استراتژی سه جانبه ؛یک روش جدید برای تدوین استراتژی
استراتژی سه جانبه ؛یک روش جدید برای تدوین استراتژی
استراتژی سه جانبه ؛یک روش جدید برای تدوین استراتژی
نويسنده: وفا غفاریان: دكترای مهندسی صنایع - استادیار دانشگاه مالك اشتر
مدیران، مشاوران و كارشناسان برنامه ریز، همواره در جست وجوی روشهای موثرتری برای تدوین استراتژی هستند. روشهایی كه در صورت به كارگیری، نتایج بهتر و ملموس تری را به همراه داشته باشد. این جست وجو از سوی محققان، اندیشمندان و مراكز آكادمیك، باارائه مستمر الگوهای تازه و تكامل یافته تری پشتیبانی مــــی شود.
این مقاله روش جدیدی را برای تدوین استراتژی معرفی می كند؛ استراتژی سه جانبه با گردآوری و تلفیق اطلاعات مربوط به بازار، رقیب و سازمان، ابتدا حوزه اثربخشی استراتژی را مشخص كرده و سپس بااستفاده از یك جدول تحلیلی، زمینه خلق استراتژی های مناسب كسب و كار را فراهم می سازد.
این روش، به موازات متدولوژی و فرایندهای گام به گام، بر اقدامات شناختی و فهم قواعد كسب و كار تاكید داشته و در این راستا از الگوهای مفهومی و توصیه های تفكر استراتژیك بهره می جوید.
استراتژی سه جانبه فلسفه خود را بر ماهیت فضای رقابتی متشكل از سازمان، رقیب و مشتری استوار ساخته و شرایط این سه بازیگر را برای تدوین استراتژی به كار می گیرد. این روش جدید با تاكید بر مفاهیم شناختی و تكیه بر اركان كسب و كار، شیوه متفاوتی را برای تلفیق و تحلیل اطلاعات و تدوین استراتژی پیشنهاد می كند، هر چند در رابطه با اثربخشی استراتژی، علاوه بر روش، باید بر نقش قدرت تحلیل و خلاقیت ذهنی استراتژیست نیز تاكید شود.
استراتژی با طیفـی كه یك سوی آن برنامـه ریزی استراتژیك و در سوی دیگر تفكر استراتژیك قرار دارد شناخته می شود. در واقع این دو رویكرد، نماینده دو مكتب متفاوت هستند؛ برنامه ریزی استراتژیك به مكتب طرح ریزی (PLANNING SCHOOL) تعلق دارد كه در آن تدوین استراتژی یك فرایند رسمی و سیستماتیك به شمار می آید و رویكرد تفكر استراتژیك بر مكتب یادگیــری (LEARNING SCHOOL) - كه در آن شكل گیری استراتژی یك روند تكوین در حین اجرا دانسته می شود - استوار است.۱در برنامه ریزی استراتژیك بر توسعه متدولوژی ها و ابزار موثرتر برنامه ریزی تاكید می شود و در تفكر استراتژیك توسعه بصیرت استراتژیست محور اصلی كار است.
صاحب نظران و طرفـداران هریك از این مكتب ها به نقـاط قوت و كارآیی آن در عمل اشاره دارند، در برنامه ریزی استراتژیك، كار ساختار یافته است و گام به گام برنامه ریز را در راستای دستیابی به مناسب ترین استراتژی ممكن هدایت می كند، در حالی كه كار در تفكر استراتژیك فرایند ساختار یافته ای ندارد و صرفاً با مجموعه ای از توصیه ها و الگوهـای مفهومـی پشتیبـــانی می شود. از سوی دیگر، نظریه پردازان مكتب یادگیری، از عدم كارآیی رویكرد برنامه ریزی استراتژیك در تحولات سریع محیطی - جایی كه عمر عوامل موثر در موفقیت محدود است - سخن می گویند و بر ضرورت آگاهی مستمر از رفتار بازار و پاسخگویی خلاقـانه به آن تاكید می كنند.
این مقاله به معرفی یك روش جدید برای تدوین استراتژی می پردازد كه در آن توسعه بصیرت و ساختار یافتگی فرایند به گونه ای متوازن مورد توجه قرار گرفته است. در این رویكرد، كار تدوین استراتژی، با یك فرایند سیستماتیك و گام به گام ساماندهی می شود و در عین حال در هر گام، با تكیه بر الگوهای تفكر استراتژیك، زمینه فهم عمیق موضوعها و كسب بصیرت لازم در خلق یك استراتژی اثربخش فراهم می گردد. نام این روش استراتژی سه جانبه انتخاب شده است. این انتخاب از این جهت است كه همواره سه بازیگر اصلی فضای كسب و كار را یادآوری كند؛ سازمان، رقیب و مشتری.
تشریح فضای رقابت موضوعی است كه خود نیاز به بحث مستقلی دارد ولی از آنجا كه روش استراتژی سه جانبه مبتنی بر ساختار مفهومی این فضا شكل گرفته است، ارائه كلیات این موضوع مفید به نظر می رسد.
فضای رقابتی از حداقل دو وجود مستقل(ENTITY) با هدف متعـارض، عرصه ای برای رویارویی و یك عامل رفع تنازع شكل می گیرد. تعارض در هدف بدین مفهوم است كه دستیابی یك طرف به هدف، مستلزم چشم پوشی طرف (های) دیگر از اهداف خود باشد. این شرایط ممكن است به صورت بالفعل (مانند بازار جهانی خودرو) و یا بالقوه محقق گردد. در رقابت بالقوه هرچند رقیب بالفعلی وجود ندارد ولی، امكان و انگیزه شكل گیری یك رقیب قدرتمند، شرایط رقابتی را حاكم می سازد. (سیستم عامل ویندوز در طول ده سال گذشته بیش از ۹۰ درصد بازار را در اختیار داشته است ولی كماكان فضای آن رقابتی به شمار می آید و پیش بینی می شود تا سال ۲۰۰۷ این سهم به كمتر از ۶۰ درصد سقوط كند۲). سازمانها در دستیابی به اهداف متعارض، مقدورات خود را برای حضور و موفقیت در عرصه رویارویی بسیج می كنند.
عرصـه رویارویی ركـن لازم دیگری در شــكل گیری فضای رقابتــی است و آن عرصه ای است كه در آن رقبا برای دستیابی به اهداف خود به مبارزه می پردازند. بازار (برای فضای رقابت كسب و كار)، مسابقات ورزشی، انتخابات (برای فضای رقابت سیاست داخلی كشورها) و جنگها نمونه هایی از عرصه های رویارویی هستند. در فقدان عرصه رویارویی، قدرت رقابتی یك مفهوم انتزاعی بیش نیست.
عامل ضروری دیگر در فضای رقابتی، عامل رفع تنازع است. این عامل در چارچوب قواعد مربوطه، نتیجه رقابت را مشخص ساخته و پاداش دستیابی به هدف را متوجه طرف شایسته تر می سازد. مشتری برای محیط كسب و كار، داور در رقابتهای ورزشی و مردم در مبارزات انتخاباتی این نقش را برعهده دارند.
بدین ترتیب سازمان، رقیب و مشتری سه كنشگر اصلی عرصه كسب و كار هستند. روش استراتژی سه جانبه بر این اساس بنا شده تا با شناخت و تلفیق داده های مربوط به این سه كنشگر، مناسب ترین حوزه برای اثربخشی استراتژی را مشخص كرده و سپس با استفاده از یك روش تحلیلی، زمینه خلق استراتژی اثربخش را فراهم سازد.
كاركرد استراتژی خلق مزیت رقابتی برای سازمان است. مزیت رقابتی عاملی است كه سبـب ترجیح سازمان بر رقیب توسط مشتـری می شود. (۳) خلق مزیت رقابتی برای سازمان همزاد با خلق ارزش برای مشتری است واین واقعیت اهمیت فوق العاده شناخت ارزش از دیدگاه مشتری را نمایان می سازد.تی شناخت. مطلوبیت برای مشتری از پاسخگویی مناسب به نیازهای او برمی خیزد. این مفهوم نشان می دهد كه برای دستیابی به مزیت رقابتی (برای سازمان) و ارزش (برای مشتری)، باید نیازهای اساسی مشتری را شناخت و (بهتر از رقیب) به آنها پاسخ داد.
مرحله اول این الگو، شناخت نیازهای اساسی مشتری (نسبت به محصولات سازمان) است. برای این امر ابتدا باید پرسید آیا شناخت ما از نیاز مشتری واقعی است؟ شناخت نیاز واقعی مشتری یك عامل مهم در ایجاد ارزش برای اوست. در یك بیمارستان خصوصی كه علی رغم تلاش زیاد برای ارتقای كیفیت خدمات درمانی باانتقاد مشتریان اصلی همراه بود، مشخص شد آنچه مراجعان مقدم بر خدمات درمانی انتظار دارند توجه ویژه و احساس تشخص است. هدف مشتری از خرید یك ساعت گرانقیمت نیز صرفاً دانستن زمان نیست، بلكه آنان به احساس تمایزی كه استفاده از یك نام تجاری برجسته ایجاد می شود نیاز دارند و اگر شركت در ایجاد این احساس كوتاهی كند، مشتریان خود را به نفع رقیبی كه می تواند این احساس را بهتر ایجاد كند، از دست خواهد داد.
شناخت نیاز یك مشتری، باید عینی و مبتنی بر واقعیت باشد. در اینگونه موارد نمی توان بر برداشتهای ذهنی و فردی (حتی افراد با سابقه و با تجربه) تكیه داشت. لازمه این كار ایجاد و فعال كردن ساز وكارهای ضروری به منظور تعامل، گردآوری داده و تحلیل آنها برای درك عمیق و صحیح از نیاز و انتظارات مشتری است. مطالعه بازار، تحلیل شكایات مشتریان، تحلیل اطلاعات مراكز فروش (POINT OF SALE) و شبكه توزیع و اقدام برای تجربه، هریك می توانند در راستای ایجاد این شناخت موثر و مفید باشند.
این فعالیتها، نه به عنوان یك كار مقطعی، بلكه به عنوان یك فرایند مستمر مورد نیاز است زیرا، رفتار بازار متاثر از سایر عوامل محیطی (فناوری، قوانین، ...) تغییـــر می یابد و هرروز ابعاد جدیدی از نیاز مشتری را متجلی می سازد.
درك نیازهای جدید مشتری (زودتر از رقبا) و پاسخ موثر به آن، به منزله كشف و استفاده از یك فرصت استراتژیك در خلق مزیت رقابتی برای سازمان است. نیازهای پنهان، گنج ارزشمند سازمانها به شمار می آید.
بسیاری از كسب وكارهای بزرگ، از چنین كشف های ساده و در عین حال ارزشمندی آغاز شده اند؛ پولاروید و عكسبرداری فوری، كلینكس و دستمالهای كاغذی، سونی و تجهیزات واكمن، نمونه هایی از این مفهوم هستند. چگونه می توان به نیازهای پنهان مشتری، یعنی نیازهایی كه حتی خود او بر آنها آگاهی ندارد پی برد؟ راه این كار برداشتن دیوار بین تفكر و خلاقیت است، باید خلاقانه فكر و یا متفكرانه خیال پردازی كرد. باید آینده را ابتدا در ذهن ساخت و سپس در دنیای واقعی برای ایجاد آن تلاش كرد.
برای دستیابی به یك استراتژی اثربخش ابتدا باید از شناخت صحیح بازار و مشتری اطمینان حاصل كرد. برای این كار به سه سوال زیر صادقانه پاسخ گویید:
۱ - آیا در سازمان ما سازوكارهای نظم یافته ای برای شناخت نیاز مشتری وجود دارد (مطالعه بازار، تحلیل شكایات مشتری و...)؟
۲ - آیا شناخت ما از مشتری واقعی و به روز است (گزارشها حاصل از سازوكارهای مذكور دوره ای و مستمر است)؟
۳ - آیا شناخت ما از نیاز مشتری عمیق است و ابعاد مختلف آن را نشان می دهد (نیاز، انتظارات، عوامل ارزش ساز و...)؟اگر پاسخ به این پرسشها منفی یا ضعیف است، حركت استراتژیك خطرناك و در بهترین حالت بی فایده است. چنانچه پاسخ به این پرسشها قوی و موثر باشد، مرحله اول استراتژی سه جانبـه قابل اجراست، این كار در ۳ گام اجرا می شود:
در حوزه محصولات سازمان خود (كالا و خدمات) نیازهای اساسی مشتری را فهرست كنید. در این كار نیازها باید به صورت شفاف و قابل فهم (نه كلی و مبهم) بیان شود. برای این امر مراجعه به گزارشهای دوره ای مطالعات بازار و یا تحلیل اطلاعات بخش رسیدگی به شكایات ضروری به شمار می آید. خوبست در كنار هر نیاز، سطح انتظار مشتری نیز مشخص و ذكر گردد.
در گام بعدی به هریك از این نیازها برحسب اهمیت برای مشتری امتیازی بین ۱ تا ۹ تخصیص دهید. امتیاز ۹ نمایانگر اساسی ترین نیاز مشتری در استفاده از محصولات موردنظر و امتیاز ۱ نمایانگر پایین ترین سطح اهمیت از دیدگاه مشتری است. در این گام نیز لازم است به جـای نظریات شخصی، به گزارشهـــا و داده های بازار توجه كنید و یا با هدف رده بندی نیازهای بازار، مطالعات مستقلی را برنامه ریزی و اجرا كنید؛
نیازها، خصوصیات و سطح اهمیت آنها را در یك جدول فهرست كند. این جدول باید حداقل ۳ و حداكثر ۱۰ نیاز اساسی را به طور مشخص بیان كند. این جدول، جدول بازار و مشتری نامیده می شود و ماهیتاً از جنس فرصت است. در تعیین حوزه اثربخشی و خلق استراتژی از این جدول استفاده خواهد شد.
محیط رقابتی به مفهوم امكان برابر رقبا در عرصه رقابت است. در برخی از كسب و كارها هر چند رقیب قابل توجه بالفعلی وجود ندارد ولیكن محیط رقابتی است و سازمان برای جلوگیری از شكل گیری یك رقیب بالفعل، مستمراً در ارائه محصولات ارزش آفرین تر برای مشتری تلاش می كند. كاركرد اصلی استراتژی خلق مزیت رقابتی است و این مفهوم، اثربخشی استراتژی را در رابطه تنگاتنگ با خصوصیات رقیب قرار می دهد. مشابه مرحله قبل، كار از شناخت آغاز می شود. برای تحلیل رقیب ابتــدا باید از میـزان و صحت داده های مرتبط با رقیب اطمینان حاصل كرد. باید از خود پرسید؛ تا چه اندازه از استراتژی رقیب آگاهی داریم، تا چه حد قابلیتهای او را می شناسیم.
برنامه های او چیست؟ این اطلاعات باید واقعی و متكی به مدارك و مستنـدات باشد. هیچ چیز به اندازه حدسهای بی پایه در مورد رقیب، برای یك حركت استراتژیك خطرآفرین نیست. دستیابی به اطلاعات رقیب كاری دشوار ولی پرفایده است و برای این كار تحلیل و تلفیق مستمر اطلاعات آشكار (مصاحبه ها، سایت اینترنتی، اطلاعیه ها و...) یك روش مفید است. استفاده از سازمانهایی كه خدمات آنان اطلاع رسانی در مورد شركتهاست نیز یك امر معمول است. اطلاع گیری از مشتری، شبكه توزیع و مراكز فروش هم یك روش موثر در این راستا به شمار می آید. اقدامات پیچیده تری همچون جاسوسی صنعتی نیز در برخی شرایط امكان پذیر است كه در جای خود می تواند مهم و تعیین كننده باشد. گردآوری و تحلیل اطلاعات مربوط به رقبای اصلی (یعنی سازمانهایی كه در این مقطع قصد پیشی گرفتن بر آنها را دارید) نیازمند سازوكار سازمان یافته و مستمر است. بدون این سازوكار، حركت استراتژیك همانند رهاكردن تیری در تاریكی خواهد بود.
برای اطمینان از حداقل سطح آگاهی در مورد رقبای اصلی باید صادقانه به سه پرسش زیر پاسخ داده شود:
۱ - آیا رقبای اصلی خود را مشخص كرده اید (از میان ده ها و بلكه صدها رقیب، رقبای اصلی ما كدامند)؟
۲ - آیا در سازمان، سازوكارهای سیستماتیك برای گردآوری و تحلیل اطلاعات از رقیب وجود دارد (گردآوری و تحلیل اطلاعات در مورد حركتها و جهت گیریهای رقیب و...)؟
۳ - آیا از وضعیت خود نسبت به رقیب آگاهی دارید (آیا مقایسه دوره ای با رقیب در سازمان شما معمول است)؟
چنانچه پاسخ شما به این پرسشها منفی یا ضعیف است، قبل از برنامه ریزی استراتژیك باید به منظور ایجاد این شناخت، سازوكارهای لازم را ایجاد كنید و پس از آن به تدوین استراتژی سازمان بپردازید ولیكن چنانچه این سازوكارها از قبل سازماندهی و فعال شده اند و اطلاعات شما نسبت به رقیب، مرتبط، واقعی و به هنگام است می توانید مرحله دوم تحلیل را آغاز كنید. این كار در۳ گام اجرا می شود.
۱ - در حوزه نیازهای مشتری (جدول بازار و مشتری) متناظر با هریك از نیازهای اساسی، میزان پاسخگویی رقیب و قابلیتهای مرتبط با آن را مشخص سازید. این ارزیابی باید متكی بر اطلاعات واقعی باشد؛
۲ - به قابلیتها و شیوه های رقیب، متناسب با میزان پاسخگویی به نیاز، امتیازی بین ۱ تا ۹ اختصاص دهید. امتیاز ۹ برای بالاترین سطح پاسخگویی (پاسخگویی كامل به انتظار مشتری) و ۱ برای حداقل سطح پاسخگویی است. این عوامل، قابلیتهای اساسی رقیب در خلق ارزش برای مشتری است و معیار حداقل توانمندی لازم برای خلق مزیت رقابتی به شمار می آید.
۳ - جدولی متناظر با جدول بازار و مشتری تنظیم كنید و متناظر با هر نیاز، به اثربخشی رقیب در پاسخگویی به نیاز مشتری امتیازی تخصیص دهید (امتیاز ۱ تا ۹) این كار می تواند برای چند رقیب اصلی انجام شود و امتیازات آن به صورت میانگین محاسبه گردد.
این جدول، جدول رقیب نامیده می شود و از آن در تعیین حوزه اثربخشی استفاده خواهد شد. ماهیت این جدول تهدید است.
شایستگی های متمایز كننده با قابلیتها متفاوتند. هر قابلیتی نمی تواند شایستگی متمایزكننده تلقی شود ولی در بسیاری از موارد در یك فرایند تكوینی می تواند به آن تبدیل شود. مادامی كه قابلیتهای سازمان به عاملی برای خلق ارزش برای مشتری تبدیل نشود جزو شایستگی ها به شمار نمی آید و نقشی در استراتژی و مزیت رقابتی سازمان نخواهند داشت۴.
شناخت قابلیت، شایستگی و شایستگی های متمایزكننده سازمان و قدرت تفكیك آنها از یكدیگر امری مهم است. قبل از آغاز مرحله سوم باید صادقانه به پرسشهای زیر پاسخ داد:
آیا سازمان دارای حداقل چند شایستگی متمایزكننده می باشد و نسبت به آنها آگاهی دارد؟
آیا سازوكاری برای حفظ و توسعه شـایستگی های متمایزكننده سازمان وجود دارد (آیا برنامه های توسعه سازمان به این منظور انجام می شود)؟ آیا شایستگی های متمایزكننده سازمان در راستای پاسخ به نیاز بازار و مشتری توسعه یافته است؟
چنانچه پاسخ به پرسشهای منفی یا ضعیف باشد، دستیابی به یك استراتژی موفقیت ساز امری بعید و بلكه محال خواهد بود. در این حالت ابتدا باید منابع سازمان در راستای توسعه شایستگی های متمایزكننده به كار گرفته شود (استراتژی های قابلیت ساز) و سپس یك استراتژی كسب وكار اثربخش می تواند شایستگی های متمایزكننده به مزیت رقابتی تبدیل كند.
(استراتژی های منفعت ساز). چنانچه نسبت به شایستگی های متمایزكننده شناخت لازم وجود دارد، اجرای مرحله سوم تدوین استراتژی امكان پذیر خواهد بود. برای این منظور:
۱ - در حوزه نیاز مشتری (جدول بازار و مشتری) متناظر با هریك از نیازهای اساسی، شایستگی های متمایزكننده سازمان را مشخص و فهرست كنید؛
۲ - به هریك از شایستگی های متمایزكننده، متناسب با میزان پاسخگویی به نیاز مرتبط، امتیازی بین ۱ تا ۹ اختصاص دهید: امتیاز ۹ برای بالاترین سطح پاسخگویی (پاسخگویی كامل به انتظار مشتری) و ۱ برای حداقل سطح پاسخگویی؛
۳ - جـدولی متناظر با جـدول بازار و مشتری تنظیـم كنید و برای هرنیاز مشتری، شایستگـــی های متمایزكننده مرتبط و میزان اثربخشی آن را فهرست كنید. این جدول، جدول «شایستگی های متمایـزكننده» نامیده می شود و از آن در انتخاب حوزه اثربخشی و خلق استراتژی استفاده خواهد شد.
۱ - عوامل ذكرشده در مورد مشتری، رقیب و سازمان مبتنی برشناخت و بصیرت نسبت به كسب و كار سازمان باشد.هیچ روشی در فقدان این شناخت نمی تواند به یك استراتژی اثربخش منجر شود؛
۲ - ارزیابیهای انجام شده در مورد مشتری، رقیب و سازمان متكی به داده های واقعی (مدارك، مستندات، مطالعات و...) باشد و نه برداشتهای ذهنی.چنانچه اطمینانی از تحقق شرایط مذكور وجود ندارد توصیه اكید، بازگشت به نقطه شروع و تامل لازم برای دستیابی به قضاوتهای واقعی و مبتنی بر شناخت است. یكی از دلایل اصلی شكلی شدن فرایند برنامه ریزی استراتژیك و كم اثری (یا بی اثری) استراتژی حاصل، عبور سطحی و كم عمق از واقعی بودن داده ها و شناخت قواعد كسب و كار است. برای جلوگیری از این امر هیچ روش و فرایندی وجود ندارد ولی توجه به توصیه های مربوطه می تواند كمك كننده و جهت بخش باشد. تلفیق داده ها و تعیین حوزه اثربخشی استراتژی در ۳ گام انجام می شود:
گام اول: سه جدول مشتری بازار، رقیب و شایستگی های متمایزكننده را در قالب یك جدول تلفیق كنید. جدول شماره یك، یك جدول مثالی برای این گام را نشان می دهد.
▪ گام دوم: از طریق رابطه مذكور در جدول شماره دو، مزیت نسبی سازمان به ازای هریك از نیازهای بازار را محاسبه كنید.
▪ گام سوم: مزیتهای نسبی را تحلیل كنید. تحلیل مزیت نسبی نشان می دهد كه سازمان نسبت به رقیب (رقبای اصلی) در چه وضعیتی قرار دارد. برای این كار، ابتدا میانگین مزیتهای نسبی محاسبه می شود. حداكثر این شاخص ۷۲ و حداقل آن ۷۲ - است. میانگین مزیت نسبی مثبت با قدر مطلق بالا (بیشتر از ۲۵+) نمایانگر وضعیت قوی سازمان نسبت به رقیب است و در این حالت استراتژی های تهاجمی (رسوخ در بازار، توسعه بازار، یكپارچه سازی) مورد توصیه است. در میانگین مزیت های نسبی نزدیك به صفر، شرایط نزدیك با رقیب و استراتژی های مناسب سازمان استراتژی های رقابتی (توسعه محصول، مشاركت) است. میانگیـن مزیتهای نسبی منفـی (كوچكتـــر از ۲۵-)، مبین ضعف نسبت به رقیب و ضرورت اتخاذ استراتژی های تدافعی (مشاركت، واگذاری، كاهش و...) است . علاوه براین، هریك از مزیتهای نسبی «برجسته» (مثبت یا منفـی قوی) در مقابل یك نیاز نشان می دهد كه استراتژی اثربخش در پاسخ به كدام یك از نیازهای اساسی بازار قابل شكل گیری است و این تشخیص، كانون توجه استراتژیست در خلق استراتژی اثربخش را مشخص می سازد و نشان می دهد استراتژی (تهاجمی، رقابتی یا تدافعی) سازمان در رابطه با چه ویژگیهایی از رقیب و مشتری باید پاسخگو باشد.
تحلیل مزیتهـای نسبی تنها حوزه استراتـژی های اثربخش را مشخص نمی سازد (مشابه روش SPACE) بلكه می تواند (مشابه روش SWOT) استراتژی های مشخصی را خلق و پیشنهاد كند. برای این كار یك فرایند تحلیلی ارائه می شود.
باتوجه به شكل شماره دو این گامها را دنبال كنید: گام اول: از جدول تلفیق، حوزه اثربخشی استراتژی را مشخص كرده و نیازهای
«برجسته» متناظر را در خانه شماره ۱ فهرست كنید. این نیازها منطقه ای از فضای استراتژیك را مشخص می سازد كه احتمال اثربخشی در آن حداكثر است (در این مثال نیازهای ردیف ۳و۶).
▪ گام دوم : شایستگی های متمایزكننده متناظر را در خانه ۲ جدول تحلیل وارد كنید؛
▪ گام سـوم : با ملاحظـه یك به یك محتوای خانـه های شماره ۱ و ۲ جدول تحلیل، تلاش ذهنی خود را برروی پاسخ به این پرسش متمركز كنید كه چگونه بااستفاده از یك شایستگی متمایزكننده می توان به نیازهای اساسی بازار پاسخ داد؟ این پاسخها راهكارهای استراتژیك هستند كه باید در خانه شماره ۳ نوشته شود. هرچند انجام این تحلیل فرمول و قاعده مشخصی ندارد. ولیكن رعایت توصیه های زیر می تواند در انجام صحیح كار موثر باشد:
۱ - نس پاسخها باید از نوع راهكار باشد. راهكاری كه شایستگی متمایزكننده را به كار گیرد و به بهترین نحو ممكن پاسخگوی نیاز به بازار باشد؛
۲ - ممكن است به ازای یك شایستگی متمایزكننده و یك نیاز، راهكارهای متعددی به ذهن شما برسد. این امر مفید است زیرا هرچه تعداد راهكارها بیشتر باشد، احتمال دستیابی به یك راهكار موثرتر بیشتر خواهد بود؛
۳ - تلاش كنید كه از راهكارهای ساده و ابتدایی پرهیز كنید و راهكارهای عمیق تر و خلاقانه تر را در ذهن خود بیافرینید؛
▪ گام چهارم : هریك از راهكارهای استراتژیك حاصل از گام سوم را با جدول بازار و مشتری مقابله كنید و ملاحظه كنید هرراهكار به كدام یك از نیازهای اساسی به صورت نسبی پاسخ می دهد. امتیازات نیازهای پاسخگویی شده (بین ۱ تا ۹) را با هم جمع بزنید و در مقابل هر راهكار در خانه شماره ۴ ثبت كنید؛
▪ گام پنجم : مناسب ترین استراتژی برای سازمان راهكارهایی است كه جمع امتیازات پاسخگویی به نیاز (گام چهارم) آنها بیشتر باشد. بدین ترتیب راهكار اصلی استراتژیك سازمان (از میان راهكارهای خلق شده) انتخاب می شود و در خانه شماره ۵ ثبت می شود. این استراتژی مناسب سازمان است. باید توجه داشت كه كیفیت اثربخشی این استراتژی تابعی از كیفیت تحلیل و خلاقیت ذهن استراتژیست (گام دوم) و بصیرت و درك او از كسب و كار در انجام قضاوتهای گام چهارم است و اینجاست كه تفاوت استراتژیست ها و استراتـژی ها با هم آشكار می شود.
استراتژی زاییده محیط رقابتی است. رقابت شرایطی است كه در آن دستیابی به (بخشی از یا تمامی) هدف مستلزم پذیرش از دست دادن آن توسط سایر بازیگران (رقبا) است. در محیط كسب و كار این پذیرش توسط مشتریاعمال می شود. از این منظر سازمان، رقیب و مشتری سه ركن اصلی برای شكل گیری استراتژی به شمار می آید و این روش با تمركز براین سه ركن، به نحو موثری عوامل شناختی و روشهای تحلیلی را برای شكل گیری یك استراتژی اثربخش به كار گرفته است.
در این روش پایبندی به مفاهیم استراتژی، همانند انجام فرایندهای گام به گام اهمیت داشته و به هیچ وجه نباید فرعی و جانبی تلقی شوند. این بخش از روش، وجه تمایز اصلی آن با سایر فرایندهای برنامه ریزی استراتژیك (مانند تحلیـلSWOT ، BCG ، SPACE و...) بـــه شمار می آید.
یك ویژگی قابل ذكر دیگر روش استراتژی سه جانبه، قابلیت تعیین حوزه مناسب استراتـژی (مشابه روشهای SPACEو IEM) و در عیـن حال قدرت تعییـن استراتــژی های مشخص (مشابه روش SWOT) است. این ویژگـی، سازمان را از بـــــه كارگیری روشهای متعـدد و مكمل بــی نیاز مـی سازد. روش استراتژی سه جانبه به عنوان یك روش مناسب برای تدوین استراتژی پیشنهاد می شود، هرچند مجدداً باید تاكید كرد كه در تدوین استراتژی، اثربخشی مرهون قابلیتهای تحلیلی و خلاقیت مدیران و بصیرت آنان نسبت به كسب وكار است؛ قابلیتهایی كه هنر مدیران شایسته است.
۱ - غفاریان وفا و غلامرضا كیانی، پنج فرمان برای تفكر استراتژیك، نشر فرا، چاپ دوم، ۱۳۸۳.
۲- IT FACTS, OS. HTTP://WWW.ITFACTS. BIZ/ INDEX.PHP?ID=P۱۰۵۹.۲۰۰۴
۳ - غفاریان وفا و مرتضی عمادزاده، معانی نوظهور در مفهوم استراتژی، سازمان مدیریت صنعتی، ۱۳۸۳.
۴ - DEFINITION OF CUSTOMER VALRE, MCGRAW- HILL. Co UK/HE/WEB - SITES/BUSINESS/MARKETING/JOBBER/FILES/ GLOSSARY/C.HTML. وفا غفاریان: دكترای مهندسی صنایع - استادیار دانشگاه مالك اشتر
ارسال توسط كاربر محترم: hojat20
این مقاله روش جدیدی را برای تدوین استراتژی معرفی می كند؛ استراتژی سه جانبه با گردآوری و تلفیق اطلاعات مربوط به بازار، رقیب و سازمان، ابتدا حوزه اثربخشی استراتژی را مشخص كرده و سپس بااستفاده از یك جدول تحلیلی، زمینه خلق استراتژی های مناسب كسب و كار را فراهم می سازد.
این روش، به موازات متدولوژی و فرایندهای گام به گام، بر اقدامات شناختی و فهم قواعد كسب و كار تاكید داشته و در این راستا از الگوهای مفهومی و توصیه های تفكر استراتژیك بهره می جوید.
استراتژی سه جانبه فلسفه خود را بر ماهیت فضای رقابتی متشكل از سازمان، رقیب و مشتری استوار ساخته و شرایط این سه بازیگر را برای تدوین استراتژی به كار می گیرد. این روش جدید با تاكید بر مفاهیم شناختی و تكیه بر اركان كسب و كار، شیوه متفاوتی را برای تلفیق و تحلیل اطلاعات و تدوین استراتژی پیشنهاد می كند، هر چند در رابطه با اثربخشی استراتژی، علاوه بر روش، باید بر نقش قدرت تحلیل و خلاقیت ذهنی استراتژیست نیز تاكید شود.
استراتژی با طیفـی كه یك سوی آن برنامـه ریزی استراتژیك و در سوی دیگر تفكر استراتژیك قرار دارد شناخته می شود. در واقع این دو رویكرد، نماینده دو مكتب متفاوت هستند؛ برنامه ریزی استراتژیك به مكتب طرح ریزی (PLANNING SCHOOL) تعلق دارد كه در آن تدوین استراتژی یك فرایند رسمی و سیستماتیك به شمار می آید و رویكرد تفكر استراتژیك بر مكتب یادگیــری (LEARNING SCHOOL) - كه در آن شكل گیری استراتژی یك روند تكوین در حین اجرا دانسته می شود - استوار است.۱در برنامه ریزی استراتژیك بر توسعه متدولوژی ها و ابزار موثرتر برنامه ریزی تاكید می شود و در تفكر استراتژیك توسعه بصیرت استراتژیست محور اصلی كار است.
صاحب نظران و طرفـداران هریك از این مكتب ها به نقـاط قوت و كارآیی آن در عمل اشاره دارند، در برنامه ریزی استراتژیك، كار ساختار یافته است و گام به گام برنامه ریز را در راستای دستیابی به مناسب ترین استراتژی ممكن هدایت می كند، در حالی كه كار در تفكر استراتژیك فرایند ساختار یافته ای ندارد و صرفاً با مجموعه ای از توصیه ها و الگوهـای مفهومـی پشتیبـــانی می شود. از سوی دیگر، نظریه پردازان مكتب یادگیری، از عدم كارآیی رویكرد برنامه ریزی استراتژیك در تحولات سریع محیطی - جایی كه عمر عوامل موثر در موفقیت محدود است - سخن می گویند و بر ضرورت آگاهی مستمر از رفتار بازار و پاسخگویی خلاقـانه به آن تاكید می كنند.
این مقاله به معرفی یك روش جدید برای تدوین استراتژی می پردازد كه در آن توسعه بصیرت و ساختار یافتگی فرایند به گونه ای متوازن مورد توجه قرار گرفته است. در این رویكرد، كار تدوین استراتژی، با یك فرایند سیستماتیك و گام به گام ساماندهی می شود و در عین حال در هر گام، با تكیه بر الگوهای تفكر استراتژیك، زمینه فهم عمیق موضوعها و كسب بصیرت لازم در خلق یك استراتژی اثربخش فراهم می گردد. نام این روش استراتژی سه جانبه انتخاب شده است. این انتخاب از این جهت است كه همواره سه بازیگر اصلی فضای كسب و كار را یادآوری كند؛ سازمان، رقیب و مشتری.
● فضای رقابت
تشریح فضای رقابت موضوعی است كه خود نیاز به بحث مستقلی دارد ولی از آنجا كه روش استراتژی سه جانبه مبتنی بر ساختار مفهومی این فضا شكل گرفته است، ارائه كلیات این موضوع مفید به نظر می رسد.
فضای رقابتی از حداقل دو وجود مستقل(ENTITY) با هدف متعـارض، عرصه ای برای رویارویی و یك عامل رفع تنازع شكل می گیرد. تعارض در هدف بدین مفهوم است كه دستیابی یك طرف به هدف، مستلزم چشم پوشی طرف (های) دیگر از اهداف خود باشد. این شرایط ممكن است به صورت بالفعل (مانند بازار جهانی خودرو) و یا بالقوه محقق گردد. در رقابت بالقوه هرچند رقیب بالفعلی وجود ندارد ولی، امكان و انگیزه شكل گیری یك رقیب قدرتمند، شرایط رقابتی را حاكم می سازد. (سیستم عامل ویندوز در طول ده سال گذشته بیش از ۹۰ درصد بازار را در اختیار داشته است ولی كماكان فضای آن رقابتی به شمار می آید و پیش بینی می شود تا سال ۲۰۰۷ این سهم به كمتر از ۶۰ درصد سقوط كند۲). سازمانها در دستیابی به اهداف متعارض، مقدورات خود را برای حضور و موفقیت در عرصه رویارویی بسیج می كنند.
عرصـه رویارویی ركـن لازم دیگری در شــكل گیری فضای رقابتــی است و آن عرصه ای است كه در آن رقبا برای دستیابی به اهداف خود به مبارزه می پردازند. بازار (برای فضای رقابت كسب و كار)، مسابقات ورزشی، انتخابات (برای فضای رقابت سیاست داخلی كشورها) و جنگها نمونه هایی از عرصه های رویارویی هستند. در فقدان عرصه رویارویی، قدرت رقابتی یك مفهوم انتزاعی بیش نیست.
عامل ضروری دیگر در فضای رقابتی، عامل رفع تنازع است. این عامل در چارچوب قواعد مربوطه، نتیجه رقابت را مشخص ساخته و پاداش دستیابی به هدف را متوجه طرف شایسته تر می سازد. مشتری برای محیط كسب و كار، داور در رقابتهای ورزشی و مردم در مبارزات انتخاباتی این نقش را برعهده دارند.
بدین ترتیب سازمان، رقیب و مشتری سه كنشگر اصلی عرصه كسب و كار هستند. روش استراتژی سه جانبه بر این اساس بنا شده تا با شناخت و تلفیق داده های مربوط به این سه كنشگر، مناسب ترین حوزه برای اثربخشی استراتژی را مشخص كرده و سپس با استفاده از یك روش تحلیلی، زمینه خلق استراتژی اثربخش را فراهم سازد.
● استراتژی سه جانبه
كاركرد استراتژی خلق مزیت رقابتی برای سازمان است. مزیت رقابتی عاملی است كه سبـب ترجیح سازمان بر رقیب توسط مشتـری می شود. (۳) خلق مزیت رقابتی برای سازمان همزاد با خلق ارزش برای مشتری است واین واقعیت اهمیت فوق العاده شناخت ارزش از دیدگاه مشتری را نمایان می سازد.تی شناخت. مطلوبیت برای مشتری از پاسخگویی مناسب به نیازهای او برمی خیزد. این مفهوم نشان می دهد كه برای دستیابی به مزیت رقابتی (برای سازمان) و ارزش (برای مشتری)، باید نیازهای اساسی مشتری را شناخت و (بهتر از رقیب) به آنها پاسخ داد.
مرحله اول این الگو، شناخت نیازهای اساسی مشتری (نسبت به محصولات سازمان) است. برای این امر ابتدا باید پرسید آیا شناخت ما از نیاز مشتری واقعی است؟ شناخت نیاز واقعی مشتری یك عامل مهم در ایجاد ارزش برای اوست. در یك بیمارستان خصوصی كه علی رغم تلاش زیاد برای ارتقای كیفیت خدمات درمانی باانتقاد مشتریان اصلی همراه بود، مشخص شد آنچه مراجعان مقدم بر خدمات درمانی انتظار دارند توجه ویژه و احساس تشخص است. هدف مشتری از خرید یك ساعت گرانقیمت نیز صرفاً دانستن زمان نیست، بلكه آنان به احساس تمایزی كه استفاده از یك نام تجاری برجسته ایجاد می شود نیاز دارند و اگر شركت در ایجاد این احساس كوتاهی كند، مشتریان خود را به نفع رقیبی كه می تواند این احساس را بهتر ایجاد كند، از دست خواهد داد.
شناخت نیاز یك مشتری، باید عینی و مبتنی بر واقعیت باشد. در اینگونه موارد نمی توان بر برداشتهای ذهنی و فردی (حتی افراد با سابقه و با تجربه) تكیه داشت. لازمه این كار ایجاد و فعال كردن ساز وكارهای ضروری به منظور تعامل، گردآوری داده و تحلیل آنها برای درك عمیق و صحیح از نیاز و انتظارات مشتری است. مطالعه بازار، تحلیل شكایات مشتریان، تحلیل اطلاعات مراكز فروش (POINT OF SALE) و شبكه توزیع و اقدام برای تجربه، هریك می توانند در راستای ایجاد این شناخت موثر و مفید باشند.
این فعالیتها، نه به عنوان یك كار مقطعی، بلكه به عنوان یك فرایند مستمر مورد نیاز است زیرا، رفتار بازار متاثر از سایر عوامل محیطی (فناوری، قوانین، ...) تغییـــر می یابد و هرروز ابعاد جدیدی از نیاز مشتری را متجلی می سازد.
درك نیازهای جدید مشتری (زودتر از رقبا) و پاسخ موثر به آن، به منزله كشف و استفاده از یك فرصت استراتژیك در خلق مزیت رقابتی برای سازمان است. نیازهای پنهان، گنج ارزشمند سازمانها به شمار می آید.
بسیاری از كسب وكارهای بزرگ، از چنین كشف های ساده و در عین حال ارزشمندی آغاز شده اند؛ پولاروید و عكسبرداری فوری، كلینكس و دستمالهای كاغذی، سونی و تجهیزات واكمن، نمونه هایی از این مفهوم هستند. چگونه می توان به نیازهای پنهان مشتری، یعنی نیازهایی كه حتی خود او بر آنها آگاهی ندارد پی برد؟ راه این كار برداشتن دیوار بین تفكر و خلاقیت است، باید خلاقانه فكر و یا متفكرانه خیال پردازی كرد. باید آینده را ابتدا در ذهن ساخت و سپس در دنیای واقعی برای ایجاد آن تلاش كرد.
برای دستیابی به یك استراتژی اثربخش ابتدا باید از شناخت صحیح بازار و مشتری اطمینان حاصل كرد. برای این كار به سه سوال زیر صادقانه پاسخ گویید:
۱ - آیا در سازمان ما سازوكارهای نظم یافته ای برای شناخت نیاز مشتری وجود دارد (مطالعه بازار، تحلیل شكایات مشتری و...)؟
۲ - آیا شناخت ما از مشتری واقعی و به روز است (گزارشها حاصل از سازوكارهای مذكور دوره ای و مستمر است)؟
۳ - آیا شناخت ما از نیاز مشتری عمیق است و ابعاد مختلف آن را نشان می دهد (نیاز، انتظارات، عوامل ارزش ساز و...)؟اگر پاسخ به این پرسشها منفی یا ضعیف است، حركت استراتژیك خطرناك و در بهترین حالت بی فایده است. چنانچه پاسخ به این پرسشها قوی و موثر باشد، مرحله اول استراتژی سه جانبـه قابل اجراست، این كار در ۳ گام اجرا می شود:
در حوزه محصولات سازمان خود (كالا و خدمات) نیازهای اساسی مشتری را فهرست كنید. در این كار نیازها باید به صورت شفاف و قابل فهم (نه كلی و مبهم) بیان شود. برای این امر مراجعه به گزارشهای دوره ای مطالعات بازار و یا تحلیل اطلاعات بخش رسیدگی به شكایات ضروری به شمار می آید. خوبست در كنار هر نیاز، سطح انتظار مشتری نیز مشخص و ذكر گردد.
در گام بعدی به هریك از این نیازها برحسب اهمیت برای مشتری امتیازی بین ۱ تا ۹ تخصیص دهید. امتیاز ۹ نمایانگر اساسی ترین نیاز مشتری در استفاده از محصولات موردنظر و امتیاز ۱ نمایانگر پایین ترین سطح اهمیت از دیدگاه مشتری است. در این گام نیز لازم است به جـای نظریات شخصی، به گزارشهـــا و داده های بازار توجه كنید و یا با هدف رده بندی نیازهای بازار، مطالعات مستقلی را برنامه ریزی و اجرا كنید؛
نیازها، خصوصیات و سطح اهمیت آنها را در یك جدول فهرست كند. این جدول باید حداقل ۳ و حداكثر ۱۰ نیاز اساسی را به طور مشخص بیان كند. این جدول، جدول بازار و مشتری نامیده می شود و ماهیتاً از جنس فرصت است. در تعیین حوزه اثربخشی و خلق استراتژی از این جدول استفاده خواهد شد.
● رقیب اصلی
محیط رقابتی به مفهوم امكان برابر رقبا در عرصه رقابت است. در برخی از كسب و كارها هر چند رقیب قابل توجه بالفعلی وجود ندارد ولیكن محیط رقابتی است و سازمان برای جلوگیری از شكل گیری یك رقیب بالفعل، مستمراً در ارائه محصولات ارزش آفرین تر برای مشتری تلاش می كند. كاركرد اصلی استراتژی خلق مزیت رقابتی است و این مفهوم، اثربخشی استراتژی را در رابطه تنگاتنگ با خصوصیات رقیب قرار می دهد. مشابه مرحله قبل، كار از شناخت آغاز می شود. برای تحلیل رقیب ابتــدا باید از میـزان و صحت داده های مرتبط با رقیب اطمینان حاصل كرد. باید از خود پرسید؛ تا چه اندازه از استراتژی رقیب آگاهی داریم، تا چه حد قابلیتهای او را می شناسیم.
برنامه های او چیست؟ این اطلاعات باید واقعی و متكی به مدارك و مستنـدات باشد. هیچ چیز به اندازه حدسهای بی پایه در مورد رقیب، برای یك حركت استراتژیك خطرآفرین نیست. دستیابی به اطلاعات رقیب كاری دشوار ولی پرفایده است و برای این كار تحلیل و تلفیق مستمر اطلاعات آشكار (مصاحبه ها، سایت اینترنتی، اطلاعیه ها و...) یك روش مفید است. استفاده از سازمانهایی كه خدمات آنان اطلاع رسانی در مورد شركتهاست نیز یك امر معمول است. اطلاع گیری از مشتری، شبكه توزیع و مراكز فروش هم یك روش موثر در این راستا به شمار می آید. اقدامات پیچیده تری همچون جاسوسی صنعتی نیز در برخی شرایط امكان پذیر است كه در جای خود می تواند مهم و تعیین كننده باشد. گردآوری و تحلیل اطلاعات مربوط به رقبای اصلی (یعنی سازمانهایی كه در این مقطع قصد پیشی گرفتن بر آنها را دارید) نیازمند سازوكار سازمان یافته و مستمر است. بدون این سازوكار، حركت استراتژیك همانند رهاكردن تیری در تاریكی خواهد بود.
برای اطمینان از حداقل سطح آگاهی در مورد رقبای اصلی باید صادقانه به سه پرسش زیر پاسخ داده شود:
۱ - آیا رقبای اصلی خود را مشخص كرده اید (از میان ده ها و بلكه صدها رقیب، رقبای اصلی ما كدامند)؟
۲ - آیا در سازمان، سازوكارهای سیستماتیك برای گردآوری و تحلیل اطلاعات از رقیب وجود دارد (گردآوری و تحلیل اطلاعات در مورد حركتها و جهت گیریهای رقیب و...)؟
۳ - آیا از وضعیت خود نسبت به رقیب آگاهی دارید (آیا مقایسه دوره ای با رقیب در سازمان شما معمول است)؟
چنانچه پاسخ شما به این پرسشها منفی یا ضعیف است، قبل از برنامه ریزی استراتژیك باید به منظور ایجاد این شناخت، سازوكارهای لازم را ایجاد كنید و پس از آن به تدوین استراتژی سازمان بپردازید ولیكن چنانچه این سازوكارها از قبل سازماندهی و فعال شده اند و اطلاعات شما نسبت به رقیب، مرتبط، واقعی و به هنگام است می توانید مرحله دوم تحلیل را آغاز كنید. این كار در۳ گام اجرا می شود.
۱ - در حوزه نیازهای مشتری (جدول بازار و مشتری) متناظر با هریك از نیازهای اساسی، میزان پاسخگویی رقیب و قابلیتهای مرتبط با آن را مشخص سازید. این ارزیابی باید متكی بر اطلاعات واقعی باشد؛
۲ - به قابلیتها و شیوه های رقیب، متناسب با میزان پاسخگویی به نیاز، امتیازی بین ۱ تا ۹ اختصاص دهید. امتیاز ۹ برای بالاترین سطح پاسخگویی (پاسخگویی كامل به انتظار مشتری) و ۱ برای حداقل سطح پاسخگویی است. این عوامل، قابلیتهای اساسی رقیب در خلق ارزش برای مشتری است و معیار حداقل توانمندی لازم برای خلق مزیت رقابتی به شمار می آید.
۳ - جدولی متناظر با جدول بازار و مشتری تنظیم كنید و متناظر با هر نیاز، به اثربخشی رقیب در پاسخگویی به نیاز مشتری امتیازی تخصیص دهید (امتیاز ۱ تا ۹) این كار می تواند برای چند رقیب اصلی انجام شود و امتیازات آن به صورت میانگین محاسبه گردد.
این جدول، جدول رقیب نامیده می شود و از آن در تعیین حوزه اثربخشی استفاده خواهد شد. ماهیت این جدول تهدید است.
● شایستگی های متمایزكننده
شایستگی های متمایز كننده با قابلیتها متفاوتند. هر قابلیتی نمی تواند شایستگی متمایزكننده تلقی شود ولی در بسیاری از موارد در یك فرایند تكوینی می تواند به آن تبدیل شود. مادامی كه قابلیتهای سازمان به عاملی برای خلق ارزش برای مشتری تبدیل نشود جزو شایستگی ها به شمار نمی آید و نقشی در استراتژی و مزیت رقابتی سازمان نخواهند داشت۴.
شناخت قابلیت، شایستگی و شایستگی های متمایزكننده سازمان و قدرت تفكیك آنها از یكدیگر امری مهم است. قبل از آغاز مرحله سوم باید صادقانه به پرسشهای زیر پاسخ داد:
آیا سازمان دارای حداقل چند شایستگی متمایزكننده می باشد و نسبت به آنها آگاهی دارد؟
آیا سازوكاری برای حفظ و توسعه شـایستگی های متمایزكننده سازمان وجود دارد (آیا برنامه های توسعه سازمان به این منظور انجام می شود)؟ آیا شایستگی های متمایزكننده سازمان در راستای پاسخ به نیاز بازار و مشتری توسعه یافته است؟
چنانچه پاسخ به پرسشهای منفی یا ضعیف باشد، دستیابی به یك استراتژی موفقیت ساز امری بعید و بلكه محال خواهد بود. در این حالت ابتدا باید منابع سازمان در راستای توسعه شایستگی های متمایزكننده به كار گرفته شود (استراتژی های قابلیت ساز) و سپس یك استراتژی كسب وكار اثربخش می تواند شایستگی های متمایزكننده به مزیت رقابتی تبدیل كند.
(استراتژی های منفعت ساز). چنانچه نسبت به شایستگی های متمایزكننده شناخت لازم وجود دارد، اجرای مرحله سوم تدوین استراتژی امكان پذیر خواهد بود. برای این منظور:
۱ - در حوزه نیاز مشتری (جدول بازار و مشتری) متناظر با هریك از نیازهای اساسی، شایستگی های متمایزكننده سازمان را مشخص و فهرست كنید؛
۲ - به هریك از شایستگی های متمایزكننده، متناسب با میزان پاسخگویی به نیاز مرتبط، امتیازی بین ۱ تا ۹ اختصاص دهید: امتیاز ۹ برای بالاترین سطح پاسخگویی (پاسخگویی كامل به انتظار مشتری) و ۱ برای حداقل سطح پاسخگویی؛
۳ - جـدولی متناظر با جـدول بازار و مشتری تنظیـم كنید و برای هرنیاز مشتری، شایستگـــی های متمایزكننده مرتبط و میزان اثربخشی آن را فهرست كنید. این جدول، جدول «شایستگی های متمایـزكننده» نامیده می شود و از آن در انتخاب حوزه اثربخشی و خلق استراتژی استفاده خواهد شد.
● تلفیق داده ها و تعیین حوزه اثربخشی استراتژی
۱ - عوامل ذكرشده در مورد مشتری، رقیب و سازمان مبتنی برشناخت و بصیرت نسبت به كسب و كار سازمان باشد.هیچ روشی در فقدان این شناخت نمی تواند به یك استراتژی اثربخش منجر شود؛
۲ - ارزیابیهای انجام شده در مورد مشتری، رقیب و سازمان متكی به داده های واقعی (مدارك، مستندات، مطالعات و...) باشد و نه برداشتهای ذهنی.چنانچه اطمینانی از تحقق شرایط مذكور وجود ندارد توصیه اكید، بازگشت به نقطه شروع و تامل لازم برای دستیابی به قضاوتهای واقعی و مبتنی بر شناخت است. یكی از دلایل اصلی شكلی شدن فرایند برنامه ریزی استراتژیك و كم اثری (یا بی اثری) استراتژی حاصل، عبور سطحی و كم عمق از واقعی بودن داده ها و شناخت قواعد كسب و كار است. برای جلوگیری از این امر هیچ روش و فرایندی وجود ندارد ولی توجه به توصیه های مربوطه می تواند كمك كننده و جهت بخش باشد. تلفیق داده ها و تعیین حوزه اثربخشی استراتژی در ۳ گام انجام می شود:
گام اول: سه جدول مشتری بازار، رقیب و شایستگی های متمایزكننده را در قالب یك جدول تلفیق كنید. جدول شماره یك، یك جدول مثالی برای این گام را نشان می دهد.
▪ گام دوم: از طریق رابطه مذكور در جدول شماره دو، مزیت نسبی سازمان به ازای هریك از نیازهای بازار را محاسبه كنید.
▪ گام سوم: مزیتهای نسبی را تحلیل كنید. تحلیل مزیت نسبی نشان می دهد كه سازمان نسبت به رقیب (رقبای اصلی) در چه وضعیتی قرار دارد. برای این كار، ابتدا میانگین مزیتهای نسبی محاسبه می شود. حداكثر این شاخص ۷۲ و حداقل آن ۷۲ - است. میانگین مزیت نسبی مثبت با قدر مطلق بالا (بیشتر از ۲۵+) نمایانگر وضعیت قوی سازمان نسبت به رقیب است و در این حالت استراتژی های تهاجمی (رسوخ در بازار، توسعه بازار، یكپارچه سازی) مورد توصیه است. در میانگین مزیت های نسبی نزدیك به صفر، شرایط نزدیك با رقیب و استراتژی های مناسب سازمان استراتژی های رقابتی (توسعه محصول، مشاركت) است. میانگیـن مزیتهای نسبی منفـی (كوچكتـــر از ۲۵-)، مبین ضعف نسبت به رقیب و ضرورت اتخاذ استراتژی های تدافعی (مشاركت، واگذاری، كاهش و...) است . علاوه براین، هریك از مزیتهای نسبی «برجسته» (مثبت یا منفـی قوی) در مقابل یك نیاز نشان می دهد كه استراتژی اثربخش در پاسخ به كدام یك از نیازهای اساسی بازار قابل شكل گیری است و این تشخیص، كانون توجه استراتژیست در خلق استراتژی اثربخش را مشخص می سازد و نشان می دهد استراتژی (تهاجمی، رقابتی یا تدافعی) سازمان در رابطه با چه ویژگیهایی از رقیب و مشتری باید پاسخگو باشد.
تحلیل مزیتهـای نسبی تنها حوزه استراتـژی های اثربخش را مشخص نمی سازد (مشابه روش SPACE) بلكه می تواند (مشابه روش SWOT) استراتژی های مشخصی را خلق و پیشنهاد كند. برای این كار یك فرایند تحلیلی ارائه می شود.
● تحلیل داده ها و خلق استراتژی های اثربخش
باتوجه به شكل شماره دو این گامها را دنبال كنید: گام اول: از جدول تلفیق، حوزه اثربخشی استراتژی را مشخص كرده و نیازهای
«برجسته» متناظر را در خانه شماره ۱ فهرست كنید. این نیازها منطقه ای از فضای استراتژیك را مشخص می سازد كه احتمال اثربخشی در آن حداكثر است (در این مثال نیازهای ردیف ۳و۶).
▪ گام دوم : شایستگی های متمایزكننده متناظر را در خانه ۲ جدول تحلیل وارد كنید؛
▪ گام سـوم : با ملاحظـه یك به یك محتوای خانـه های شماره ۱ و ۲ جدول تحلیل، تلاش ذهنی خود را برروی پاسخ به این پرسش متمركز كنید كه چگونه بااستفاده از یك شایستگی متمایزكننده می توان به نیازهای اساسی بازار پاسخ داد؟ این پاسخها راهكارهای استراتژیك هستند كه باید در خانه شماره ۳ نوشته شود. هرچند انجام این تحلیل فرمول و قاعده مشخصی ندارد. ولیكن رعایت توصیه های زیر می تواند در انجام صحیح كار موثر باشد:
۱ - نس پاسخها باید از نوع راهكار باشد. راهكاری كه شایستگی متمایزكننده را به كار گیرد و به بهترین نحو ممكن پاسخگوی نیاز به بازار باشد؛
۲ - ممكن است به ازای یك شایستگی متمایزكننده و یك نیاز، راهكارهای متعددی به ذهن شما برسد. این امر مفید است زیرا هرچه تعداد راهكارها بیشتر باشد، احتمال دستیابی به یك راهكار موثرتر بیشتر خواهد بود؛
۳ - تلاش كنید كه از راهكارهای ساده و ابتدایی پرهیز كنید و راهكارهای عمیق تر و خلاقانه تر را در ذهن خود بیافرینید؛
▪ گام چهارم : هریك از راهكارهای استراتژیك حاصل از گام سوم را با جدول بازار و مشتری مقابله كنید و ملاحظه كنید هرراهكار به كدام یك از نیازهای اساسی به صورت نسبی پاسخ می دهد. امتیازات نیازهای پاسخگویی شده (بین ۱ تا ۹) را با هم جمع بزنید و در مقابل هر راهكار در خانه شماره ۴ ثبت كنید؛
▪ گام پنجم : مناسب ترین استراتژی برای سازمان راهكارهایی است كه جمع امتیازات پاسخگویی به نیاز (گام چهارم) آنها بیشتر باشد. بدین ترتیب راهكار اصلی استراتژیك سازمان (از میان راهكارهای خلق شده) انتخاب می شود و در خانه شماره ۵ ثبت می شود. این استراتژی مناسب سازمان است. باید توجه داشت كه كیفیت اثربخشی این استراتژی تابعی از كیفیت تحلیل و خلاقیت ذهن استراتژیست (گام دوم) و بصیرت و درك او از كسب و كار در انجام قضاوتهای گام چهارم است و اینجاست كه تفاوت استراتژیست ها و استراتـژی ها با هم آشكار می شود.
● نتیجه گیری
استراتژی زاییده محیط رقابتی است. رقابت شرایطی است كه در آن دستیابی به (بخشی از یا تمامی) هدف مستلزم پذیرش از دست دادن آن توسط سایر بازیگران (رقبا) است. در محیط كسب و كار این پذیرش توسط مشتریاعمال می شود. از این منظر سازمان، رقیب و مشتری سه ركن اصلی برای شكل گیری استراتژی به شمار می آید و این روش با تمركز براین سه ركن، به نحو موثری عوامل شناختی و روشهای تحلیلی را برای شكل گیری یك استراتژی اثربخش به كار گرفته است.
در این روش پایبندی به مفاهیم استراتژی، همانند انجام فرایندهای گام به گام اهمیت داشته و به هیچ وجه نباید فرعی و جانبی تلقی شوند. این بخش از روش، وجه تمایز اصلی آن با سایر فرایندهای برنامه ریزی استراتژیك (مانند تحلیـلSWOT ، BCG ، SPACE و...) بـــه شمار می آید.
یك ویژگی قابل ذكر دیگر روش استراتژی سه جانبه، قابلیت تعیین حوزه مناسب استراتـژی (مشابه روشهای SPACEو IEM) و در عیـن حال قدرت تعییـن استراتــژی های مشخص (مشابه روش SWOT) است. این ویژگـی، سازمان را از بـــــه كارگیری روشهای متعـدد و مكمل بــی نیاز مـی سازد. روش استراتژی سه جانبه به عنوان یك روش مناسب برای تدوین استراتژی پیشنهاد می شود، هرچند مجدداً باید تاكید كرد كه در تدوین استراتژی، اثربخشی مرهون قابلیتهای تحلیلی و خلاقیت مدیران و بصیرت آنان نسبت به كسب وكار است؛ قابلیتهایی كه هنر مدیران شایسته است.
۱ - غفاریان وفا و غلامرضا كیانی، پنج فرمان برای تفكر استراتژیك، نشر فرا، چاپ دوم، ۱۳۸۳.
۲- IT FACTS, OS. HTTP://WWW.ITFACTS. BIZ/ INDEX.PHP?ID=P۱۰۵۹.۲۰۰۴
۳ - غفاریان وفا و مرتضی عمادزاده، معانی نوظهور در مفهوم استراتژی، سازمان مدیریت صنعتی، ۱۳۸۳.
۴ - DEFINITION OF CUSTOMER VALRE, MCGRAW- HILL. Co UK/HE/WEB - SITES/BUSINESS/MARKETING/JOBBER/FILES/ GLOSSARY/C.HTML. وفا غفاریان: دكترای مهندسی صنایع - استادیار دانشگاه مالك اشتر
ارسال توسط كاربر محترم: hojat20
مقالات مرتبط
تازه های مقالات
ارسال نظر
در ارسال نظر شما خطایی رخ داده است
کاربر گرامی، ضمن تشکر از شما نظر شما با موفقیت ثبت گردید. و پس از تائید در فهرست نظرات نمایش داده می شود
نام :
ایمیل :
نظرات کاربران
{{Fullname}} {{Creationdate}}
{{Body}}