استراتژی ­هایی برای افزایش احتمال بقای کسب و کارهای نوپا در دنیای رقابتی
 
چکیده
این مقاله چارچوبی برای کارافرینان فراهم می‌آورد تا بتوانند مسائل اساسی کسب و کار خود را در یک قاب جمع کنند و با مدل سازی شرایط، فرایند اتخاذ تصمیمات کارافرینان را تسهیل نماید. این چارچوب، قطب نمای کارافرینی نام دارد. در قلب چارچوب رویکردی ما، شناسایی استراتژی ورود به بازار برای هر نوآوری قرار دارد که نیازمند بررسی این است که چه مشتریانی باید مورد هدف قرار گیرند، چه تکنولوژی‌هایی باید مورد استفاده قرار گیرد، چه هویت سازمانی باید مفروض گردد، و موضع گیری شرکت در برابر رقبایش چگونه است. برای اینکه پیچیدگی این مسائل را بتوانید به خوبی در ذهن بیاورید، باید بدانید که تمامی این تصمیمات، به هم مرتبط هستند؛ یعنی به عنوان مثال، انتخاب مشتریان هدف، بر هویت سازمانی شرکت و گزینه‌های تکنولوژیک آن تاثیر می‌گذارد. به علت طولانی بودن مقاله، در سه بخش جداگانه تقدیم نگاه شما می‌گردد.
تعداد کلمات : 1804  تخمین زمان مطالعه : 9 دقیقه
 
 
نویسنده / نویسندگان: Joshua Gan , Erin L. Scott , Scott Stern
مترجم: محمدصادق جمشیدی اردشیری
 
 
بخش سوم
استراتژی­هایی برای کسب و کارهای نوپا
استراتژی گسست یا جابجایی
این استراتژی دقیقا در قطب مخالف استراتژی حفاظت از مالکیت معنوی قرار دارد. این استراتژی شامل اتخاذ تصمیم برای رقابت مستقیم با شرکت­های تثبیت شده، با تاکید بر تجاری سازی سریع ایده و شتاب رشد افزایش سهم بازار، نسبت به کنترل توسعه ایده. هدف کارافرینان گسست آفرین، باز تعریف زنجیره­های ارزش موجود و شرکت­هایی است که بر این زنجیره­ها تسلط دارند، می­باشد. اما ماهیت این گسست­ها، به دیگران نیز این اجازه را می­دهد که چارچوب­های موجد را نادیده بگیرند و خود به خلق تکنولوژی جدید، مبادرت ورزند. از این رو، قلب تپنده­ی این استراتژی، توانایی سرپا ایستادن و سرپا ماندن است.
اگرچه کلمه­ی گسست، ممکن است تداعی کننده­ی "آشوب" باشد، هدف ابتدایی یک کارافرین این است که از انگشت کردن در لانه زنبور و تحریک پاسخ­های شدید (و احتمالا مرگبار) از سوی شرکت­های تثبیت شده، دوری کند. کسب و کار نوپا در صدد آن است تا با نهایت سرعت، بتواند قابلیت­ها، منابع، و وفاداری مشتریان را ایجاد نماید به این منظور که، هنگامی که نهایتا شرکت­های تثبیت شده از خواب غفلت بیدار شدند، کسب و کار نوپا بسیار جلوتر از آن باشد که آنها بتوانند از او تقلید نمایند و او را بگیرند.
به همین دلیل، مشتریان انتخابی کسب و کارهای نوپا در این استراتژی، معمولا بازارهای حاشیه­ای هستند که عموما توسط شرکت­های بزرگ، خدمت رسانی نمی­شوند یا اینکه در صفحه رادار توجهات آنها نیستند. این موضوع به کسب و کار نوپا این اجازه را می­دهد که برای خود اعتبار کسب کند و (پیش از آنکه دیگر بازیگران عرصه رقابت متوجه آن بشوند) به جستجوی تکنولوژی­های نوینی برود که شاید در مراحل ابتدایی با نقص­هایی همراه باشد، اما امید بسیار زیادی به آن وجود دارد که منجر به بهبودهای چشمگیری شود. اگر پایایی این تکنولوژی­ها به اثبات برسد، معمولا برای شرکت­های تثبیت شده بسیار دشوار خواهد بود که به دنبال اتخاذ این تکنولوژی­ها بروند، زیرا قابلیت­ها و تعهدات این شرکتها، در محدوده­ی تکنولوژی­های تثبیت شده است.
بسیاری از کارافرینان نگران این هستند که تاخیر زیاد، منجر به تعویق تجاری سازی ایده­ها می­گردد.
ماهیت پروژه­های کارافرینان گسست ساز، دارای فراز و فرودهای بسیار زیادی است. کسب و کار نوپا در این حالت، متشکل از افرادی جوان و تشنه است. کسب و کار از جنگ رقابتی که ممکن است اتفاق بیفتد، هراسی ندارد؛ در عوض، تشنه­ی درگیری است. برای پاسخ به هنگام، باید بسیار چابک و سریع باشد. و به شدت متمرکز بر رشد است.
شرکت نت­فلیکس (Netflix)، نمونه­ی خوبی برای این استراتژی است. پس از اینکه بنیان گذاران این شرکت، مارک رندالف (Marc Randolph) و رید هستنیگ (Reed Hastings) از جریمه­های دیرکرد اجاره فیلم­ها خسته شده بودند، به فکر راه حلی جایگزین افتادند که در نهایت به ظهور تکنولوژی دی­وی­دی ( DVD) انجامید. پس از تست مفهوم جدید از طریق پست ایالات متحده، آنها در اواخر 1990، خدمتی را پایه گذاری کردند که به دوست­داران سینما اجازه می­داد از این طریق، دی­وی­دی­ها را دریافت کنند و باز گردانند. استراتژی نت­فلیکس، کسب مزیت بخشی از حاشیه­های بازار بود و توانست یک مرکز ارائه توصیه­ها راه اندازی نماید که ارتباط با مشتری را تقویت می­کرد، و آنها را قادر ساخت تا روشی نوین از کرایه­ دادن فیلم­ها را توسعه دهد که در نهایت منجر به از رده خارج شدن مدل سنتی اجاره فیلم شد. (شرکت بلاک­باستر که رقیب شرکت نت­فلیکس بود، ابتدا به دلیل اینکه نت­فلیکس به قسمت عمده مشتریان در این صنعت توجهی نداشت، به اقدامات آن بی توجه بود اما زمانی که متوجه شد سودآوری فروشگاههایش سیر نزولی گرفت، دیگر برای هر اقدامی دیر شده بود و هیچ سودآوری وجود نداشت).
شرکت Rent the Runway از کتاب­های آموزشی استفاده می­کند تا بازار مصرف کنندگان نهایی پوشاک زنانه را بازآفرینی کند. دو دانشجوی ارشد بازرگانی دانشگاه هاروارد، Jennifer Hyman and Jennifer Fleiss، پس از شناسایی چالشهای زنان مدگرا برای خریدن لباسهایی که ممکن بود فقط برای یک­بار آن را بپوشند، این کسب و کار را در سال 2009 بنیان­ گذاری کردند. ای شرکت یک فروشگاه آنلاین را راه اندازی کرد که به زنان بلند پرواز این اجازه را می­داد که به جای خریدن لباسهایی که ممکن است یکبار آنها را بپوشند، بتوانند آنها را اجاره کنند. اگرچه این شرکت راه بسیار طولانی در پیش دارد تا به نقطه ای برسد که بخواهد ادعا کند می­تواند رقبای قدرتمندی چون نیمان مارکوس (Neiman Marcus) و دیگر رقبای سنتی را از میدان به در کند، اما توانسته مشتریان پر و پا قرصی پیدا کند که فعالانه نام تجاری آنها را در شبکه­های اجتماعی تبلیغ می­کنند. رشد فوق­العاده­ی این شرکت، گواه محکمی است بر قدرت تحرک کسب و کارهای نوپا در برابر رقبای بزرگ قدیمی و تنبل بازار.
استراتژی زنجیره تامین
استراتژی گسست هیجان انگیز است؛ و در مقایسه با آن، استراتژی زنجیره ارزش تا حدودی بدون هیجان به نظر می­رسد. کسب و کار نوپا به جای کنترل محصول جدید و برافراشتن موانع ورود برای رقبای احتمالی، بر روی تجاری سازی و قوت­های استراتژیک روزمره سرمایه گذاری می­کند، اما تمرکزش بر متناسب سازی زنجیره تامین است، نه ویرانگری و بازسازی آن (آنگونه که در استراتژی گسست رخ می­دهد).
با این حال، یک رویکرد آرام به استراتژی ممکن است منجر به خلق کسب و کارهای بسیار سودمندی شود. به عنوان مثال، شرکت فاکس­کان (Foxconn) را در نظر بگیرید، یک شرکت چینی تولید کننده قطعات الکترونیکی که یکی از معدود شرکتهای جهانی است که می­تواند محصولات جدید شرکتهایی مانند اپل و دیگران را در مقیاس وسیع و در زمان مناسب، به بازار عرضه کند. هویت این گونه از شرکت­ها، بیشتر ناشی از شایستگی است تا رقابت خصمانه. و هرچند که کارافرینان زنجیره تامین، تحت تاثیر مشتریان و تکنولوژی شرکت­های دیگر قرار دارند، تمرکز آنها بر توسعه استعدادهای کمیاب و قابلیت­های منحصر به فردی است که آنها را به شرکایی سودمند برای دیگر شرکت­ها تبدیل می­کند.کارافرینانی که از استراتژی معماری پیروی می­کنند، یک زنجیره ارزش کاملا جدید طراحی میکنند و سپس گلوگاه­های حیاتی آن را کنترل می­کنند. آنها ممکن است منشا تولید ایده­های ناب نهفته در قلب کسب و کار نباشند، مانند اینکه موتور­های جستجو قبل از گوگل وجود داشتند و یا اینکه شبکه­های اجتماعی قبل از فیسبوک نیز وجود داشتند، اما این کسب و کارها با استفاده از همسو سازی مشتریان، تکنولوژی، و انتخاب­های هویتی، توانستند این ایده را در بازار بزرگ و انبوه عرضه کنند و توانستند مقبولیت مشتریان را در مقیاس بسیار وسیع کسب کنند.
استراتژی زنجیره تامین در دسترس بیشتر کسب و کارهای نوپا قرار دارد. اگرچه کسب و کار خرده فروشی آنلاین با نام وب­ون (Webvan) در سال 1996 پایه گذاری شد و در تلاش بود تا پایانی باشد بر صنعت سوپر مارکت­ها، اما شرکت پیپاد (Peapod) توانست رهبری بازار ایالات متحده در زمینه خرده فروشی اینترنتی را به دست آورد، آن هم با ارائه ارزش افزوده تکمیلی به خرده فروشان سنتی . (شرکت وب­ون در سال 2001 ور شکست شد).
کارافرینانی که از رویکرد پیپاد استفاده می­کنند، با تمرکز بر یک لایه " افقی " از زنجیره تامین که تجربه­ی آنها در این زمینه­ها غیر قابل رقابت است، ایجاد ارزش و کسب سود می­نمایند. احتمالا در هیچکدام از استراتژی­های کارافرینانه­ی دیگر، تیم بنیان گذاران به این اندازه نقش مهم و موثر ندارند. علاوه بر استخدام عاملان فروشی که متمرکز بر مشتریان نهایی هستند، یا مهندسانی که می­توانند جنبه­های فنی محصولات را بهبود دهند، آنها باید قادر باشند تا نوآوران، رهبران توسعه­ی کسب و کار، و شرکای زنجیره­ی تامین را یکپارچه کنند.
قابلیت­های کسب و کارهای نوپا، می­بایست به صورت ایجاد تمایز در محصولات یا مزیت­های هزینه­ای، برای کسب و کارهای تثبیت شده منعکس گردد. و حتی اگر نوآوری­ موجب ارتقای موقعیت رقابتی کل زنجیره­ی ارزش شود، کسب و کار نوپا می­تواند موفق شود اگر دیگر بازیگران در این زنجیره نتوانند ارزشی را که این کسب و کار خلق کرده، بازآفرینی کنند.

بیشتر بخوانید : برنامه ریزی استراتژیک فرهنگی

استراتژی معماری
در حالی که استراتژی زنجیره تامین در حوزه­ی شرکتهایی است که با چراغ خاموش حرکت می­کنند، کارافرینانی که استراتژی معماری را برای موفقیت انتخاب می­کنند، تمایل دارند که یک پروفایل عمومی بالایی داشته باشند. این استراتژی به کسب و کارهای نوپا اجازه می­دهد تا به صورت هم­زمان هم رقابت کنند و هم کنترل اعمال نمایند، اما برای بسیاری از کسب و کارها این استراتزی دور از دسترس است زیرا ممکن است بسیاری از ایده­ها بسیار ریسک آفرین باشند و یا اینکه در دنیای واقعی، قابل اجرا نباشند. این استراتژی در مورد گوگل و فیس­بوک صدق می­کند.
کارافرینانی که از استراتژی معماری پیروی می­کنند، یک زنجیره ارزش کاملا جدید طراحی میکنند و سپس گلوگاه­های حیاتی آن را کنترل می­کنند. آنها ممکن است منشا تولید ایده­های ناب نهفته در قلب کسب و کار نباشند، مانند اینکه موتور­های جستجو قبل از گوگل وجود داشتند و یا اینکه شبکه­های اجتماعی قبل از فیسبوک نیز وجود داشتند، اما این کسب و کارها با استفاده از همسو سازی مشتریان، تکنولوژی، و انتخاب­های هویتی، توانستند این ایده را در بازار بزرگ و انبوه عرضه کنند و توانستند مقبولیت مشتریان را در مقیاس بسیار وسیع کسب کنند. ریسک­های کارافرینان پیرو استراتژی معماری، از این حقیقت نشات می­گیرد که آنها فقط یکبار برای همیشه فرصت خودنمایی دارند و به نوعی اولین اشتباه در زمان عرضه­ی آنان، آخرین اشتباه آنان خواهد بود و آنها نیز به خیل کسب و کارهای قبل از خود که از این ایده­های محوری استفاده میکردند، می­پیوندند.
این موضوع تعجب برانگیز نیست که کارافرینان با گرایش معماری، اغلب در تلاش هستند تا یک پلتفرم بسازند تا اینکه بخواهند محصول خاصی تولید کنند. با این حال اگر ایده­ی کانونی پلتفرم با شکست مواجه شود، پلتفرم­ها می­توانند از طریق استراتژی­های دیگر تجاری سازی شوند، و از این طریق، کارافرین می­تواند زنجیره تامین جدیدی را کنترل نماید.
نتیجه گیری
قطب نمای استراتژی کارافرینانه به هیچ عنوان مدعی نیست که می­تواند عدم اطمینان ذاتی در راه اندازی یک کسب و کار نوپا را حذف کن و یا کاهش دهد. کاری که این قطب نما انجام می­دهد این است که چارچوبی فراهم می­آورد تا واقعیت­های فرار محیطی را تحت یک چتر گردآوری نماید و محیط­های احتمالی آتی را مورد پیش بینی قرار دهد تا بتوان از این طریق، تصمیمات مناسبی اتخاذ کرد. چارچوب ما به این منظور طراحی شده تا به کارافرینان کمک کند که انتخاب­های موفقی داشته باشند و پلی بسازند میان ایده پردازی و تجاری سازی، تا از این طریق به ایده­هایشان جامه­ی عمل بپوشانند.
 

برگرفته از سایت:  مجله کسب و کار دانشگاه هاروارد HBR.ORG