نقش اصول و قواعد آینده پژوهی در تفکرات استراتژیک

 

چکیده

از مهم ترین عناصر تشکیل دهنده برنامه های استراتژیک، توجه به آینده نگری و تدوین طرح ها و برنامه ها بر اساس شرایط آتی است. در این نوشته تلاش خواهد شد ابزارهای مورد استفاده برای آینده نگری استراتژیک و شیوه استفاده از آنها بررسی شود. سپس روش های مطالعه و تحلیل داده ها مطالعه شوند و بالاخره، درباره نحوه مقابله با چالش ها و نیز چگونگی بهره گیری از زمان، منابع، فرصت ها و نیز تجربه های پیشین با در نظر داشتن احتمالات آتی در اتخاذ تصمیمات استراتژیک، بحث شود. در این بین، نمونه های متعددی نیز برای روشن شدن روش تفکر استراتژیک بر اساس اصول آینده نگرانه ارائه خواهند شد.

مقدمه

استراتژیست ها افرادی هستند که بایستی برای حل بحران ها و پیشگیری از بروز آنها چاره ای بیاندیشند. از آنجا که پیشگیری از بروز یک بحران بر مدیریت وضعیت بحرانی ارجحیت دارد، اغلب استراتژیست ها (در حوزه های مختلف نظامی، سیاسی، اقتصادی، فرهنگی و اجتماعی) به دنبال آن هستند تا با شناخت روندها و وقایع آینده، به تدوین طرح ها و برنامه هایی برای مقابله با تهدیدهای احتمالی پیش رو بپردازند. در این زمینه آنها گاه تا آنجا پیش می روند که برای کنترل وضعیت آینده، خود اقدام به ساختن روندهای آتی و پدید آوردن وقایع تأثیر گذار بر این روندها می کنند و از این طریق، پیشاپیش کنترل آینده را در دست می گیرند.
به این ترتیب، مهم ترین وظیفه یک استراتژیست، دستیابی به شناختی صحیح از وضعیت پیش رو است. بر این اساس، آینده نگری و استفاده از ابزارهای علمی برای آینده اندیشی، از اهمیت حیاتی برای برنامه ریزی استراتژیک برخوردار است. این امر تا بدانجا پیش رفته است که برخی از پژوهشگران این حوزه مطالعاتی، از آینده اندیشی به عنوان شاخه ای از علوم یاد می کنند که در آن نه تنها از تعالیم رشته های مختلف علوم انسانی مانند جامعه شناسی، روان شناسی، سیاست و تاریخ بهره گرفته می شود، بلکه علوم دیگری مانند ریاضیات، احتمالات، فیزیک و حتی پزشکی (به ویژه تخصص های مغز و اعصاب) نیز در پیشبرد این دانش ایفای نقش بازی می کنند.
اکنون، پرسشی که طرح می شود این است که آیا روشی معین و اصولی مشخص برای آینده نگری و برنامه ریزی استراتژیک وجود دارد که بتوان آن را به بیشتر پژوهش های آینده نگرانه تعمیم داد و پایه اصلی مطالعات آینده پژوهی در حوزه های مختلاف علوم به شمار آید؟ در پاسخ باید گفت که بر اساس پژوهش های انجام شده در زمینه مطالعات آینده پژوهی، این طور به نظر می رسد که تعدادی اصول اولیه و ابزارهای علمی وجود دارند که مبانی اولیه هر پژوهش آینده نگرانه را تشکیل می دهند. از آنجا که آینده پژوهی نوعی خاص از شیوه تفکر است و تفاوت هایی با شیوه تفکر در دیگر علوم دارد، لذا وظیفه اصلی این اصول اولیه آن است که ذهن را به مرحله جدیدی از تفکر وارد و برای مطالعه رویدادهای آتی و یافتن راهکارهایی برای برنامه ریزی استراتژیک با هدف پاسخگویی به آن رویدادها، آماده کند.
در این زمینه، در این نوشته تلاش شده است پس از بررسی اجمالی شیوه های آینده نگری بر اساس اصول سناریونویسی، به مطالعه برخی از اصول و قواعد اصلی تفکر استراتژیک مبتنی بر آینده پژوهی پرداخته شود و روش هایی برای ایجاد ذهن استراتژیک و آینده نگر ارائه شود.

الف) اصول تفکر آینده پژوهی بر اساس الگوی سناریونویسی

آینده پژوهی، بر اساس شیوه ها و روش های علمی مختلفی تحت مطالعه قرار گرفته است. از مهم ترین این شیوه ها، آینده نگری بر اساس الگوی سناریو سازی است. در اینجا پیش از ورود به بحث شیوه تفکر استراتژیک مبتنی بر آینده پژوهی، لازم است به معرفی هفت اصل در تفکر سناریویی بپردازیم. آشنایی با این اصول و شیوه دادن انجام مطالعات مربوط به شناخت آینده، می تواند در درک اصول مربوط به تفکر استراتژیک مبتنی بر آینده پژوهی، مفید واقع شود.

1- مغز شما، یک جعبه ابزار است!

ما غالباً گمان می کنیم که فکر کردن کار ساده ایست. اما روش ها و ابزارهای متعددی لازم است تا بتوان به طور صحیح به تفکر پرداخت. این روش ها و تکنیک ها را باید درون خود جستجو کرد و راه هایی برای به کار بردن آنها یافت.
فلاسفه معتقدند برای درست اندیشیدن، بایستی ابزارها، قواعد و روش هایی را فرا گرفت و رعایت کرد. تمام تلاش آموزش های علمی در مقاطع مختلف تحصیلی نیز فقط به این دلیل است تا به دانشجویان یاد داده شود که چگونه از این ابزارها برای دستیابی به روش صحیح اندیشه ورزی استفاده کنند.
به طور کلی، برنامه ریزی بر اساس الگوهای آینده پژوهی مانند سناریو سازی، ذاتاً یک بحث چند وجهی و پیچیده است که وظیفه آن، یافتن ارتباط میان اکنون و آینده و مدیریت آن است. در واقع، سه وظیفه اصلی اینگونه برنامه ریزی عبارت است:
- شناسایی روندهای در حال ظهور و مسائل بالقوه.
- شناسایی نتایج احتمالی حاصل از وقوع این روندها و نیز واکنش های احتمالی نسبت به آنها به وسیله بازیگران مختلف
- تدوین سناریوها و تصورات احتمالی درباره آینده.
روش های کمی و کیفی متفاوتی برای حل این مسائل وجود دارند. برخی از این مسائل را می توان با روش ها و تکنیک های تحلیلی بررسی کرد، برخی دیگر را نیز فقط از طریق خلاقیت و توجه به احساسات می توان حل کرد. در عمل دیده می شود که در بیشتر موارد هر دو این روش ها به کار گرفته می شوند؛ یعنی ابتدا اطلاعات را تحلیل می کنیم (منطق) و سپس برای آینده برنامه ریزی یا مدل سازی می کنیم (خلاقیت).
برای انجام دادن این امور، می توان از هفت ابزار یا روش استفاده کرد:
- روش های رسانه محور: در این روش اطلاعات از منابع متعددی مانند رسانه های نوشتاری، دیداری و شنیداری گردآوری می شوند. روزنامه ها و مجله ها نقش عمده ای در این زمینه بازی می کنند. همچنین از طریق اینترنت نیز می توان به بسیاری از اطلاعات و داده های ارزشمند که از سوی مراکز علمی و تحقیقاتی معتبر منتشر شده اند، دست یافت. با وجود این، برای اینکه بدانیم چگونه از اطلاعات رسانه ای باید بهره گرفت، بایستی ابتدا جریان های اصلی تولید اطلاعات را بیابیم و روش تولید و اشاعه مطالب به وسیله آنها را بدانیم. پس از آن می توان از بین منابع اصلی تولید کننده اطلاعات، روی آن گروه که مطالعات آنها ارتباط موضوعی بیشتری با بحث مورد نظر دارد، تمرکز کرد.
- روش های مصاحبه محور: روش هایی مانند تشکیل گروه های متمرکز، نشست های تخصصی، اجرای مدل دلفی و نیز انجام دادن گفتگوهای رو در رو، می توانند در تأمین بخشی از اطلاعات مورد نیاز مفید واقع شوند. این مصاحبه ها اولآً می توانند باعث کشف موضوعات جدید شوند و احتمالات بیشتری را مشخص کنند. دوم آنکه، می توانند تصویر روشن تری از موضوع مورد بحث ارائه کنند یا ابعاد نوینی از آن را نشان دهند و سوم آنکه، می توانند فرضیه های مربوط به آینده ها را افزایش دهند.
- روش های زمان محور: تحلیل زمان مند اصطلاحی است که روش های کمی و کیفی هر دو را می تواند شامل شود. تحلیل های تاریخی و نیز مرور حوادث بر اساس تاریخ وقوع آنها از جمله این روش ها هستند. وقتی تغییرات را بر حسب زمان در نظر می گیرید، باید به دو الگوی عمومی توجه داشته باشید: تداوم ها و ناتداوم ها(1). در دوره های کوتاه مدت، معمولاً الگوی تداوم به کار می رود و در بلند مدت تاریخ نشان داده است که تغییرات بنیادین صورت می پذیرند و نیروهای بیرونی سرنوشت جدیدی را می توانند رقم بزنند و وضعیت نوینی را پدید آورند و بنابراین الگوهای نامتداوم کاربرد بیشتری دارند.
اما در دوره های نسبتاً ثابت، می توان سه الگو یا روند اصلی را شناسایی کرد:
1. نامتغیرها: اموری ثابت هستند و بعضی از آنها امور طبیعی می باشند. طلوع و یا غروب خورشید، قانون جاذبه، نیاز بدن به انرژی و غیره از این دست هستند. بعضی دیگر به رفتار انسان مربوط هستند، مانند میل انسان به گسترش فکری و فیزیکی قلمرو مادی و معنوی خود، وقتی مشغول مطالعه روندها هستیم، نباید این نامتغیرها را فراموش کنیم.
2. چرخه های زندگی: این چرخه های تغییر مداوم در زندگی همه انسان ها و حتی سیستم ها وجود دارد. هر انسانی به دنیا می آید، رشد می کند، بزرگ می شود و می میرد. این اتفاق برای هر سیستم و نظام دیگری نیز در این دنیا رخ می دهد. در همه این چرخه ها رشد، ابتدا سریع و صعودی است و بعد کند و نزولی می شود.
3. چرخه های خالص: این چرخه ها در دوره های زمانی کوتاه تر به وقوع می پیوندند و گاه حاصل تغییرات در چرخه زندگی هستند.
در الگوهای نامتداوم، می توانیم از الگویی به نام "روندهای خطی (2)" نام ببریم. برای مثال رشد جمعیت یک تابع از روند خطی است. برخی دیگر از تغییرات که معمولاً در سناریو نویسی به آنها توجه می شود عبارتند از: تغییرات قالب فکری، استحاله کامل، انقلاب، رشد حداکثری، حلقه های متصل به هم حوادث، وضعیت های بازنده- برنده، چالش ها و پاسخ ها.
- روش های ذهن محور: باید پذیرفت که ذهن انسان محدودیت هایی دارد. در سال 1956 جرج میلر (3) روانشناس معروف، در مجله مطالعات روانشناسی، مقاله ای با عنوان " منطق عدد هفت به علاوه و منهای دو: برخی محدودیت های ما در تجزیه و تحلیل اطلاعات " نوشت. وی در این مقاله گفت که در بیشتر مواقع ما نیاز داریم از پیچیدگی اطلاعات بکاهیم و آن را به هفت یا هشت واحد اطلاعاتی محدود کنیم؛ چرا که ذهن ما توان آن را ندارد که همزمان حجم عظیمی از اطلاعات و داده ها را به خاطر بسپرد و همه آنها را با هم تحلیل کند. در واقع، هر چند ما می توانیم میزان زیادی از اطلاعات را در خرد ناخودآگاه خود ثبت و ضبط کنیم، به کارگیری همه این داده ها به یکباره ممکن نیست و پیش از هر چیز ما باید آنها را در دسته بندی های عمومی تر و کلان تر قرار دهیم.
بنابراین، ابتدا باید اجازه داد که ذهن هرچه را که لازم دارد از محیط بپذیرد و در خود جای دهد. پس از آن باید به طبقه بندی و تجزیه و تحلیل این داده ها پرداخت و هر یک را در جای مناسب خود قرار داد. این دقیقاً همان کاری است که به هنگام سناریو نویسی می بایست با انبوه داده ها انجام داد. (Miller, 1956)
- روش های بازیگر محور: بیشتر اتفاقاتی که در این دنیا رخ می دهند، ناشی از عملکرد و نیز تعامل میان بازیگران مختلف بر حسب اهداف آنها است. بیش از هر چیز، باید به عملکرد و برنامه های رقبای قدیمی و جدید و مخاطبان توجه کرد.
- روش های نتیجه محور: در این روش، توجه به حوادث، روندها و فعالیت ها و نتایج برخاسته از آنها بسیار مهم است. معمولاً در این روش با ترسیم درخت نتایج یا ماتریس نتایج، به بررسی داده می پردازند.
- روش های سامانه (4) محور: منطق های سنتی علت و معلولی خیلی وقت ها نمی توانند پاسخگوی پرسش های ما به هنگام مطالعه نظام های پیچیده ای مانند جوامع، صنایع یا سیستم های حکومتی باشند. برای بررسی چنین موضوعات پیچیده ای و عوامل مؤثر در بروز تغییر در آنها، ما بایستی از ابزارهای تحلیلی ای استفاده کنیم که روابط چند متغیره را بتوانند در خود جای دهند. برای این کار، باید از بردارهای چند بعدی، حلقه های همپوشان و روش های ارزیابی دائمی و غیره استفاده کرد.

2- از مغزتان یاد بگیرید!

از مغزتان یاد بگیرید؛ چرا که این عضو شگفت انگیز در دوره های زمانی مختلف رشد کرده و شیوه های مختلفی را برای تداوم حیات خود به طور طبیعی آموخته است. بنابراین با تمرکز بر شیوه عملکرد مغز می توان دریافت که چگونه بایستی در برابر آینده نامعلوم خود را آماده کرد.
برای اندیشیدن به آینده، لازم است به مغز فشار بیاوریم تا از قالب الگوهای قدیم خارج شود و با به چالش کشیدن مفاهیم قدیمی، در جهت فکر کردن و حرکت کردن در مسیرهای جدید گام بردارد. اما فکر کردن به اموری که به آنها عادت نداریم و برایمان عجیب است، کار سختی است. غالباً در کارگاه های آموزشی 10 ساعته که از شرکت کنندگان خواسته می شود ذهن خود را در چهارچوب های نامتداول قرار دهند و بر آن اساس بیاندیشند، آنها در انتها کاملاً خسته و ناتوان می شوند. علت آن است که به طور طبیعی در ذهن ما نوعی مقاومت در برابر امور نامتعارف وجود دارد و مایل نیستیم درباره آنها فکر کنیم. در واقع، مغز در یک امتحان سخت، بیشتر انرژی مصرف می کند تا در یک دو ماراتن. بنابراین تا وقتی که لازم نداشته باشیم، معمولاً پیش فرض ها را به چالش نمی کشیم.
یکی از علل این امر آن است که حافظه فرّار است. موضوعات باید تکرار شوند تا در ذهن بمانند. بنابراین ذهن از میان داده ها و اطلاعات موجود، آن دسته ای را نگه می دارد که بیشتر با چهارچوب ذهنی ما هماهنگی دارد. این هم در ضمیر خودآگاه و هم در ناخودآگاه ما اتفاق می افتد. به علاوه، هر چه بیشتر درباره یک موضوع اطلاعات به دست آوریم باید انرژی و زمان بیشتری صرف نگه داشتن آن در ذهن بکنیم. در نتیجه، به طور طبیعی ما چندان علاقه مند و توانمند برای به چالش کشیدن آنچه به ذهن سپرده ایم، نیستیم.
مغز یک عضو ذهن گرا است. در مغز می توان تصور کرد، شنید، حس کرد، ولی نمی توان به درک موجودیت های تهی نائل شد. نمی توان فهمید "نبودن" یعنی چه. نبودن نه در ذهن وجود دارد و نه در دنیای واقعی. بنابراین تصورات و واژگان گویا و توصیفات و داستان ها و اسطوره ها، ابزارهای ارتباطی قوی ای هستند که خیلی خوب در مغز جای می گیرند و حفظ می شوند.
به طور کلی، تصورات مختلف نسبت به آینده می توانند تأثیرات متفاوت بر روی ما بگذارند. در جنگ میان تصورات خوب و بد، غالباً تصورات بد بیشتر به ذهن خطور می کنند و در تصورات مربوط به آینده های نزدیک و دور، این آینده نزدیک است که بیشتر به ذهن متبادر می شود. در نتیجه، بیشتر مردم به تهدیدهای نزدیک، بیش از فرصت های دور توجه می کنند. این معمولاً یک استراژی خوب برای بقا است اما همیشه هم جواب نمی دهد.

3- این یک بازی است!

سناریو واژه ای است که از تئاتر به دیگر رشته ها وارد شده است. سناریو توصیف مختصری است از آنچه می بایست روی صحنه رخ دهد. می توان گفت تفکر سناریویی، یعنی نگاه به جهان به عنوان یک بازی بزرگ با نیروهای کمابیش کنترل پذیر و یک تعداد بازیگر که تلاش می کنند برای رسیدن به منافع و اهداف خودشان، بر دیگران نفوذ داشته باشند و روند حوادث را تعیین کنند.
در واقع، تفکر سناریویی بر این اصل مبتنی است که باید به جهان به صورت یک بازی نگریست که در آن هر بازیگر، از تمام نیروهای جهانی تأثیر می پذیرد و می تواند بر همه پدیده ها تأثیر گذار باشد. از این منظر، می توان به آینده، به نظام های موجود، به امور غیر قطعی، به تفکرات دیگر بازیگران و به حرکت بعدی خود اندیشید.
این گونه فکر کردن، به معنای آن است که شما آینده را همچون بازی ای می بینید که هنوز رخ نداده است. در این تئاتر، هر کسی می تواند روی صحنه رود و سناریوی جدیدی را از خود بسازد، کارگردانی کند و با دیگران آن را بازی کند.
یک سناریو فقط به ما نمی گوید آینده چگونه خواهد بود بلکه به ما می گوید که تحولات چگونه رخ خواهند داد و آینده چگونه ساخته می شود. بنابراین، یک سناریو باید در هر زمان بتواند بگوید که:
- بازیگران اصلی که بازی را پیش می برند کدامند؟ (کی؟)
- چه اتفاقاتی دارد رخ می دهد؟ (چه؟)
- چه زمانی این اتفاقات رخ می دهند؟ (کِی؟)
- این اتفاقات در کجا رخ می دهند؟ (کجا؟)
- چگونه این اتفاقات رخ می دهند و به چه چیزهایی نیاز هست؟ (چگونه؟)
- انگیزه ها و علل بروز این اتفاقات کدامند؟ (چرا؟)
پس سناریوها باید به ما بگویند چه کسی چه چیزی را چه وقتی در کجا چگونه و چرا انجام می دهد؟
اما بیشتر سناریوها همه این عناصر را پاسخ نمی گویند. اغلب آنها به بازیگران و به چراها نمی پردازند و این نقص بزرگی است.

4- به آینده فکر کنید!

اصل اساسی در تفکر استراتژیک، اندیشیدن به آینده هاست؛ این بدان معناست که باید به آینده اهمیت ویژه ای داد. باید از اینجا شروع کرد که چه اتفاقی ممکن است در آینده بیافتد و آن را به خوبی متصور شد و سپس برای واکنش در برابر آن برنامه ریزی کرد.
جوهره برنامه ریزی سناریویی نیز فکر کردن به آینده است. بنابراین اگر می خواهید یک سناریو ساز خوب باشید، باید بتوانید به خوبی به ابعاد مختلف آینده فکر کنید. برخی ها ذاتاً آینده نگر هستند و هر اتفاقی که رخ می دهد، قبل از هر چیز به این فکر می کنند که چه اتفاقاتی ممکن است به دنبال این رویداد به وقوع بپیوندند. این افراد غالباً ذهن بسیار خلاقی دارند. اما اکثر مردم می بایست با استفاده از برخی ابزارها و روش ها به آینده بیاندیشند. ما در این زمینه دو روش داریم: " رفتن از اکنون به آینده" یا "آمدن از آینده به اکنون". در روش اول، از نتایج یا معلول ها استفاده می کنیم؛ یعنی می بینیم که امروز چه اتفاقی رخ می دهد و نتیجه می گیریم که در آینده چه خواهد شد. این روش بیشتر از طریق تحلیل داده ها صورت می گیرد. روش دوم، به خلاقیت بیشتری نیاز دارد. در این روش، ابتدا شما وضعیتی را برای آینده تصور می کنید و بعد به تاریخ سازی برای رسیدن به آن آینده می پردازید.
یکی از آسان ترین راه های واداشتن افراد برای فکر کردن به آینده، آن است که از آنها بخواهیم نامه هایی از آینده بنویسند. در این نامه ها، شما فرضاً برای یک دوست قدیمی تشریح می کنید که دنیا چگونه است و کارها چگونه پیش می روند و غیره... بعد از اتمام این نوشته ها، می توان آنها را جمع و نکات مورد اشاره در آنها را بررسی کرد تا دریافت که چه اندازه با آنچه که در واقعیت امکان وقوع دارد، همخوانی دارند. برای این کار می توان از طریق طرح پرسش های گوناگون درباره موضوع مورد بحث، ذهن ها را به پویایی واداشت.
روش دیگر آن است که بدون نوشتن نامه، صرفاً نشست و اتفاقاتی را که فکر می کنیم ممکن است در آینده به وقوع بپیوندند، روی کاغذ نوشت. این خود می تواند نقطه شروع خوبی برای نوشتن سناریوها باشد. این نکات را می توان روی پوسترها نوشت و به دیوار نصب کرد تا بیشتر ذهن را درگیر خود کنند. مهم ترین پرسشی که در این مرحله طرح می شود عبارت است از: "چه می شود اگر...؟" یا "اگر چنین شود، آنگاه چه خواهد شد؟"
برخی روش ها در این زمینه عبارتند از:
- تعمیم دادن روندهای موجود به آینده
- بررسی رسانه ها برای شناسایی ایده ها و چشم اندازهای جدید
- گفتگو با متخصصان و گردآوری نظرات آنها درباره آینده
- نگارش تاریخ آینده (برای این کار می توان به گذشته نیز نظر افکند و دید که تحولات چگونه رخ داده اند و آنها را در آینده بازسازی کرد.)
- تدوین تیترها و پوسترهایی که فقط با چند کلمه یا جمله ذهن را درگیر مسائل مربوط به آینده می کنند.
- پیش بینی تحولات آینده و بعد مطالعه راه های وقوع و علل بروز احتمالی آنها.

5- هر چیزی محتمل است!

مدیریت امور غیر قطعی، مهم ترین وظیفه یک مدیر است. دلایل مختلفی وجود دارد که چرا در یک محیط تصمیم گیری عدم قطعیت هایی وجود دارند. در ساده ترین حالت، این عدم قطعیت به علت نبودن اطلاعات و دانش و تحلیل کافی درباره یک موضوع است. در این حالت، در صورتی که اطلاعات جامع گردآوری شوند، شاید حتی نیاز به نوشتن سناریوهای جایگزین نیز نباشد.
حالت دوم، وجود وضعیت شرطی است؛ یعنی اینکه ما دقیقاً نمی دانیم کدام گزینه در عمل انتخاب خواهد شد. مانند اینکه آیا ترکیه به اتحادیه اروپا خواهد پیوست، یا نخواهد پیوست. گاهی حتی بیش از دو احتمال وجود دارد. در این حالت می بایست چند سناریو را در نظر گرفت.
حالت سوم که متداولترین حالت نیز است، آن است که به علت سرعت بالای تغییرات و نیز پیچیدگی زیاد مسائل، نتوانیم آنها را به خوبی درک کنیم. در این حالت تغییرات معمولاً به صورت خطی به وقوع می پیوندند و فضا کاملاً غیر قطعی است. با وجود این، در این شرایط نیز همچنان می توان برخی روندهای ثابت را شناسایی و از موارد غیر قطعی جدا کرد تا اندک اندک از تعداد نامعلوم ها کاسته شود و بتوان تعداد محدودی سناریو ساخت و حالت های مختلف احتمالی بروز یک وضعیت را در نظر گرفت.
گاهی حتی وضع از این نیز بدتر است و نه تنها حوادث به صورت خطی به وقوع نمی پیوندند، بلکه حتی احتمالات نیز دائم در حال تغییر هستند (عناصر متغیر). در چنین وضعیتی، سناریوسازی دیگر به کار نمی آید. ما بایستی از ابزارهایی استفاده کنیم که به هستی شناسی پدیده های در حال وقوع کمک کند. چنین وضعیت متغیری معمولاً به هنگام آشوب ها و ناپختگی های سیاسی یک یا چند بازیگر به وجود می آید.
در اینجا هدف از یک حرکت استراتژیک آن است که گزینه ای را به اجرا درآورد تا با تغییرات به وجود آمده تطبیق یابد یا آنکه بر مسیر آینده تأثیر بگذارد تا در آینده رهبری را به دست گیرد. اولین هدف را می توان "هدف واکنشی (5)" و دومی را می توان "هدف شکل دهنده (6)" نامید.
البته باید به خاطر داشت که نظام ها یا سامانه های بسیار پیچیده را هیچ وقت نمی توان به طور کامل کنترل کرد. برای کنترل چنین نظام هایی، شما باید به عنوان کنترل گر، خود نیز به همان اندازه پیچیده باشید. کاری که باید انجام دهید آن است که در سامانه مداخله کنید و موانعی در مسیر آینده به وجود آورید تا بتوانید سامانه را به تدریج تغییر دهید و در مسیری که خود مایل هستید قرار دهید. این دسته از موانع یا عوامل ایجاد کننده تغییر می توانند اطلاعات جدید، توانمندی های نوین، قوانین و قواعد جدید یا استراتژی ها و برنامه های نوین باشند. از موفق ترین این راه ها، تغییر قوانین و اعمال قوانین و قواعد جدید است. در صورتی که در یک منطقه یا یک نقطه از جهان یا حتی در سطح نظام ملی و در میان احزاب و گروه های سیاسی بتوانید به جمعی از بازیگران، به ویژه بازیگران قدرتمند بقبولانید که این قاعده نوین به نفع همگان است و آنها این اصل را بپذیرند، از میزان عدم قطعیت ها در بازی میان بازیگران کاسته خواهد شد و در عین حال، معمار آن قاعده و قانون نیز به طور خودکار و اتوماتیک در موقعیت راهبری آن اصل قرار خواهد گرفت. هر اندازه که سیستم با عدم تعین های بیشتر روبرو باشد، این قواعد باید قدرتمندتر و با دقت و جامعیت بیشتر تدوین شوند.
برای اجرای این طرح و تدوین چنین قواعدی، بایست از ابزارهایی بهره جست. استفاده از مشابهت های تاریخی گاهی روش مناسبی برای برخورد با تغییرات غیر خطی با سطح بالای عدم قطعیت ها به ویژه در جوامع یا شرایط نوپدید است. می توان دید در دیگر مقاطع تاریخی، دیگر جوامع یا نهادها در چنین وضعیت هایی چه کرده اند؟ آیا چنین وضعیتی قبلاً هم در جایی از جهان به وجود آمده است؟ چه شباهت هایی میان دوران کنونی و دوره های پیشین که وقایع مشابه در آنها به وقوع پیوسته است،وجود دارد؟ اگر این روندی است که تکرار می شود، ماهیت آن چیست و به کدام سو در حرکت است؟
البته تکرار سیاست های پیشین، در صورتی که میزان مشابهت ها میان دوره ها زیاد نباشد، نمی تواند به نتایج مورد نظر منتهی شود. به علاوه، باید تلاش کرد با شناسایی عواملی که باعث پیچیدگی سیستم می شوند و تعیین میزان سرعت تغییرات در محیط، آمادگی لازم را برای برنامه ریزی جهت کنترل آنها به دست آورد.

6- به کلّیت سیستم فکر کنید!

این بدان معناست که باید از بیرون به درون سیستم نگریست و آن را بررسی کرد. به سطوح مختلف این سامانه اندیشید و به ارتباطات درون سازمانی موجود، به وابستگی های متقابل و نیز به وابستگی های یک طرفه.
تفکر سیستمی، اصل اساسی آینده اندیشی است. تفکر سیستمی به معنای اندیشیدن به سطوح مختلف تغییر است؛ فکر کردن به وابستگی ها و وابستگی های متقابل موجود. طی دهه های 1990 و 2000 تفکر سیستمی به بخشی از چهارچوب تفکر مدیریت و حتی تفکر فردی تبدیل شده است.
آلبرت انیشتین معتقد بود: «مشکلاتی که به وسیله یک سطح از تفکر ما به وجود می آیند را نمی توان با همین سطح از تفکر حل کرد.»
وی می گفت محال است بتوان مشکلات جدید را با ذهیت های قدیم حل کرد. در بحث های آموزش سازمانی نیز متخصصان معتقدند ما در بسیاری از مواقع به بازآموزی نیاز داریم. برای اینکه بتوانیم سطوح ذهنی آموزش گیرندگان را یک سطح بالاتر ببریم، لازم است از بیرون به عملکرد آنها بنگریم و آن را برایشان تشریح کنیم. این تنها روش بنیادین برای پدید آوردن تغییر در الگوهای رفتاری است. در واقع، سیستم ها هرگز از درون نمی توانند خود را بشناسند و نقاط قوت و ضعف خود را دقیقاً مشخص کنند و آنها را تغییر دهند. آنها نیاز دارند از بیرون به آنها نگریسته شود.
کنت بولدینگ(7) در کتاب خود با عنوان "معنای قرن بیستم" که در 1964 به چاپ رسید، مفهوم سطوح سیستم ها را به خوبی توضیح داده است. بولدینگ هفت سطح را برای سیستم های زنده و باز در نظر می گیرد. از منظر نگاه سیستمی، معمولآً سیستم هایی در دل سیستم های بزرگ تر قرار دارند که شناسایی آنها بسیاری کلیدی است، این بدان معناست که هر اتفاقی در یک سازمان در سطح کلان رخ دهد، روی گروه های کوچک زیر مجموعه آن نیز تأثیر می گذارد و بر عکس.
سطوح هفت گانه سیستم ها بر اساس مدل بولدینگ عبارتند از:
سطح اول: سلول- واحد اولیه حیات
سطح دوم: عضو- نظام ارگانیک درون بدن
سطح سوم: فرد- موجوداتی مانند انسان ها، حیوانات و غیره
سطح چهارم: گروه- خانواده ها، گروهها و دیگر نهادهای عضو- محور و مشابه
سطح پنجم: نهاد- شرکت ها، جوامع، سازمان های عمومی و خصوصی
سطح ششم: جامعه- دولت ها، کشورها، ملت ها، مذاهب
سطح هفتم: نظام های فراملی- نظامی های جهانی، قاره ها، مناطق بین المللی، کره زمین (Boulding, 1964)
وقتی ما چارچوب یک تصمیم گیری معین را در نظر می گیریم، در می یابیم که بسیاری از این سطوح سیستمی در این تصمیم گیری دخیل بوده اند. تصمیم ها و تحرکات در هر سطحی، از فرد تا نظام های فراملی، اتخاذ می شوند و تأثیر خود را بر استراتژی های پیش رو می گذارند. اگر هدف از طی کردن فرایند آینده اندیشی، هدایت تصمیم های استراتژیک در مسیر درست باشد، بایستی در سناریوهای تدوین شده به کلیه سطوح هفتگانه به میزان نقش آنها توجه شود.
تفکر سیستمی به ما کمک می کند روندها و تغییرات را بشناسیم. کوه یخی یک نماد متداول است که برای نشان دادن روابط میان وقایع منفرد، روندها و محرک ها به کار می رود. (Schwarz, 1991) & (Senge, 1990)
در یک سیستم، روندها بسیار مهم تر از وقایع تک هستند. مجموعه ای از روندها که با یکدیگر در تعامل هستند، ساختارها را می سازند. بنابراین عناصر اصلی شکل دهنده به آینده، ساختارها هستند که باید شناسایی شوند تا بتوان بر اساس آنها حوادث و وقایع را تبیین کرد. در واقع، در پسِ وقایع عادی و روزمره، ساختارهایی نهفته اند که شناسایی آنها بسیار اهمیت دارد.
گفته می شود، کلید تدوین استراتژی آن است که بپرسیم "چرا؟" و آنقدر این پرسش را تکرار کنیم تا به کنه و ریشه وقایع یا وضعیت ها پی ببریم و از سطح به عمق برسیم. بنابراین باید به بالای کوه یخی رفت و به عمق دریا شیرجه زد تا بتوان به اندازه و بزرگی کوه پی برد!
فرایند آینده اندیشی، گونه ای سفر از وقایع روزمره به ساختارها و روندهای نهان در پشت آنها و بازگشت مجدد به موضوع ویژه و مورد نظر ماست. ابزارهایی وجود دارند که به ما کمک می کنند تا منطق سیستم ها رادر برنامه ریزی سناریویی درک کنیم. یکی از این ابزارها، بررسی نحوه تعامل میان زیر سیستم ها و روندهای کوچک با یکدیگر است. با این کار، محرک های بالقوه زیر سیستم به آسانی شناسایی می شوند. برای این کار می توان از "حلقه علت و معلولی (8)" استفاده کرد. به این ترتیب، به راحتی می توان روابط میان این مجموعه های کوچک (سیستم ها و روندها) را شناسایی کرد و دریافت که کدام یک بر دیگران تأثیر بیشتری می گذارند. می توان از ماتریس نیز برای نشان دادن روابط میان همه متغیرهای موجود در سیستم استفاده کرد. سیستمی که 20 متغیر دارد، یک ماتریس 20 در 20 ایجاد می کند و به نمایش روابط همه این متغیرها با یکدیگر می پردازد. در اینجا محرک ها، متغیرهای وابسته و مستقل همگی شناسایی می شوند. اگر قوی ترین عنصر تأثیر گذار بر دیگر متغیرها شناسایی شود، منطق سیستم به آسانی درک می شود.
و اما کلید تحلیل هر سیستم، انتخاب یک سطح توصیفی مناسب است. اگر بیش از حد فضا را باز بگذاریم و اجازه دهیم متغیرهای مداخله جو در فضای مورد مطالعه حضور داشته باشند، با تعداد بی شماری داده و روند روبرو خواهیم شد که قادر به تحلیل و دسته بندی آنها نخواهیم بود. اما اگر فضا را نیز بیش از حد ببندیم، بسیاری از اطلاعات ارزشمند از دست می روند و مورد توجه قرار نمی گیرند. یک متفکر سیستمی خوب، بین این دو وضعیت در رفت و آمد خواهد بود.
روش های به کار گرفته شده برای مطالعه سیستم ها معمولاً عبارتند از:
- تحلیل تک عنصری (9): روشی است که در آن تأثیر تک به تک عناصر موجود در یک ماتریس بررسی می شوند.
- درخت نتایج (10): روشی است که به تصویر سازی درباره نحوه تأثیر گذاری روندها می پردازد. در این تصاویر محرک ها در ریشه قرار می گیرند، روندها در ساقه و نتایج در شاخ و برگ ها.
- تحلیل خطی (11): یک روش شبه کمی است که در آن روابط میان زیر سیستم های مختلف در قالب یک ماتریس تجزیه و تحلیل می شود و پیچیده تر از تحلیل تک عنصری است. نتیجه استفاده از این روش، تعیین روندهای اصلی در سیستم است.
- حلقه علّی (12): ترسیم این نمودارها، روش معمول برای نشان دادن روابط میان متغیرهای مختلف در یک سیستم است. در روابط مثبت که در آن افزایش ارزش الف موجب افزایش ارزش ب خواهد شد، از فلشی با علامت جمع روی آن استفاده می شود و در حالت برعکس، از فلشی با علامت منها.
- مدل سازی سامانه ها (13): در این حالت، از حلقه های علّی وارد عرصه های ریاضی می شوند و به محاسبه می پردازند.

7- به بازیگران و حرکت های آنها فکر کنید!

و بالاخره اینکه، حلقه پیوند میان سناریوها و استراتژی ها، تحرک استراتژیک است. این حرکت ها را شما و طرف های مقابلتان انجام می دهید. اگر همه اینها را یک بازی بدانیم، آنگاه استراتژی در این بازی یعنی توجه کردن، وارد موضوع شدن، اقدام به تصمیم گرفتن و سرانجام، حرکت استراتژیک.
یک وضعیت استراتژیک نوین، خود به خود به وجود نمی آید، بلکه این بازیگرانِ درون یک سیستم و نیز بازیگران بیرونی و پیرامونی هستند که هر یک به سهم خود در شکل دهی به این وضعیت نقش بازی کرده اند. نیازهای آنان، تمایلاتشان، تحرکات استراتژیک شان و اتحادهای میانشان، اهمیت بسیاری در رقم زدن آینده دارند. این حرکت های استراتژیک شما و دوستان و رقبا و دشمنان است که آینده را ترسیم می کند.
رولف جنسن (14) مدیر سابق مؤسسه مطالعات آینده در کپنهاگ از وجود شیپور بیدارباش و جام مقدس در هر سیستم می گوید. این شیپور بیدارباش باعث می شود سیستم از خواب برخیزد، به جهان بیرون وارد شود و تلاش کند تا جام مقدس را به کف آورد. این شیپور، همان مشکلات و مصائبی است که سیستم باید با آنها دست و پنجه نرم کند و از گوشه عافیت برخیزد. این شیپور، سیستم را به تحرک و پیش رفتن فرا می خواند و هدف، رسیدن به جام مقدس است که نمادی از پیروزی و موفقیت سیستم است. هر چقدر چالش ها شناخته شده تر و دیدگاه ها وسیع تر باشند، احتمال اینکه سازمان تکانی بخورد و حرکتی استراتژیک انجام دهد، بیشتر است.
این مهم است که سازمان چاره اندیشی کند که چگونه با اژدهای نگهبان جام مقدس بجنگد. آیا به تشکیل ائتلاف با دیگران نیاز دارد تا توانایی خود را افزایش دهد؟ آیا اهداف مشترکی با دیگر بازیگران دارد؟ چه نوع اتحادها و ائتلاف هایی ممکن است شکل بگیرد؟
با تصویر سازی تمامی بازیگران کنونی و آتی و با ردگیری حرکت ها و بازی های پیشین، به سرعت می توان به درک عمیق تری از بازی های میان بازیگران مختلف رسید: می توان دریافت که چه روندها، زیر سیستم ها و مسائلی آنان را به تحرک وا می دارد و بر آنان تأثیر گذار است و در اینجاست که با استفاده از ماتریس ها می توانیم تعامل میان بازیگران و روندها را به خوبی ببینیم و مطالعه کنیم. بعضی از سناریوها بر همین اساس یعنی با تجزیه و تحلیل عملکرد بازیگران منفرد یا گروه های بازیگر ساخته می شوند.
اگر هر دو روش تفکر از درون به بیرون و برعکس را به کار بگیریم و تغییرات را از منظر رقابتی تحلیل کنیم و تغییرات غیر خطی را نیز به ویژه در نظر بگیریم؛ فرصت ها و تهدیدها هر دو روشن تر آشکار خواهند شد. در واقع، با استفاده از نگاه بازیگران، می توانیم پیوندی میان آینده و استراتژی به وجود بیاوریم: میان احتمالات و گزینه های ممکن؛ و به این وسیله، آینده مطلوب خود را بسازیم.
روش های مورد استفاده برای مطالعه عملکرد بازیگران عبارتند از:
- تحلیل های بازیگر محور: از مهم ترین روش های بنیادین در تدوین سناریوها، مطالعه بازیگران، ویژگی های آنان مانند اهداف، ابزارها، توانمندی ها و نقاط ضعف آنان است.
- تحلیل های حلقه ارزش ها: که به ما کمک می کند محیط کار و بازیگران را بر اساس الگوهای فرهنگی و سنتی حاکم بشناسیم.
- تحلیل های رقیب محور: این هم برداشت دیگری از تحلیل های بازیگر محور است که در آن اهداف، توانمندی ها، نقاط ضعف، تاریخچه و حرکت های استراتژیک احتمالی رقبا مطالعه می شود.

ب) اصول تفکر استراتژیک بر اساس الگوهای آینده پژوهی

حال پس از آشنایی اجمالی با اصول و قواعد اصلی شیوه تفکر آینده پژوهانه، نوبت آن می رسد تا با استفاده از روش های پیش گفته، به مطالعه در حوزه مسائل استراتژیک بپردازیم. هفت اصل تفکر استراتژیک که بر اساس عدد جادویی هفت(15) تنظیم شده اند، به خوبی می توانند در ساختن چارچوبی فکری در ذهن ما برای مطالعه مسائل استراتژیک، مؤثر واقع شوند. این اصول عبارتند از:

1- اصل اول: جهان پر از تناقضات است!

مدیریت استراتژیک، به معنای هنر اداره و کنترل این تناقضات است. از بزرگ ترین اشتباهات استراتژیست ها آن است که تناقضات را نادیده بگیرند یا آنها را کنار بگذارند. پروفسور هنری مینتزبرگ (16) در مقاله هایی در زمینه برنامه ریزی استراتژیک به این نکته اشاره می کند و معتقد است که بیشتر استراتژیست ها فقط بر یک بعد تأکید می کنند و دیگر ابعاد فراموش می شوند و حال آنکه وظیفه آنان توجه به همه ابعاد و قرار گرفتن در بطن رویدادها برای درک بهتر آنها است.
وی می گوید:
«استراتژیست های واقعی شبیه شکارچیانی هستند که در کوله شان عاج فیل و نشان های افتخار دارند در حالی که برخی محققان ترجیح می دهند عکس هایی از سفر را جمع آوری کنند. آنها فاصله ایمنی را تا حیوانات حفظ می کنند و از دور تنها از آنها عکس می گیرند. مدیران نیز باید انتخاب کنند که اشرافیت برنامه ریزی از دور را داشته باشند یا سرگردانی های ناشی از فراگیری و تجربه مستقیم امور را. آنها باید تصمیم بگیرند که از تحلیل های بیرونی استفاده کنند یا نظرات داخلی مبتنی بر تجربه های مستقیم را به کار گیرند. بسیاری از نوشته ها و توصیه های بیرونی غیر کاربردی هستند و در واقع، مدیران چاره ای ندارند جز آنکه با خود هیولا روبرو شوند.»
(Mintzberg, 1994) & (Mintzberg & Lampel 1999, 21)
روش های دو گانه به کار گرفته شده برای بالا بردن توان مطالعه و بهره گیری از تناقضات عبارتند از:
- گذشته و آینده: استراتژی های خوب باید ریشه در تاریخ، سنت و فرهنگ جامعه یا سیستم داشته باشند، در عین حال چالش های آینده را نیز باید در نظر داشته باشند.
- تداوم و تغییر: استراتژی های خوب حتی در زمان آشوب باید ترکیبی از دو عنصر تداوم و تغییر را در خود داشته باشند تا بتوانند به سازمان، توان تحرک لازم را بدهند.
- چهارچوب مندی و انعطاف پذیری: ساختار سازمانی باید آنقدر باز یا نرم باشد که اجازه دهد تغییرات در چارچوب آن رخ دهند و آنقدر تنگ یا سخت باشد که بتواند فشار لازم را برای جلوگیری از بروز برخی تغییرات نامطلوب پدید آورد.
- قاعده سازی و قاعده شکنی: برای حفظ ثبات لازم است برخی قواعد غیر قابل بحث و استراتژی های اصلی و ساختارهای مبنایی سازمانی از پیش تعیین شوند. اما از سوی دیگر، رفتار قاعده شکنانه نیز بایستی ترغیب شود تا فرهنگ تفکر و قاعده بازی جا بیافتد.
-گرد آوری و گزینش: برای روبرو شدن با یک دنیای پیچیده شما به یک مجموعه عظیم از اطلاعات و داده ها نیاز دارید. همچنین برای اینکه بتوانید کیفیت کار را بالا ببرید و از سطحی گرایی بپرهیزید، نیازمند تأکید گذاری بر تعداد اندکی از عوامل اصلی هستید تا استراتژی خود را بر اساس این عوامل اصلی و قواعد، به خوبی تعریف و روشن کنید.
- تجربه گرایی و ریسک پذیری: در یک محیط متغیر و پیچیده با سرعت تغییر بالا، باید با تجربه وارد شد و راهی به سوی آینده جست. اما برای شتاب دادن به فرایند تصمیم گیری و بالا بردن سرعت عمل، فرد باید بر تعداد اندکی موارد منتخب تأکید کند و بر پایه آنها وارد عمل شود.

2- اصل دوم: دیدگاه ما، دنیای ما را می سازد!

بعضی استراتژی ها به سرعت شکل می گیرند و پیش می روند، برخی دیگر به مرور زمان تدوین می شوند و تداوم بیشتری نیز دارند. دیدگاه های تشکیل دهنده ای استراتژی ها از تنوع زیادی برخوردارند. تقریباً در بیشتر رشته های علوم اجتماعی این دیدگاه ها هستند که جوهره اصلی برنامه های افراد و جوامع را تشکیل می دهند. در واقع، حتی در ورزش نیز این ماهیچه ها نیستند که به تنهایی فرد را پیروز می کنند، بلکه تفکر یا دیدگاه آن ورزشکار است که او را به یک قهرمان تبدیل می کند. بنابر این نوع دیدگاه فرد، در سرنوشت او و استراتژی اش نقشی کلیدی بازی می کند.
محققان امور استراتژیک مانند فیگنبام، هارت و شندل (1996) معتقدند نقشی که دیدگاه ها در زندگی فردی بازی می کنند، در زندگی اجتماعی نیز بازی می کنند. اما نهادها نیز درست مانند افراد، نیاز دارند که در محیط متغیر کاری، دیدگاه های انعطاف پذیری داشته باشند. (Fiegenbaum, Hart, Schendel, 1996, 219-35)
آنها در مطالعه خود به این نتیجه رسیدند که رفتار سازمان با تغییر دیدگاه های مرجع تغییر می کند. تاریخ پر است از دیدگاه هایی که بسیار خوب می درخشیدند، ولی چون افراد و نهادها آنها را کنار گذاردند و از این مراجع اصلی و منعطف، دیگر استفاده نکردند، دچار روزمرگی و شکست شدند.

3- اصل سوم: جمع گرایی و جزء نگری با هم!

جمع کردن برخی قواعد اصلی مانند عمل گرایی و ثبات گرایی با یکدیگر، از ضرورت ها به شمار می روند. اندیشیدن به جمع گرایی، یعنی جداسازی آن چیزهایی که کنترل پذیر هستند از امور کنترل ناپذیر و گرد آوردن آنها در کنار هم؛ یعنی داشتن انعطاف برای تطبیق خود با شرایط آتی و داشتن ثبات لازم به عنوان اسکلت اصلی سازمان. برای نمونه، عموماً مهم تر آن است که زبان، ارزش ها و الگوهای ارتباطی، شناخته و کنترل شوند (یعنی فرهنگ) تا اینکه رفتار بازیگران تک به تک مطالعه و تغییر داده شود.
در اصطلاحات سازمانی، جمع گرایی چیزی شبیه وصله زدن است؛ این یعنی تقسیم منطقی سیستم به نهادهای داخلی باثبات، کنترل زبان و قواعد ارتباط درون سیستمی، ایجاد پیوند میان این بخش ها و سپس اجازه دادن به سیستم برای ورود به بازی.
در بحث تحرک استراتژیک، جمع گرایی یعنی تصویر وسیع تری از وضعیت موجود به دست آوردن و ذهن را آماده کنش کردن و سپس آگاهانه وارد عمل شدن.
جمع گرایی همچنین می تواند به عنوان یک اصل راهنما در کارگاه ها و پروژه های گروهی به کار رود. در چنین روندهایی، ضروری است که قوانین و ابزارها را از پیش تعیین کرد و تصمیم گرفت که چه کسی در چه عرصه ای باشد و چه نقشی را بازی کند.

4- اصل چهارم: زمان، یک سلاح استراتژیک است!

فکر کردن به زمان در قالب فکر کردن به جمع گرایی می گنجد. جمع گرایی بسیار وابسته به زمان است و دائماً بر ارزش زمان در مسائل استراتژیک افزوده می شود. در بیشتر مواقع شما فقط یک شانس برای اجرای یک استراتژی دارید و پس از شکست، تکرار آن ناممکن است. چرخه حیات نیز بسیار کوتاه و زمان محور است. بنابراین زمان ارزش بسیاری دارد.
برای زمانمندی و دستیابی به پویایی زمانی، بایستی کارها را سر ساعت انجام داد و وقت شناس بود. اما فکر کردن به زمان فقط به معنای اندیشیدن به زمانمندی نیست، فکر کردن به زمان، به معنای پویایی نیز است. گاهی حتی زمان، یک سلاح استراتژیک است و کسی برنده است که پویاتر باشد. به علاوه، به روز سازی استراتژی ها بسیار مهم است و معمولاً استراتژی های قدیمی تاریخ مصرفی دارند که از مهلت آن گذشته است. (Brown& Eisenhadt, 1998)

5- اصل پنجم: به منابع و موانع بیاندیشید!

از دهه 1990 دیدگاه های پژوهش محور، افق اصلی استراتژی ها را ساخته اند. مطالعه منابع و توانمندی ها و مقایسه آنها با یکدیگر، رویه استاندارد بسیاری از مراکز مطالعات علمی و استراتژیک شده است.
توجه به منابع در دسترس، اهمیت بنیادینی در تدوین استراتژی ها دارد و هر استراتژی می بایست با منابع موجود منطبق باشد. اما فکر کردن به منابع، به معنای آن نیست که فکر کنیم "چه چیزهایی داریم" و "به چه چیزهایی نیاز داریم"؛ بلکه باید به ابزارهای جمع آوری منابع و موانع موجود در این مسیر نیز اندیشید.
نهادها همان طور که رشد می کنند و بالغ می شوند، رفتارها، مهارت ها و سنت های ویژه ای را نیز از خود نشان می دهند که در جهت چالش های پیش روی سیستم است. آنها منابع محسوس و نامحسوس مورد نیاز خود را بر اساس زمان و مکان معین جمع آوری و فراهم می کنند. اما همان طور که زمان می گذرد و سیستم با مشکلات و چالش های جدیدی روبرو می شود، برخی از نقاط قوت قبلی به ضعف تبدیل می شوند و مانع از پیشروی می گردند. به این ترتیب، منابع پیشین گاه به ابزارهای غیر کاربردی و موانع جدید تبدیل می شوند.
به علاوه، باید توجه کرد که گاه منابع کوچک می توانند به ابزار فشاری در اندیشه و عمل تبدیل شوند. تعدادی قواعد برای استفاده از اهرم منابع وجود دارد.
"تجمیع" یکی از آنهاست؛ چه از نظر فضا و چه از نظر مکان. تمرکز فضا- مکان، به معنای گردآوری منابع پراکنده در یک مکان واحد است. تجمیع منابع در زمینه دسترسی به اهداف معین، استراتژی ای است که معمولاً موفق عمل می کند.
"انباشت" منابع نیز استراتژی دیگری است و موجب می شود که اطلاعات و الگوهای رفتاری، شناسایی، طبقه بندی و نگه داشته شوند. منابع همچنین می توانند از طریق قرض گرفتن تجهیزات از دیگران و یافتن متحدان دیگر افزایش یابند. "تکمیل سازی" نیز استراتژی دیگری است که به معنای آن است که شما به سادگی می بایست آن چه را کم شده است اضافه کنید. این بحث، بر اساس نظریه یا قانون اقدام جمعی یا هم کوشی است که بر اساس آن، یک به علاوه یک، بزرگ تر از دو است.
" ترکیب مجدد" منابع در راه های جدید نیز یک ابزار استراتژیک جدید است که معمولاً متاسفانه چندان ماهرانه مورد استفاده قرار نمی گیرد. " نگهداری" و "باز بهره گیری" از منابع نیز همچنان از معمول ترین استراتژی ها هستند.

6- اصل ششم: چرخه زندگی همیشه یکنواخت نمی چرخد!

چشم انداز یا افق چرخه زندگی، برای شناخت چالش هایی که سازمان ها با آنها روبرو هستند، بسیار کاربرد دارد. در نظام های بلوغ نیافته، رهبران باید فشار آورند تا ثبات از طریق حرکت های استراتژیک که اعضا و بخش ها را در یک خط و مرتب پشت هم ردیف می کنند، فراهم آید. آنها باید ساختار سازمانی ای را بنیان نهند که استخوان بندی اصلی رشد سازمان بر اساس آن باشد.
در دوره های رشد باثبات و نیز در سیتسم های باثبات و بلوغ یافته، چالش های سیستم به آرامی از آن خارج می شوند. اما در سیستم های بلوغ نیافته، چالش ها معمولاً بزرگتر از آن هستند که به آسانی از میدان به در روند. در این حالت سیستم باید خود را برای مقابله با موج های بزرگ تری آماده کند. برای روبرو شدن با چالش های بزرگ و بیرون آمدن از بحران، قالب های فکری قدیمی را بایستی دوباره بازنویسی کرد و عادت های قدیمی را تغییر داد.
چرخه زندگی همچنین می تواند به عنوان یک ابزار ارزیابی نیز استفاده شود. برنامه ها، محصولات، تکنولوژی ها یا نظرات جدیدتان را در یک نقشه به تصویر بکشید یا روی یک مخروط معین کنید تا معلوم شود که چه چیز در کجا قرار دارد و کدامشان در آینده پیشرو خواهند بود. این جور تحلیل ها، یک پاسخ کامل را ارائه نمی کنند ولی یک قطعه را به پازل جورچین می افزایند.

7- اصل هفتم: جانب احتیاط را از دست ندهید!

چشم انداز یک کوه مه آلود را در نظر بگیرید. اگر رهبری یک گروه کوهنورد را بر عهده داشته باشید، در این شرایط شما گروه خود را به عقب می برید، به جلو می رانید، اما نمی دانید دقیقاً کجا هستید. وظیفه شما این است که به بالاترین نقطعه صعود کنید، اما حتی نمی دانید که آیا روی کوهی که می خواستید، قرار دارید یا نه. چه کار می کنید؟ تنها راه این است که دیده وران و راه یابانی را به جهت های مختلف بفرستید و امیدوار باشید که آنها راه درست صعود به قله را بیابند.
این چالش های کوهنوردی دقیقاً همان چیزهایی هستند که سیستم ها در عرصه فعالیت و رقابت، با آنها روبرو هستند. این همچنین تصویری از چالش های آینده نیز است. هر چقدر سرعت تحولات و میزان عدم قطعیت ها بیشتر باشد، گویی هوا مه آلودتر و بالا رفتن از کوه سخت تر است.
فعالیت برای جستجو و یافتن مسیر درست در کوه، دقیقاً همان کاری است که باید برای شناخت آینده انجام دهیم. در یک هنگ نظامی که در کوهستان گیر کرده است، چند نفری برای یافتن راه به اطراف فرستاده می شوند با امید به اینکه حداقل یکی از آنها راهی بیابد. اما یک فرمانده خوب هیچ گاه همه گروهان را برای این کار نمی فرستد!
حالا اگر این تصور را در برنامه ریزی برای آینده بخواهیم به کار بریم، باید گفت که مدیر برنامه تدوین یک استراتژی، بایستی از مجموعه ای از گزینه ها، پروژه ها و تجربه ها بهره گیرد و بر اساس آنها سناریوهای متفاوت و مفاهیم مختلف بسازد. اما یک بار دیگر، آنها باید عناصر اصلی تشکیل دهنده سناریوها را بازبینی کنند. با این روش گام به گام و نسبتاً محافظه کارانه که از میزان ریسک و ضریب خطا در تدوین استراتژی می کاهد، به تدریج می توان راهی به سوی آینده گشود. هرگاه مسیری را به روشنی به سوی آینده یافتیم، آنگاه باز باید همه مراحل پیشین را برای یافتن مسیرهای بعدی پی بگیریم.

ج) جمع بندی

همان طور که در ابتدا گفته شد، مهم ترین وظیفه یک استراتژیست، دستیابی به شناختی صحیح از وضعیت پیش رو است. بر این اساس، آینده نگری و استفاده از ابزارهای علمی برای آینده پژوهی، در برنامه ریزی استراتژیک اهمیت حیاتی دارد. از آنجا که یکی از ارکان اصلی برنامه ریزی استراتژیک دارا بودن ذهنی خلاق و آینده پژوهانه است، در این نوشته تلاش شده است با شناسایی برخی از اصول و روش های اولیه آماده سازی ذهن برای ورود به مطالعات آینده پژوهانه، راه های دستیابی به تفکر استراتژیک بر اساس اصول آینده پژوهی مطالعه و بررسی شوند.
نکته جالب توجه در پژوهش حاضر آن است که در مقایسه ای تطبیقی میان شیوه های آینده پژوهی بر اساس اصول سناریو نویسی و نیز اصول و قواعد اصلی تفکر استراتژیک مبتنی بر آینده پژوهی، می توان دریافت که آینده پژوهی، مقدمه و پیش درآمد ورود به بحث های مطالعات استراتژیک به شمار می آید. در واقع، فرد پس از آنکه توانست مغز خود را به پویش وادارد، توان تحلیل داده ها را بیابد، حرکت های آتی را مدّنظر قرار دهد، احتمالات پیش رو را شناسایی کند، کلّیت سیستم را در ذهن تجسم کند و بالاخره به شناسایی و تحلیل اقدامات و سیاست های سایر بازیگران نائل آید، آنگاه با این ذهن پویا قادر خواهد بود به تفکر استراتژیک بپردازد و در مرحله ای پیشرفته تر، با جمع آوری دیدگاه ها و نظرات و یا در نظر داشتن تناقضات موجود، بتواند با در نظر گرفتن عنصر زمان و نیز منابع در دسترس، راه حل هایی که کمترین میزان ضرر و بیشترین میزان منفعت را دارا باشند، بیابد و از تجربه های به دست آمده در این راه، برای حل بحران های بعدی بهره جوید.
به این ترتیب، یک تحلیل گر موفق، با عبور از هفت مرحله آینده پژوهی و هفت مرحله تفکر استراتژیک، سرانجام می تواند به ذهنی استراتژیک و آینده نگر دست یابد.

پی نوشت ها :

1- Continuities and Discontinuities
2- Linear trends
3- George Miller
4- System
5- Reactive
6- Shaping
7- Kenneth Boulding
8- Causal Loop
9- SIM= simple- impact analysis
10- Consequences tree
11- CIM= cross- impact analysis
12- Casual mapping
13- Systems modeling
14- Rolf Jensen
15- هفت روز هفته، هفت گناه کبیره، هفت طبقه آسمان و زمین، هفت نت اصلی موسیقی، عجایب هفتگانه جهان و هفت رنگ اصلی.
16- Henry Mintzberg

Boulding, K. E. (1964), The Meaning of the Twentieth Century, New York: Prentice-Hall.
Brown, Shona & Kathleen Eisenhardt (1998), Competing on the Edge, Boston: Harvard Business School Press.
Feigenbaum, A. & S. Hart & D. Schendel (1996), "Strategic Reference Point Theory", Strategic Management Journal, Vol. 17.
Lindgren, Mats & Hans Bandhold (2003), Scenario Planning, New York: Palgrave.
Miller, George (1956), "The Logic of Number Seven Plus and Mines Two: Some of Our Limitations in Analyzing the Information", Psychological Review.
Mintzberg, H. (1994), The Rise and Fall a/Strategic Planning, New York: Free Press.
Mintzberg, H. & J. Lampel (1999), Reflecting on the Strategy Process", Sloan Management Review, Vol. 40, No. 2.
Schawrz, Peter (1991), The Art of the Long View: Planning for the Future in an Uncertain World, New York: Currency Doubleday.
Senge, Peter (1990), The Fifth Discipline: The Art and Practices of the learning Organization, New York: Currency Doubleday.
منبع مقاله: تیشه یار، ماندانا، 1390، آینده پژوهی در مطالعات استراتژیک، تهران، پژهشکده مطالعات راهبردی با همکاری معاونت فرهنگی وزارت فرهنگ و ارشاد اسلامی، چاپ اول.