مقاله پارادايم چابكي: تعريف ها، ويژگي ها و مضامين

1. تغييرات محيطي، عامل اصلي نياز به چابکي
 

به نظر مي‌رسد تغيير، يكي از ويژگيهاي اصلي سازمانها در عصر رقابتي جديد باشد. کمتر سازماني را مي توان يافت که در يک دوره‌ي مثلاً سه تا شش ماهه يا حتي يکساله، تغييري را در محيط خود شاهد نباشد. با توجه به بافتي که در حال حاضر بر دنياي کسب و کار سازمانها حکمفرماست، سازمانها ناگزير از انجام تغييراتي در نگرش، دانش، رويکردها، رويه‌ها و نتايج مورد انتظار خود هستند. شريفي و ژانگ (1999) با مطالعه فراوان، عرصه‌هاي دستخوش تغيير در محيط كسب و كار را بدين گونه طبقه‌بندي مي‌كنند:
- ناپايداري و بي‌ثباتي بازار كه به علت رشد بخش كوچكي از بازار، كثرت ارائه‌ محصولات جديد و نيز افول دوره‌ عمر محصول ناشي مي‌شود.
- رقابت شديدي كه به دليل بازار در حال تغيير سريع، افزايش فشار هزينه‌اي، رقابت پذيري فزاينده و توسعه‌ كوتاه مدت محصولات جديد به وجود مي‌آيد.
- تغييرات نيازهاي مشتريان که به دليل تقاضاي سفارشي، افزايش انتظارهاي كيفي و زمان حمل سريع‌تر به‌وجود مي‌آيد.
- شتاب تغييرات تكنولوژيكي كه با معرفي تسهيلات توليدي جديد و كارآمد، يكپارچگي سخت‌افزاري و نرم‌افزاري سيستم‌ها حاصل مي‌گردد.
- تغييرات عوامل‌اجتماعي‌كه براي حفاظت ‌محيط‌زيست، انتظارهاي ‌نيروي‌كار و فشارهاي حقوقي و قانوني پديدار مي‌شود.
البته علت تغيير و تحولات دنياي کسب و کار را مي‌توان اين‌گونه نيز برشمرد: قابليت دسترسي فزاينده به فناوري، رقابت شديد بر سر توسعه فناوري، جهاني‌شدن بازارها و رقابت تجاري، رشد سريع دسترسي به فناوري، تغيير در ميزان حقوق و دستمزد و مهارتهاي شغلي، مسئوليت زيست محيطي و محدوديتهاي منابع، و مهم‌تر از همه افزايش انتظارهاي مشتري (اس تي جان و همکاران، 2001).

2. تعريفهاي مفهوم چابکي
 

واژه‌ چابك در فرهنگ لغت، به معناي: حركت سريع، چالاك، فعال، و چابكي توانايي حركت به صورت سريع و آسان، و قادر بودن به تفكر به صورت سريع و با يك روش هوشمندانه است. ريشه و زادگاه چابكي، ناشي از توليد چابك است و توليد چابك مفهومي است كه طي سالهاي اخير عموميت يافته و به عنوان استراتژي موفق توسط توليدكنندگاني كه خودشان را براي افزايش عملكرد قابل ملاحظه‌اي آماده مي‌كنند، پذيرفته شده است. در چنين محيطي، هر سازماني بايد توان توليد همزمان محصولات متفاوت و با طول عمر كوتاه، طراحي مجدد محصولات، تغيير روش‌هاي توليد، و توان واکنش كارآمد به تغييرات را داشته باشد. در صورت داشتن چنين توانمندي‌هايي، به آن بنگاه توليدي، سازمان چابک اطلاق خواهد شد.
تعريفهاي زيادي براي چابكي ارائه شده است اما هيچ يك، مخالف با يكديگر نبوده، يكديگر را نقض نمي‌كنند. عموماً اين تعريفها، ايده سرعت و تغيير در محيط كسب وكار را نشان مي دهند. با توجه به جديد بودن بحث چابکي، تعريف جامعي‌که مورد تائيد همگان باشد، وجود ندارد. به باور شريفي و ژانگ(1999) چابكي به معناي توانايي هر سازماني براي حسگري، ادراك و پيش بيني تغييرات موجود در محيط كاري است. چنين سازماني بايد بتواند تغييرات محيطي را تشخيص داده، به آنها به عنوان عوامل رشد و شكوفايي بنگرد. آنها در جايي ديگر چابكي را توانايي فائق آمدن بر چالشهاي غيرمنتظره براي رويارويي با تهديدهاي بي‌سابقة محيط كاري و كسب مزيت و سود از تغييرات به عنوان فرصتهاي رشد و پيشرفت تعريف مي‌كنند. برايان ماسكل(2001) چابكي را توانايي رونق و شكوفايي در محيط داراي تغيير مداوم و غيرقابل پيش بيني تعريف مي‌كند. از اين بابت، سازمانها نبايد از تغييرات محيط كاري خود هراس داشته، از آنها دوري كنند؛ بلكه بايد تغيير را فرصتي براي كسب مزيت رقابتي در محيط بازار تصور كنند. ورنادات(1999) معتقد است: چابكي را مي‌توان به صورت همراستايي نزديك سازمان با نيازهاي متغيركاري در جهت كسب مزيت رقابتي تعريف كرد. در چنين سازماني، ‌هدفهاي كاركنان با هدفهاي سازمان در يك راستا قرار داشته و اين دو توأم با يكديگر درصدد هستند تا به نيازهاي متغير مشتريان پاسخ مناسبي بدهند.
بر حسب نتايج و پيامدها، چابکي به معناي تغييرات پويا، موقعيت‌گرا و جسورانه (متهورانه) است که متضمن موفقيت در زمينه سهم بازار، و دستيابي به مشتريان انبوه مي باشد. به عبارت ديگر، در اينجا منظور از چابکي، توانايي يک واحد کسب وکار براي رشد و بقاء در يک محيط رقابتي است که تغييرات آن مستمر و غير قابل پيش بيني بوده، نيازمند واکنش سريع به بازارهاي متغير است. بدون ترديد، اين امر از راه ارزش‌آفريني در محصولات و خدماتِ مورد نياز مشتريان صورت مي‌گيرد (گولدمن و همکاران، 1995). بنابراين چابكي ممكن است به صورت توانايي يك سازمان براي واكنش سريع به نيازمنديهاي بازار و نيازهاي مشتريان تعريف شود.
به اعتقاد کيد (1994) به منظور عملياتي ساختن پارادايم چابکي، مي‌توان آن را تلفيقي از مؤسسات بي‌شمار دانست که هر يک، چندين مهارت يا شايستگي‌کليدي را براي فعاليتهاي مشترک دارند و مي توانند سازمان را به کمک يکديگر براي واکنش سريع به نيازمندي‌هاي متغير مشتريان، آماده سازند. كاملاً مشهود است كه منظور اصلي كايد در اينجا، همان سازمان مجازي است.كايد يكي از جامع‌ترين تعريفهاي چابكي‌سازماني را اين‌گونه ذكر مي‌كند:
«سازمان چابك يك كسب وكار باسرعت، سازگار و آگاهانه است كه قابليت سازگاري سريع در واكنش به تحولات و وقايع غيرمنتظره پيش‌بيني نشده، فرصتهاي بازار و نيازمنديهاي مشتري را دارد. در چنين كسب وكاري فرايندها و ساختارهايي يافت مي‌شود كه سرعت، انطباق و استحكام را تسهيل كرده داراي سازمان هماهنگ و منظمي است كه توانايي نيل به عملكرد رقابتي در محيط تجاري كاملاً پويا و غيرقابل پيش‌بيني را دارد و البته اين محيط با كاركردهاي كنوني سازمان بي‌تناسب نيست(کيد، 2000)».
اين تعريفها از چابكي، سازمان را پويا، موقعيت‌گرا، تغييرپذير، و رشد محور تجسم مي‌كنند. علت تمايل به پويايي در اين است که شرايطي كه امروزه از اثر آنها، يك سازمان به چابكي مي‌رسد، ممكن است فردا مؤثر و اثربخش نباشد. علت موقعيت‌گرايي نيز آن است كه محيط بازار بر سطح چابكي مورد نياز تأثير مي‌گذارد. دليل تغييرپذيري نيز اين است كه چابكي در گرو حركت سازمان به سمت سازگاري و تطابق است. آخرين مورد، چابكي به صورت رشد محور است كه از راه توانايي سازمان براي ادراك و تصديق مجدد چشم‌انداز، بازسازي استراتژي‌ها،‌ و نوآوري در فنون و تکنيکها مصداق مي‌يابد.
چابكي به توانايي توليد و فروش موفقيت آميز دامنة گسترده‌اي از محصولات كم‌هزينه، باكيفيت، زمانهاي تاخيركوتاه و تنوع اندازه محموله‌ها اشاره مي‌كند كه براي مشتريان متعدد و مشخصي از راه توليد مبتني بر خواسته انبوه مشتري ايجاد ارزش مي‌كند. در واقع، چابکي يك توانايي اساسي است که ايجاب مي‌كند سازمان بتواند تغييرات موجود در محيط تجاري را احساس، دريافت، ملاحظه، تجزيه و تحليل و پيش بيني كند و بنا به اين تعريف، توليدكننده چابك، داراي سازماني است كه ديدگاه وسيعي در مورد نظم نوي دنياي کسب و کار داشته، با تواناييها و توانمنديهاي معدود خود به رويارويي با آشفتگيها و نابسامانيهاي نامحدود مي‌پردازد و جنبه هاي مزيتي جريانهاي تغيير را تسخير مي‌كند. مزاياي حاصل از بهبود و افزايش سطح چابكي سازماني را مي توان در موارد زير خلاصه كرد:
1. پيشبرد سريعتر سازمان به سمت هدفهاي از پيش تعيين شده؛
2. خدمت رساني بهتر،کاهش قيمتها، و ثبات سازمان؛
3. کسب ارزش در قبال سرمايه گذاري در زمينه فناوري اطلاعات ؛
4. کاهش حجم بودجه اختصاصي در زمينه فناوري اطلاعات؛
5. برقراري هماهنگي لازم بين سرويس دهندگان فناوري اطلاعات ؛
6. توانايي سازمان در تغيير فرايندها و بهبود عمليات کاري؛
7. پاسخگويي سريعتر سازمان به نيازهاي مشتري؛
8. افزايش رضايت خاطر کارکنان؛
9. پاسخگويي مناسب به تغييرات؛
01. توسعه چشمگير مهارتهاي كاركنان؛
11. افزايش ارزشهاي کاري و عملياتي؛
21. توجه و تأكيد بر كنترل سازمان؛
31. پيشرفت ساختار فرايندهاي سازماني؛
41. بهبود کنترل هزينه، و افزايش کارايي سازمان به دليل كنترل و کاهش هزينه‌ها.

3. سير ظهور و پيدايي مفهوم چابکي
 

از اواخر دهه 1980 تا اواسط دهه 1990 در پي تحولات گسترده اقتصادي و سياسي در سرتاسر جهان، تلاشها و اقدامات زيادي براي شناخت ريشه ها و عوامل موثر بر نظام هاي جديد در کسب و کار جهاني به مرحله عمل در آمده‌است. ايالات متحده امريکا براي نخستين بار، وقتي که رکود چشمگيري را در سهم کسب وکار جهاني به ويژه در عرصه توليد (که با رقابتهاي جديدي از سوي آسيا و اروپا روبه‌رو شده بود) به چشم ديد، سکان رهبري اين نهضت را در دست گرفت. در سال 1991 گروهي از متخصصان صنعتي مشاهده كردند كه نرخ افزايش تغييرات در محيط تجاري از توانايي‌هاي سازمان‌هاي توليدي سنتي در جهت تطبيق و سازگاري با آن، سريعتر و شتابان تر است. اين سازمانها در استفاده از مزاياي فرصتهايي كه براي آنها ارائه مي‌شد ناتوان بودند و اين ناتواني در تطبيق با شرايط تغيير ممكن بود در بلندمدت باعث ورشكستگي و ناکامي‌شان شود (هرمزي، 2001). بنابراين براي نخستين بار، پارادايمي جديد در گزارشي كه عنوانش استراتژي بنگاه‌هاي توليدي در قرن بيست و يكم: ديدگاه متخصصان صنعتي بود به وسيله مؤسسه يا كوكا (Iacocca) منتشر و به همگان معرفي شد (نايجل و داو، 1991). بلافاصله، عبارت توليد چابك به طور مشترك با انتشار اين گزارش مورد استفاده عموم قرار گرفت (گوناسكاران و همکاران، 2001).
به عنوان تكمله مطلب بالا بايد گفت كه در سال 1991، دانشگاه لي‌هاي با حمايت مالي نيروي دريايي ايالات متحده آمريكا به همراه مؤسسه ياكوكا، مطالعاتي بر روي 13 سازمان توليد كننده بزرگي مانند: جنرال موتور، جنرال الكتريك، آي. بي. ام، تگزاس اينستريومنت و ... انجام دادند. هدف از اين مطالعه، پاسخ به اين پرسش بود كه سازمانهاي موفق در سالهاي قرن بيست و يكم، چه ويژگيهايي خواهند داشت. پس از آن، بيش از يك‌صد سازمان ديگر نيز مورد مطالعه قرار گرفتند و در سال 1991 اين تحقيقات با عنوان مطالعه مؤسسات توليدي در قرن 21 نامگذاري شده، بعدها در سال 1995، حاصل اين تحقيقات در كتاب استيون گولدمن، نايجل و پريس با عنوان: رقباي چابك و سازمان‌هاي مجازي انتشار يافت. از جمله نتايج پژوهشهاي ياد شده مي توان به اين موارد اشاره داشت:
محيطهاي رقابتي جديد، تحولات بسياري را در ميان سيستم هاي توليدي و سازمانها به وجود آورده است.
سازمانهايي كه داراي مزيتهاي رقابتي در اين محيط جديد باشند و به‌سرعت بتوانند محصولات را مطابق نياز مشتريان توليد كنند، چابك و پيشرو هستند.
لازمه كسب چابكي، وجود سيستم توليد انعطاف پذير، دارا بودن نيروي كار دانش پذير، و ساختار مديريتي مشوق نوآوريهاي تيمي (چه در داخل و چه در بين سازمان ها) است.
اگر سازمانهاي آمريكايي نتوانند به سمت توليد چابك حركت كنند، استاندارد زندگي در اين كشور با خطر جدي مواجه خواهد شد

4. قابليت‌هاي کليدي چابکي در سازمان
 

مؤسسه‌ها و سازمان‌هاي چابك نگران و دلواپس تغيير، عدم اطمينان و عدم پيش‌بيني در محيط كسب وكار خود هستند. بنابراين، اين مؤسسه‌ها براي رسيدگي به تغيير، عدم اطمينان و عدم قابليت پيش‌بيني در محيط كاري خود، به شماري از قابليتهاي متمايز نيازمندند (شهائي و رجب زاده، 1384). اين قابليتها چهار عنصر اصلي را شامل مي‌شوند كه به عنوان مبناي حفظ و توسعه چابكي به شمار مي‌روند:
1. پاسخگويي که به توانايي تشخيص تغييرات و واكنش سريع و بهره‌جويي از آنها اشاره دارد.
2. شايستگي كه بر توانايي كسب هدفها و مقاصد سازمان دلالت مي کند.
3. انعطاف‌پذيري و قابليت سازگاري كه عبارتست از: توانايي براي جريان دادن به فرايندهاي مختلف و كسب هدفهاي مختلف، با استفاده از تسهيلات يكسان.
4. سرعت كه عبارت است از توانايي انجام فعاليت‌ها در كم‌ترين زمان ممكن.

4-1. بهبود قابليتهاي چابکي در سازمان
 

در آينده و در زمان رقابت در محيط بازار رقابتي و پويا، شرکتها و سازمانها بايد به فکر توسعه قابليتهاي چابک و استفاده از چابکي به عنوان مزيت رقابتي باشند. يکي از مشکلات تمرکز بر بهبود چابکي، پويايي و نيز اقتضائي بودن قابليتي است که از پيش توسط سازمان تعريف شده است. چابکي در اينجا به عنوان يک راه بي‌پايان از بهبود مستمر قلمداد مي شود و از آنجا که هيچ طرحي براي اندازه‌گيري چابکي در ادبيات اين تئوري ذکر نشده است، تعيين سطح خاصي از چابکي مورد نياز دشوار و مشکل است. در اين راستا، فوکورکا و فليدنر(1998) براساس نظرات ناکان (1986) و نيز نظرات فردوس و دي‌مِيِر (1990) مدلي را براي بهبود قابليتهاي چابکي تهيه و طراحي كرده‌اند. اين مدل حاکي از آن است شرکت‌هايي که بدون در نظرگرفتن ساير قابليتهاي عملکردي، بر بهبود چابکي تأکيد مي کنند، احتمالاً با شکست و ناکامي روبه‌رو خواهند شد. پيش از شروع به ايجاد و کاربرد چابکي، لازم است مبناي شايستگي در ساير ويژگيهاي رقابتي مشخص شود. اين مدل تل‌ماسه‌اي شکل که به نوعي مدل بسط يافته فردوس و دي مير است، به شرکتها و سازمانها پيشنهاد مي‌کند که در آينده براي رقابت و پايداري، بر بعد چابکي حساب ويژه‌اي باز کنند (فوکورکا و فليدنر، 1998). همان‌گونه که در نمودار 1 مشخص است، بهبود کيفيت پيش‌شرط ضروري براي بهبود و توسعه ساير قابليت‌هاي رقابتي است. پس از دستيابي به سطح قابل قبولي از کيفيت، شرکتها و سازمانها بايد کماکان به فکر توسع? تلاشهاي کيفيت باشند و در عين حال، برنامه‌ها و راهکارهايي را براي بهبود قابليت اطمينان خود تهيه و تنظيم کنند.
هنگامي که سطح قابل قبولي از قابليت اطمينان به دست آمد، در عين تداوم دو فعاليت پيش، شرکتها يا سازمانها بايستي به انعطاف پذيري، پاسخگويي و قابليت سازگاري روي بياورند و مبتني بر بهبود موفق در عرصه قابليتهاي انعطاف‌پذيري، شرکتها و سازمانها مي توانند به سمت چابکي و چالاکي گام بردارند. به علاوه، تلاش براي بهبود چابکي نيز بايد تحت حمايت و پشتوانه تلاشهاي بهبود کيفيت، قابليت اطمينان و انعطاف پذيري بيشتر نيز باشد.

5. مضامين کليدي در مفهوم چابكي
 

براي چابکي در سازمان، چهار مفهوم کلي تعريف مي شود: مديريت شايستگي‌هاي کليدي، سازمان مجازي، قابليت نوسازي سازمان، و سازمان دانش محور.

5-1. مديريت شايستگي‌‌هاي کليدي:

نخستين ‌مفهوم نهفته در پارادايم چابکي، شايستگي‌هاي کليدي است. مثلاً، شايستگي‌هاي‌کليدي ‌نيروي ‌‌انساني، عبارتست از: مهارت‌ها، معلومات، رفتارها و تجربه‌ها. با سرمايه‌گذاري‌در تعليم و تربيت نيروي انساني مي‌توان شايستگي‌هاي کليدي کارکنان و در نتيجه قابليتهاي سازمان را افزايش و توسعه داد، زيرا نيروي انساني از منابع مهم سازمان محسوب مي‌شود و اهميت آن در تئوريهاي پيشرفته مديريت روز به روز بيشتر و حياتي‌تر مي‌شود. شايسته محوري به دليل اهميت استراتژيك و منافع بلندمدت آن، بايد منجر به ايجاد اين شرايط سه‌گانه شود:
1) قابليت پذيرش ريسك زياد؛
2) رسيدن به بينش وسيعي درباره بازارها؛
3) غني‌سازي ارزش‌هاي مشتري در محصولات نهايي، به طوريكه اقتباس و كپي‌برداري از محصولات براي رقبا مشكل و دشوار باشد.
البته، ايجاد شايسته ‌محوري، كار چندان ساده‌اي نيست. مديريت بايد از مسئوليتي منحصربه‌فرد در قبال مهارتهاي اصلي و نيز كسب دانش و معلومات در سازمان برخوردار باشد. لازم است اين كار بايد با ليست‌كردن قابليت‌هاي اساسي سازمان آغاز شده، تا حلقه‌هاي مفقوده مشخص شود. حلقه‌هاي مفقوده به وسيله همكاري و اتحاد با ساير سازمان‌ها احياء مي‌شود. همكاري در جايي كه سازمان همسطح و همتراز رقباي خود مي‌باشد، خيلي مهم و ارزنده است. اين مسئله اشاره به اين امر دارد كه در حالت ايده‌آل، چابكي، رقابت و همكاري يك سازگاري دو طرفه و متقابل است. همكاري بين سازمان‌ها امكان پاسخگويي سريع به تقاضاهاي متنوع را فراهم مي‌سازد.

5-2. سازمان مجازي:

مصداق و نمونه بارز يک سازمان چابک، استفاده از ساختار مجازي است. سازمان مجازي در فرهنگ مديريت واژه‌اي نو است که شکل و گونه جديدي از سازمان را معرفي مي‌کند. تغييرات گسترده و پيشرفتهاي به دست آمده در عرصه فناوري اطلاعات در چند دهه گذشته، ضرورت تجديد نظر در مسائل مختلف از جمله ساختار سازماني را اجتناب ناپذير کرده است. به کارگيري فناوريهاي اطلاعاتي، نظير: اينترنت، پست الکترونيکي و نيز فراگير شدن استفاده از کامپيوتر باعث شده تا شکلهاي سازماني جديدي پا به عرصه وجود بگذارند که ماهيتي کاملاً متفاوت با سازمانهاي سنتي، بزرگ و ديوانسالار دارند. ساختاراين سازمانها به صورت واحدهاي کوچک، خودکفا و منعطف، همراه با سيستم‌هاي ارتباطي پيشرفته است. از ويژگيهاي سازمان مجازي مي‌توان به رقابت جهاني، ايجاد انگيزه در نيروي انساني، استفاده بيشتر از تکنولوژي ارتباطات، تغيير ساختار سازماني، کارآفريني، طراحي مجدد مشاغل، حمايت از حسابرسي اجتماعي و حفاظت از محيط زيست، تاکيد بر نرم افزار به جاي سخت افزار، و پويايي فرايند خط‌مشي‌گذاري اشاره کرد.
در سازمان مجازي عامل مهمي که مجازي بودن را تعيين مي کند، واگذاري فعاليتها به سازمان هاي ديگر و تأمين کالاها و خدمات با همکاري و مشاركت واحدهاي خارج از سازمان است. هر اندازه اين واگذاري يا برون‌سپاري گسترده‌تر باشد سازمان بيشتر به سوي مجازي شدن حرکت کرده است. بنا به فرض، سازماني که تا اندازه‌اي کارها را به واحدهاي داخلي تفويض کرده است، سازمان مجازي محدود محسوب مي‌شود و سازماني که اغلب قريب به اتفاق، فعاليتهاي خود را به سازمان‌هاي بيروني واگذار کرده، سازمان مجازي کامل است. درکل، سازمان‌هاي پارندي، سازمانهاي شبکه اي و سازمانهاي بدون مرز و به تازگي سازمانهاي سه وجهي شبدري، همه روايتهاي متفاوتي از مقوله سازمان مجازي هستند.

5-3. قابليت تجديد ساختار:

سازمانهاي چابك به آساني مي‌توانند تغيير قابل‌توجهي را در تمركز، متنوع‌سازي و نوسازي کسب و کار خود براي تسريع در رسيدن به يك هدف مخصوص ايجاد كنند؛ به گونه‌اي كه اين امر بتواند فرصتهاي گرانبهايي را براي سازمان به وجود آورد. اين سازمان‌ها قادر به پيشدستي در رقابت هستند وكليد اين امر، ايجاد يك برنامه استراتژيك است كه نقشه وسيعي از تواناييها، قابليتها و مهارتهاي اصلي سازمان را نمايان مي سازد. اين نوع از سازمانها داراي موقعيت‌ خوبي بوده، امتيازاتي از قبيل: سرعت، به دست آوردن بازار پيش از رقبا از راه محصولات جديد، و چابكي را از راه فراهم‌آوردن محصولات موردنياز مشتريان پيش از ايجاد و مطرح شدن نياز آنان‌ دارند. براي ‌اين‌ منظور، مديريت ‌بايد در تكنولوژيهايي سرمايه‌گذاري‌كندكه‌ در سطح‌كارخانه انعطاف‌پذيري عملياتي ايجاد مي‌كنند.

5-4. سازمان دانش‌محور:

صاحب‌نظران تعريفهاي زيادي را از دانش در سطح سازمان ارائه كرده‌اند كه شامل تجربه‌هاي افراد سازمان، گزارشها، بانك‌هاي اطلاعاتي و پرونده‌ها است. سازمان‌هايي كه قصد چابك شدن را دارند بايد نيروهاي تربيت شده و داراي انگيزه خوب را با يك مجموعه درست از مهارت‌ها، تجربه و دانش ارتقاء دهند؛ به گونه‌اي كه اين امر جزء ضروري و جدانشدني از استراتژي شركت قلمداد شود. اطلاعات و دانش در چنين سازماني در اختيار نيروي كار بوده و بطور خلاصه مي‌توان گفت كه تفكر دانش به منزل? قدرت است بر چنين سازمان‌هايي حكمفرماست.

نتيجه گيري
 

امروزه، محيط سازمانها آبستن تغييرات، فرصتها و چالشهاي زيادي است كه توانايي و قابليت رويارويي با آنان را مي توان از سازمانها انتظار داشت. از يك طرف، داشتن نگاه استراتژيك به تغييرات و فرصتهاي حاصل از تغييرات، و از طرف ديگر، بهبود تواناييها و زيرساختهاي سازمان مي تواند سازوكار مناسبي براي موفقيت بلندمدت و پايدار سازمان باشد. با اين نگاه، در اين مقاله از تعريفها، ويژگيها و مضامين كليدي پارادايم نوظهور چابكي سخن به ميان آمد تا دستمايه‌اي براي آغاز تحقيقات بنيادين و اساسي در عرصه سازمانها (نه فقط عرصه توليد كه خاستگاه توليد چابك است) باشد.‌
منابع
1. شهائي، بهنام؛ سبحاني نژاد، مهدي: سازمان يادگيرنده (مباني نظري، الگوي تحقق و سنجش)؛ چاپ اول، انتشارات يسطرون. (1385)
2. شهائي، بهنام؛ رجب زاده، علي: بررسي ابعاد ارزيابي چابکي سازماني در سازمانهاي دولتي با رويکرد فناوري اطلاعات، دومين کنفرانس بين‌المللي مديريت فناوري اطلاعات و ارتباطات، اسفندماه، ايران (1384).
3. شهائي، بهنام(1385): بعد انساني چابکي سازمان، مجله تدبير، شماره 175، آذر ماه، سازمان مديريت صنعتي.
4. Dove, R (2001): Responsibility: the language, structure, and culture of the agile enterprise. New York: Wiley.
5. Ferdows, K; De Meyer, A (1990): Lasting improvements in manufacturing performance: in search of a new theory, Journal of Operations Management, Vol. 9 No. 2, pp. 168-83.
6. Goldman, S; Nagel, R; Preiss, K (1995): Agile competitors and virtual organizations, Kenneth: van No strand Reinhold.
7. Hormozi, A.M (2001): Agile Manufacturing: the next Logical Step, Benchmarking an International Journal, 8 (2), 2001, 132-143.
8. Kidd, p (2000): Two definitions of agility, available at website address: www.CheshiireHenbury.com .
Li Jin-Hai and et.al (2003): the evolution of agile manufacturing, business process management journal, vol.9, no.2, pp 170-189.
9. Maskell, B (2001): The age of agile manufacturing, Supply Chain Management: An International Journal; Vol.6, No 1, pp. 5-11.
10. Sharifi, H and Zhang, Z (2001): Agile manufacturing in practice: Application of a methodology, International Journal of Operations & Production Management, Vol. 21, No.5/6, pp.772-794.
11. St. John CH, Cannon, A; Pouder, R (2001): Change drivers in the new millennium: an agenda for operations strategy research, J Oper Manage 2001; 19:143–60.
12. Vernadat, F (1999): Research agenda for agile manufacturing, LGIPM, ENIM/University International Journal of Agile Management Systems, 1/1, 37-40.
13. Vokurka, R; Fliedner, G (1998): The journey toward agility, Industrial Management & Data Systems 98/4, pp.165–171