مديريت و ارتباطات
مديريت و ارتباطات
مديريت و ارتباطات
نويسنده: فولادگر، بهروز
اين مقاله مفاهيم و فنون ارتباط را در حوزه مديريت و سازمان مورد بررسي قرار مي‌دهد. عوامل پديدآورنده تنش در سازمان، فرآيند ارتباط و اجزاء آن، راه‌هاي ايجاد ارتباط و انواع آن، انواع ارتباطات در سازمان، روش‌هاي بهبود و ارتباطات و شناسايي و رفع موانع ارتباطي براي ايجاد محيط و ارتباطات پويا در سازمان و تنش‌زدايي مباحث اين مقاله را تشكيل مي‌دهند.
كليدواژه : ارتباط؛ ارتباطات سازماني؛ تنش؛ ارتباطات عمودي رسمي غير رسمي؛ تنش‌زدايي
به رمز درآوردن پيام
پيام
كانال
از رمز خارج كردن پيام
گيرنده پيام
بازخورد نمودن نتيجه
پيام عبارت است از شكل عيني شده مفهوم ذهني فرستنده پيام. پيام ممكن است كلامي يا غيركلامي باشد. پيام كلامي به صورت نوشتار يا گفتار مي‌باشد و پيام غير كلامي علائم، اشارات و تصاويري هستند كه براي ايجاد ارتباط به كار مي‌روند مثل تصوير پرستاري كه انگشت خود را بر بيني نهاده و شما را دعوت به سكوت مي‌كند.
در بياني ديگر پيام‌ها به صورت سمعي، بصري، كتبي، سمعي - بصري، بصري - كتبي، سمعي - كتبي، تقسيم‌بندي شده‌اند كه فرستنده پيام موظف است براي فرستادن پيام خود از يكي از فعاليت‌هاي سخن گفتن، كاربرد وسيله مكانيكي براي ارسال پيام، عمل، تحرير و نوشتن يا تركيبي از اين فعاليت‌ها متناسب با پيامي كه مي‌خواهد بفرستد استفاده كند و گيرنده پيام نيز موظف است جهت دريافت گوش دادن، مشاهده، خواندن يا تركيبي از اين فعاليت‌ها متناسب با پيام فرستاده شده استفاده كند.
در تقسيم‌بندي ديگر راه‌هاي شناخته شده در ايجاد ارتباط، ارتباطات گفتاري، نوشتاري و غير گفتاري هستند. عيب ارتباطات گفتاري در سازمان اين است كه پيام از چندين نفر عبور مي‌كند. هر قدر تعداد افرادي كه پيام از آنها عبور مي‌كند بيشتر باشد احتمال تحريف پيام بيشتر است. هر فرد پيامي را كه دريافت مي‌كند از ديد خود تفسير مي‌كند و پس از آن كه پيام به نفر آخر رسيد محتواي آن كاملاً تحريف شده است. پيام نوشتاري بر پيام گفتاري ارجح است، زيرا هر گاه كسي بخواهد مطلبي را بنويسد دقت بيشتري به عمل مي‌آورد و پيام دهنده مجبور است ژرف‌تر بينديشد. بنابراين پيام‌هاي نوشتاري پشتوانه منطقي قوي‌تري دارند و رساتر و روشن‌ترمي‌باشند. عيب پيام نوشتاري هم در وقت‌گير بودن آن است و عيب ديگر آن بازخورد ننمودن نتيجه و اينكه نمي‌توان تضمين كرد كه آيا پيام نوشتاري به دست فرد مورد نظر رسيده و اينكه وي چگونه آن را تفسير كرده است. ولي در ارتباطات گفتاري مي‌توان از گيرنده پيام خواست آنچه را دريافت كرده بازگو كند. ارتباطات غيرگفتاري دربرگيرنده حركت اعضا و اندام است و شامل آهنگ، صدا، اشاره‌هاي چشم و ابرو و ساير اندام بدن مي‌شود. از طرفي بايد بدانيم حركت يك عضو نمي‌تواند يك مقصود يا مفهوم جهاني به خود بگيرد ولي هنگامي كه آن را با زبان گفتاري در هم آميزيم پيام كامل‌تري به گيرنده مي‌دهد.
ارتباطات دوجانبه: چنانچه محيط استقرار به گونه‌اي باشد كه گيرنده عكس العمل‌ها و نظرهاي خود را درباره محتواي پيام به اطلاع فرستنده برساند و عملاً اين چنين كند به اين نوع ارتباط دوجانبه گويند.
به هر حال بايد توجه داشت فرستنده‌اي مؤثر است كه عوامل محيطي را مورد بررسي قرار داده و اطمينان حاصل كند كه پيام دريافت شده است.
برقراري رابطه مؤثر و كاهش تنش‌ها در محيط كاري
ارتباط فرايندي است كه وظايف برنامه ريزي، سازماندهي، هدايت، رهبري و كنترل توسط آن انجام مي‌گردد. پس ايجاد ارتباطات سالم و مؤثر، تنش‌هاي موجود در مسير انجام اين وظايف را از بين مي‌برد يا لااقل كاهش مي‌دهد.
ارتباط فعاليتي است كه مديران جهت هماهنگ كردن و متناسب نمودن وقت خود از آن بهره مي‌گيرند.
در ارتباط از بالا به پايين هر گاه مديران از دادن اطلاعات واقعي و كافي به زيردستان خودداري كنند آن گاه مرئوسان اعتماد خود را نسبت به آنان از دست داده و نمي‌توانند پاسخ‌هاي صحيح و درستي به پيام‌هاي ارتباطي آنها بدهند و اين امور باعث تنش‌هايي در سازمان مي‌شود.
ارتباط رسمي در گروه‌هاي كوچك رسمي شامل شبكه‌هاي همه جانبه، چرخي و زنجيره‌اي هستند. در ارتباط همه‌جانبه همه اعضا مي‌توانند آزادانه با هم در ارتباط باشند. در شبكه چرخي رهبر به عنوان كانون و مركز اين ارتباطات فعاليت مي‌كند و در شبكه زنجيره‌اي يك زنجير فرماندهي رسمي وجود دارد. وجود هر يك از اين سه شبكه به هدف گروه بستگي دارد.
افراد به محض ورود به سازمان بنا بر علل مختلف مانند علايق و سليقه‌هاي مشترك، همفكري‌ها و همدلي ها، الفت و نزديكي‌ها و غيره با هم رابطه برقرار مي‌كنند و شبكه ارتباطات غير رسمي را تشكيل مي‌دهند. ارتباطات غير رسمي در سازمان گاهي اوقات آنقدر توسعه مي‌يابد كه ارتباطات رسمي در آن محو مي‌شود. در صورتي كه ارتباطات غيررسمي با اهداف سازمان در تعارض باشد در راه رسيدن به اين اهداف اختلال ايجاد مي‌كند و در جو سازمان تنش پديد مي‌آورد.
هر گاه مدير اين گونه روابط را در راستاي اهداف سازماني ببيند آن گاه بايد از آنها بهره گيرد و هر گاه آنها را مخالف و بازدارنده ببيند آن گاه بايد در توقف اين گونه روابط بكوشد تا بتواند تنش‌زدايي كند.
بايد بدانيم بيشتر سوءتفاهم‌هايي كه بين مدير و كاركنان پيش مي‌آيد از عدم شناخت شخصيت مدير و درك نشدن پيام‌هاي مدير به عنوان يك فرستنده ناشي مي‌شود. شخصيت هر فرد عبارت است از تعبير و تفسير ديگران از رفتارهاي نسبتاً پايدار او. شخصيت مدير را رفتارها و نگرش‌هاي وي كه براي ديگران شناخته شده است و همچنين حوزه‌اي كه براي ديگران ناشناخته است شامل مي‌شود.
شخصيت افراد كه مدير هم جزيي از آنهاست بر حسب آنچه براي خود مدير يا ديگران شناخت شده يا ناشناخته است به چهار ناحيه تقسيم مي‌شود:
ناحيه عمومي رفتارها و ويژگي‌هايي كه هم براي مدير و هم براي ديگران شناخته شده است.
ناحيه خصوصي آن رفتارها و ويژگي‌هايي كه براي مدير شناخته شده ولي براي ديگران ناشناخته است.
ناحيه كور آن رفتارها و ويژگي‌ها كه براي مدير ناشناخته و براي ديگران شناخته شده است
ناحيه ناشناخته كه هم براي خود مدير و هم براي ديگران ناشناخته باقي مانده است.
در ارتباط بين افراد كه ارتباط مدير و كاركنان نوعي از آن است هر چه ناحيه عمومي بيشتر و وسيع‌ترباشد تعارضات و سوء تفاهمات كاهش مي‌يابد.
توسعه منطقه عمومي از طريق دو مكانيزم بازخورد و افشاء انجام مي‌گيرد. در افشاء مديران مايل به در ميان گذاشتن اطلاعات مربوط به خود با ديگران هستند. اين كار منطقه خصوصي را كاهش مي‌دهد و بازخورد هم باعث مي‌شود تا مديريت آن قسمت از رفتار و ويژگي‌هاي خود را كه نمي‌شناسد، شناسايي كند و منطقه عمومي او افزايش يافته و تنش‌هاي ارتباطي او با كاركنان كاهش يابد. در ارتباط بين كاركنان با هم نيز اجراي اين دو شيوه باعث كاهش تنش‌ها و تعارضات مي‌شود.
از صافي گذراندن: در صورتي كه اطلاعات هنگام طي مراحل توسط افراد مختلف از صافي گذرانده و دستكاري مي‌شوند، احتمال اين كه در پايان مسير آن اطلاعات براي گيرنده نهايي تحريف شده باشد زياد است.
ويژگي‌هاي شخصي: ما واقعيت را نمي‌بينيم زيرا چيزهايي را كه مي‌بينيم از ديدگاه خود تفسير كرده و واقعيت مي‌ناميم.
جنسيت: زنان و مردان به دلايل مختلف بايد بين خود ارتباط گفتاري برقرار كنند و تحقيقات نشان داده كه مردان با زباني صحبت مي‌كنند و مطالبي را مي‌شنوند كه درباره مقام سازماني و استقلال در كار باشد و زنان با زباني صحبت مي‌كنند و مطالبي را مي‌شنوند كه درباره روابط و صميمت مي‌باشد البته اين امر نسبي است ولي بايد آن را مدنظر داشت.
عواطف: نوع احساس گيرنده پيام هنگام گرفتن پيام بر تفسيري كه او از محتواي پيام مي‌كند اثر مي‌گذارد. احساسات شديد مثل اندوه و يا خوشحالي بيش از حد شبكه ارتباطي مؤثر را خدشه دار مي‌كند. در اين شرايط فرد نمي‌تواند بخردانه و معقول عمل كند و نوع قضاوت او بر پايه عاطفه و احساسات است. زبان كلام براي افراد مختلف معاني مختلف دارد. سن، ميزان تحصيلات و زمينه فرهنگي سه متغير مشخصي هستند كه كلمه ها، معاني و مفاهيمي كه ما براي اين كلمات قائليم را تحت تأثير قرار مي‌دهند. در صورتي كه مي‌دانستيم هر يك از ما چه برداشت‌هايي از كلمات داريم مشكلات ارتباطي به پايين ترين حد خود مي‌رسيد.
ارتباطات غيرگفتاري: اكثر اوقات ارتباطات گفتاري با ارتباطات غيرگفتاري همراه است. در صورتي كه طرفين ارتباط توافق كامل با يكديگر داشته باشند به گونه‌اي رفتار مي‌كنند كه رفتار يكديگر را تقويت مي‌كنند ولي هنگامي كه ارتباطات غيرگفتاري با پيام‌ها سازگار نيست دريافت كننده پيام دچار سردرگمي مي‌شود و نمي‌داند پيام واقعي چيست.
ادراك: هر فرد حوادث را برحسب زمينه فرهنگي، اجتماعي و رواني مختص به خود درك مي‌كند. ادراك فرد از يك پديده ممكن است با ماهيت واقعي آن متفاوت باشد، از طرفي هر پديده واحد ممكن است به وسيله افراد مختلف به صور گوناگون درك شود . همچنين فهم و درك يك پديده واحد مي‌تواند از راه‌ها و طريقه‌هاي مختلفي انجام گيرد. ادراك فرد با نيازهاي شخصي رابطه نزديك دارد و به طور كلي امري است فردي و منحصر به فرد كه نمايانگر تمام يا قسمتي از موقعيت آن گونه كه فرد مي‌بيند مي‌باشد. ادراك اجتماعي تحت نفوذ عواملي چون تعميم گروهي، تعميم فردي، يكسان بيني و انتظار و توقع است و بايد مراقب باشيم كه اين گونه عوامل ادراك ما را تحت تأثير قرار ندهند.
پارازيت و جملات بي سر و ته در ارتباطات مانع پويايي روابط مي‌شود. شايعه يكي ديگر از عواملي است كه در سازمان ايجاد تنش مي‌كند. شايعه پيامي است كه در بين مردم رواج مي‌يابد. ولي واقعيت‌ها آن را تأييد نمي‌كنند. شايعه زماني رواج مي‌يابد كه مردم مشتاق خبر باشند ولي نتوانند آن را از منبعي موثق دريافت كنند. راه‌هاي كاهش شايعه در سازمان عبارتند از اطلاع رساني، برگزاري جلسات حضوري و گفت و شنود، استقرار نظام پيشنهادها در سازمان، توجه ملموس به امنيت خاطر شغلي كاركنان، تلفيق سازمان رسمي و غير رسمي، خنثي كردن شايعه و آموزش‌هاي اخلاقي.
زبان نيز ممكن است به مانعي بر سر راه ارتباطات تبديل شود. مدير بايد ساختار پيام را به گونه‌اي در آورد كه روشن و واضح باشد. همچنين كلمات بايد با دقت انتخاب شوند و زبان در خور فهم شخص گيرنده باشد. گوش دادن مي‌تواند ارتباطات را بهبود داده و تنش‌ها را بكاهد. گوش دادن شنيدن نيست. گوش دادن يعني به صورت فعال به دنبال معني و مقصود گشتن در حالي كه شنيدن يك اقدام غير فعال است. هر گاه مدير به كسي گوش مي‌دهد مغز او نيز در حال تجزيه و تحليل و مصرف انرژي است. در صورتي كه در مورد مسئله‌اي آشفته و دچار احساسات شويم نمي‌توانيم پيام‌ها را به شكل صحيح دريافت و ارسال كنيم. بهترين راه اين است كه چنانچه دچار احساسات شديم اندكي تأمل نماييم و صبر كنيم تا به وضع عادي برگرديم.
مراجع
رضائيان، علي. 1379. رفتار سازماني: مفاهيم، نظريه‌ها و كاربردها. تهران: علم و ادب.
رابينز، استيفن پي. 1380. رفتار سازماني. تهران: دفتر پژوهش‌هاي فرهنگي.
سلطاني، ايرج. 1381. روابط صنعتي در سازمان‌هاي توليدي. تهران: اركان.
كوكلان، هوشنگ. 1378. رفتار سازماني مجموعه بيست و يكم: ادراك و نقش آن در رفتار سازماني. تهران: مركز آموزشي مديريت دولتي.
1. اجتماعي كردن
تعريف : اجتماعي كردن فرايندي است كه به وسيله آن فرد تازه وارد دانش، مهارت و ديدگاه لازم را كسب مي‌كند و به عضوي موفق و مؤثر براي سازمان تبديل مي‌گردد.
شرح : اجتماعي‌كردن فرد فرايندي است كه به وسيله آن فرد جديد اطلاعات لازم و كافي را درباره سازماني كه وارد آن شده است كسب مي‌كند و با قبول ارزش‌ها، هنجارها و الگوهاي رفتاري آن، خود را با اوضاع مطابقت داده و م....
2. انگيزش، مشاركت و روابط كاركنان
شرح : انگيزش، مشاركت و روابط كاركنان از جمله مباحث نرم و رويه‌ناپذير مديريت منابع انساني هستند و نيازمند اقدامات و تشخيص‌هايي از سوي مديران منابع انساني هستند. البته سيستم‌هاي پاداش و تشويق و تنبيه بي‌ارتبا....
3. رفتار سازماني (Organizational Behaviour)
تعريف : طرز فكر، رفتار و فعاليت‌هاي افراد داخل سازمان و خود سازمان به عنوان يك موجوديت مستقل.
4. سازمان‌هاي رسمي (Formal Organizations)
تعريف : ساختار ارادي از نقش‌ها در بنگاهي كه به صورت رسمي سازماندهي شده است.
5. سازمان‌هاي غيررسمي (Informal Organizations)
تعريف : شبكه‌اي از روابط شخصي و اجتماعي كه توسط سازمان رسمي بنا نشده است بلكه به واسطه ارتباط كاركنان بنگاه خود به خود شكل گرفته است.
6. مدير در نقش اشاعه‌دهنده اطلاعات (Manager as Disseminator)
شرح : اطلاعات دريافتي از خارج سازمان يا ديگر زيردستان را به اعضاي سازمان انتقال مي‌دهد كه برخي از آنها همراه تحليل و تفسير خود او هستند.
7. مدير در نقش خبرگزار (Manager as Monitor)
شرح : طيف وسيعي از اطلاعات را جستجو و دريافت مي‌كند تا درك كاملي از سازمان و محيط ترسيم كند. همانند عصب مركزي اطلاعات دروني و بيروني سازمان عمل مي‌كند.
8. مدير در نقش رابط با خارج از سازمان (Manager for Liaison)
شرح : برقراري شبكه خودتوسعه‌يافته از ارتباطات خارج سازمان و افراد آگاه كه از سازمان پشتيباني مي‌كنند و به آن اطلاعات ارائه مي‌دهند.
9. مدير در نقش رهبر (Manager as Leader)
شرح : مسئول ايجاد انگيزش در زيردستان و فعال‌سازي آنها. مسئول بكارگماري، آموزش و وظايف مرتبط. مسئول هر گونه فعاليت مديريتي كه به زيردستان مربوط باشد.
10. مدير در نقش سخنگوي سازمان (Manager as Spokesperson)
شرح : انتقال اطلاعات به افراد خارج از سازمان در مورد برنامه‌ها، سياست‌ها، اقدامات و نتايج.
11. مدير در نقش كنترل‌كننده (Manager as Disturbance handler)
شرح : مسئول براي انجام اقدامات اصلاحي وقتي كه سازمان با تغييرات و انحرافات مهم و غيره منتظره روبرو مي‌شود.
12. مدير در نقش مذاكره‌كننده (Manager as Negotiator)
شرح : نماينده سازمان در مذاكرات مهم.
13. مديريت تعارض سازماني (Organizational Conflict Management)
تعريف : فرايند ايجاد، كنترل، كاهش و بهره‌برداري از تعارضات سازماني.
14. مديريت روابط مشتري (Customer Relationship Management)
15. مهارت‌هاي انساني (Human Skills)
تعريف : توانايي كار با افراد و گروه‌ها و درك و ايجاد انگيزش در آنها.
شرح : يكي از سه دسته مهارت‌هاي مديريت. مهارت‌هاي اين دسته مربوط به روابط انساني است.
16. مهارت‌هاي مذاكره (Negotiation Skills)
تعريف : مهارت‌هاي مورد نياز براي انجام مذاكره موفق و دستيابي به اين تضمين كه توافق حاصل از مذاكره اهداف مورد نظر را تأمين مي‌كند.
شرح : مذاكره عبارتست از فرايندي كه كه در آن دو طرف با هم صحبت مي‌كنند تا بر سر موضوعاتي مانند دستمزد، قيمت، نحوه ادغام و غيره به توافق برسند.
17. نقش‌هاي اجتماعي (Interpersonal Roles)
شرح : يكي از سه دسته نقش‌هاي مديريتي.
18. نقش‌هاي اطلاعاتي (Informational Roles)
شرح : يكي از سه دسته نقش‌هاي مديريتي.
19. تعارض سازماني (Organizational Conflict)
تعريف : عدم توافق بين افراد يا گروه‌ها در داخل سازمان كه از نياز به شراكت در منابع محدود، يا درگير شدن در فعاليت‌هاي به هم وابسته، يا از تفاوت در وضعيت، آرمان‌ها و فرهنگ‌ها سرچشمه مي‌گيرد.
20. رفتارهاي مديريتي (Managerial Behaviour)
تعريف : واژه عمومي براي نگرش‌ها و اعمالي كه مديران در مجموعه‌اي خاص از شرايط از خود نشان مي‌دهند.
21. ساختار سازماني (Organizational Structure)
تعريف : چارچوبي كه سازمان بر اساس آن بنا مي‌شود شامل مشخصه‌هايي از قبيل سطوح سلسله مراتب، خطوط فرماندهي و روابط.
22. فرهنگ سازماني (Organizational Culture)
تعريف : به ارزش‌هاي متداول و ادراكات مشترك موجود بين اعضاي يك سازمان فرهنگ سازماني گفته مي‌شود.
23. مديريت منابع انساني (Human Resource Management)
تعريف : مقصود از مديريت منابع انساني سياست‌ها و اقدامات مورد نياز براي اجراي بخشي از وظيفه مديريت است كه با جنبه‌هايي از فعاليت كاركنان بستگي دارد، به ويژه براي كارمنديابي، آموزش دادن به كاركنان، ارزيابي عمل....
24. مهارت‌هاي مديريت (Management Skills)
ارسالي از طرف کاربر محترم : sabamm
/ع
كليدواژه : ارتباط؛ ارتباطات سازماني؛ تنش؛ ارتباطات عمودي رسمي غير رسمي؛ تنش‌زدايي
1- مقدمه
2- ارتباط
به رمز درآوردن پيام
پيام
كانال
از رمز خارج كردن پيام
گيرنده پيام
بازخورد نمودن نتيجه
پيام عبارت است از شكل عيني شده مفهوم ذهني فرستنده پيام. پيام ممكن است كلامي يا غيركلامي باشد. پيام كلامي به صورت نوشتار يا گفتار مي‌باشد و پيام غير كلامي علائم، اشارات و تصاويري هستند كه براي ايجاد ارتباط به كار مي‌روند مثل تصوير پرستاري كه انگشت خود را بر بيني نهاده و شما را دعوت به سكوت مي‌كند.
در بياني ديگر پيام‌ها به صورت سمعي، بصري، كتبي، سمعي - بصري، بصري - كتبي، سمعي - كتبي، تقسيم‌بندي شده‌اند كه فرستنده پيام موظف است براي فرستادن پيام خود از يكي از فعاليت‌هاي سخن گفتن، كاربرد وسيله مكانيكي براي ارسال پيام، عمل، تحرير و نوشتن يا تركيبي از اين فعاليت‌ها متناسب با پيامي كه مي‌خواهد بفرستد استفاده كند و گيرنده پيام نيز موظف است جهت دريافت گوش دادن، مشاهده، خواندن يا تركيبي از اين فعاليت‌ها متناسب با پيام فرستاده شده استفاده كند.
در تقسيم‌بندي ديگر راه‌هاي شناخته شده در ايجاد ارتباط، ارتباطات گفتاري، نوشتاري و غير گفتاري هستند. عيب ارتباطات گفتاري در سازمان اين است كه پيام از چندين نفر عبور مي‌كند. هر قدر تعداد افرادي كه پيام از آنها عبور مي‌كند بيشتر باشد احتمال تحريف پيام بيشتر است. هر فرد پيامي را كه دريافت مي‌كند از ديد خود تفسير مي‌كند و پس از آن كه پيام به نفر آخر رسيد محتواي آن كاملاً تحريف شده است. پيام نوشتاري بر پيام گفتاري ارجح است، زيرا هر گاه كسي بخواهد مطلبي را بنويسد دقت بيشتري به عمل مي‌آورد و پيام دهنده مجبور است ژرف‌تر بينديشد. بنابراين پيام‌هاي نوشتاري پشتوانه منطقي قوي‌تري دارند و رساتر و روشن‌ترمي‌باشند. عيب پيام نوشتاري هم در وقت‌گير بودن آن است و عيب ديگر آن بازخورد ننمودن نتيجه و اينكه نمي‌توان تضمين كرد كه آيا پيام نوشتاري به دست فرد مورد نظر رسيده و اينكه وي چگونه آن را تفسير كرده است. ولي در ارتباطات گفتاري مي‌توان از گيرنده پيام خواست آنچه را دريافت كرده بازگو كند. ارتباطات غيرگفتاري دربرگيرنده حركت اعضا و اندام است و شامل آهنگ، صدا، اشاره‌هاي چشم و ابرو و ساير اندام بدن مي‌شود. از طرفي بايد بدانيم حركت يك عضو نمي‌تواند يك مقصود يا مفهوم جهاني به خود بگيرد ولي هنگامي كه آن را با زبان گفتاري در هم آميزيم پيام كامل‌تري به گيرنده مي‌دهد.
3- انواع ارتباطات
ارتباطات دوجانبه: چنانچه محيط استقرار به گونه‌اي باشد كه گيرنده عكس العمل‌ها و نظرهاي خود را درباره محتواي پيام به اطلاع فرستنده برساند و عملاً اين چنين كند به اين نوع ارتباط دوجانبه گويند.
به هر حال بايد توجه داشت فرستنده‌اي مؤثر است كه عوامل محيطي را مورد بررسي قرار داده و اطمينان حاصل كند كه پيام دريافت شده است.
4- ضرورت برقراري ارتباط در مديريت
برقراري رابطه مؤثر و كاهش تنش‌ها در محيط كاري
ارتباط فرايندي است كه وظايف برنامه ريزي، سازماندهي، هدايت، رهبري و كنترل توسط آن انجام مي‌گردد. پس ايجاد ارتباطات سالم و مؤثر، تنش‌هاي موجود در مسير انجام اين وظايف را از بين مي‌برد يا لااقل كاهش مي‌دهد.
ارتباط فعاليتي است كه مديران جهت هماهنگ كردن و متناسب نمودن وقت خود از آن بهره مي‌گيرند.
5- ارتباطات در سازمان
در ارتباط از بالا به پايين هر گاه مديران از دادن اطلاعات واقعي و كافي به زيردستان خودداري كنند آن گاه مرئوسان اعتماد خود را نسبت به آنان از دست داده و نمي‌توانند پاسخ‌هاي صحيح و درستي به پيام‌هاي ارتباطي آنها بدهند و اين امور باعث تنش‌هايي در سازمان مي‌شود.
ارتباط رسمي در گروه‌هاي كوچك رسمي شامل شبكه‌هاي همه جانبه، چرخي و زنجيره‌اي هستند. در ارتباط همه‌جانبه همه اعضا مي‌توانند آزادانه با هم در ارتباط باشند. در شبكه چرخي رهبر به عنوان كانون و مركز اين ارتباطات فعاليت مي‌كند و در شبكه زنجيره‌اي يك زنجير فرماندهي رسمي وجود دارد. وجود هر يك از اين سه شبكه به هدف گروه بستگي دارد.
افراد به محض ورود به سازمان بنا بر علل مختلف مانند علايق و سليقه‌هاي مشترك، همفكري‌ها و همدلي ها، الفت و نزديكي‌ها و غيره با هم رابطه برقرار مي‌كنند و شبكه ارتباطات غير رسمي را تشكيل مي‌دهند. ارتباطات غير رسمي در سازمان گاهي اوقات آنقدر توسعه مي‌يابد كه ارتباطات رسمي در آن محو مي‌شود. در صورتي كه ارتباطات غيررسمي با اهداف سازمان در تعارض باشد در راه رسيدن به اين اهداف اختلال ايجاد مي‌كند و در جو سازمان تنش پديد مي‌آورد.
هر گاه مدير اين گونه روابط را در راستاي اهداف سازماني ببيند آن گاه بايد از آنها بهره گيرد و هر گاه آنها را مخالف و بازدارنده ببيند آن گاه بايد در توقف اين گونه روابط بكوشد تا بتواند تنش‌زدايي كند.
6- روش‌هاي بهبود ارتباطات
بايد بدانيم بيشتر سوءتفاهم‌هايي كه بين مدير و كاركنان پيش مي‌آيد از عدم شناخت شخصيت مدير و درك نشدن پيام‌هاي مدير به عنوان يك فرستنده ناشي مي‌شود. شخصيت هر فرد عبارت است از تعبير و تفسير ديگران از رفتارهاي نسبتاً پايدار او. شخصيت مدير را رفتارها و نگرش‌هاي وي كه براي ديگران شناخته شده است و همچنين حوزه‌اي كه براي ديگران ناشناخته است شامل مي‌شود.
شخصيت افراد كه مدير هم جزيي از آنهاست بر حسب آنچه براي خود مدير يا ديگران شناخت شده يا ناشناخته است به چهار ناحيه تقسيم مي‌شود:
ناحيه عمومي رفتارها و ويژگي‌هايي كه هم براي مدير و هم براي ديگران شناخته شده است.
ناحيه خصوصي آن رفتارها و ويژگي‌هايي كه براي مدير شناخته شده ولي براي ديگران ناشناخته است.
ناحيه كور آن رفتارها و ويژگي‌ها كه براي مدير ناشناخته و براي ديگران شناخته شده است
ناحيه ناشناخته كه هم براي خود مدير و هم براي ديگران ناشناخته باقي مانده است.
در ارتباط بين افراد كه ارتباط مدير و كاركنان نوعي از آن است هر چه ناحيه عمومي بيشتر و وسيع‌ترباشد تعارضات و سوء تفاهمات كاهش مي‌يابد.
توسعه منطقه عمومي از طريق دو مكانيزم بازخورد و افشاء انجام مي‌گيرد. در افشاء مديران مايل به در ميان گذاشتن اطلاعات مربوط به خود با ديگران هستند. اين كار منطقه خصوصي را كاهش مي‌دهد و بازخورد هم باعث مي‌شود تا مديريت آن قسمت از رفتار و ويژگي‌هاي خود را كه نمي‌شناسد، شناسايي كند و منطقه عمومي او افزايش يافته و تنش‌هاي ارتباطي او با كاركنان كاهش يابد. در ارتباط بين كاركنان با هم نيز اجراي اين دو شيوه باعث كاهش تنش‌ها و تعارضات مي‌شود.
7- موانع موجود بر سر راه ارتباطات اثربخش
از صافي گذراندن: در صورتي كه اطلاعات هنگام طي مراحل توسط افراد مختلف از صافي گذرانده و دستكاري مي‌شوند، احتمال اين كه در پايان مسير آن اطلاعات براي گيرنده نهايي تحريف شده باشد زياد است.
ويژگي‌هاي شخصي: ما واقعيت را نمي‌بينيم زيرا چيزهايي را كه مي‌بينيم از ديدگاه خود تفسير كرده و واقعيت مي‌ناميم.
جنسيت: زنان و مردان به دلايل مختلف بايد بين خود ارتباط گفتاري برقرار كنند و تحقيقات نشان داده كه مردان با زباني صحبت مي‌كنند و مطالبي را مي‌شنوند كه درباره مقام سازماني و استقلال در كار باشد و زنان با زباني صحبت مي‌كنند و مطالبي را مي‌شنوند كه درباره روابط و صميمت مي‌باشد البته اين امر نسبي است ولي بايد آن را مدنظر داشت.
عواطف: نوع احساس گيرنده پيام هنگام گرفتن پيام بر تفسيري كه او از محتواي پيام مي‌كند اثر مي‌گذارد. احساسات شديد مثل اندوه و يا خوشحالي بيش از حد شبكه ارتباطي مؤثر را خدشه دار مي‌كند. در اين شرايط فرد نمي‌تواند بخردانه و معقول عمل كند و نوع قضاوت او بر پايه عاطفه و احساسات است. زبان كلام براي افراد مختلف معاني مختلف دارد. سن، ميزان تحصيلات و زمينه فرهنگي سه متغير مشخصي هستند كه كلمه ها، معاني و مفاهيمي كه ما براي اين كلمات قائليم را تحت تأثير قرار مي‌دهند. در صورتي كه مي‌دانستيم هر يك از ما چه برداشت‌هايي از كلمات داريم مشكلات ارتباطي به پايين ترين حد خود مي‌رسيد.
ارتباطات غيرگفتاري: اكثر اوقات ارتباطات گفتاري با ارتباطات غيرگفتاري همراه است. در صورتي كه طرفين ارتباط توافق كامل با يكديگر داشته باشند به گونه‌اي رفتار مي‌كنند كه رفتار يكديگر را تقويت مي‌كنند ولي هنگامي كه ارتباطات غيرگفتاري با پيام‌ها سازگار نيست دريافت كننده پيام دچار سردرگمي مي‌شود و نمي‌داند پيام واقعي چيست.
ادراك: هر فرد حوادث را برحسب زمينه فرهنگي، اجتماعي و رواني مختص به خود درك مي‌كند. ادراك فرد از يك پديده ممكن است با ماهيت واقعي آن متفاوت باشد، از طرفي هر پديده واحد ممكن است به وسيله افراد مختلف به صور گوناگون درك شود . همچنين فهم و درك يك پديده واحد مي‌تواند از راه‌ها و طريقه‌هاي مختلفي انجام گيرد. ادراك فرد با نيازهاي شخصي رابطه نزديك دارد و به طور كلي امري است فردي و منحصر به فرد كه نمايانگر تمام يا قسمتي از موقعيت آن گونه كه فرد مي‌بيند مي‌باشد. ادراك اجتماعي تحت نفوذ عواملي چون تعميم گروهي، تعميم فردي، يكسان بيني و انتظار و توقع است و بايد مراقب باشيم كه اين گونه عوامل ادراك ما را تحت تأثير قرار ندهند.
پارازيت و جملات بي سر و ته در ارتباطات مانع پويايي روابط مي‌شود. شايعه يكي ديگر از عواملي است كه در سازمان ايجاد تنش مي‌كند. شايعه پيامي است كه در بين مردم رواج مي‌يابد. ولي واقعيت‌ها آن را تأييد نمي‌كنند. شايعه زماني رواج مي‌يابد كه مردم مشتاق خبر باشند ولي نتوانند آن را از منبعي موثق دريافت كنند. راه‌هاي كاهش شايعه در سازمان عبارتند از اطلاع رساني، برگزاري جلسات حضوري و گفت و شنود، استقرار نظام پيشنهادها در سازمان، توجه ملموس به امنيت خاطر شغلي كاركنان، تلفيق سازمان رسمي و غير رسمي، خنثي كردن شايعه و آموزش‌هاي اخلاقي.
زبان نيز ممكن است به مانعي بر سر راه ارتباطات تبديل شود. مدير بايد ساختار پيام را به گونه‌اي در آورد كه روشن و واضح باشد. همچنين كلمات بايد با دقت انتخاب شوند و زبان در خور فهم شخص گيرنده باشد. گوش دادن مي‌تواند ارتباطات را بهبود داده و تنش‌ها را بكاهد. گوش دادن شنيدن نيست. گوش دادن يعني به صورت فعال به دنبال معني و مقصود گشتن در حالي كه شنيدن يك اقدام غير فعال است. هر گاه مدير به كسي گوش مي‌دهد مغز او نيز در حال تجزيه و تحليل و مصرف انرژي است. در صورتي كه در مورد مسئله‌اي آشفته و دچار احساسات شويم نمي‌توانيم پيام‌ها را به شكل صحيح دريافت و ارسال كنيم. بهترين راه اين است كه چنانچه دچار احساسات شديم اندكي تأمل نماييم و صبر كنيم تا به وضع عادي برگرديم.
8- نتيجه گيري
مراجع
رضائيان، علي. 1379. رفتار سازماني: مفاهيم، نظريه‌ها و كاربردها. تهران: علم و ادب.
رابينز، استيفن پي. 1380. رفتار سازماني. تهران: دفتر پژوهش‌هاي فرهنگي.
سلطاني، ايرج. 1381. روابط صنعتي در سازمان‌هاي توليدي. تهران: اركان.
كوكلان، هوشنگ. 1378. رفتار سازماني مجموعه بيست و يكم: ادراك و نقش آن در رفتار سازماني. تهران: مركز آموزشي مديريت دولتي.
1. اجتماعي كردن
تعريف : اجتماعي كردن فرايندي است كه به وسيله آن فرد تازه وارد دانش، مهارت و ديدگاه لازم را كسب مي‌كند و به عضوي موفق و مؤثر براي سازمان تبديل مي‌گردد.
شرح : اجتماعي‌كردن فرد فرايندي است كه به وسيله آن فرد جديد اطلاعات لازم و كافي را درباره سازماني كه وارد آن شده است كسب مي‌كند و با قبول ارزش‌ها، هنجارها و الگوهاي رفتاري آن، خود را با اوضاع مطابقت داده و م....
2. انگيزش، مشاركت و روابط كاركنان
شرح : انگيزش، مشاركت و روابط كاركنان از جمله مباحث نرم و رويه‌ناپذير مديريت منابع انساني هستند و نيازمند اقدامات و تشخيص‌هايي از سوي مديران منابع انساني هستند. البته سيستم‌هاي پاداش و تشويق و تنبيه بي‌ارتبا....
3. رفتار سازماني (Organizational Behaviour)
تعريف : طرز فكر، رفتار و فعاليت‌هاي افراد داخل سازمان و خود سازمان به عنوان يك موجوديت مستقل.
4. سازمان‌هاي رسمي (Formal Organizations)
تعريف : ساختار ارادي از نقش‌ها در بنگاهي كه به صورت رسمي سازماندهي شده است.
5. سازمان‌هاي غيررسمي (Informal Organizations)
تعريف : شبكه‌اي از روابط شخصي و اجتماعي كه توسط سازمان رسمي بنا نشده است بلكه به واسطه ارتباط كاركنان بنگاه خود به خود شكل گرفته است.
6. مدير در نقش اشاعه‌دهنده اطلاعات (Manager as Disseminator)
شرح : اطلاعات دريافتي از خارج سازمان يا ديگر زيردستان را به اعضاي سازمان انتقال مي‌دهد كه برخي از آنها همراه تحليل و تفسير خود او هستند.
7. مدير در نقش خبرگزار (Manager as Monitor)
شرح : طيف وسيعي از اطلاعات را جستجو و دريافت مي‌كند تا درك كاملي از سازمان و محيط ترسيم كند. همانند عصب مركزي اطلاعات دروني و بيروني سازمان عمل مي‌كند.
8. مدير در نقش رابط با خارج از سازمان (Manager for Liaison)
شرح : برقراري شبكه خودتوسعه‌يافته از ارتباطات خارج سازمان و افراد آگاه كه از سازمان پشتيباني مي‌كنند و به آن اطلاعات ارائه مي‌دهند.
9. مدير در نقش رهبر (Manager as Leader)
شرح : مسئول ايجاد انگيزش در زيردستان و فعال‌سازي آنها. مسئول بكارگماري، آموزش و وظايف مرتبط. مسئول هر گونه فعاليت مديريتي كه به زيردستان مربوط باشد.
10. مدير در نقش سخنگوي سازمان (Manager as Spokesperson)
شرح : انتقال اطلاعات به افراد خارج از سازمان در مورد برنامه‌ها، سياست‌ها، اقدامات و نتايج.
11. مدير در نقش كنترل‌كننده (Manager as Disturbance handler)
شرح : مسئول براي انجام اقدامات اصلاحي وقتي كه سازمان با تغييرات و انحرافات مهم و غيره منتظره روبرو مي‌شود.
12. مدير در نقش مذاكره‌كننده (Manager as Negotiator)
شرح : نماينده سازمان در مذاكرات مهم.
13. مديريت تعارض سازماني (Organizational Conflict Management)
تعريف : فرايند ايجاد، كنترل، كاهش و بهره‌برداري از تعارضات سازماني.
14. مديريت روابط مشتري (Customer Relationship Management)
15. مهارت‌هاي انساني (Human Skills)
تعريف : توانايي كار با افراد و گروه‌ها و درك و ايجاد انگيزش در آنها.
شرح : يكي از سه دسته مهارت‌هاي مديريت. مهارت‌هاي اين دسته مربوط به روابط انساني است.
16. مهارت‌هاي مذاكره (Negotiation Skills)
تعريف : مهارت‌هاي مورد نياز براي انجام مذاكره موفق و دستيابي به اين تضمين كه توافق حاصل از مذاكره اهداف مورد نظر را تأمين مي‌كند.
شرح : مذاكره عبارتست از فرايندي كه كه در آن دو طرف با هم صحبت مي‌كنند تا بر سر موضوعاتي مانند دستمزد، قيمت، نحوه ادغام و غيره به توافق برسند.
17. نقش‌هاي اجتماعي (Interpersonal Roles)
شرح : يكي از سه دسته نقش‌هاي مديريتي.
18. نقش‌هاي اطلاعاتي (Informational Roles)
شرح : يكي از سه دسته نقش‌هاي مديريتي.
19. تعارض سازماني (Organizational Conflict)
تعريف : عدم توافق بين افراد يا گروه‌ها در داخل سازمان كه از نياز به شراكت در منابع محدود، يا درگير شدن در فعاليت‌هاي به هم وابسته، يا از تفاوت در وضعيت، آرمان‌ها و فرهنگ‌ها سرچشمه مي‌گيرد.
20. رفتارهاي مديريتي (Managerial Behaviour)
تعريف : واژه عمومي براي نگرش‌ها و اعمالي كه مديران در مجموعه‌اي خاص از شرايط از خود نشان مي‌دهند.
21. ساختار سازماني (Organizational Structure)
تعريف : چارچوبي كه سازمان بر اساس آن بنا مي‌شود شامل مشخصه‌هايي از قبيل سطوح سلسله مراتب، خطوط فرماندهي و روابط.
22. فرهنگ سازماني (Organizational Culture)
تعريف : به ارزش‌هاي متداول و ادراكات مشترك موجود بين اعضاي يك سازمان فرهنگ سازماني گفته مي‌شود.
23. مديريت منابع انساني (Human Resource Management)
تعريف : مقصود از مديريت منابع انساني سياست‌ها و اقدامات مورد نياز براي اجراي بخشي از وظيفه مديريت است كه با جنبه‌هايي از فعاليت كاركنان بستگي دارد، به ويژه براي كارمنديابي، آموزش دادن به كاركنان، ارزيابي عمل....
24. مهارت‌هاي مديريت (Management Skills)
ارسالي از طرف کاربر محترم : sabamm
/ع
مقالات مرتبط
تازه های مقالات
ارسال نظر
در ارسال نظر شما خطایی رخ داده است
کاربر گرامی، ضمن تشکر از شما نظر شما با موفقیت ثبت گردید. و پس از تائید در فهرست نظرات نمایش داده می شود
نام :
ایمیل :
نظرات کاربران
{{Fullname}} {{Creationdate}}
{{Body}}