سه رويکرد برتر در مديريت استراتژيک
سه رويکرد برتر در مديريت استراتژيک
سه رويکرد برتر در مديريت استراتژيک
مولف/مترجم: مجتبي نصيري يار
چکيده: اين مقاله سه رويکرد غالب در مديريت استراتژيک – ديدگاه سازمان صنعتي، ديدگاه فرآيندي و ديدگاه مبتني بر منابع- که تاثير زيادي بر ادبيات اين حوزه داشته اند، معرفي مي کند. در ابتدا مفهوم استراتژي و نظريه‌هاي اوليه استراتژي توضيح داده مي شود و در ادامه اين سه رويکرد مورد تحليل قرار مي گيرد. آنچه که در نهايت از اين مقاله نتيجه گيري مي توان کرد آن است که رويکردهاي سازمان صنعتي و مبتني بر منابع هر دو بر مزيت رقابتي تمرکز مي کنند ولي ديدگاه آنها در اين که مزيت رقابتي چيست و بر چه مبنايي استوار است تفاوت مي کند. در حالي که به‌نظر مي رسد هر دو رويکرد سازمان صنعتي و مبتني بر منابع ديدگاهي «محتوا محور» در مديريت استراتژيک دارند و محتواي استراتژي مانند ويژگيهاي محصول، بازارها، رقبا، فعاليتهاي سازمان، منابع و ... را مورد توجه قرار مي دهند. رويکرد مبتني بر فرآيند در استراتژي بر فرآيندي که اين ويژگيها و محتوا ايجاد شده و مديريت مي شود تمرکز مي کند.
-1 انتخاب اهداف اصلي سازمان
-2 انتخاب محصولات و خدماتي که سازمان بايد عرضه کند.
-3 طراحي و شکل دهي سياستهايي که نشان مي دهد شرکت چگونه خود را آماده رقابت مي کند.
-4 تعيين سطح حوزه و تنوع محصولات و خدمات
-5 ساختار سازمان، سيستم‌ها و خط‌مشي‌‌هاي اداري که براي تعريف و هماهنگي کارها استفاده مي شود.
-6 تعيين نوع فعاليتهايي که شرکت مي‌خواهد از حوزه انجام آنها خارج شود
-7 تصميم‌گيري در مورد ورود به بازارهاي بين‌الملل
-8 تعيين اينکه آيا شرکت برآن است که در شرکتهاي ديگر ادغام شود يا يک مشارکت تشکيل دهد.
«پرتر» نيز با ديدگاهي مشابه روملت اذعان مي کند که استراتژي، موضع‌يابي شرکت در بازار و نحوه بکارگيري ترکيبي از فعاليتهاي منحصر بفرد سازمان را مورد توجه قرار مي دهد و استراتژي‌سازي، يک چالش سازماني است که بستگي به هدايت و هماهنگي سطوح مختلف مديران در سازمان دارد.
ديدگاههاي مختلف استراتژي به‌طور متنوع در ادبيات مديريت استراتژيک يافت مي شود.
شايد به تعداد استراتژيست‌ها رويکرد استراتژي معرفي شده است. ما در اين مقاله بر سه رويکرد عمده و غالب در استراتژي تمرکز خواهيم کرد: رويکرد سازمان صنعتي، رويکرد مبتني بر منابع و رويکرد فرايندي. در ادامه ضمن ارائه خلاصه اي از تلاشهاي استراتژيست‌هاي اوليه، اين ديدگاهها توضيح داده مي شود.
چاندلر با جدا کردن استراتژي از ساختار سازماني اشاره مي کند، مديراني که تصميمات روزانه را از تصميمات بلندمدت جدا مي‌کنند قادرند نتايج قابل توجهي را در عملکرد سازماني خود به‌دست آورند. ديدگاهي مشابه اين رويکرد سالها قبل توسط «سلزينک» معرفي شده بود. وي با تفکيک کردن «سازمانها» از «موسسات» ادعا مي‌کند که سازمانها صرفا ابزاري در دست مديران هستند در حالي که موسسات علاوه‌بر خصوصيات ديگر از ويژگيها و شايستگيهاي «متمايز» تشکيل شده‌اند. ايده مهم ديگري که در تئوريهاي اوليه استراتژي مطرح شد تمايز بين محيط و سازمان بود. «اندروز» با تاکيد بر اين دوگانگي اشاره مي‌کند که محيط صنعتي و چالشهاي آن بايد با تغييرات داخل سازمان و به‌کارگيري منابع و شايستگيهاي سازماني تطبيق داشته باشد. در نظر او استراتژي به معني تحليل فرصتها و تهديدهاي خارجي، نقاط قوت و ضعف داخلي و تطبيق اين عوامل به‌منظور فرمولي کردن استراتژي است. (فرمولي‌کردن استراتژي جدا از اجراي آن است). «انسوف» نيز مطالعات مفهومي بسياري درباره استراتژي‌هاي تنوع‌گرايي انجام داده است.
اگرچه در تحقيقات آکادميک مي‌توان ردپايي از تئوريهاي کلاسيک سازمان را همراه با تئوريهاي استراتژي يافت، به‌کارگيري اين دو تئوري بسيار نادر است. با اينکه در دهه 1960 تئوري استراتژي و تئوري سازمان کاملا قابل تفکيک نبودند، در اواسط دهه 1970 تئوري سازمان مسيري متفاوت از استراتژي را در پيش گرفت. به‌طور کلي، تئوريهاي استراتژي به‌عنوان يک مکتب به‌طور مجزا در حوزه‌اي جداي از حوزه تئوري سازمان توسعه يافتند و به‌طور خاص مورد توجه کنفرانس‌ها، ژورنال‌ها، موسسات آکادميک و... قرار گرفتند.
«پرتر» سه استراتژي عمومي را به‌عنوان استراتژي‌هاي ممکن معرفي مي‌کند: استراتژي رهبري قيمت تمام شده، تمرکز و تمايز. انتخاب نادرست اين استراتژي‌ها باعث کاهش سود شرکت و به‌خطر افتادن موقعيت رقابتي آن مي‌شود. او در سال 1985 با معرفي مدل زنجيره ارزش تلاشهاي خود را توسعه داد و تلاش کرد که عوامل اصلي مزيت رقابتي را شناسايي کند. مدل وي بر اهميت توجه به اجزاي تشکيل دهنده سازمان در مديريت استراتژيک تاکيد مي کند. همراه با پرتر مطالعات آکادميک ديگري نيز در اين تئوري انجام شد که بر مبناي چارچوب پرتر توسعه يافتند و هنوز توسط مديران به‌کارگرفته مي شوند. در حال حاضر ديدگاه مبتني بر منابع، اين تئوري را مورد انتقاد قرار داده و با تاکيد بر اينکه عوامل خارج سازمان هرگز نمي توانند منبع مزيت رقابتي پايدار باشند و اين مزيت بايد از طريق منابع داخلي سازمان بدست آيد در مقابل اين تئوري قرار گرفته اند.
با تاکيد بر فرآيند استراتژي (به جاي مضمون و اجزاي آن) مطالعاتي در جهت انتقاد بر رويکردهاي گذشته استراتژي جريان يافت. نااطميناني درباره آينده منجر به تاکيد بر برنامه‌ريزي کوتاه مدت‌تر شد. تمايز اصلي در اين رويکرد، بين فرمولي‌کردن استراتژي و انجام آن است: اندروز معتقد است، استراتژي شرکتها آن است که فقط انجام مي‌دهند نه آنچه که برنامه دارند انجام دهند يا فکر مي کنند بايد انجام شود.
کم کم تاکيد بر اجزا و محتواي استراتژي مانند موقعيت رقابتي و رابطه آن با عملکرد شرکت از مرکز توجه خارج شد و محققان بر اينکه يک شرکت چگونه موقعيت رقابتي مناسبي مي سازد و چه عواملي باعث مي شود يک عملکرد خاص به‌دست آيد تمرکز کردند. «چاکراواتي» و «دز» ديدگاه فرآيندي را اين‌گونه توصيف مي کنند: «تحقيقات فرآيندي استراتژي، تمرکز بر آن دارد که چگونه يک مدير مي‌تواند به‌طور مستمر بر موقعيت استراتژيک شرکت از طريق تصميم‌هاي مناسب و بکارگيري سيستمهاي اداري تاثير گذارد. منظور از سيستمهاي اداري، ساختار سازماني، برنامه‌ريزي، کنترل، انگيزش، مديريت منابع انساني و سيستم ارزشي شرکت است. رويکرد فرآيندي استراتژي، چگونگي شکل يافتن يک استراتژي اثربخش در سازمان و ارزش گذاشتن به آن و اجراي موثر آن را مورد توجه قرار مي دهد.»
به منظور تعريف بهتر اين رويکرد، نويسندگان استدلال مي کنند که اگر چه هم تحقيقات استراتژي مبتني بر فرآيند و هم مطالعات استراتژي مبتني بر محتوي، هر دو عملکرد سازمان را مورد توجه قرار مي دهند، مطالعات فرآيندي، چگونگي رسيدن شرکت به موقعيتي که به دست آورده را مورد بحث قرار مي دهد. متغيرهاي مستقل تحقيقات مبتني بر محتوا، متغيرهاي وابسته در رويکرد فرآيندي هستند. طبق تحليلهاي چاکر اوارتي و دز دو پيش فرض تحقيقات فرآيندي اين رويکرد را از بقيه ديدگاهها جدا مي سازد که عبارتند از پذيرش عقلانيت محدود و ديدگاه چندگانه در واحدهاي سازماني و تعاملات بين اين واحدها.
با گذشت زمان ديدگاه مبتني بر فرآيند با تمرکز بيشتر بر وظايف مديريتي و تصميم گيري توسعه پيدا کرد و با توسعه مطالعات فرآيندهاي شناختي مديران رونق يافت.
درحالي که رويکرد سازمان صنعتي عملکرد نسبي شرکت را در سطح صنعت با معيارهايي چون تفاوت قيمت و هزينه، کيفيت و تنوع محصولات توصيف مي کند، ديدگاه مبتني بر منابع بر ويژگيهاي مهم عوامل مستقلي که منجر به تنوع محصولات يا کاهش قيمت شده اند(مانند منابع شرکت) تاکيد مي کند.
اين رويکرد تاکيد بر منابع استراتژيک شرکت دارد. منابع استراتژيک شرکت منابعي هستند (شامل منابع فيزيکي، نيروي انساني و منابع سازماني - مانند توانمنديها، فرآيندهاي سازماني، دانش اطلاعاتي، شهرت سازمان- و ... ) که ارزشمند وکمياب بوده و جايگزيني و تقليد آن هزينه زا باشند . منابع استراتژيک ، خود، منشا مزيت رقابتي هستند و چالش مديران در شناسايي و مديريت اين منابع است.
اين بدان معني نيست که رويکرد مبتني بر منابع از توصيف و توجيه تفاوت عملکرد شرکتها بر حسب بازارهاي محصولات آنها ناتوان است. اين رويکرد تحليل مي‌کند که شرکتهاي موفق منابعي دارند که ارزش مجموعه آنها بيشتر از رقباست. به‌طور منطقي اين موضوع به اين معني است که شرکتهايي که عملکرد پايين‌تري دارند نيز ممکن است داراي مزيت رقابتي باشند ولي با ارزشي کمتر از رقباي موفق‌تر آنها. اين مفهوم تفاوت ارزش براي مزيت رقابتي در مقايسه با ديدگاه سازمان صنعتي ( که يک عامل را دال بر مزيت رقابتي مي داند و آن حداکثر سوددهي است) ممکن است در جستجوي رهبران صنعت کمتر مفيد باشد. اگرچه معيار مقايسه شرکتها در رويکرد مبتني بر منابع (در مقايسه با رويکرد سازمان صنعتي) بجاي عملکرد ، بهره برداري از منابع سازمان است، مزيت رقابتي بايد بر حسب افزايش ارزش نسبي منابع و هزينه بر بودن تقليد آنها توسط رقبا تعيين شود.
-1 منبع بايد ايجاد ارزش کند به اين معني که يا هزينه ها را کاهش دهد يا قيمت کالا را افزايش دهد. «بارني» اشاره مي‌کند که منابع ارزشمند، سازمان را قادر مي سازند که استراتژي‌هايي را اتخاذ و اجرا کنند که کارايي و اثربخشي شرکت را بهبود مي بخشند. منابعي که با بکارگيري آنها مي توان فرصتها را بکار گرفت يا تهديدها را خنثي کرد، بر کاهش هزينه هاي شرکت يا افزايش درآمد آن تاثير مي گذارند. با اين حال بعضي از نويسندگان بيان مي کنند که برخي از منابع خاص با سازمانهاي بخصوصي بهتر تطبيق مي يابند و ارزشي که اين منابع ايجاد مي کند بسته به اينکه کدام سازمان بر آن منابع بيشتر سرمايه‌گذاري مي کند متفاوت است. هر چه شرايط سازمان با منابع بهترتطبيق و تناسب داشته باشد، ارزش منابع بيشتر است.
-2 بارني دومين ويژگي منابع استراتژيک را کمياب بودن آنها معرفي مي کند. وي اشاره مي کند که اگر منابع با ارزش را تعداد زيادي از رقبا داشته باشند تقليد استراتژي توسط رقبا بسيار آسان است، حتي اگر اين ارزش بين آنها متفاوت باشد. معمولا منابع کمياب نمي توانند توسط عرضه کنندگان به سرعت گسترش يابند و توزيع آن بستگي به کميابي بازار عوامل و پايين بودن ارزش ادراکي آنها دارد.
-3 منابع باارزش و کمياب، بايد به سختي نيز قابل تقليد باشند. به منظور جلوگيري از تقليد رقبا و حفظ مزيت رقابتي منبع، بايد موانعي وجود داشته باشد. يک منبع و بازده و خروجي آن وقتي قابل تقليد است که رقبا بتوانند همان منبع را ايجاد کرده يا به‌دست آورند(نسخه برداري) يا بازده نهايي آن منبع را از طريق منابع ديگر توليد کنند (جايگزيني). بارني معيار تعيين قابل تقليد بودن منابع را هزينه نسخه‌برداري رقبا معرفي مي‌کند. اين هزينه به سه عامل بستگي دارد:
_ شرايط تاريخي منحصر بفرد: آن دسته از شرايط زماني و تاريخي مطلوب که شرکت منابع خود را تحت آن شرايط توسعه داده و به‌دست آورده، خود يکي از عوامل دشوارکننده تقليد رقبا است. بدين معنا که رقبا بايد براي به‌دست آوردن همان منبع با همان مزيت هزينه بيشتري متحمل شوند. اين امر احتمال موفقيت رقيب را در بدست آوردن مزيت رقابتي کاهش مي دهد.
_ ابهام علّي: در اين حالت شرکت به‌منظور اجراي يک استراتژي، به‌جاي يک تصميم بنيادي مجموعه‌اي از تصميمات متعدد ولي کوچک را اتخاذ مي کند و توجه کمتري از رقبا را به خود جلب مي کند. توالي و انسجام اين تصميمات کوچک، ابهامي را براي شناخت رابطه علّي اين تصميمات و تقليد از آن براي رقبا ايجاد مي کند.
_ پيچيده بودن منابع: مي توان گفت تقليد از منابعي غيرملموس و ضمني که وابسته به عوامل متعاملي مانند افراد و سيستمهاي کامپيوتري هستند، امکان ناپذير است. زيرا تقليد کننده بايد سيستم فعلي خود را از بين برده و دوباره با ترکيب‌بندي جديد سيستم موفق رقيب را براي خود بازسازي کند.
«کليس» با جدا کردن موانع تقليد پايدار و ناپايدار بيان مي کند که عواملي مانند مقررات دولتي، محدوديتهاي قانوني، حق اختراع، موقعيت جغرافيايي شرکت و نزديکي به منابع اوليه به عنوان موانع تقليد از پايداري بيشتري برخوردارند در حالي که کوتاهي زمان عرضه محصول، تهديدات مربوط به شهرت سازمان و ابهام علّي از پايداري کمتري نسبت به ساير عوامل برخوردارند.
جدول زير خلاصه اي از نکات اصلي اين سه تئوري را نشان مي دهد.
به‌عنوان جمع‌بندي نهايي مي‌توان گفت، با توجه به منطق ديدگاهها، تئوريهاي غالب مديريت استراتژيک را مي‌توان در دو بعد طبقه‌بندي کرد: رويکردهاي مبتني بر فرآيند در مقابل رويکردهاي مبتني بر محتوا و رويکردهاي درون گرا در مقابل رويکردهاي برون نگر.
هر يک از اين رويکردها چشم انداز متفاوتي را براي مديران به‌منظور شناخت محيط و سازمان خود روشن مي کند و در تصميم‌گيريها هر يک به جنبه خاصي از موضوع مي‌پردازند. مدير با توجه به شرايط خاص سازمان خود مي تواند با بهره‌گيري از اين رويکردها جنبه خاصي از موضوع را روشن سازد.
منابع
* ديويد، فرد آر. «مديريت استراتژيک» ترجمة علي پارساييان و سيد محمد اعرابي، دفتر پژوهشهاي فرهنگي، 1379.
1. Andrews، K.R. (1971): The concept of core strategy. Homewood، IL: Irwin.
2. Barney، J. (1991): ”Firm Resources and Sustained Competitive Advantage.” Journal of Management، 99- 120.
3. Barney، J. (1994): ”Bringing managers back in”. In Barney، J. - Spender، J.C. - Reve، T. (eds) Does Management Matter? Lund: Lund University Press.
4. Chakravarthy، B.S. – Doz، Y. (1992): ”Strategy process research: Focusing on corporate self-renewal.” Strategic Management Journal، 13، 5-14.
5. Chandler، A.D. jr (1962): Strategy and structure: Chapters in the history of industrial enterprise. Cambridge، Mass: MIT Press.
6. Collis، D.J. (1996): ”Organizational Capability as a source of profit.” In Moingeon، B. – Edmondson، A. (eds): Organizational learning and competitive advantage. 139-163. London: Sage Publications.
7. Ginsberg، A. (1994): ”Minding the Competition: From Mapping to Mastery.” Strategic Management Journal، 15، 153-174.
8. Mintzberg، H. (1994): The rise and fall of strategic planning. Prentice Hall International.
9. Pitts، R.A. – Lei، D. (1996): Strategic Management: Building and sustaining competitive advantage. St. Paul، MN: West.
10. Porter، M.E. (1980): Competitive Strategy. New York: Free Press.
11. Porter، M.E. (1991): ”Towards a Dynamic Theory of Strategy.” Strategic Management Journal، 12، 95- 119.
12. Prahalad، C.K. - Hamel، G. (1990): ”The Core Competence of the Corporation.” Harvard Business Review، May-June، 79-91.
13. Rumelt، R.P. - Schendel، D.E. - Teece، D.J. (eds) (1994). Fundamental issues in strategy. A research agenda. Cambridge، Mass: Harvard Business School Press.
14. Selznick، P. (1957): Leadership in Administration. New York: Harper & Row.
15. Thompson، A.A. - Strickland، A.J. (1992): Strategy formulation and implementation. Tasks of the General Manager. Fifth Edition، Englewood Cliffs، N.J.: Irwin.
16. Wernerfelt، B. (1984): ”A resource-based view of the firm.” Strategic Management Journal، 5، 171-180.
http://emodiran.com/
ماهنامه تدبير-سال چهاردهم-شماره140
ارسال توسط کاربر محترم سایت : esfahaniran88
مقدمه
-1 انتخاب اهداف اصلي سازمان
-2 انتخاب محصولات و خدماتي که سازمان بايد عرضه کند.
-3 طراحي و شکل دهي سياستهايي که نشان مي دهد شرکت چگونه خود را آماده رقابت مي کند.
-4 تعيين سطح حوزه و تنوع محصولات و خدمات
-5 ساختار سازمان، سيستم‌ها و خط‌مشي‌‌هاي اداري که براي تعريف و هماهنگي کارها استفاده مي شود.
-6 تعيين نوع فعاليتهايي که شرکت مي‌خواهد از حوزه انجام آنها خارج شود
-7 تصميم‌گيري در مورد ورود به بازارهاي بين‌الملل
-8 تعيين اينکه آيا شرکت برآن است که در شرکتهاي ديگر ادغام شود يا يک مشارکت تشکيل دهد.
«پرتر» نيز با ديدگاهي مشابه روملت اذعان مي کند که استراتژي، موضع‌يابي شرکت در بازار و نحوه بکارگيري ترکيبي از فعاليتهاي منحصر بفرد سازمان را مورد توجه قرار مي دهد و استراتژي‌سازي، يک چالش سازماني است که بستگي به هدايت و هماهنگي سطوح مختلف مديران در سازمان دارد.
ديدگاههاي مختلف استراتژي به‌طور متنوع در ادبيات مديريت استراتژيک يافت مي شود.
شايد به تعداد استراتژيست‌ها رويکرد استراتژي معرفي شده است. ما در اين مقاله بر سه رويکرد عمده و غالب در استراتژي تمرکز خواهيم کرد: رويکرد سازمان صنعتي، رويکرد مبتني بر منابع و رويکرد فرايندي. در ادامه ضمن ارائه خلاصه اي از تلاشهاي استراتژيست‌هاي اوليه، اين ديدگاهها توضيح داده مي شود.
نظريه‌هاي اوليه استراتژي
چاندلر با جدا کردن استراتژي از ساختار سازماني اشاره مي کند، مديراني که تصميمات روزانه را از تصميمات بلندمدت جدا مي‌کنند قادرند نتايج قابل توجهي را در عملکرد سازماني خود به‌دست آورند. ديدگاهي مشابه اين رويکرد سالها قبل توسط «سلزينک» معرفي شده بود. وي با تفکيک کردن «سازمانها» از «موسسات» ادعا مي‌کند که سازمانها صرفا ابزاري در دست مديران هستند در حالي که موسسات علاوه‌بر خصوصيات ديگر از ويژگيها و شايستگيهاي «متمايز» تشکيل شده‌اند. ايده مهم ديگري که در تئوريهاي اوليه استراتژي مطرح شد تمايز بين محيط و سازمان بود. «اندروز» با تاکيد بر اين دوگانگي اشاره مي‌کند که محيط صنعتي و چالشهاي آن بايد با تغييرات داخل سازمان و به‌کارگيري منابع و شايستگيهاي سازماني تطبيق داشته باشد. در نظر او استراتژي به معني تحليل فرصتها و تهديدهاي خارجي، نقاط قوت و ضعف داخلي و تطبيق اين عوامل به‌منظور فرمولي کردن استراتژي است. (فرمولي‌کردن استراتژي جدا از اجراي آن است). «انسوف» نيز مطالعات مفهومي بسياري درباره استراتژي‌هاي تنوع‌گرايي انجام داده است.
اگرچه در تحقيقات آکادميک مي‌توان ردپايي از تئوريهاي کلاسيک سازمان را همراه با تئوريهاي استراتژي يافت، به‌کارگيري اين دو تئوري بسيار نادر است. با اينکه در دهه 1960 تئوري استراتژي و تئوري سازمان کاملا قابل تفکيک نبودند، در اواسط دهه 1970 تئوري سازمان مسيري متفاوت از استراتژي را در پيش گرفت. به‌طور کلي، تئوريهاي استراتژي به‌عنوان يک مکتب به‌طور مجزا در حوزه‌اي جداي از حوزه تئوري سازمان توسعه يافتند و به‌طور خاص مورد توجه کنفرانس‌ها، ژورنال‌ها، موسسات آکادميک و... قرار گرفتند.
تئوري سازمان صنعتي
«پرتر» سه استراتژي عمومي را به‌عنوان استراتژي‌هاي ممکن معرفي مي‌کند: استراتژي رهبري قيمت تمام شده، تمرکز و تمايز. انتخاب نادرست اين استراتژي‌ها باعث کاهش سود شرکت و به‌خطر افتادن موقعيت رقابتي آن مي‌شود. او در سال 1985 با معرفي مدل زنجيره ارزش تلاشهاي خود را توسعه داد و تلاش کرد که عوامل اصلي مزيت رقابتي را شناسايي کند. مدل وي بر اهميت توجه به اجزاي تشکيل دهنده سازمان در مديريت استراتژيک تاکيد مي کند. همراه با پرتر مطالعات آکادميک ديگري نيز در اين تئوري انجام شد که بر مبناي چارچوب پرتر توسعه يافتند و هنوز توسط مديران به‌کارگرفته مي شوند. در حال حاضر ديدگاه مبتني بر منابع، اين تئوري را مورد انتقاد قرار داده و با تاکيد بر اينکه عوامل خارج سازمان هرگز نمي توانند منبع مزيت رقابتي پايدار باشند و اين مزيت بايد از طريق منابع داخلي سازمان بدست آيد در مقابل اين تئوري قرار گرفته اند.
ديدگاه فرآيندي در استراتژي
با تاکيد بر فرآيند استراتژي (به جاي مضمون و اجزاي آن) مطالعاتي در جهت انتقاد بر رويکردهاي گذشته استراتژي جريان يافت. نااطميناني درباره آينده منجر به تاکيد بر برنامه‌ريزي کوتاه مدت‌تر شد. تمايز اصلي در اين رويکرد، بين فرمولي‌کردن استراتژي و انجام آن است: اندروز معتقد است، استراتژي شرکتها آن است که فقط انجام مي‌دهند نه آنچه که برنامه دارند انجام دهند يا فکر مي کنند بايد انجام شود.
کم کم تاکيد بر اجزا و محتواي استراتژي مانند موقعيت رقابتي و رابطه آن با عملکرد شرکت از مرکز توجه خارج شد و محققان بر اينکه يک شرکت چگونه موقعيت رقابتي مناسبي مي سازد و چه عواملي باعث مي شود يک عملکرد خاص به‌دست آيد تمرکز کردند. «چاکراواتي» و «دز» ديدگاه فرآيندي را اين‌گونه توصيف مي کنند: «تحقيقات فرآيندي استراتژي، تمرکز بر آن دارد که چگونه يک مدير مي‌تواند به‌طور مستمر بر موقعيت استراتژيک شرکت از طريق تصميم‌هاي مناسب و بکارگيري سيستمهاي اداري تاثير گذارد. منظور از سيستمهاي اداري، ساختار سازماني، برنامه‌ريزي، کنترل، انگيزش، مديريت منابع انساني و سيستم ارزشي شرکت است. رويکرد فرآيندي استراتژي، چگونگي شکل يافتن يک استراتژي اثربخش در سازمان و ارزش گذاشتن به آن و اجراي موثر آن را مورد توجه قرار مي دهد.»
به منظور تعريف بهتر اين رويکرد، نويسندگان استدلال مي کنند که اگر چه هم تحقيقات استراتژي مبتني بر فرآيند و هم مطالعات استراتژي مبتني بر محتوي، هر دو عملکرد سازمان را مورد توجه قرار مي دهند، مطالعات فرآيندي، چگونگي رسيدن شرکت به موقعيتي که به دست آورده را مورد بحث قرار مي دهد. متغيرهاي مستقل تحقيقات مبتني بر محتوا، متغيرهاي وابسته در رويکرد فرآيندي هستند. طبق تحليلهاي چاکر اوارتي و دز دو پيش فرض تحقيقات فرآيندي اين رويکرد را از بقيه ديدگاهها جدا مي سازد که عبارتند از پذيرش عقلانيت محدود و ديدگاه چندگانه در واحدهاي سازماني و تعاملات بين اين واحدها.
با گذشت زمان ديدگاه مبتني بر فرآيند با تمرکز بيشتر بر وظايف مديريتي و تصميم گيري توسعه پيدا کرد و با توسعه مطالعات فرآيندهاي شناختي مديران رونق يافت.
رويکرد مبتني بر منابع
درحالي که رويکرد سازمان صنعتي عملکرد نسبي شرکت را در سطح صنعت با معيارهايي چون تفاوت قيمت و هزينه، کيفيت و تنوع محصولات توصيف مي کند، ديدگاه مبتني بر منابع بر ويژگيهاي مهم عوامل مستقلي که منجر به تنوع محصولات يا کاهش قيمت شده اند(مانند منابع شرکت) تاکيد مي کند.
اين رويکرد تاکيد بر منابع استراتژيک شرکت دارد. منابع استراتژيک شرکت منابعي هستند (شامل منابع فيزيکي، نيروي انساني و منابع سازماني - مانند توانمنديها، فرآيندهاي سازماني، دانش اطلاعاتي، شهرت سازمان- و ... ) که ارزشمند وکمياب بوده و جايگزيني و تقليد آن هزينه زا باشند . منابع استراتژيک ، خود، منشا مزيت رقابتي هستند و چالش مديران در شناسايي و مديريت اين منابع است.
اين بدان معني نيست که رويکرد مبتني بر منابع از توصيف و توجيه تفاوت عملکرد شرکتها بر حسب بازارهاي محصولات آنها ناتوان است. اين رويکرد تحليل مي‌کند که شرکتهاي موفق منابعي دارند که ارزش مجموعه آنها بيشتر از رقباست. به‌طور منطقي اين موضوع به اين معني است که شرکتهايي که عملکرد پايين‌تري دارند نيز ممکن است داراي مزيت رقابتي باشند ولي با ارزشي کمتر از رقباي موفق‌تر آنها. اين مفهوم تفاوت ارزش براي مزيت رقابتي در مقايسه با ديدگاه سازمان صنعتي ( که يک عامل را دال بر مزيت رقابتي مي داند و آن حداکثر سوددهي است) ممکن است در جستجوي رهبران صنعت کمتر مفيد باشد. اگرچه معيار مقايسه شرکتها در رويکرد مبتني بر منابع (در مقايسه با رويکرد سازمان صنعتي) بجاي عملکرد ، بهره برداري از منابع سازمان است، مزيت رقابتي بايد بر حسب افزايش ارزش نسبي منابع و هزينه بر بودن تقليد آنها توسط رقبا تعيين شود.
ويژگيهاي منابع استراتژيک
-1 منبع بايد ايجاد ارزش کند به اين معني که يا هزينه ها را کاهش دهد يا قيمت کالا را افزايش دهد. «بارني» اشاره مي‌کند که منابع ارزشمند، سازمان را قادر مي سازند که استراتژي‌هايي را اتخاذ و اجرا کنند که کارايي و اثربخشي شرکت را بهبود مي بخشند. منابعي که با بکارگيري آنها مي توان فرصتها را بکار گرفت يا تهديدها را خنثي کرد، بر کاهش هزينه هاي شرکت يا افزايش درآمد آن تاثير مي گذارند. با اين حال بعضي از نويسندگان بيان مي کنند که برخي از منابع خاص با سازمانهاي بخصوصي بهتر تطبيق مي يابند و ارزشي که اين منابع ايجاد مي کند بسته به اينکه کدام سازمان بر آن منابع بيشتر سرمايه‌گذاري مي کند متفاوت است. هر چه شرايط سازمان با منابع بهترتطبيق و تناسب داشته باشد، ارزش منابع بيشتر است.
-2 بارني دومين ويژگي منابع استراتژيک را کمياب بودن آنها معرفي مي کند. وي اشاره مي کند که اگر منابع با ارزش را تعداد زيادي از رقبا داشته باشند تقليد استراتژي توسط رقبا بسيار آسان است، حتي اگر اين ارزش بين آنها متفاوت باشد. معمولا منابع کمياب نمي توانند توسط عرضه کنندگان به سرعت گسترش يابند و توزيع آن بستگي به کميابي بازار عوامل و پايين بودن ارزش ادراکي آنها دارد.
-3 منابع باارزش و کمياب، بايد به سختي نيز قابل تقليد باشند. به منظور جلوگيري از تقليد رقبا و حفظ مزيت رقابتي منبع، بايد موانعي وجود داشته باشد. يک منبع و بازده و خروجي آن وقتي قابل تقليد است که رقبا بتوانند همان منبع را ايجاد کرده يا به‌دست آورند(نسخه برداري) يا بازده نهايي آن منبع را از طريق منابع ديگر توليد کنند (جايگزيني). بارني معيار تعيين قابل تقليد بودن منابع را هزينه نسخه‌برداري رقبا معرفي مي‌کند. اين هزينه به سه عامل بستگي دارد:
_ شرايط تاريخي منحصر بفرد: آن دسته از شرايط زماني و تاريخي مطلوب که شرکت منابع خود را تحت آن شرايط توسعه داده و به‌دست آورده، خود يکي از عوامل دشوارکننده تقليد رقبا است. بدين معنا که رقبا بايد براي به‌دست آوردن همان منبع با همان مزيت هزينه بيشتري متحمل شوند. اين امر احتمال موفقيت رقيب را در بدست آوردن مزيت رقابتي کاهش مي دهد.
_ ابهام علّي: در اين حالت شرکت به‌منظور اجراي يک استراتژي، به‌جاي يک تصميم بنيادي مجموعه‌اي از تصميمات متعدد ولي کوچک را اتخاذ مي کند و توجه کمتري از رقبا را به خود جلب مي کند. توالي و انسجام اين تصميمات کوچک، ابهامي را براي شناخت رابطه علّي اين تصميمات و تقليد از آن براي رقبا ايجاد مي کند.
_ پيچيده بودن منابع: مي توان گفت تقليد از منابعي غيرملموس و ضمني که وابسته به عوامل متعاملي مانند افراد و سيستمهاي کامپيوتري هستند، امکان ناپذير است. زيرا تقليد کننده بايد سيستم فعلي خود را از بين برده و دوباره با ترکيب‌بندي جديد سيستم موفق رقيب را براي خود بازسازي کند.
«کليس» با جدا کردن موانع تقليد پايدار و ناپايدار بيان مي کند که عواملي مانند مقررات دولتي، محدوديتهاي قانوني، حق اختراع، موقعيت جغرافيايي شرکت و نزديکي به منابع اوليه به عنوان موانع تقليد از پايداري بيشتري برخوردارند در حالي که کوتاهي زمان عرضه محصول، تهديدات مربوط به شهرت سازمان و ابهام علّي از پايداري کمتري نسبت به ساير عوامل برخوردارند.
نتيجه گيري
جدول زير خلاصه اي از نکات اصلي اين سه تئوري را نشان مي دهد.
به‌عنوان جمع‌بندي نهايي مي‌توان گفت، با توجه به منطق ديدگاهها، تئوريهاي غالب مديريت استراتژيک را مي‌توان در دو بعد طبقه‌بندي کرد: رويکردهاي مبتني بر فرآيند در مقابل رويکردهاي مبتني بر محتوا و رويکردهاي درون گرا در مقابل رويکردهاي برون نگر.
هر يک از اين رويکردها چشم انداز متفاوتي را براي مديران به‌منظور شناخت محيط و سازمان خود روشن مي کند و در تصميم‌گيريها هر يک به جنبه خاصي از موضوع مي‌پردازند. مدير با توجه به شرايط خاص سازمان خود مي تواند با بهره‌گيري از اين رويکردها جنبه خاصي از موضوع را روشن سازد.
منابع
* ديويد، فرد آر. «مديريت استراتژيک» ترجمة علي پارساييان و سيد محمد اعرابي، دفتر پژوهشهاي فرهنگي، 1379.
1. Andrews، K.R. (1971): The concept of core strategy. Homewood، IL: Irwin.
2. Barney، J. (1991): ”Firm Resources and Sustained Competitive Advantage.” Journal of Management، 99- 120.
3. Barney، J. (1994): ”Bringing managers back in”. In Barney، J. - Spender، J.C. - Reve، T. (eds) Does Management Matter? Lund: Lund University Press.
4. Chakravarthy، B.S. – Doz، Y. (1992): ”Strategy process research: Focusing on corporate self-renewal.” Strategic Management Journal، 13، 5-14.
5. Chandler، A.D. jr (1962): Strategy and structure: Chapters in the history of industrial enterprise. Cambridge، Mass: MIT Press.
6. Collis، D.J. (1996): ”Organizational Capability as a source of profit.” In Moingeon، B. – Edmondson، A. (eds): Organizational learning and competitive advantage. 139-163. London: Sage Publications.
7. Ginsberg، A. (1994): ”Minding the Competition: From Mapping to Mastery.” Strategic Management Journal، 15، 153-174.
8. Mintzberg، H. (1994): The rise and fall of strategic planning. Prentice Hall International.
9. Pitts، R.A. – Lei، D. (1996): Strategic Management: Building and sustaining competitive advantage. St. Paul، MN: West.
10. Porter، M.E. (1980): Competitive Strategy. New York: Free Press.
11. Porter، M.E. (1991): ”Towards a Dynamic Theory of Strategy.” Strategic Management Journal، 12، 95- 119.
12. Prahalad، C.K. - Hamel، G. (1990): ”The Core Competence of the Corporation.” Harvard Business Review، May-June، 79-91.
13. Rumelt، R.P. - Schendel، D.E. - Teece، D.J. (eds) (1994). Fundamental issues in strategy. A research agenda. Cambridge، Mass: Harvard Business School Press.
14. Selznick، P. (1957): Leadership in Administration. New York: Harper & Row.
15. Thompson، A.A. - Strickland، A.J. (1992): Strategy formulation and implementation. Tasks of the General Manager. Fifth Edition، Englewood Cliffs، N.J.: Irwin.
16. Wernerfelt، B. (1984): ”A resource-based view of the firm.” Strategic Management Journal، 5، 171-180.
http://emodiran.com/
ماهنامه تدبير-سال چهاردهم-شماره140
ارسال توسط کاربر محترم سایت : esfahaniran88
/ج
مقالات مرتبط
تازه های مقالات
ارسال نظر
در ارسال نظر شما خطایی رخ داده است
کاربر گرامی، ضمن تشکر از شما نظر شما با موفقیت ثبت گردید. و پس از تائید در فهرست نظرات نمایش داده می شود
نام :
ایمیل :
نظرات کاربران
{{Fullname}} {{Creationdate}}
{{Body}}