چگونه استراتژي را در عمل پياده كنيم
چگونه استراتژي را در عمل پياده كنيم
مقاله چگونه استراتژي را در عمل پياده كنيم
نویسنده:وفا غفاریان
چکیده
دليل دوم اين امر شكافي است كه بين لايه استراتژيك (راهبري) و لايه عملياتي (مديريتي) سازمانها وجود دارد. در بسياري از مواردي كه ما از نزديك شاهد آن بوده ايم، در حالي كه استراتژي هاي ارزشمندي بر روي كاغذ باقي مانده اند، تصميمات و برنامه هاي اجرايي بدون توجه به استراتژي ها و سياستها به اجرا گذاشته مي شود. هرچند اين دو عامل تا اندازه زيادي با هم مرتبط است ولي فقدان يك سازوكار مناسب براي تبديل استراتژي به برنامه و اهداف عملياتي و روزمره نيز يك علت اصلي در ايجاد اين شرايط به شمار مي آيد.
مقدمه
معرفي موضوع
براي توضيح چرايي شكست استـــراتژي ها، مطالعات زيادي انجام گرفته و علل متعددي نيز براي آن ذكر شده است. از ديدگاه سيستمي يك دليل اصلي براي اين مسئله شكاف بين لايه استراتژيك و لايه عملياتي در سازمانهاست (2). در اثر اين شكاف اقدامات عملي و تصميم گيريهاي روزمره از جهت گيري استراتژيك سازمان منفك شده و در مسير متفاوتي (و بعضاً متضادي) جريان مي يابد (نمودار 1).
جاي تعجب است كه باوجود اين، تلاشهاي فكري و علمي تا امروز، بيشتر به ارائه متدولوژي ها و ابزار تدوين استراتژي متوجه بوده است تا پياده سازي آن. در كتابهاي آكادميك مديريت استراتژيك در فصلهاي مربوط به پياده سازي استـراتژي عموماً به توصيه هايي در اين خصوص بسنده شده است (براي مثال به كتابهاي مديريت استراتژيك FRED DAVID، PEARCE ROBINSON وTHOMPSON رجوع شود). از سوي ديگر، هيچيك از الگوهاي معدودي كه براي اين زمينه توصيه مي شود، پوشش كاملي برروي موضوعهاي مرتبط با پياده سازي استراتژي ارائه نمي كنند.
رشته آكادميك ديگري كه در اين زمينه كمك كننده به شمار مي آيد راهبري(LEADERSHIP) سازماني است كه هر چند اصول والگوهاي آن در پياده سازي استراتژي مفيد و موثر تلقي مي شود وليكن هيچكدام به تنهايي قادر به پاسخگويي كامل به مسائل ظريف حركتهاي استراتژيك نيستند. اين شرايط براي سياستهاي سازماني و تبديل آن به عمل نيز صادق است. شكاف موجود بين لايه سياستگذاري (راهبري) و اجرايي (مديريتي) سازمان، همواره سياستهاي ارزشمندي را بلااثر مي گذارد. وجود يك سازوكار مناسب براي پيوند لايه استراتژيك به لايه اجرايي، از ضرورتهاي اساسي بسياري از سازمانها در سطوح خرد و كلان به شمار مي آيد.
الگوي حاضر بابي را به سوي اين موضوع گشوده و گامي را در اين مسير به پيش مي راند.
الگوي تبديل استراتژي به عمل: الگوي تبديل استراتژي به عمل يك الگوي اجرايي است كه پس از تدوين استراتژي، گام به گام سازمان را در راستاي پياده سازي آن هدايت مي كند (نمودار 2). الگو از هفت مجموعه فعاليت (گام) كه در سه مرحله انجام مي گيرد، تشكيل شده است. گامهاي اول تا پنجم مرحله مقدماتي كار است كه سازمـــــان و مديران را براي پياده سازي استراتژي آماده مي سازد. گام ششم هسته اصلي الگوست كه در آن استراتژي هاي كسب و كار به استراتژي هاي وظيفه اي و عملياتي شكسته مي شود (مرحله دوم) و گام نهايي، مجموعه فعاليتهايي است كه به منظور استقرار و استحكام دستاورد گامهاي قبلي ضرورت مي يابد (مرحله سوم). اين فعاليتها در قالب برنامه ها و بااستفاده از سازوكارهاي لازم انجام گرفته و بدين طريق حركت سازمان در راستاي استراتژي تدوين شــــــده راهبري مي گردد.
1 - ارزيابي استراتژي : اولين فعاليت در اين راستا ارزيابي استراتژي تدوين شده است: آيا اهداف استراتژيك از نظر تعداد محدود و عاري از تضاد هستند؟ آيا منابع (مادي و غيرمادي) مورد نياز براي پياده سازي استراتژي قابل فراهم كردن است؟ آيا استراتژي مورد نظر قادر به تامين مزيت رقابتي براي سازمان است؟ آيا فرصتها و نقاط قوت (يا تهديدات و نقاط ضعف) زيربناي استراتژي هنوز معتبر و قابل تكيه است. اينها شرايط مهمي هستند كه فقدان هريك مي تواند به شكست استراتژي منجر شود.
2 - ارزيابي انگيزه :عامل بسيار مهم ديگر، تشخيص صحيح منشاء حركت استراتژيك است. چنانچه انگيزه استراتژي تقليد از سازمانهاي پيشتاز، پاسخگويي به رده مافوق سازماني و يا جاذبه مضامين مديريت نوين باشد، اين حركت قبل از انجام، محكوم به شكست است. حركت استراتژيك كار دشواري است و تنها پيش رانه موثر براي درگيركردن سازمان در اين دشواريها، باور جدي و عميق به دشواريهاي بسيار بيشتري است كه در صورت عدم انجام يك حركت استراتژيك ايجاد خواهد شد. تمايل به حركت استراتژيك بايد از يك »ضرورت« اجتناب ناپذير و نه يك »انتخاب« قابل عدول سرچشمه گيرد، ضرورتي كه اغلب وجود دارد ولي به سادگي قابل درك نيست.
3 - تعهد و عزم مديران : بررسي امكان حركت استراتژيك در سازمان نيز يك امر حياتي است. حركت استراتژيك در سازمان نيازمند تعهد و عزم مديران ارشد نسبت به آن است، بدون اين تعهد و عـزم، تلاش براي حركت استراتژيك بي ثمر بـــوده و فقط به صرف هزينه و زمان مي انجامد. اين عزم، بايد با منطق و اصول راهبري توام گردد. عزمـي كه چشــــم انداز جذاب، صداقت آشكار و اعتماد كاركنان را به همراه داشته باشد.
4 - اقتدار مديريتي : حركت استراتژيك همچنين نيازمند اقتدار در سيستم مديريت است، مديريت ضعيف يا تضعيف شــــده نمي تواند يك حركت استراتژيك را راهبري كند. چنددستگي مديريتي، اعمال نفوذ عوامل خارجي در سازمان، تعدد مراجع تصميم گيري و رابطه ضعيف بين سلسله مراتب مديران، مصاديق بارزي از شرايط نامناسب براي حركتهاي استراتژيك است. چنانچه سازمان در چنين شرايطي قرار دارد بايد قبل از هرچيز به اصلاح شرايط پرداخت و سپس پياده سازي استراتژي را دنبال كرد.
5 - بحرانهاي روزمره: درگيري سازمان در گرفتاريهاي روزمره نيز شانس حركت استراتژيك را كاهش مي دهد. سازمانهايي كه روند كاري معمول آنان از جمله تامين نقدينگي، جابجايي مديران، فرآيندهاي عملياتي (توليد و تحقيق)، فروش و... همواره با مسئله و پيچيدگي همراه است به ندرت توانايي پشتيباني از يك حركت استراتژيك را دارا هستند. بايد قبل از حركت استراتژيك، سازمان و ذهن مديران را از اينگونه مسائل آزاد ساخت، سپس استراتژي و اهداف آن را در كانون توجه قرار داد. بحرانهاي داخلي، نظام مديريتي و منابع سازمان را متوجه خود ساخته و فضاي اندكي را براي پرداختن به حركتهاي اساسي باقي مي گذارد.
6 - ريسك پذيري: خطرپذيري و قابليت تحمل فشار نيز از ويژگيهاي لازم براي يك سازمان در صدد حركت استراتژيك است. حركتهاي استراتژيك در بهترين حالت خود، باز هم با ريسك و فشارهاي سنگين (داخل و خارج از سازمان) همراه است. سازمان براي آغاز به يك حركت استراتژيك بايد آمادگيهاي لازم براي پاسخگويي و تحمل اين فشارها را داشته باشد، در غير اينصورت احتمال اينكه كار در نيمه راه متوقف گردد و سازمان در ابهام و سرگشتگي باقي بماند يك احتمال جدي است.
7 - ظرفيت تغييرپذيري: در شرايط به شدت متغير امروز يكي از شاخصهاي مهم سازماني ظرفيت تغييرپذيري است. سازمانهايي كه در آنها فرهنگ مناسب براي استقبال از تغيير و شوق نوشدن قوي است، راحت تر مي توانند دست به كار تغييرات استراتژيك شوند.
بررسي علل شكست استراتژي سازمانهاي ديگر نيز مي تواند در اين راستا الهام بخش باشد و به تنظيم يك فهرست كنترل (CHECK LIST) به منظور سنجش آمادگي سازمان (براي حركت استراتژيك) كمك كند. اين فهرست كنتــرل مي تواند مبناي ارزيابي سازمان و تدوين و اجراي يك برنامه مقدماتي آماده سازي براي اجراي استراتژي قرار گيرد. هرچند اين امر ممكن است دشوار و پرهزينه به نظر برسد ولي يقيناً سختي و هزينه آن به مراتب كمتر از تبعات گسترده يك استراتژي ناكام خواهد بود.
گام دوم - تامين منابع: يكي از وجوه تمايز حركتهاي استراتژيك نسبت به تاكتيكي، گستردگي منابع درگير در آن است. پياده سازي يك استراتژي، مستلزم به كارگيري بخش عمـده اي از منابع بالفعل و بالقوه سازمان بوده و هر قدر استراتژي قوي تر و موثرتر طراحي شده باشد. اين گستردگي بيشتر و ملموس تر است. اين منابع شامل قابليتهاي مالي و غيرمالي، فيزيكي و غيرفيزيكي، فناوري، منابع انساني و حتي هيجانات و عواطف قابل مديريت است. يكي از مقدمات پياده سازي استراتژي برنامه ريزي تامين اين منابع است. دو مورد از مهمترين منابع مورد نياز، منابع مالي وانساني است.
معمولاً پياده سازي استراتژي به منابع مالي قابل توجهي نياز دارد. محدوديت منابع در سازمانها يك مفهوم هميشگي است. چنانچه پياده سازي يك استراتژي با محدوديت منابع مواجه نباشد مشخص كننده اين است كه استراتژي به اندازه كافي بلندپروازانه تدوين نشده است. چگـــــونگي تامين منابع خود مي تواند يكي از عوامل تعيين كننده در موفقيت و يا شكست استراتژي باشد. تامين منابع از طريق اخذ وام، فروش سهام و افزايش سرمايه و يا فروش دارائيهاي غيرمولد هريك در جاي خود مزيتها و معايبي را نسبت به گزينه هاي ديگر دارا هستند. انتخاب گزينه صحيح براي تامين منابع مالي امري مهم است و در بهره وري استراتژي تاثير مي گذارد.
در پياده سازي استراتژي، بهره وري يك مسئله اساسي است: همواره در تصميم گيريها بايد سوال كرد آيا اين اقدام نمي تواند با صرف ميزان كمتري از منابع انجام پذيرد؟ چنانچه تامين برخي از منابع با عدم قطعيت همراه باشد اين امر بايد قبل از مرحله پياده سازي مورد ملاحظه قرار گرفته و اقدامات لازم در جهت كاهش ريسك به ميزان قابل قبول انجام گيرد، در غيراين صورت سازمان ممكن است در كشاكش پياده سازي استراتژي با غافل گيري مواجه گردد.
منابع انساني نيز از مهمترين عوامل تعيين كننده موفقيت در پياده سازي استراتژي است. اين امر شامل مديران، كارشناسان و ساير افراد كليدي در اين مرحله است. براي پياده كردن يك استراتژي بايد ساختار منابع انساني متناسب با اهداف و شرايط اصلاح شود و بدين ترتيب ديدگاهها، مهارتها و تخصصهاي لازم فراهم گردد. با آدمهاي كوچك نمي توان كارهاي بزرگ انجام داد. پياده سازي استراتژي به قابليتهاي انساني مناسب خود نياز دارد و در صورت تامين نشدن اين مهم، موفقيت امــــكان پذير نخواهد بود.
تامين منابع به تنهايي كافي نيست بلكه اين منابع بايد در راستاي اهداف استراتژيك بسيج شوند و به نحو مطلوبي بر روي اقدامات كليدي و داراي اولويت تمركز يابند. اين دو امر مهم در گامهاي سوم و چهارم تشريح مي گردد.
گام سوم - سياستگذاري و معيارسازي: سياستها چهارچوبهاي منطقي اي هستند كه چگونگي تصميم گيريها را معين مي كنند. سازمان در فقدان سياستهاي مناسب، از دستيابي به مجموعه تصميمات هماهنگ در سطح سازمان و در طول زمان محروم خواهد ماند. سياستها از مهمترين عوامل ايجاد سازگاري و هم افزايي در سازمان هستند. پياده سازي يك استراتژي مستلزم پشتيباني سياستهاي سازماني است و براي تحقق اين امر، قبل از تلاش براي اجراي استراتژي جديد بايد سياستهاي متناسب با آن را در سازمان مستقر ساخت. يك استراتژي نوآورانه و خلاقيت محور بايد با سياستهايي همراه گردد كه ديگرانديشي و پذيرش ريسك (نوآوري) را تشويق مي كند. همچنان كه استراتـــژي هاي رهبري هزينه، بايد با مجموعه اي از سياستهاي اقتصادي و هزينه زدا پشتيباني شود.
از ديگر مقدمات مفيد در هدف گذاريهاي كمي براساس، صورتهاي مالي پيش بيني شده است. در اين اقدام با پيش بيني تاثير استراتژي برروي ارقام مربوط به فروش، هزينه و سود، ترازنامه و صورتحساب سود و زيان سالهاي پس از پياده سازي استراتژي به صورت اجمالي و كلي برآورد و تنظيم مي گردد. برآورد و تنظيم (اجمالي) صورت جريانات نقدي (منابع و مصارف) براي 3 تا 5 سال آينده نيز يك اقدام موثر است كه ابعاد مهمي از نياز به نقدينگي در طول پياده سازي استراتـــــژي را مشخص مي سازد. اينگونه اقدامات براي تبيين و آگاهي از شرايط مرحله پياده سازي مفيد است و در بسياري از موارد از بروز غافلگيريها پيشگيري مي كنند. بدينگونه ريسك مرحله پياده سازي استراتژي كاهش خواهد يافت. صورتهاي مالي پيش بيني شده نه تنها در بهينه سازي اقدامات موثر است (سناريوسازي)، بلكه مـولد مجموعه اي از معيارها براي سنجش اثربخشي استراتژي در عمل و تحليل و اصلاح انحراف از معيار خواهد بود.
گام چهارم - انگيـــزش و بسيج سازمان: در پياده سازي استراتژي نهايتاً تحقق همه سياستها و اجراي همه برنامه ها به انسان باز مي گردد، جايي كه مسائل گوناگون و پيچيده اي نهفته است. انسان برمبناي انگيزه هاي فردي حركت مي كند و چنانچه اين انگيزه ها در راستاي اهداف استراتژي مورد نظر هدايت نگردد كار با دشواريهاي زيادي همراه خواهد بود. در اين بخش از كار، بيش از آنكه مفاهيم و الگوهاي مديريتي كارساز باشد، اصول و الگوهاي راهبري موثر است. استراتژي بدون در اختيارگرفتن و بسيج همه توانمنديهاي سازمان (منابع، فرآيندها، امكانات و...) قادر به پياده شدن نيست و براي اين امر بايد قبل از اقدام، مقدمات لازم فراهم گردد. يك عامل اساسي و بازدارنده، از اين واقعيت ناشي مي شود كه در يك سازمان همه توانمنديها در رابطه باايجاد و تقويت وضعيت فعلي سازماندهي شده اند و به كارگيري آنها براي تغيير (نفي وضوع موجود)، يك چرخش اساسي در رويكردهــــــا، جهت گيريها و حتي ارزشهاي سازماني است. كساني كه از نزديك شاهد اين شرايط بوده اند مي دانند كه اين چرخش چه كار پيچيده و دشواري است. يكي از دشواريها اين است كه، توانمندترين افراد، اصلي ترين فرآيندها و ارزشمندترين قابليتها معمولاً بر حفظ وضع موجود ايستايي مي كنند (اينرسي سازماني) و راهبر تحول را در شرايط دشوار تصميم گيري براي تثبيت اين مواضع و پذيرش مقاومت و يا صرف نظر كردن و جايگزيني آنها قرار مي دهد.
اين كار مي تواند با تحليل وضع موجود آغاز گردد. يك ابزار مفيد و قابل توصيه براي اين امر »تحليل عرصه نيروها(FORCE FIELD ANALYSIS) است. اين روش براي اولين بار توسط كرت لوين(K. LEWIN) عرضه شد كه روانشناسي برجسته و متفكر صاحب نظر مباحث اجتماعي بود. فلسفه زيربنايي تحليل عرصه نيروها براين واقعيت استوار است كه وضعيت يك سازمان در يك شرايط مشخص (وضعيت قبل از پياده سازي استراتژي) حاصل به تعادل رسيدن نيروهاي موثر است و براي تغيير شرايط (وضعيت پس از حركت استراتژيك) بايد اين نيروها در راستاي موردنظر تغيير يابد. لوين براي تبيين اين وضعيت يك روش تصويري ارائه كـرد (نمودار 3) كه بر مبناي آن نيروهاي بازدارنده و نيروهاي پيش برنده به وجود آورنده سطح تعادل ترسيم مي گردد.
وضعيت موجود را تبيين كنيد و ويژگيهاي آن را مشخص سازيد؛
وضعيت مطلوب را تبيين كنيد؛
مشخص سازيد چنانچه هيچ اقدامي انجام نشود (استراتژي پياده نشود) وضعيت موجود به كجا خواهد رسيد؟
نيروهايي كه براي پيشبرد سازمان در راستاي وضعيت مطلوب موثر را فهرست كنيد؛
نيروهايي كه در مقابل حركت سازمان مقاومت خواهند كرد را مشخص سازيد؛
شدت نيروهاي پيش برنده و بازدارنده را برآورد كنيد و به آنها يك كميت يا واژه وصفي نسبت دهيد؛
با نمايش نيروها به صورت يك بردار بر روي نمودار، نقشه وضعيت موجود را به تصوير بكشيد؛
نيروهاي تصويرشده را تك تك مورد بحث و مطالعه قرار دهيد: آيا اين نيرو واقعاً وجود دارد؟ آيا قابل تغيير است؟ نيروهاي اساسي كدامها هستند؟
ايجاد زمينه تغيير وضعيت را با تقويت نيروهاي پيش برنده و يا تضعيف و حذف نيروهاي بازدارنده برنامه ريزي كنيد.
بدون ايجاد اين زمينه، پياده سازي استراتژي با مخاطرات و ريسك زيادي همراه خواهد بود. جان كاتر(J.P.KOTTER) استاد دانشگاه هاروارد و يكي از برجسته ترين محققان در زمينه رهبري تحول است. وي انجام حركتهاي تحول آفرين در سازمان را در گرو مشـــــاركت حداقل 20 درصد از كاركنان، 75 درصد از مــــديران و همه مديران ارشد مي داند(5). ايجاد يك تيم هم جهت و مقتدر براي رهبري حركت استراتژيك يكي از مقدمات ضروري قبل از پياده سازي است. اين تيم بايد قبل از هرچيز در مورد ضرورت يك حركت استراتژيك و چشم انداز اين حركت (راستاي حركت) اتفاق نظر داشته باشند و در طول زمان با يك روند توسعه اي به شبكه اي از افراد هم جهت و پرانگيزه حداقل در سطح 10 تا 20 درصد كاركنان تبديل شود. تيم اوليه راهبري بايد از جايگاه قدرتمند، مهارتها و توانمنديهاي مكمل براي انجام كار و اعتبار فردي و حرفه اي براي راهبري كار برخوردار باشند. بايد توجه داشت كه مهارت رهبري از مهارت مديريتيمتفاوت است و به توانمندي انسان در خلق چشم انداز جذاب، همسوكردن افراد در راستاي چشم انداز و ايجاد انگيزه براي حركت باز مي گردد.
يكي از موانع ايجاد انگيزه براي حركت، رضايت از وضع موجود است. مديراني كه به دليل اهداف كوتاه، فقدان معيارهاي سنجش بامعنا، موفقيتهاي گذشته و... از وضع موجود رضايت دارند خيلي دشوار آماده انجام يك حركت، استراتژيك خواهند شد. در چنين شرايطي انجام يك مرحله مقدماتي براي رفع اين بيماري و زنده كردن مجدد احساس ضرورت به حركت يك پيش نياز اساسي است.
ابهام و يا فهم نادرست چشم انداز و استراتژي نيز يك عامل بازدارنده در مقابل پيـاده سازي استراتژي است. اين ابهام بيش از مكاتبات و سخنرانيها از رفتار متناقض مديران و راهبران ايجاد مي شود. پياده سازي استراتژي مستلزم برقراري ارتباط بين مديران و ساير كاركنان است و اين ارتباط بيش از كلام و گفتار از كردار و رفتار عملي تاثير مي پذيرد. مديران و راهبران بايد بيش از هرچيز با رفتـــار و تصميم گيريهاي خود، ارزشهاي مرتبط با اين حركت را نهادينه كنند.
گام پنجم - اصلاحات ساختاري: يكي از اشتباهات متعارف در پياده سازي استراتژي اين تصور است كه ساختار موجود و مديراني كه با سازوكار گذشته به كار مشغولند مي توانند استراتژي جديد را پياده كنند. در حالي كه اجراي استراتژي اغلب به ساختار و سازوكارهاي متفاوتي نياز دارد. سازماندهي جديد امكانات و قابليتهاي سازمان در قالب ساختارهاي مناسبي از فرايندها و سيستم ها، تشكيلات، فناوري و شيوه مديريت يك عامل اساسي در پياده سازي استــــراتژي به شمار مي آيد. هريك از عوامل يادشده بايد با استراتژي جديد سازگار باشند و در غير اين صورت لازم است در راستاي استراتژي تغيير كنند.
يكي از ضرورتهاي تغيير استراتژيك وجود كانالهاي ارتباطي كارا و اثربخش است. در شرايط تغييرات استراتژيك، معمولاً كانالهاي موجود سازمان توان و كشش لازم براي ايجاد ارتباط و تبادل پيامهاي مورد نياز را ندارند. ضعف در سيستم ارتباطي سبب مي شود كه پيام راهبران تغيير به خوبي به افراد سازمان منتقل نشود و همچنين راهبـــران نيز در جريان دغدغه هاي متقابل افراد قرار نگيرند. از عوارض سيستم ارتباطي ضعيف در پياده سازي استراتژي مي توان به ايجاد جو ناامني و اضطراب در بين افراد، ايجاد مقاومت در برابر تغيير و فضايي آكنده از بي اعتمــــادي و شايعه پراكني اشاره كرد. برخي از مديران، كانال ارتباطي خود را محدود به وسائل ارتباط رسمي مانند صدور بخشنامه، اطلاعيه در تابلوي اعلانات، درج خبر در بولتن داخلي سازمان و اطلاع رساني در جلسات منظم مديــــــران مي سازند، در حالي كه اين كانال ها ظرفيت كافي براي برقراري ارتباطات لازم و بسيج نيروها را ندارند. برگزاري جلسات در سطحي گسترده، برپايي همايشها، ايجاد فرصتهايي كه مشاركت و همفكري افراد را جلب كند و استفاده از مناسبت هاي سازماني براي طرح مباحث مرتبط، از ديگر كانال هايي هستند كه مي توانند براي ايجاد تعامل و ايجاد ارتباط موثر بين راهبران با كاركنان مورد استفاده قرار گيرند.
در اينجا پاسخ به سوال رايجي كه در ذهن بسياري از مديران (شركتهاي بزرگ) وجود دارد مشخص مي گردد: چرا علي رغم تلاشهايي كه براي برنامه ريزي استراتژيك انجام شده، در عمل قادر به پياده كردن استراتژي خود نيستيم؟ زيرا برخي از سازمانها به يك يا چند دليل از دلايلي كه ذكر شد اصولاً قابليت تحول استراتژيك ندارند. تحول پذيري (از جمله تحول استراتژيك) يك سازمان از جمله مهمترين قابليتهاي آن است و در جايي كه اين قابليت وجود ندارد، تلاش براي ايجاد يك حركت استراتژيك در اغلب موارد با ناكامي و شكست مواجه خواهد شد. انجام مرحله »زمينه سازي« با فراهم كردن شرايط لازم، سازمان را براي انجام يك حركت استراتژيك توانمند مي سازد و مجموعه را آماده مرحله »حركت« مي كند.
7 - گام ششم - تبديل استراتژي به عمل: اقدامات مرحله مقدماتي، زمينه لازم را براي حركت استراتژيك فـــراهم مي سازد، اين زمينه سازي بسيار ضروري است و در صورت عدم انجام و يا عبور سطحي و كم نتيجه از آن، گامهاي بعدي با دشواري و حتي عدم نتيجه مواجه خواهد شد. در بسياري موارد از استراتژي هاي ناموفق، غفلت از مرحله مقدماتـي به ويژه گامهـاي 1 و 4 را شاهد بــوده ايم. عبور سريع و سطحي از مرحله زمينه سازي نه تنها ممكن است بــــه عدم پياده سازي استراتژي و سياستهاي آن بينجامد بلكه در شرايط سخت تر ممكن است باايجاد يك حافظه منفي در سازمان، فرصت حركتهاي استراتژيك آينده نيز سلب شود.
چنانچه با انجام مرحله مقدماتي زمينه لازم فراهم شده باشد. حركت استراتژيك سازمان را در راستاي چشم انداز موردنظر به پيش خواهد برد. اين حركت از طريق برنامه ريزيها، تصميمات و اقدامات سطوح مختلف سازمان محقق خواهد شد. براي اين امر به كارگيري يك الگوي راهنما امري ضروري است. الگويي كه قادر باشد تا منابع و فرآيندهاي سازمان را بر محور استراتژي متمركز ساخته و فعاليتهاي سطوح مختلف را در اين راستا همسو و هم افزا كند.
مطالعاتي كه با هدف ارائه چنين الگويي انجام گرفته متعدد و نتايج آن متفاوت است. دليل اين امر ماهيت پيچيده و ساختارناپذيري استراتژي (به ويژه پياده سازي آن) است. از جمله الگوهايي كه براي اين امر توصيه شده است، مي توان روش ارزيابي متوازن (BALANCED SCORECARD)، كاليدوسكوپ (KALEIDSCOPE)، الگوي يكپارچه كفايت قابليتها(CMMI) ، مديريت كارآمدي سازمان(CPM) و يا حتي الگوي اروپايي مديريت كيفيت (EFQM) اشاره كرد. هرچند هريك از اين الگوها نقاط قوت و ضعفي نسبت به الگوهاي ديگر دارند ولي در مجموع، الگوي ارزيابي متوازن به لحاظ سابقه اجــراي موفقيت آميز در سازمانهاي مختلف و نگرش سيستماتيك آن به موضوع، يك الگوي مناسب براي اين مرحله از كار به شمار مي آيد.
روش ارزيابي متوازن، در اواخر دهه 1990 توسط رابرت كاپلان (R.S. KAPLAN) و ديويد نورتون(D.P. NORTON) ارائه شد. منظور اوليه از اين الگو، سنجش كارايي سازمان با شاخصهاي بامعناتر و عميق تري از شاخصهاي صرفاً »مالي« بود. اين الگو در عمل نشان داد كـــه مي تواند ماوراي سنجش كيفيت عملكرد سازمان به عنوان الگويي براي پياده سازي استراتژي به كارگيري شود. كاپلان در كتاب دوم خود نمونه هاي متعددي از به كارگيري الگوي ارزيابي متوازن در شركتهاي مختلف را ارائه كرد و نشان داد كه چگونه اين الگــــو مي تواند براي پشتيباني از تحول سازماني و پياده سازي استراتژي استفاده شود(6).
روش ارزيابي متوازن براي حركت استراتژي محور سازمـان 5 اصل پيشنهـاد مـــي كند:
2 - سازمان را در جهت استراتژي همسو سازيد؛
3 - استراتژي را كار هركس در هر روز سازيد؛
4 - استراتژي را به يك فرآيند مستمر تبديل كنيد؛
5 - سازمان را از طريق رهبري به حركت درآوريد.
علاوه براين، روش ارزيابي متوازن ابزاري براي تبديل استراتژي كسب و كار به استراتــژي هاي وظيفه اي(FUNCTIONAL) و عملياتي(OPERATIONAL) نيز ارائه مي دهد. اين ابزار استراتژي را به اجزاي كوچكتر قابل اجرا تقسيم كرده و براي هريك برنامه و اهداف قابل سنجش ايجاد مي كند. بدين ترتيب، استراتژي به برنامه هايي بااهداف مرتبط با يادگيري و رشد سازمان، اهداف مرتبط با فرايندها، اهداف مرتبط با مشتري و در نهايت اهداف مرتبط بـــــا شاخصهاي مالي تبديل مي شود. اين چهاربخش از نظر فلسفه كار يك رابطه بامعنا مابين اهداف دروني سازمان (رشد و يادگيري و فرايندها)، اهداف بيروني (مشتري) و سرانجام هدف غايي سازمان (شاخصهاي مالي) برقرار مي سازد و اين امر يكي از نقاط برجسته الگوي كـاپلان به شمار مي آيد. اين فلسفه اشاره مي كند كه براي دستيابي به شاخصهاي برتر مالي مي بايستي براي مشتري Mارزش بيشتري نسبت به رقيب آفريد و اين امر در گرو دستيابي به فرايندهاي توانمندتر كسب و كار در سازمان است. اين فرايندها با برنامه هاي يادگيري و رشد سازماني پشتيباني مي شوند.
اين مفهوم، پيوند الگوي ارزيابي متوازن با استراتژي را نيز آشكار مي سازد: الگوي ارزيابي متوازن همانند استراتژي با تلفيق عوامل داخلي (فرايندها، رشد و يادگيري) با عوامل خارجي (مشتري) نسبت به رقيب برتري جسته و مزيتهاي رقابتي، سهم بازار و سود (شاخصهاي مالي) مي آفريند. از اين منظر، روش ارزيابي متوازن را مي توان نوع خاصي از چارچوبهاي تحليلي براي تلفيق داده هاي داخلي و خارجي دانست كه برجستگي آن نسبت به ساير چارچوب ها (SWOT،BCG و...) قابليت تبديل مستقيم آن به برنامه هاي اجرايي است. براي اين منظور چهار سطح تجزيه مفهومي توصيه مي شود: اهداف استراتژيك، معيار سنجش، اهداف كمي و اقدامات لازم (8).
در عمل براي تبديل استراتژي به برنامـــــه هاي اجرايي بايد ملزومات دستيابي به اهداف استراتژيك در ابعاد چهارگانه مشخص شود. ابتدا بايد پرسيد براي دستيابي به اهداف استراتژيك چه توانمنديهايي در سازمان بايد تغيير و يا بهبود پيدا كند؟ براي هريك از اين توانمنديها بايد مشخصاً هدفگذاري، معيارهاي سنجش مشخص و اهداف كمي و ابتكارات لازم براي دستيابي به اهداف كمي تعيين گردد. اين فرايند مولد چندين برنامه به همراه اهداف كمي مرتبط است كه برخي از آنها استراتژي هاي وظيفه اي و برخي استراتژي هاي عملياتي سازمان را تشكيل مي دهند.
مشابه اين اقدام براي محور فرايندها، مشتري و شاخصهاي مالي نيز انجام خواهد گرفت و جداول چهارگانه اي حاوي اهداف استراتژيك، معيارهاي سنجش، اهداف كمي و ابتكارات لازم براي هر محور مشخص خواهد شد. محور اصلي همه اين برنامه ها، استراتژي و چشم انداز است و به بيان ديگر هريك از اين برنامه ها جزيي از برنامه كلي در راستاي تحقق اهداف استراتژيك را تشكيل مي دهند.
اين برنامه ها مبناي بودجه بندي ساليانه را تشكيل مي دهد. تخصيص منابع مالي و انساني نيز بر همين اساس انجام مي گيرد و بدين ترتيب تمركز منابع و فرايندها بر استــــراتژي محقق مي شود.
ممكن است لازم باشد اين برنامه ريزي براي سطوح پايين تر تشكيلاتي نيز انجام پذيرد بدين ترتيب چشم انداز و اهداف استراتژيك تا پايين تريــن سطوح تشكيلاتي به اهداف و برنامه هاي مرتبط و هماهنگ شكسته مي شود.
اين تكنيك علاوه بر ايجاد سلسله مراتبي از برنامه ها و اهداف، چنانچه از طريق نمايندگان واحدهاي تشكيلاتي مرتبط به اجرا درآيد، يك مكانيسم موثر و طبيعي براي برقراري ارتباطات استراتژي - محور در تمامي سطح سازمان ايجاد مي كند. بدين ترتيب، مضامين استراتژيك در تمامي سازمان جاري و هرواحد تشكيلاتي، متناسب با سطح و وظيفه خود در بخشي از اين مضامين درگير مي شود. بدين ترتيب سازمان به صورت يكپارچه و همسو در راستـاي جهت گيري استراتژي به حركت در مي آيد.
اين روش اهداف استراتژي را در چهار محور اساسي (يادگيري و رشد، فرآيندها، مشتري و مالي) به مجموعه اي از اهداف تجزيه كرده و براي تحقق هر هدف (استراتژيك) معيار سنجش، هدف كمي و ابتكارات لازم را مشخص مي سازد. بايد توجه داشت كه اين يافته ها حاصل تجزيه و تحليل و خلاقيت ذهني مديران (استراتژيست) است و روش مذكور صرفـاً در ساختاردهـي ذهني و برنـــامه ريزي مجموعه اقدامات لازم كمك كننده است. اين رويكرد نه تنها استراتژي را در كانون فعاليتها، اقدامات، برنامه ها و اهداف سازمان قرار مي دهد، بلكه در صورت استفاده از فضاي ايجادشده مي تواند ارتباطات موثري را حول مضامين استراتژيك در سراسر سازمان (از راس تا كف) برقرار سازد.
8 - گام هفتم - تحكيم : انجام يك حركت استراتژيك كار دشواري است ولي دشوارتر از آن، حفظ روند حركت و استقرار ارزشهاي آن در طول زمان است. در بسياري از موارد، سازمانها در مرحله دستاوردهاي اوليه شادمان از پيروزيهاي حاصل، باغفلت از اين مرحله، ناخودآگاه حركت استراتژي را در مسير بازگشت و شكست قرار مي دهند. در نقطه مقابل در برخي از موارد ديگر گامهاي بسيار بلند و دستاوردهاي دور، همه را از دستيابي به نتايج كار نااميد، خسته و بي انگيزه مي كند. پياده سازي استراتژي بايد به نحوي تنظيم شود كه نتايج كوتاه مدت و نتايج بلندمدت به طور توام مورد پيگيري قرار گيرد. اهداف كوتاه مدت، صحت چشم انداز و جهت گيري انجام شده را نشان مي دهد و جمع بيشتري را با استراتژي همراه و همدل مي سازد و اهداف بلندمدت، زمينه ساز تدوام حركت خواهد بود.
دستاوردهاي اوليه بسيار مهم هستند. اين دستاوردها بايد بامعنا باشند و به نوعي براي همه ذينفعان مطلوبيت داشته باشد. تبليغات و نمايش دستاوردهاي اوليه براي ايجاد انگيزه ادامه راه بسيار مهم است و نبايد مورد غفلت قرار گيرد. از سوي ديگر، تلاش براي تقويت نتايج در طول زمان به عنوان شاخص تداوم روند نيز بسيار مهم است. بايد ذينفعان استراتژي همواره در فضايي از كاميابي پيروزيهاي گذشته و كشش دستاوردهاي آينده قرار گيرند. از اين فضا بايد براي اشاعه فهم و افزايش جاذبه چشم انداز در سطح ذينفعان استفاده كرد. اين امر كمك مي كند تا استراتژي كماكان در محور برنامه ها و اقدامات سازمان قرار گيرد.
زمان لازم براي استقرار يك استراتژي در سازمان به ابعاد سازمان، عمق حركت استراتژيك و شرايط داخلي و محيطي سازمان بستگي دارد ولي به هر صورت، نبايد آن را يك كار كوتـاه مدت به حساب آورد، گاهي اين امر 5 تا 10 سال طول مي كشد و حفظ فضـاي پيــش ران در تمامي طول اين مدت ضروري است.
در طول اين دوران، يقيناً اصلاحاتي در مسير و رويكردها ضروري خواهد بود، چنانچه چشم انداز استراتژيك در سازمان عمق يافته باشد، اين اصلاحات با حداقل چالش، بدون اينكه خطر به زير سوال رفتن اصل حركت را ايجاد كند قابل اعمال خواهد بود. در طول اين مدت، بايد سازمان در ابعاد مختلف با جهــــت گيري استراتژيك تطابق بيشتري پيدا كند: ساختــــار سازمان، نوع آموزشها، مكانيسم هاي انگيزشي و جو سازماني همه بايد تسهيل كننده و پشتيبابي كننده حركت باشند. در عين حال در اين دوران همواره بايد مراقب شكل گيري مجدد مقاومتها بود. اين امر دلايل مختلفي دارد. در بدترين شرايط، ممكن است برخي از پيشتازان حركت نيز آشكار و پنهان در صف مخالفان قرار گيرند. شكل گيري اين مقاومتها بايد بادقت مراقبت شود و در صورت ملاحظه بدون سهل انگاري و غفلت با كليه روشها، از توجيه تا جايگزيني و كنارگذاري افراد، مورد چاره جويي قرار گيرد. ترديد در اين امر ممكن است به قيمت توقف حركت استراتژيك يا حتي بدتر، بازگشت به نقطه اوليه و تحكيم ارزشهاي گذشته گردد. تغيير بدون دليل افراد پيشتاز در ايجاد حركت استراتژيك نيز يك اقدام ترديدساز و سست كننده است (همواره به برآيند الگوي تحليل عرصه نيروها - گام چهارم توجه كنيد). اين كارها الگو يا فرمول بندي معيني ندارد ولي هوشياري راهبران استراتژيك و پيوستگي عزم آنان همواره حساسيت لازم براي درك تله هاي پيش رو و اجتناب از آنها را ايجاد خواهد كرد. پايان اين ممارست كجاست؟ كجا خطر بازگشت به عقب كاهش مي يابد؟ پاسخ اين سوال تغيير فرهنگ سازمان است. رسوخ ارزشهاي استراتژيك در فرهنگ كار سازمان، جهت گيري انتخاب شده را تثبيت مي كند و پيمايش اين مسير را طبيعي تر مي سازد. جايي كه هنجارهاي رايج سازمان با مولفه هاي اصلي جهت گيري استراتژيك همسو شوند. يكي از دلايل طولاني بودن زمان استقرار يك حركت استراتژيك، زمان لازم براي تاثيرگذاري و همسوسازي هنجارهاي رفتاري سازمان با چشم انداز و ارزشهاي نهفته در استراتژي است. كاري دشوار كه پاداشي شايسته به همراه دارد.
نتيجه گيري
آيا پيروي از اين الگو ضمانتي براي موفقيت دارد؟ به هيچوجه، هرچند رعايت نكردن آن مي تواند ضمانتي براي شكست باشد. در اينجا نيز همه چيز به انسان و توانمندي او در راهبري، و آمادگي سازمان در پيمودن اين مسير بستگي دارد. همانگونه كه يك نقشـه راه براي راننده مهارت رانندگـي نمي آورد ولي نهايتاً در رسيدن سريع تر و بهتر تاثيرگذار شمرده مي شود. اين الگو نيز كمك موثري براي درك مفاهيم اساسي موثر در حركت استراتژيك و اقدامات موثر در هر مقطع ارائه مي كند. شايد اينجا هم بايد به ماهيت علمي - هنري استراتـژي اشاره داشته باشيم و اينكــه هنر راهبـري روح اصلي كار شمرده مـي شود.
هدف از ذكر اين واقعيتها كاستن از ارزشمندي الگوي ارائه شده نيست، بلكه روشن كردن شرايطي است كه موجب به كارگيري موثرتر آن خواهد شد.
الگوي تبديل استراتژي به عمل يك راهنماي خوب براي مديران و راهبراني است كه به دنبال ايجاد تحول و حركتهاي استراتژيك در سازمان هستند، آنچه در كنار اين الگو براي دستيابي به موفقيت لازم است راهبري مقتدر (و البته كمي هم شانس) است.
منابع و ماخذ
1 - CARTER COLIN, DETERMINING INDUSTRY POLICY, AUSTRALIAN JOURNAL OF MANAGEMENT, JUNE 1992.
2 - KAPLAN ROBERT S., BUILDING STRATEGY FOCUSED ORGANIZATIONS WITH BALANCED SCORECARD, BSC COLLABORATIVE, WWW.BSCOL.COM.
3 - TEAM BUILDING, FORCE FIELD ANALYSIS,,
HTTP://WWW.ACCEL-TEAM.COM/TECHNIQUES/FORCE_FIELD_ANALYSIS.HTML,2004.
4 - FORCE FIELD ANALYSIS,
HTTP://WWW.SAFERPAK.COM/FORCE_FIELD. HTM.
5 - كاترجان پي، رهبري تحول، ترجمه دكتر مهدي ايران نژاد پاريزي، 1382.
6 - كاپلان رابرت اس، سازمان استراتژي محور، ترجمه پرويز بختياري، انتشارات سازمان مديريت صنعتي، 1383.
7 - منبع شماره 6.
8 - GUIDE TO A BALANCED SCORECARD PERFORMANCE MANAGEMENT METHODOLOGY, HTTP://OAMWEB.OSEC.DOC.GOV/BSC/GUIDE.HTM,1999
ماهنامه تدبیر، شماره 114
ارسال توسط کاربر محترم سایت : esfahaniran88
/ج
مقالات مرتبط
تازه های مقالات
ارسال نظر
در ارسال نظر شما خطایی رخ داده است
کاربر گرامی، ضمن تشکر از شما نظر شما با موفقیت ثبت گردید. و پس از تائید در فهرست نظرات نمایش داده می شود
نام :
ایمیل :
نظرات کاربران
{{Fullname}} {{Creationdate}}
{{Body}}