بررسی نقش مهندسی مجدد در شبیه‌سازی سازمان
بررسی نقش مهندسی مجدد در شبیه‌سازی سازمان
بررسی نقش مهندسی مجدد در شبیه‌سازی سازمان
شبیه سازی سیستم ها به عنوان یكی از پركاربردترین ابزار مدیریتی امروزه، به سرعت درحال توسعه است. دردستــــــرس بودن زبانهای ویژه شبیه سازی، تواناییهای محاسباتی گسترده با هزینه رو به كاهش هر محاسبه و پیشرفتهای حاصله در روشهای شبیه سازی، این مبحث را به صورت یكی از رایج ترین و پذیرفته ترین ابزار تحلیل سیستم برای مدیران درآورده است، سیستم هایی كه یا هنوز وجود خارجی ندارند همانند كارخانه ای كه در ذهن یك مدیر درحال پرورش است و یا سیستم هایی كه واقعیت عینی داشته و مشغول كار هستند. شبیه سازی می تواند در تحلیل هر دو، نقش بسیار مفیدی داشته و اطلاعات ارزشمندی دراختیار مدیران قرار دهد.
تمركز این مقاله روی سیستم هایی است كه وجود خارجی داشته و برای تحلیل و بهبود آنها از شبیه سازی استفاده می شود. هنگامی كه چنین سیستم هایی از عملكرد مطلوب خود فاصله می گیرند مدیران ارشد به ستوه آمده و چاره كار خود را استفاده از شبیه سازی به منظـــــــور تشخیص گلوگاهها و رفع آنها می پندارند.
اگرچه شبیه سازی می تواند به كمك این مدیران بشتابد و در تجزیه و تحلیل سازمان ذیربط نقش موثری را ایفا كند ولی نباید از یك نكته مهم غافل شد. در سازمانهای سنتی و سلسله مراتبی فرایندهای موجود كارآیی خود را از دست داده و یا حتی شاید از ابتدا به صورت غلط طراحی شده اند در این هنگام، استفاده از شبیه سازی فقط یك اشتباه است. چاره كار برگشت به هسته اصلی سازمان یعنی فرایندها، اصلاح یا مهندسی مجدد آنها و پس از آن استفاده از شبیه سازی برای تحلیل سیستم و حتی مقایسه سیستم قبل و بعد از مهندسی مجدد است. در این هنگام است كه شبیه سازی ابزاری قدرتمند جهت كمك به تحلیل سیستم در خدمت مدیران خواهدبود.
شبیه سازی تقلیدی از عملكرد فرایند یا سیستم واقعی با گذشت زمان است. همچنانچه یك سیستم با گذشت زمان تكوین می یابد، رفتـــار آن با ایجاد مدل شبیه سازی بررسی می شود. این مدل معمولاً به شكل مجموعه ای از فرضهای مربوط به عملكرد سیستم است. این فرضها در چارچوب رابطه های ریاضی، منطقی و نمادین بین نهادها یا اهداف موردنظر سیستم بیان می شود.(۱۱) با ایجاد و معتبرسازی مدل، می توان آن را برای تفحص درباره پرسشهای بسیار گوناگونی از نوع چه می شود اگر درمورد سیستم واقعی به كار برد. تغییرات پی درپی در سیستم را می توان ابتدا شبیه سازی كرد تا تاثیر آن بر عملكرد سیستم پیش بینی شود. شبیه سازی به منظور بررسی سیستم های دردست طراحی نیز پیش از ایجاد آنها دارای كاربرد است. بنابراین، ایجاد مدل شبیـــه سازی، هم به منزله ابزار تحلیل برای پیش بینی تاثیر تغییرات سیستم های موجود و هم به عنوان ابزار طراحی برای پیش بینی عملكرد سیستم جدید در مجموعه های گوناگون و درشرایط مختلف، كاربرد دارد.
تـــوسط شبیه سازی، چنان داده هایی فراهم می آید كــه گویی سیستم واقعی را مشاهده كرده ایم (۱۲). از داده های به وجود آمده از شبیه سازی، برای برآورد معیارهای سنجش عملكرد سیستم استفاده می كنند.
علی رغم تمام محاسنی كه برای شبیه سازی ذكر شد، شبیه سازی همواره ابزار مناسبی برای بهبود سیستم و سازمان به شمار نمی رود. این مطلب بخصوص درمورد سازمانهای سنتی با ساختار سلسله مراتبی بسیار صدق می كند. امروزه بسیاری از مدیران، چاره مشكلات به وجود آمده در سازمان سنتی خود را استفاده از شبیه سازی تلقی می كنند ولی از این نكته غافلند كه شبیه سازی، فعل خود را روی فرایندهای موجود سازمان انجام می دهد، درحــــالی كه فعالیتها و فرایندهای بدون ارزش افزوده بسیاری در سازمان موجود هستند كه باید شناسایی شده، اصلاح، تغییریافته و یا حذف گردند.
فرایندها هسته اصلی و مركز ایجاد ارزش برای سازمان هستند و بی توجهی به آنها نتایج غیرقابل جبرانی برای سازمان به بار می آورد، كارهای تكراری و دوباره كاری، هزینه های بالا و سرسام آور، زمان پیشبرد طولانی در تولید محصول یا خدمت و كیفیت پایین همگی از مواردی هستند كه در اثر غفلت از فرایندها حاصل می شود. (۱) برای احیا و بهبود سازمان می بایستی نگاهی نو به فرایندها داشت و آنها را احیا كرد، كاری كه به خوبی از عهده مهندسی مجدد برمی آید.
۱ - با شبیه سازی بررسی و آزمایش رابطه های متقابل هــر سیستم یا زیرسیستم پیچیده میسر می گردد؛
۲ - تغییرات اطلاعاتی، سازمانی و محیطی را می توان شبیه سازی كرد و به مشاهده تاثیر این تغییرات بر رفتار سیستم پرداخت؛
۳ - شناخت به دست آمده ازطریق طراحی مدل شبیه سازی، ممكن است به هنگام پیشنهاد انجام اصلاحات در سیستم دردست بررسی، ارزش فروانی داشته باشد؛
۴ - با ایجاد تغییر در ورودیهای شبیه سازی و بررسی خروجیهای به دست آمده، می توان شناخت ارزشمندی درباره مهمترین متغیرها و چگونگی رابطه متقابل آنها به دست آورد؛
۵ - شبیه سازی را می توان همچون ابزاری آموزشی به منظور تقویت روشهای تحلیلی پاسخ یابی به كار گرفت؛
۶ - شبیه سازی را می توان به منظور آزمایش طرحها یا خط مشی های جدید پیش از اجرای آنها استفاده كرد و آمادگی لازم را برای روبرو شدن با پیشامدهای ممكن به دست آورد؛
۷ - شبیه سازی را می توان به منظور تحقیق درباره پاسخهای تحلیلی، مورداستفاده قرار داد.
شبیه سازی مزایای بسیاری دارد، برخی از این مزایا عبارتند از (۱۴):
پس از ساختن هر مدل می توان به منظور تحلیل طرحها و روشهای پیشنهادی، بارها آن را به كار گرفت؛
از روشهای شبیه سازی می توان در كمك به تحلیل هر سیستم پیشنهادی استفاده كرد، هرچند كه داده های ورودی تقریبی و ناقص باشد؛
معمولاً دستیابی به داده های شبیه سازی بسیار كم هزینه تر از فراهم آوردن داده های مربوط به سیستم حقیقی است؛
به كاربردن روشهای شبیه سازی معمولاً آسانتر از روشهای تحلیلی است. بنابراین، شمار استفاده كنندگان بالقوه روشهای شبیه سازی بسیار بیشتر از روشهای تحلیلی است؛
درحالی كه معمولاً مدل های تحلیلی به فرضهای ساده كننده بسیار نیاز دارند تا از لحاظ ریاضی كاربردپذیر شوند مدل های شبیه سازی چنین محـــدودیتهایی ندارند. با استفاده از مدل های تحلیلی، معمولاً تحلیلگر می تواند تنها تعدادی محدود از معیارهای سنجش عملكرد سیستم را محاسبه كند، در صورتی كه داده های تولیدشده از مدل های شبیه سازی به منظور برآورد هر معیار سنجش عملكرد، كاربردپذیر است.
در برخی موارد شبیه سازی تنها وسیله یافتن راه حل مسئله است.
همچنین شبیه سازی سیستم های گسسته پیشامد با رایانه و یا به طور خلاصه شبیه سازی رایانه ای، خصوصیاتی دارد كه آن را از دید تحلیلگران به صورت ابزار جالبی درمی آورد (۱۵). هرگاه نتوان با استفاده از روشهای تحلیلی راه حلــی برای یك مسئله ارائه داد، شبیه سازی رایانه ای را می توان به طور جدی به عنوان ابزار تحقیق موردبررسی قرار داد. اگر قرار شود از شبیه سازی رایانه ای به منظور تحلیل مسئله استفاده شود می بایست به برخی از ویژگیهای مدلسازی مانند ساده كردن مسئله نگاهی دوباره كرد. به موجب مطالبی كه قبلاً عرضه شد، هرچه جزئیات بیشتری در ایجاد مدل شركت داده شود امكان حصول راه حل دقیق (تحلیلی) كمتر می شود. معمول این است كه به منظور مهار مسئله وطراحی مدل برای آن، اقدام به ساده كردن مدل می كنند. عمل ساده كردن تا جایی ادامه می یابد كه بررسی مدل ساده شده هنوز مفید باشد و ساده كردن بیشتر آن مفید تشخیص داده نشود. مدلی در این حد ساده شده را مختصرترین مدل می نامند. اگر نتوان مختصرترین مدل را از راه تحلیلی حل كرد و استفاده از شبیه سازی رایانه ای برای تجزیه و تحلیل آن درنظر گرفته شود، می توان بیشترین جزئیات را در طراحی مدل مسئله شركت داد (۱۶). گیراترین امتیاز شبیه سازی برای طراحان مدل جز این نیست كه می توان بیشترین عوامل اعم از عمده و جزئی را در مدل شبیه سازی دخالت داد تا مدلی واقعی تر طراحی شود و بدان سبب نتایجی تولید شود كه انطباق نزدیكتری با واقعیت داشته باشد. واقعیتی كه در پس آن مدیران به دنبال ایجاد ارزش در سازمان خود هستند ولی باید توجه داشت كه تولید ارزش در سایه فعالیتها و فرایندهــــای ارزش افزا در سازمان حاصل می شود و اگر ماهیت خود این فرایندها ناكارآ و بیمار باشد، ارزش موردنظر پدیدار نخواهدشد.
به راستی چگونه باید فرایندها را شناخت، آنها را اصلاح كرد و تغییر داد و چگونه می توان سازمانی فرایند محور به معنای واقعی كلمه داشت تا بتوان مفاهیم ناب را در چنین سازمانی پیاده سازی كرد؟ همان طور كه ذكر شد مهندسی مجدد، پاسخی به این سوال است.
مهندسی مجدد بر طراحی مجدد فرایندهای كاری جهت دستیابی به بهره وری و مزیت رقابتی تمركز می كند. فرایندهای موجود هر سازمان ابتدا براساس مجموعه برنامه های از قبل تعیین شده و مدون طراحی شده اند و آنگاه به موازات توسعه فناوری خودكار گردیده اند. همان طور كه سازمان رشد می كند، افراد بیشتری به مجموعه سازمان اضافه شده درحالی كه ســـازمان هنوز مطابق برنامه قبلی فعالیت می كند. فرایندها جای خود را با وظیفه ها عوض كرده و به تدریج هزینه های بالاسری افزایش می یابد و سازمان اسیر چارچوب وظیفه ای خود می گردد. این امر موجب پیچیده شدن كار و تأخیر در انجام آن گردیده و به تدریج باعث می شود كه سازمان دچار ركود شده و از سرعت كافی جهت پاسخ به نیاز مشتری برخوردار نباشد، قدرت سازمان در رقابت با دیگران رو به افول گذارده و كیفیت تولیدات و خدمات كاهش می یابد. در اینجا است كه ضرورت ایجاد تغییرات اساسی در سازمان نمود پیدا می كند (۳).
لازم به ذكر است تفاوت میان وظیفه و فرایند همانند تفاوت میان جزء و كل است. وظیفه واحدی از كار است، فعالیتی كه معمولاً یك نفر انجام می دهد. در برابر، فرایند گروهی از وظیفه های به هم پیوسته است كه با همدیگر، نتیجه ای بــا ارزش از دید مشتری را به بار می آورند (۴).
باید توجه داشت كه هر فرایند، مشتری یا مشتریان خود را داشته كه خروجی موردانتظار آنان را با ورودیهای لازم فراهم می سازد. هر فرایند از فعالیتهایی تشكیل شده است كه هریك از این فعالیتها می بایست برای مشتری ارزش ایجاد كند و گاه برای كامل شدن یك فرایند چندین واحد سازمان می بایست درگیر شوند.مهندسی مجدد با فرایند محوری و با تغییرات اساســـــی كه در سازمان به وجود می آورد فعالیتهایی كه در سازمان ارزش افزوده ایجاد نمی كنند را با فرایندهای جدید جایگزین می كند. در آن صورت، انرژی سازمان روی كارهای واقعی و ارزش آفرین متمركز می شود كه ارتقای بهره وری را با افزایش سرعت، ارتقای كیفیت، بهبود خدمات و كاهش قیمت تمام شده به دنبال خواهد داشت.
براساس تعریف مایكل همر، مهندسی مجدد عبارتست از بازاندیشی بنیادین و طراحی مجدد و ریشه ای فرایندها برای دستیابی به بهبودهای چشمگیر در معیارهای حساس عملكردی مانند هزینه، كیفیت، خدمات و سرعت. مهندسی مجدد شــامل تجزیه و تحلیل ریشه ای سازمان و طراحی مجدد مواردی همانند ساختار سازمانی، شرح وظایف، ساختار پاداش دهی در سازمان، جریانهای كار، فرایند كنترل و ارزیابی مجدد فرهنگ و فلسفه سازمانی است.
مهنـــدسی مجدد سازمانها را می توان از جهات مختلف، محصول تكامل طبیعی و عملی استراتژی های كاربردی برخی رویكردهای مدیریتی اخیر دانست كه تاثیر عمده ای بر نحوه نگرش مدیریت داشته است. مهندسی مجدد، تنها در خود فرایندهای كاری، دگرگونی به وجود نمی آورد، بلكه سبب بروز دگرگونیهای متنوعی در سازمان می شود. وسعت دگرگونیها در یك سازمان تحت مهندسی مجدد بسیار زیاد است. مسیرهای شغلی، برنامه های استخدامی و آموزشی، سیاستهای ارتقای شغلی و بسیاری دیگر از سیستم های مدیریتی نیز باید به منظور پشتیبانی از طرح فرایندهای جدید، مورد تجدیدنظر و مهندسی مجدد قرار گیرد. (۵)
مایكل همر با مقاله اتوماسیون كارساز نیست، فرایندهای زائد را حذف كنید نظریه مهندسی مجدد را به جهان مدیریت معرفی كرد و پس از آن با چاپ كتاب مهندسی مجدد سازمانها توسط مایكل همر و جیمز چمپی در سال ۱۹۹۳، مهندسی مجدد مانند یك كشتی نجات برای سازمانهای امروزی مطرح گردید.
مهندسی مجدد، به واقع طراحی مجدد فرایندها برای ساده كردن و جانشین كردن آنها است. با مهندسی مجدد چندین شغل ممكن است ادغام شوند، تعداد بازرسی ها و مراكز كنترل ممكن است كم شده یا حذف گردند و وظیفه ها جای خود را به فرایندها دهند. درواقع مهندسی مجدد نه تنها فرایندهای كار را به صورت افقی بلكه به صورت عمودی نیز فشرده می كند. (۶)
مهندسی مجدد معمولاً نه تنها به نتایجی شگفت انگیز منجر می شود، بلكه درعین حال به سازمان این امكان را می دهد كه از انعطاف، حساسیت و توانایی بیشتری برای بهره برداری از فرصتهای پیش آمده و اجرای استراتژی های موردنظر سازمان، برخوردار شود.
مهندسـی مجدد سازمانها یك رویكــرد كل نگر است كه طی آن، استراتژی رقابتی سازمان را با فراینـــدهای درونی و كاركنان آن مرتبط می كند. این ارتباط ازطریق به كارگیری جدیدترین و به روزترین فناوری اطلاعات و ارتباطات برقرار می شود. (۷)
در مهندسی مجدد با تغییر اصولی و درست فرایندها، اشتباهات حذف شده و سیستم با فرایند صحیح و درست فعالیت می كند. از منابع، سرمایه و نیروی انسانی به درستی استفاده می شود، افراد درمورد كل سیستم، فرایندها و فعالیتها، نگرش و درك سیستمی كاملی به دست می آورند. سازمان با تامین نیاز واقعی مشتـــــریان، سریعتر و راحت تر عكس العمل نشان داده و هزینه های سربار كاهش می یابد. فعالیتهای بدون ارزش افزوده حذف می گردند و تمامی اینها باعث شكوفایی، بهره وری و هموارشدن مسیر ناب سازی سازمان خواهدگشت.
در مهندسی مجدد، مدیران از فرایندهای كاری كهنه و اصول زیربنایی سازنده این فرایندها فاصله می گیرند و فرایندهای جدیدی را خلق می كنند.
مهندسی مجدد می طلبد كه فرایندهای اساسی در كسب و كار، از زاویه ای چند بعدی و چندوظیفه ای موردبررسی و تجدیدنظر قرار گیرند. (۸)
در چنین شرایطی استفاده از شبیه سازی برای بهبود و زنده نگهداشتن سازمان بیهوده خواهدبود. موارد بسیاری در سازمان وجود دارد كه بیهوده بوده و درواقع ارزش آفرین نیستند بلكه جاذب منابع و ذخایر به منظور اتلاف آنها هستند كه از آنها با واژه ژاپنی مودا نام برده می شود.
مواردی از مودا عبارتند از اشتباهاتی كه باید اصلاح شوند، تولید چیزهایی كه كسی خواهان آنها نیست، موجودیها و كالاهای فروش نـــــرفته ای كه رویهم انبار می شوند، مراحلی از فرایند كه به راستی ضرورتی ندارند، حمل ونقل كالا از یك نقطه به نقطه ای دیگر بی هیچ هدفی، توقف و انتظار كاركنان برای انجام كاری در قسمتهای انتهایی سلسله فعالیتهای جریان تولید به دلیل انجام نگرفتن به موقع كاری در قسمتهای ابتدایی این جریان كالاها و خدمــــــاتی كه به نیاز مصرف كننده پاسخ نمی دهند و زمانهای تلف شده درحین توالی جریان تولید.
حــــال فرض كنید برای چنین سازمانی می خواهیم شبیه سازی رایانه ای انجام دهیم. طبعاً تمـــامی موارد مذكور كه بدون ارزش و بی فایده هستند در مدل شبیه سازی، داخل خواهند شد. حاصل كار، شبیه سازی یك سازمان با فرایندهای بیمار خواهدبود كه سودی دربرنخواهد داشت. اگر چه ممكن است با تجزیه وتحلیل نتایج، برخی گلوگاهها مشخص شده و بهبودهایی نسبی و جزئی دركار داده شود ولی این عمل به مثابه چیدن صندلیها روی عرشه كشتی درحال غرق تایتانیك است. بنابراین، می بایست در انتظار نابودی سازمان بود مگراینكه ابتدا به صورت ریشه ای به منشا مشكلات بپردازیم و پس از آن، ابزاری چون شبیه سازی را به كارگیریم.
مهندسی مجدد فرایندها به خوبی از عهده این مهم برآمده و با یكپارچگی سازمان ازنظر فرایندی، مظاهر مودا را نابود می سازد. شكل یك چگونگی ایجاد تغییر توسط مهندسی مجدد در سازمانها را نشان می دهد.(۱۰)
همان گونه كه در شكل یك نیز مشهود است با ایجاد بهبود در فرایندها كه شاید ازطریق شبیه سازی نیز ممكن باشد، می توان در كوتاه مدت سازمان را نجات داده و جایگاه نسبتاً قابل قبولی برای سازمان ایجاد كرد ولی اگر سازمان به دنبال بقای خود برای بلندمدت است، می بایست هرچه سریعتر جایگاه خود را ارتقا بخشد و به كلاس جهانی برساند كه این امر به مدد مهندسی مجدد فرایندها آسان تر خواهدبود.
همانگونه كه در شكل شماره دو نیز مشخص است، چارچوب موردنظر با تعیین اهـــداف و طرح كلی پروژه شبیه سازی آغاز می گردد و پس از آن فرایندهای سازمان ازنظر كارایی موردارزیابی قرار می گیرند. چنانچه این فرایندها ارزش آفرین نبوده و در اصطلاح ناكارا و بیمار هستند، مهندسی مجدد فرایندها در دستور كار قرار می گیرد و در غیر این صورت ادامه روند پروژه شبیه سازی انجام خواهدگرفت. در شكل سه چارچوب مفهومی ارائه شـــده برای توسعه مهندسی مجدد در شبیه سازی را مشاهده می كنید.
همانگونه كه ذكر شد این چارچوب با تعیین اهداف و طرح كلی پروژه شبیه سازی آغاز می گردد. در این مرحله محدوده، هدف و طرح ارائه شده به صورت كلی موردبررسی قرار می گیرند.
هر بررسی مبتنی بر شبیه سازی را باید با صورتبندی مسئله شروع كرد. سیاستگذاران یا صاحبان مسئله باید از درستی درك خود درباره آن اطمینان حاصل كنند. سیاستگذاران و تحلیلگران در موارد بسیاری از وجود مسائل، بیشتر از ماهیت آن آگاهی دارند.
اهــداف شبیه سازی پرسشهایی را مطرح می كنـــد كه باید پاسخ آنها را با استفاده از شبیه سازی به دست آورد. در این موارد باید تصمیم گرفت كه آیا باتوجه به صورتبندی مسئله و اهداف اظهارشده برای آن، شبیه سازی روش منــــاسبی برای تحلیل مسئله شمرده می شود یا نه.
در مرحله بعد بررسی جریان ارزش و فرایندها در دستور كار قرار می گیرد. از آنجا كه فرایندها مركز ایجاد ارزش در سازمان به حساب می آیند، لذا نقشه برداری جریان ارزش و بررسی فرایندها به صورت توأمان صورت گرفتـــه و با استفاده از تكنیك های مختلف مدل سازی، جریان ارزش و نقشه فرایندها مورد تجزیه و تحلیل قرار می گیرد. در این فاز كلیه عناصری كه به نوعی ایجاد ارزش افزوده می كنند و همچنین فعــــــالیتهای بدون ارزش افزوده شناسایی می شوند. در این مرحله باید توجه داشت كه هر فرایند عبارت است از توالی فعالیتهای به هم مرتبط و یا فعالیتی كه هم ورودی دارد، هم خروجی. روابط متقابل فرایندها، ممكن است پیچیده بوده و به شكل شبكه ای از فرایندها ظاهر شود كه دربردارنده جریان ارزش در سازمان خواهدبود.
پس از این مرحله مشخص شده است كه آیا فرایندهای سازمان از كارآیی لازم برخوردار هستند یا خیر. درصورتی كه فرایندهای سازمان به خوبی طراحی شده باشند، شبیه سازی طبق روال معمول خود پیش خواهدرفت كه در مدل نیز مشهود است. مدل سازی مفهومی، گــردآوری داده های لازم برای شبیه سازی، مدل سازی رایانه ای و بررسی صحت و اعتبار مدل، طرح آزمایش و درنهایت اجرای برنامه شبیه سازی مراحل هستند كه در شبیه سازی مورداستفاده قرار می گیرند كه در اینجا مجال برای پرداختن به آنها نیست و هدف مقاله حاضر نیز این نیست، این مقاله به دنبال ارائه روشی برای قدرتمند كردن شبیه سازی از ریشه است.
حال به روی دیگر سكه بپردازیم. یعنی اگر مشخص شد كه فرایندهای سازمان بیمار هستند چه باید كرد؟ درصورتی كه برای مدیران مشخص شد كه فرایندهای سازمان ناكارآ و بیمـار هستند، به هیچ وجه نباید در این مرحله به سراغ شبیه سازی بروند. اگرچه ممكن است با شبیه سازی، بعضی مشكلات و گلوگاهها مشخص شده و حتی شاید با شناخت آنها بهبود نسبـی نیز ایجاد شود، ولی چاره كار، تغییر ریشه ای فرایندها است كه با مهندسی مجدد فرایندها حاصل می گردد.
همان گونه كه در چارچوب مفهومی ارائه شده نیز مشخص است با عنایت به ناكارآ بودن فرایندها، نقشه فرایندها تهیه شده و جریان ارزش استخراج می گردد. در این میان، فرایندهای دارای ارزش افزوده و همچنین فرایندهـــــای بدون ارزش افزوده مشخص می گردند. با برنامه ریزی درست تغییر، مهندسی مجدد فرایندها آغاز شده و تغییرات سازمانی لازم نیز جهت احیای برنامه مهندسی مجدد در سازمان صورت می پذیرد.
پس از اطمینان از باز مهندسی صحیح فرایندهای سازمان، حال می توان به شبیه سازی سازمان موردنظر پرداخت. و با اطمینان از نتایج حاصل از شبیــــــه سازی، آنها را مورد تجزیه وتحلیل قرار داده و استفاده كرد.
تمركز این مقاله روی سیستم هایی است كه وجود خارجی داشته و برای تحلیل و بهبود آنها از شبیه سازی استفاده می شود. هنگامی كه چنین سیستم هایی از عملكرد مطلوب خود فاصله می گیرند مدیران ارشد به ستوه آمده و چاره كار خود را استفاده از شبیه سازی به منظـــــــور تشخیص گلوگاهها و رفع آنها می پندارند.
اگرچه شبیه سازی می تواند به كمك این مدیران بشتابد و در تجزیه و تحلیل سازمان ذیربط نقش موثری را ایفا كند ولی نباید از یك نكته مهم غافل شد. در سازمانهای سنتی و سلسله مراتبی فرایندهای موجود كارآیی خود را از دست داده و یا حتی شاید از ابتدا به صورت غلط طراحی شده اند در این هنگام، استفاده از شبیه سازی فقط یك اشتباه است. چاره كار برگشت به هسته اصلی سازمان یعنی فرایندها، اصلاح یا مهندسی مجدد آنها و پس از آن استفاده از شبیه سازی برای تحلیل سیستم و حتی مقایسه سیستم قبل و بعد از مهندسی مجدد است. در این هنگام است كه شبیه سازی ابزاری قدرتمند جهت كمك به تحلیل سیستم در خدمت مدیران خواهدبود.
شبیه سازی تقلیدی از عملكرد فرایند یا سیستم واقعی با گذشت زمان است. همچنانچه یك سیستم با گذشت زمان تكوین می یابد، رفتـــار آن با ایجاد مدل شبیه سازی بررسی می شود. این مدل معمولاً به شكل مجموعه ای از فرضهای مربوط به عملكرد سیستم است. این فرضها در چارچوب رابطه های ریاضی، منطقی و نمادین بین نهادها یا اهداف موردنظر سیستم بیان می شود.(۱۱) با ایجاد و معتبرسازی مدل، می توان آن را برای تفحص درباره پرسشهای بسیار گوناگونی از نوع چه می شود اگر درمورد سیستم واقعی به كار برد. تغییرات پی درپی در سیستم را می توان ابتدا شبیه سازی كرد تا تاثیر آن بر عملكرد سیستم پیش بینی شود. شبیه سازی به منظور بررسی سیستم های دردست طراحی نیز پیش از ایجاد آنها دارای كاربرد است. بنابراین، ایجاد مدل شبیـــه سازی، هم به منزله ابزار تحلیل برای پیش بینی تاثیر تغییرات سیستم های موجود و هم به عنوان ابزار طراحی برای پیش بینی عملكرد سیستم جدید در مجموعه های گوناگون و درشرایط مختلف، كاربرد دارد.
تـــوسط شبیه سازی، چنان داده هایی فراهم می آید كــه گویی سیستم واقعی را مشاهده كرده ایم (۱۲). از داده های به وجود آمده از شبیه سازی، برای برآورد معیارهای سنجش عملكرد سیستم استفاده می كنند.
علی رغم تمام محاسنی كه برای شبیه سازی ذكر شد، شبیه سازی همواره ابزار مناسبی برای بهبود سیستم و سازمان به شمار نمی رود. این مطلب بخصوص درمورد سازمانهای سنتی با ساختار سلسله مراتبی بسیار صدق می كند. امروزه بسیاری از مدیران، چاره مشكلات به وجود آمده در سازمان سنتی خود را استفاده از شبیه سازی تلقی می كنند ولی از این نكته غافلند كه شبیه سازی، فعل خود را روی فرایندهای موجود سازمان انجام می دهد، درحــــالی كه فعالیتها و فرایندهای بدون ارزش افزوده بسیاری در سازمان موجود هستند كه باید شناسایی شده، اصلاح، تغییریافته و یا حذف گردند.
فرایندها هسته اصلی و مركز ایجاد ارزش برای سازمان هستند و بی توجهی به آنها نتایج غیرقابل جبرانی برای سازمان به بار می آورد، كارهای تكراری و دوباره كاری، هزینه های بالا و سرسام آور، زمان پیشبرد طولانی در تولید محصول یا خدمت و كیفیت پایین همگی از مواردی هستند كه در اثر غفلت از فرایندها حاصل می شود. (۱) برای احیا و بهبود سازمان می بایستی نگاهی نو به فرایندها داشت و آنها را احیا كرد، كاری كه به خوبی از عهده مهندسی مجدد برمی آید.
● شبیه سازی رایانه ای
۱ - با شبیه سازی بررسی و آزمایش رابطه های متقابل هــر سیستم یا زیرسیستم پیچیده میسر می گردد؛
۲ - تغییرات اطلاعاتی، سازمانی و محیطی را می توان شبیه سازی كرد و به مشاهده تاثیر این تغییرات بر رفتار سیستم پرداخت؛
۳ - شناخت به دست آمده ازطریق طراحی مدل شبیه سازی، ممكن است به هنگام پیشنهاد انجام اصلاحات در سیستم دردست بررسی، ارزش فروانی داشته باشد؛
۴ - با ایجاد تغییر در ورودیهای شبیه سازی و بررسی خروجیهای به دست آمده، می توان شناخت ارزشمندی درباره مهمترین متغیرها و چگونگی رابطه متقابل آنها به دست آورد؛
۵ - شبیه سازی را می توان همچون ابزاری آموزشی به منظور تقویت روشهای تحلیلی پاسخ یابی به كار گرفت؛
۶ - شبیه سازی را می توان به منظور آزمایش طرحها یا خط مشی های جدید پیش از اجرای آنها استفاده كرد و آمادگی لازم را برای روبرو شدن با پیشامدهای ممكن به دست آورد؛
۷ - شبیه سازی را می توان به منظور تحقیق درباره پاسخهای تحلیلی، مورداستفاده قرار داد.
شبیه سازی مزایای بسیاری دارد، برخی از این مزایا عبارتند از (۱۴):
پس از ساختن هر مدل می توان به منظور تحلیل طرحها و روشهای پیشنهادی، بارها آن را به كار گرفت؛
از روشهای شبیه سازی می توان در كمك به تحلیل هر سیستم پیشنهادی استفاده كرد، هرچند كه داده های ورودی تقریبی و ناقص باشد؛
معمولاً دستیابی به داده های شبیه سازی بسیار كم هزینه تر از فراهم آوردن داده های مربوط به سیستم حقیقی است؛
به كاربردن روشهای شبیه سازی معمولاً آسانتر از روشهای تحلیلی است. بنابراین، شمار استفاده كنندگان بالقوه روشهای شبیه سازی بسیار بیشتر از روشهای تحلیلی است؛
درحالی كه معمولاً مدل های تحلیلی به فرضهای ساده كننده بسیار نیاز دارند تا از لحاظ ریاضی كاربردپذیر شوند مدل های شبیه سازی چنین محـــدودیتهایی ندارند. با استفاده از مدل های تحلیلی، معمولاً تحلیلگر می تواند تنها تعدادی محدود از معیارهای سنجش عملكرد سیستم را محاسبه كند، در صورتی كه داده های تولیدشده از مدل های شبیه سازی به منظور برآورد هر معیار سنجش عملكرد، كاربردپذیر است.
در برخی موارد شبیه سازی تنها وسیله یافتن راه حل مسئله است.
همچنین شبیه سازی سیستم های گسسته پیشامد با رایانه و یا به طور خلاصه شبیه سازی رایانه ای، خصوصیاتی دارد كه آن را از دید تحلیلگران به صورت ابزار جالبی درمی آورد (۱۵). هرگاه نتوان با استفاده از روشهای تحلیلی راه حلــی برای یك مسئله ارائه داد، شبیه سازی رایانه ای را می توان به طور جدی به عنوان ابزار تحقیق موردبررسی قرار داد. اگر قرار شود از شبیه سازی رایانه ای به منظور تحلیل مسئله استفاده شود می بایست به برخی از ویژگیهای مدلسازی مانند ساده كردن مسئله نگاهی دوباره كرد. به موجب مطالبی كه قبلاً عرضه شد، هرچه جزئیات بیشتری در ایجاد مدل شركت داده شود امكان حصول راه حل دقیق (تحلیلی) كمتر می شود. معمول این است كه به منظور مهار مسئله وطراحی مدل برای آن، اقدام به ساده كردن مدل می كنند. عمل ساده كردن تا جایی ادامه می یابد كه بررسی مدل ساده شده هنوز مفید باشد و ساده كردن بیشتر آن مفید تشخیص داده نشود. مدلی در این حد ساده شده را مختصرترین مدل می نامند. اگر نتوان مختصرترین مدل را از راه تحلیلی حل كرد و استفاده از شبیه سازی رایانه ای برای تجزیه و تحلیل آن درنظر گرفته شود، می توان بیشترین جزئیات را در طراحی مدل مسئله شركت داد (۱۶). گیراترین امتیاز شبیه سازی برای طراحان مدل جز این نیست كه می توان بیشترین عوامل اعم از عمده و جزئی را در مدل شبیه سازی دخالت داد تا مدلی واقعی تر طراحی شود و بدان سبب نتایجی تولید شود كه انطباق نزدیكتری با واقعیت داشته باشد. واقعیتی كه در پس آن مدیران به دنبال ایجاد ارزش در سازمان خود هستند ولی باید توجه داشت كه تولید ارزش در سایه فعالیتها و فرایندهــــای ارزش افزا در سازمان حاصل می شود و اگر ماهیت خود این فرایندها ناكارآ و بیمار باشد، ارزش موردنظر پدیدار نخواهدشد.
به راستی چگونه باید فرایندها را شناخت، آنها را اصلاح كرد و تغییر داد و چگونه می توان سازمانی فرایند محور به معنای واقعی كلمه داشت تا بتوان مفاهیم ناب را در چنین سازمانی پیاده سازی كرد؟ همان طور كه ذكر شد مهندسی مجدد، پاسخی به این سوال است.
● مهندسی مجدد فرایندها
مهندسی مجدد بر طراحی مجدد فرایندهای كاری جهت دستیابی به بهره وری و مزیت رقابتی تمركز می كند. فرایندهای موجود هر سازمان ابتدا براساس مجموعه برنامه های از قبل تعیین شده و مدون طراحی شده اند و آنگاه به موازات توسعه فناوری خودكار گردیده اند. همان طور كه سازمان رشد می كند، افراد بیشتری به مجموعه سازمان اضافه شده درحالی كه ســـازمان هنوز مطابق برنامه قبلی فعالیت می كند. فرایندها جای خود را با وظیفه ها عوض كرده و به تدریج هزینه های بالاسری افزایش می یابد و سازمان اسیر چارچوب وظیفه ای خود می گردد. این امر موجب پیچیده شدن كار و تأخیر در انجام آن گردیده و به تدریج باعث می شود كه سازمان دچار ركود شده و از سرعت كافی جهت پاسخ به نیاز مشتری برخوردار نباشد، قدرت سازمان در رقابت با دیگران رو به افول گذارده و كیفیت تولیدات و خدمات كاهش می یابد. در اینجا است كه ضرورت ایجاد تغییرات اساسی در سازمان نمود پیدا می كند (۳).
لازم به ذكر است تفاوت میان وظیفه و فرایند همانند تفاوت میان جزء و كل است. وظیفه واحدی از كار است، فعالیتی كه معمولاً یك نفر انجام می دهد. در برابر، فرایند گروهی از وظیفه های به هم پیوسته است كه با همدیگر، نتیجه ای بــا ارزش از دید مشتری را به بار می آورند (۴).
باید توجه داشت كه هر فرایند، مشتری یا مشتریان خود را داشته كه خروجی موردانتظار آنان را با ورودیهای لازم فراهم می سازد. هر فرایند از فعالیتهایی تشكیل شده است كه هریك از این فعالیتها می بایست برای مشتری ارزش ایجاد كند و گاه برای كامل شدن یك فرایند چندین واحد سازمان می بایست درگیر شوند.مهندسی مجدد با فرایند محوری و با تغییرات اساســـــی كه در سازمان به وجود می آورد فعالیتهایی كه در سازمان ارزش افزوده ایجاد نمی كنند را با فرایندهای جدید جایگزین می كند. در آن صورت، انرژی سازمان روی كارهای واقعی و ارزش آفرین متمركز می شود كه ارتقای بهره وری را با افزایش سرعت، ارتقای كیفیت، بهبود خدمات و كاهش قیمت تمام شده به دنبال خواهد داشت.
براساس تعریف مایكل همر، مهندسی مجدد عبارتست از بازاندیشی بنیادین و طراحی مجدد و ریشه ای فرایندها برای دستیابی به بهبودهای چشمگیر در معیارهای حساس عملكردی مانند هزینه، كیفیت، خدمات و سرعت. مهندسی مجدد شــامل تجزیه و تحلیل ریشه ای سازمان و طراحی مجدد مواردی همانند ساختار سازمانی، شرح وظایف، ساختار پاداش دهی در سازمان، جریانهای كار، فرایند كنترل و ارزیابی مجدد فرهنگ و فلسفه سازمانی است.
مهنـــدسی مجدد سازمانها را می توان از جهات مختلف، محصول تكامل طبیعی و عملی استراتژی های كاربردی برخی رویكردهای مدیریتی اخیر دانست كه تاثیر عمده ای بر نحوه نگرش مدیریت داشته است. مهندسی مجدد، تنها در خود فرایندهای كاری، دگرگونی به وجود نمی آورد، بلكه سبب بروز دگرگونیهای متنوعی در سازمان می شود. وسعت دگرگونیها در یك سازمان تحت مهندسی مجدد بسیار زیاد است. مسیرهای شغلی، برنامه های استخدامی و آموزشی، سیاستهای ارتقای شغلی و بسیاری دیگر از سیستم های مدیریتی نیز باید به منظور پشتیبانی از طرح فرایندهای جدید، مورد تجدیدنظر و مهندسی مجدد قرار گیرد. (۵)
مایكل همر با مقاله اتوماسیون كارساز نیست، فرایندهای زائد را حذف كنید نظریه مهندسی مجدد را به جهان مدیریت معرفی كرد و پس از آن با چاپ كتاب مهندسی مجدد سازمانها توسط مایكل همر و جیمز چمپی در سال ۱۹۹۳، مهندسی مجدد مانند یك كشتی نجات برای سازمانهای امروزی مطرح گردید.
مهندسی مجدد، به واقع طراحی مجدد فرایندها برای ساده كردن و جانشین كردن آنها است. با مهندسی مجدد چندین شغل ممكن است ادغام شوند، تعداد بازرسی ها و مراكز كنترل ممكن است كم شده یا حذف گردند و وظیفه ها جای خود را به فرایندها دهند. درواقع مهندسی مجدد نه تنها فرایندهای كار را به صورت افقی بلكه به صورت عمودی نیز فشرده می كند. (۶)
مهندسی مجدد معمولاً نه تنها به نتایجی شگفت انگیز منجر می شود، بلكه درعین حال به سازمان این امكان را می دهد كه از انعطاف، حساسیت و توانایی بیشتری برای بهره برداری از فرصتهای پیش آمده و اجرای استراتژی های موردنظر سازمان، برخوردار شود.
مهندسـی مجدد سازمانها یك رویكــرد كل نگر است كه طی آن، استراتژی رقابتی سازمان را با فراینـــدهای درونی و كاركنان آن مرتبط می كند. این ارتباط ازطریق به كارگیری جدیدترین و به روزترین فناوری اطلاعات و ارتباطات برقرار می شود. (۷)
در مهندسی مجدد با تغییر اصولی و درست فرایندها، اشتباهات حذف شده و سیستم با فرایند صحیح و درست فعالیت می كند. از منابع، سرمایه و نیروی انسانی به درستی استفاده می شود، افراد درمورد كل سیستم، فرایندها و فعالیتها، نگرش و درك سیستمی كاملی به دست می آورند. سازمان با تامین نیاز واقعی مشتـــــریان، سریعتر و راحت تر عكس العمل نشان داده و هزینه های سربار كاهش می یابد. فعالیتهای بدون ارزش افزوده حذف می گردند و تمامی اینها باعث شكوفایی، بهره وری و هموارشدن مسیر ناب سازی سازمان خواهدگشت.
در مهندسی مجدد، مدیران از فرایندهای كاری كهنه و اصول زیربنایی سازنده این فرایندها فاصله می گیرند و فرایندهای جدیدی را خلق می كنند.
مهندسی مجدد می طلبد كه فرایندهای اساسی در كسب و كار، از زاویه ای چند بعدی و چندوظیفه ای موردبررسی و تجدیدنظر قرار گیرند. (۸)
● نقش مهندسی مجدد در شبیه سازی
در چنین شرایطی استفاده از شبیه سازی برای بهبود و زنده نگهداشتن سازمان بیهوده خواهدبود. موارد بسیاری در سازمان وجود دارد كه بیهوده بوده و درواقع ارزش آفرین نیستند بلكه جاذب منابع و ذخایر به منظور اتلاف آنها هستند كه از آنها با واژه ژاپنی مودا نام برده می شود.
مواردی از مودا عبارتند از اشتباهاتی كه باید اصلاح شوند، تولید چیزهایی كه كسی خواهان آنها نیست، موجودیها و كالاهای فروش نـــــرفته ای كه رویهم انبار می شوند، مراحلی از فرایند كه به راستی ضرورتی ندارند، حمل ونقل كالا از یك نقطه به نقطه ای دیگر بی هیچ هدفی، توقف و انتظار كاركنان برای انجام كاری در قسمتهای انتهایی سلسله فعالیتهای جریان تولید به دلیل انجام نگرفتن به موقع كاری در قسمتهای ابتدایی این جریان كالاها و خدمــــــاتی كه به نیاز مصرف كننده پاسخ نمی دهند و زمانهای تلف شده درحین توالی جریان تولید.
حــــال فرض كنید برای چنین سازمانی می خواهیم شبیه سازی رایانه ای انجام دهیم. طبعاً تمـــامی موارد مذكور كه بدون ارزش و بی فایده هستند در مدل شبیه سازی، داخل خواهند شد. حاصل كار، شبیه سازی یك سازمان با فرایندهای بیمار خواهدبود كه سودی دربرنخواهد داشت. اگر چه ممكن است با تجزیه وتحلیل نتایج، برخی گلوگاهها مشخص شده و بهبودهایی نسبی و جزئی دركار داده شود ولی این عمل به مثابه چیدن صندلیها روی عرشه كشتی درحال غرق تایتانیك است. بنابراین، می بایست در انتظار نابودی سازمان بود مگراینكه ابتدا به صورت ریشه ای به منشا مشكلات بپردازیم و پس از آن، ابزاری چون شبیه سازی را به كارگیریم.
مهندسی مجدد فرایندها به خوبی از عهده این مهم برآمده و با یكپارچگی سازمان ازنظر فرایندی، مظاهر مودا را نابود می سازد. شكل یك چگونگی ایجاد تغییر توسط مهندسی مجدد در سازمانها را نشان می دهد.(۱۰)
همان گونه كه در شكل یك نیز مشهود است با ایجاد بهبود در فرایندها كه شاید ازطریق شبیه سازی نیز ممكن باشد، می توان در كوتاه مدت سازمان را نجات داده و جایگاه نسبتاً قابل قبولی برای سازمان ایجاد كرد ولی اگر سازمان به دنبال بقای خود برای بلندمدت است، می بایست هرچه سریعتر جایگاه خود را ارتقا بخشد و به كلاس جهانی برساند كه این امر به مدد مهندسی مجدد فرایندها آسان تر خواهدبود.
● ارائه یك چارچوب مفهومی
همانگونه كه در شكل شماره دو نیز مشخص است، چارچوب موردنظر با تعیین اهـــداف و طرح كلی پروژه شبیه سازی آغاز می گردد و پس از آن فرایندهای سازمان ازنظر كارایی موردارزیابی قرار می گیرند. چنانچه این فرایندها ارزش آفرین نبوده و در اصطلاح ناكارا و بیمار هستند، مهندسی مجدد فرایندها در دستور كار قرار می گیرد و در غیر این صورت ادامه روند پروژه شبیه سازی انجام خواهدگرفت. در شكل سه چارچوب مفهومی ارائه شـــده برای توسعه مهندسی مجدد در شبیه سازی را مشاهده می كنید.
همانگونه كه ذكر شد این چارچوب با تعیین اهداف و طرح كلی پروژه شبیه سازی آغاز می گردد. در این مرحله محدوده، هدف و طرح ارائه شده به صورت كلی موردبررسی قرار می گیرند.
هر بررسی مبتنی بر شبیه سازی را باید با صورتبندی مسئله شروع كرد. سیاستگذاران یا صاحبان مسئله باید از درستی درك خود درباره آن اطمینان حاصل كنند. سیاستگذاران و تحلیلگران در موارد بسیاری از وجود مسائل، بیشتر از ماهیت آن آگاهی دارند.
اهــداف شبیه سازی پرسشهایی را مطرح می كنـــد كه باید پاسخ آنها را با استفاده از شبیه سازی به دست آورد. در این موارد باید تصمیم گرفت كه آیا باتوجه به صورتبندی مسئله و اهداف اظهارشده برای آن، شبیه سازی روش منــــاسبی برای تحلیل مسئله شمرده می شود یا نه.
در مرحله بعد بررسی جریان ارزش و فرایندها در دستور كار قرار می گیرد. از آنجا كه فرایندها مركز ایجاد ارزش در سازمان به حساب می آیند، لذا نقشه برداری جریان ارزش و بررسی فرایندها به صورت توأمان صورت گرفتـــه و با استفاده از تكنیك های مختلف مدل سازی، جریان ارزش و نقشه فرایندها مورد تجزیه و تحلیل قرار می گیرد. در این فاز كلیه عناصری كه به نوعی ایجاد ارزش افزوده می كنند و همچنین فعــــــالیتهای بدون ارزش افزوده شناسایی می شوند. در این مرحله باید توجه داشت كه هر فرایند عبارت است از توالی فعالیتهای به هم مرتبط و یا فعالیتی كه هم ورودی دارد، هم خروجی. روابط متقابل فرایندها، ممكن است پیچیده بوده و به شكل شبكه ای از فرایندها ظاهر شود كه دربردارنده جریان ارزش در سازمان خواهدبود.
پس از این مرحله مشخص شده است كه آیا فرایندهای سازمان از كارآیی لازم برخوردار هستند یا خیر. درصورتی كه فرایندهای سازمان به خوبی طراحی شده باشند، شبیه سازی طبق روال معمول خود پیش خواهدرفت كه در مدل نیز مشهود است. مدل سازی مفهومی، گــردآوری داده های لازم برای شبیه سازی، مدل سازی رایانه ای و بررسی صحت و اعتبار مدل، طرح آزمایش و درنهایت اجرای برنامه شبیه سازی مراحل هستند كه در شبیه سازی مورداستفاده قرار می گیرند كه در اینجا مجال برای پرداختن به آنها نیست و هدف مقاله حاضر نیز این نیست، این مقاله به دنبال ارائه روشی برای قدرتمند كردن شبیه سازی از ریشه است.
حال به روی دیگر سكه بپردازیم. یعنی اگر مشخص شد كه فرایندهای سازمان بیمار هستند چه باید كرد؟ درصورتی كه برای مدیران مشخص شد كه فرایندهای سازمان ناكارآ و بیمـار هستند، به هیچ وجه نباید در این مرحله به سراغ شبیه سازی بروند. اگرچه ممكن است با شبیه سازی، بعضی مشكلات و گلوگاهها مشخص شده و حتی شاید با شناخت آنها بهبود نسبـی نیز ایجاد شود، ولی چاره كار، تغییر ریشه ای فرایندها است كه با مهندسی مجدد فرایندها حاصل می گردد.
همان گونه كه در چارچوب مفهومی ارائه شده نیز مشخص است با عنایت به ناكارآ بودن فرایندها، نقشه فرایندها تهیه شده و جریان ارزش استخراج می گردد. در این میان، فرایندهای دارای ارزش افزوده و همچنین فرایندهـــــای بدون ارزش افزوده مشخص می گردند. با برنامه ریزی درست تغییر، مهندسی مجدد فرایندها آغاز شده و تغییرات سازمانی لازم نیز جهت احیای برنامه مهندسی مجدد در سازمان صورت می پذیرد.
پس از اطمینان از باز مهندسی صحیح فرایندهای سازمان، حال می توان به شبیه سازی سازمان موردنظر پرداخت. و با اطمینان از نتایج حاصل از شبیــــــه سازی، آنها را مورد تجزیه وتحلیل قرار داده و استفاده كرد.
● نتیجه گیری
پي نوشت ها :
۱ - هامر، مایكل و جیمز چمبی، مهندسی دوباره شركتها، ترجمه عبدالرضا رضایی نژاد، انتشارات موسسه فرهنگی رسا، تهران، ۱۳۷۹.
۲- ALTER, A. (۱۹۹۴), "RE-ENGINEERING TOPS LIST AGAIN", COMPUTER WORLD, VOL. ۲۸ NO.۵, JANUARY ۳۱, P.۸.
۳ - ابلنسكی، نیك، مهندسی مجدد و مدیریت دگرگون سازی سازمانها، ترجمه منصور شریفی كلویی، نشر آروین، تهران، ۱۳۷۶.
۴ - PLOWMAN, B. (۱۹۹۵), CORPORATE TRANSFORMATION MEANS REENGINEERING PLUS, THE STRATEGIC PLANNING SOCIETY NEWS, FEBRUARY, PP. ۸-۱۰.
۵ - OVENDEN, T.BUSINESS PROCESS REENGINEERING: DEFINITELY WORTH CONSIDERING, THE TQM MAGAZINE, VOL.۶ NO ۳ PP. ۵۶-۶۱.
۶ - ANDERSON, N. AND TURER, J. CREATING THE ۲۱ st CENTURY ORGANIZATION, ELSEVIER SCIENCE BV, AMSTERDAM, PP.۳۷۹-۹۴. KEEN, P. SHAPING THE FUTURE, HARVARD BUSINESS SCHOOL PRESS, BOSTON, ۱۹۹۱.
۷ - MASHRI, M. AND ZAIRI, M, REVISITING BPR: A HOLISTIC REVIEW OF PRACTICE AND DEVELOPMENT, BUSINESS PROCESS MANAGMENT JOURNAL, VOL. ۶ No۱, ۲۰۰۰
۸ - EDWARDS, C. AND PEPPARDS, J. BUSINESS PROCESS REDESIGN, JOURNAL OF INFORMATION TECHNOLOGY, VOL.
۹, ۱۹۹۴. ۹ - VEASY, P.MANAGING A PROGRAM OF BUSINESS REENGINEERING PROJECTS IN A DIVERSIFIED BUSINESS, LONG RANGE PLANNING, VOL.۲۷, NO.۵, PP. ۱۲۴ - ۳۵, ۱۹۹۴.
۱۰ - BHATTACHARYA, A. AND GIBBONS, STRATEGY FORMULATION: FOCUSING ON CORE COMPETENCIES AND PROCESSES, BUSINESS CHANGE AND REENGINEERING, ۱۹۹۶.
۱۱ - AMIRY, A.P. (۱۹۶۵) THE SIMULATION OF INFORMATION FLOW IN A STEELMAKING PLANT. IN: DIGITAL SIMULATION AND OPERATIONAL RESEARCH (HOLLANDALE. S. ED). LONDON: ENGLISH UNIVERSITY PRESS, PP. ۳۴۷-۳۵۶.
۱۲ - BANKS, J. CARSON. J.S. NELSON, B.L. AND NICOL. D.M. (۲۰۰۱) DISCRETE - EVENT SYSTEM SIMULATION, ۳rd EDN. UPPER SADDLE RIVERT. NJ, PRENTICE HALL.
۱۳ - HLUPIC, V. AND PAUL. R.J. (۱۹۹۶) "METHODOLOGICAL APPROACH TO MANUFACTURING SIMULATION SOFTWARE SELECTION". COMPUTER INTEGRATED MANUFACTURING SYSTEMS, ۹(۱), ۴۹-۵۵.
۱۴ - LAW, A.M. AND KELTON. W.D. (۲۰۰۰) SIMULATION MODELING AND ANALYSIS, ۳rd EDN. NEW YORK: MCGRAW HILL.
۱۵ - ROBINSON. S. (۲۰۰۱) "SOFT WITH A HARD CENTRE: DISCRETE - EVENT SIMULATION IN FACILITATION". JOURNAL OF THE OPERATIONAL RESEARCH, ۵۲ (۸), ۹۰۵-۹۱۵.
۱۶ - ROBINSON. S. AND PIDD, M. (۱۹۹۸) "PROVIDER AND CUSTOMER EXPECTATIONS OF SUCCESSFUL SIMULATION PROJECTS". JOURNAL OF THE OPERATIONAL RESEARCH SOCIETY, ۴۹ (۳), ۲۰۰-۲۰۹. پیمان اخوان: دانشجوی دكترای صنایع دانشگاه علم و صنعت علیرضا معینی: استادیار دانشكده صنایع دانشگاه علم و صنعت
مقالات مرتبط
تازه های مقالات
ارسال نظر
در ارسال نظر شما خطایی رخ داده است
کاربر گرامی، ضمن تشکر از شما نظر شما با موفقیت ثبت گردید. و پس از تائید در فهرست نظرات نمایش داده می شود
نام :
ایمیل :
نظرات کاربران
{{Fullname}} {{Creationdate}}
{{Body}}