همسر و چند فرد با تجربه کاری را که تاکنون دلتان می خواسته اما از درگیر شدن با آن هراس داشته اید را سبک و سنگین کنید و در صورت معقول بودن ، با تمام قوا دست بکار شوید .
 انسان های با کفایت و لیاقت برای تلاش حد و مرزی نمی شناسند . هر قله ای را که فتح کنند ، اولین چیزی که به ذهن شان خطور می کند این است : قله ی بلندتر بعدی کجاست ؟
 همه ی انسانهای بالیاقت ، پیوسته در جستجوی راه هایی هستند که رشد کنند و به شخصیت خود ادامه دهند .
 کسانی که چگونگی کار را میدانند بیکار نمی مانند اما کسانی که چرایی کار را می دانند ، قطعا ً رهبر همان کار می شوند .
 کار خوب و با کیفیت ، تصادفی نیست ، اراده ی مصمم تلاش صادقانه و اجرای ماهرانه است که کار خوب را ثمر می دهد . اشخاصی که پیگیر هستند و برای رسیدن به هدف خود سماجت از خود نشان می دهند ، می توانند از به بار نشستن زحمات خود مطمئن باشند
 زمانی که میکل آنژ پرسیدند : (( چرا با وجود این که کسی تو را در این گوشه ی تاریک کلیسا نمی بیند با این همه دقت و پشتکار کار می کنی ؟ )) جواب داد : (( خدا که خواهد دید )) .
 (( ولش کنید ، ببینیم چه پیش می آِد )) عبارتی است که کم تر رهبری از آن استفاده می کند . آنها هر روز باید کار مربوط به آن را تمام کنند .
 یادتان باشد ، شخصیت ما ، به معیارهایی بستگی دارد که در ذهن مان جا داده ایم . صادقانه بگویید ، آخرین باری که کاری را با تمام وجود خویش انجام دادید و کسی جز خود شما از آن خبر نداشت ، کی بود ؟
 رهبران خودب و با لیاقت فقط به عملکرد عالی خود اکتفا نمی کنند ، بلکه به همکاران و کارمندان خود نیز انگیزه می دهند . تکیه کردن به مهارت های خود کافی نیست ، رهبران کارآمد مهارت ، کفایت ، لیاقت و شجاعت را با هم در می آمیزند تا سازمان خود را به بالاترین سطح ترقی و تعالی برسانند .
 وقتی که پای انجام کار به میان می آید ، شما جزو کدام دسته از افراد زیر قرار می گیرید ؟
 کسانی که می دانند چه کار بکنند .
 کسانی که خود ، کار را خلق می کنند .
 کسانی که میتوانند کاری خلق کنند که کارساز باشد .
 شما جزو کدام دسته هستید ؟ اهل اجرای کار هستید ؟ اهل خلق کار جدید هستید ؟ مرد عبور از بحران و مشکلات هستید ؟ متفکرید و کارسازی می کنید ؟
 هیچ کس بدون هدف مشخص قادر به پیشرفت نیست . به اندازه ی کافی تحقیق و تفحص کنید تا برای بهبود مهارت های خود راه های مناسبی پیدا کنید و آن وقت در صورت لزوم برای گذر از این راه ها وقت و پول صرف کنید . اگر تاکنون با تمام وجود وقت خود را صرف کار خود نکرده اید ، اکنون دل به کار بدهید . از همین الان شروع کنید . بگردید ببینید چرا تا به حال کار خود را دوست نداشته اید ؟ آیا امیدی به پیشرفت نیست ؟ درآمدتان کافی نیست ؟ آیا ... ریشه ی مشکل را پیدا کنید و در صدد حل آن باشید .
 عملکرد خود را مرور کنید ، اگر عالی نیست ، عملکردتان را می توانید بی نتیجه فرض کنید . کار خوب از شما انتظار نمی رود . عملکرد شما باید عالی باشد . اگر کارها را سمبل می کنید ، هیچ وقت پیشرفت نخواهید کرد . از همین امروز از سمبل کاری دست بردارید .
 مرزهای اخلاقی خود را سعی کنید بشناسید و آنها را تعالی ببخشید . بی هدف و بی حوصله در جا نزنید و آب در هاون نکوبید ، کار خود را عالی ، با لیاقت و با شهامت به اتمام برسانید .
 آنچه نشانه ی بارز شخصیت رهبران است ، چگونگی برخورد آنها با مشکلات و پیش آمدهای زندگی است .
 هر کس توانایی این را ندارد که در بحران های شخصیت خود را تقویت کند و شکل دهد ، اما قطعاً شخصیت خود را تقویت کند و شکل دهد ، اما قطعاً شخصیتش در آن گیر و دار آشکار می شود . انسان در سخت ترین لحظه های زندگی خود ناچار است شخصیت واقعی خدو را نشان دهد و هر گاه که چنین می کند ، ناخودآگاه قوی تر می شود ، حتی در صورتی که با پیامدهای منفی این برخورد صادقانه روبرو شود ، به شرط آن که شهامت پذیرش اشتباه و اصلاح نقاط ضعف خود را داشته باشد .
 معنای حیات دنیوی ، بر خلاف آنچه به ما آموخته اند ، در رفاه ، رونق و آسایش تن نیست ، در پرورش روح و جان است .
 انتخاب اشتباه ، به اشتباه خود پی ببریم و آن را اصلاح کنیم . شخصیت رهبران را نمی توان از اعمال و کردارشان جدا کرد . اگر قول و عمل رهبر یکی نبود ، دلیل را باید در ضعف شخصیت او یافت .
 یک رهبر باید همیشه این نکته را در ذهن خود داشته باشد که سر و کار او دائماً با مردم و آنهایی است که از او پیروی می کنند .
 پیروانی که ضعف و خطاهایی در شخصیت رهبران خود می بینند اعتماد خود را از دست می دهند و از او رویگردان می شوند . آن چیزی که موجب می شود دل مردم پذیرای رهبر یک نفر شود ، شخصیت اوست .
 البته از رهبر انتظار نمی رود که هیچ خطایی نداشته باشد ، اما ضعف های شخصیتی در جایگاه یک رهبر شایسته ، پذیرفته نیستند . همه ی ما انسانهای با استعدادی را دیده ایم که بعد از رسیدن به یک سطح موفقیت یا شهرت سقوط می کنند و بعضاً همه چیز خود را از دست می دهند . علت بروز چنین مشکلی هم در ضعف شخصیت است . روانشناسان معتقدند کسانی که به اوج قلعه های موفقیت می رسند ، اما پایه و اساس شخصیت لازم برای چنین سطحی یا برای حفظ آن را ندارند ، فشار روانی زیادی را متحمل شده و به سوی فاجعه ی قریب الوقوع گام برمی دارند . چنین شخصی در یک یا چند دام ویرانگر زیر خواهد افتاد ، کبر و غرور ، احساس تنهایی ، ماجراجویی یا هرزگی جنسی . یک رهبر یا مدیر در هر کدام از این دامها که گرفتار شود ، بهای سنگینی باید بابت آن خواهد پرداخت .
 اگر روزی درگیر یکی از این دامهای چهارگانه شدید ، نیاز فوری به مشاوره با یک متخصص دارید .
 این تصور که همه چیز با گذشت زمان ، پول یا شهرت بیشتر ، مقام بالاتر و ... درست خواهد شد . وجود شکاف های کوچک در شخصیت فرد ، اگر به حال خود رها شوند ، هیچ گاه شکاف های کوچک در شخصیت فرد ، اگر به حال خود رها شوند ، هیچ گاه پر نخواهد شد و به تدریج عمیق تر و مهلک تر خواهند شد . همواره شخصیت خود را زیر ذره بین بررسی کنید تا در این دام ها گرفتار نشوید . در خود نگاه کنید و ببینید آیا حرف و عمل تان یکی هست ؟ وقتی به همسر یا فرزند خود قولی می دهید ، خود را متعهد به انجام آن می دانید ؟ آیا کارمندان یا نزدیکان شما به قول شما اعتماد می کنند ؟
 باید شکاف های موجود در شخصیت خود را با تعمق در رفتار ، گفتار و افکارتان بیابید و سعی در رفع آنها داشته باشید . آیا نقطه ی ضعف اساسی در شخصیت شما وجود دارد ؟
 اولین گام جهت اصلاح نقایص و شکاف های شخصیت ، پذیرفتن اشتباهات و نقایص است . از کنار اشتباهات خود به سادگی گذشت نکنید . اگر موجب رنجش خاطر کسی شده اید ، حق کسی را پایمال کرده اید یا موجب یأس و سرخوردگی کسی شده اید از او معذرت خواهی کنید . گام بعد از جهت اصلاح خود تنظیم طرح و برنامه ای است که به شما کمک کند از تکرار خطاهای گذشته جلوگیری کنید .
 احترام رهبران وقتی حفظ می شود و مردم به آنها اعتماد می کنند که مبانی اخلاقی آنها و تعهدات شان مورد تردید قرار نگیرد . آنها باید از شبهه ای به دور باشند .
 قول دادن کار سختی نیست ، عمل کردن به آن مشکل است .
 مردم از رهبرانی که به عهد خود وفا نمی کنند ، پیروی نمی کنند . تعهد در یک طیف وسیع قرار دارد ، در مقدار کار و کوشش که فرد در راه افزایش توانایی خود بکار می برد یا در از خودگذشتگی ای که در راه دیگران و همکاران خود انجام می دهد .
 تا کنون دنیا ، رهبری را به خود ندیده است که تعهد ، وفای به عهد و احساس مسئولیت نداشته باشد .
 تعهد ، وفای به عهد و احساس مسئولیت به یک فرد دارای شخصیت رهبری نیروی تازه ای می بخشد . چنین شخصی هر چه پیش می آید . بیماری ، فقر ، بلاهای آسمانی و ... فرد از هدف خویش دست نخواهد کشید .
تعهد برای هر فردی در شرایط مختلف معنای خاصی دارد :
 برای یک بوکسور ، برخاستن به هنگام زمین خوردن .
 برای یک دونده ی استقامت ، در نهایت تخلیه ی انرژی ، 15 کیلومتر دیگر دویدن .
 برای یک سرباز ، رفتن روی تپه ای که پشت آن معلوم نیست .
 برای یک ایثارگر ، به خاطر بهبود زندگی دیگران آسایش خود را زیر پا گذاشتن .
 برای یک رهبر ، همه ی اینها و البته خیلی بیشتر از اینها !
موضع افراد نسبت به تعهد و وفای به عهد چهار نوع است :
 آنهایی که هدفی ندارند ، پس تعهدی هم ندارند .
 آنهایی که اعتماد به نفس ندارند و چون فکر می کنند که توان رسیدن به هدف خود را ندارند ، از قبول تعهد و مسئولیت می ترسند .
 آنهایی که استقامت ندارند و به این ترتیب هدفی را تعیین و به سوی آن چند گامی هم بر می دارند اما در برخورد با مشکلات کنار می کشند .
 آنهایی که سرسخت ، مصمم و با اراده هستند ، هدف را تعیین می کنند ، نسبت به رسیدن به آن وفادار می مانند و به قول هایی که داده اند عمل و بهای سنگین برای رسیدن به هدف خود را هم پرداخت می کنند .
 اگر می خواهید جزو آن دسته از رهبرانی باشید که می توانند زندگی دیگران را متحول کنند و تغییر دهند ، به قلب خود نگاه کنید و ببینید که آیا واقعاً توانایی عمل به تعهدات خود را دارید ؟ واقعاً هر بار که قولی می دهید سعی می کنید به آن عمل کنید ؟
 زمانی که رهبری یا مدیریت گروه یا شرکتی را بر عهده می گیرید قطعاً با مخالفت ها و کارشکنی های زیادی مواجه خواهید شد ، تنها زمانی که قلباً به رسیدن به هدف خود متعهد باشید ، این محرک ( تعهد ) انگیزه ، شور و اشتیاق شما برای رسیدن به هدف را زنده نگه خواهد داشت .
 برای تقویت حس تعهد و وفای به عهد در خود ابتدا میزان آن را در وجود خود بسنجید و بعد تلاش کنید از موضوعات کوچک شروع کرده و کم کم این حس را در خود تقویت کنید . اگر به کسی قول می دهید سر ساعت خاصی نزد او می روید ، هر طور شده خود را به رسیدن به این قرار متعهد کنید ، حتی اگر لازم باشد از خواب یا کار شخصی خود بگذرید ، اما به تعهد خود عمل کنید تا کم کم این صفت در شما رشد کند .
 یکی از ورزشکاران مشهور بعد از شنیدن این جمله از مربی خود در اردوی ورزشی در دوران نوجوانی ، زندگی اش متحول شد و پس از آن پله های موفقیت را به سرعت بالا رفت .
 (( بدانید اگر هنگام بازی تمام تلاش خود را نکنید و همه ی توان خود را بکار نگیرید ، یک نفر دیگر پیدا خواهد شد که این کار را انجام می دهد و بالاخره روزی فرا خواهد رسید که شما در بازی ، رو در روی هم قرار بگیرید و او از شما خواهد برد . )) نظر شما چیست ؟
مدیریت http://daneshnameh.roshd.ir
رموز مدیریت موفق http://hoseyn.blogsky.com/
روانشناسی مدیریت چیست ؟ http://www.modiriat0000.blogfa.com
منشور مدیران موفق http://www.shadkami.com
مدیریت استراتژیک http://daneshnameh.roshd.ir
روانشناسی مدیر موفق http://aftab.ir
اصول مديريت چيست؟ http://www.study1000.com
s 5 در مدیریت و سازماندهی کار http://hoseyn.blogsky.com/
مدیریت دانش http://daneshnameh.roshd.ir
مدیریت چیست؟ http://aftab.ir
/خ