بررسی شیوه به کارگیری برنامه ریزی سناریویی بر اساس روش تایدا

 

چکیده

نظر به اهمیت برنامه ریزی سناریویی در مطالعات استراتژیک نوین، در مقاله حاضر تلاش شده است ضمن مروری اجمالی بر کار ویژه سناریوها و بررسی هدف اصلی از تدوین آنها، به معرفی یکی از جدیدترین روش های برنامه ریزی سناریویی با عنوان روش تایدا پرداخته شود و مراحل پنج گانه آن شامل تعقیب، تحلیل، تصور، تصمیم و اقدام به تفصیل مورد مطالعه قرار گیرد و نحوه استفاده از آنها از طریق مثال ها و تصاویر مختلف نشان داده شود. چالش های موجود در راه تکمیل این فرایند نیز در هر بخش برشمرده شده اند.

مقدمه

برنامه ریزی صحیح و مبتنی بر روندهای آتی برای پیشبرد اهداف امنیت ملی و تأمین منافع ملی، از مهم ترین وظایف استراتژیست ها در هر کشور است. برای دستیابی به این مقصود، آنان نه تنها نیاز دارند به اطلاعات و داده های درست و جامع دسترسی داشته باشند، بلکه بایستی توان تحلیل این داده ها و پیش بینی روندهای آینده را نیز داشته باشند و در عین حال، بتوانند راهکارهایی برای تصمیم گیری و اقدام برای پیشبرد برنامه ها ارائه دهند. برای انجام دادن این امور، طی دهه های اخیر نهادها و مراکز پژوهشی در کشورهای مختلف صورت تلاش کرده اند چهارچوب هایی علمی و روش های مستندی را ایجاد کنند که راهگشای تصمیم گیران و استراتژیست ها در زمینه حل موضوعات مختلف داخلی و خارجی و نیز تدوین برنامه های اجرایی در دوره های زمانی معین باشد. این روش ها نه تنها برای مقابله با بحران ها ایجاد می شوند، بلکه باید توان آن را نیز داشته باشند که به ما قدرت شکل دهی به روندهای آتی را بدهند.
از میان روش های مختلف ارائه شده در حوزه مطالعات آینده پژوهی سناریو سازی جایگاه ویژه ای دارد. سناریوها راه هایی برای فکر کردن درباره آینده هستند. آنها مجموعه ای از داستان های توصیفی هستند که هر یک به بخش خاصی از آینده نظر دارند. باید دقت کرد که سناریوها فهرستی از آنچه ما دوست داریم انجام شوند یا فکر می کنیم باید حتماً انجام شوند، نیستند. این داستان ها بیش از آنکه بر احتمالات استوار باشند، بر اساس مقدورات یا ممکنات تدوین می شوند. (Schwarz, 1991)
در این روش، به جای تلاش برای تعیین یک آینده قطعی (پیش بینی)، اقدام به تعیین چند آینده ممکن می کنند. (21 st Century trust, Retrieved on: Summer 2009, 1) این طرح ها محدودیت ندارند و هر آینده ای را ممکن می دانند. سناریوها قضاوت نمی کنند، آنها صرفاً فرض می کنند. این شیوه از تفکر، مطابق قضایای شرطی در ریاضیات، بر اساس الگوی "اگر چنین شود، آنگاه چنان خواهد شد" ساخته می شود.
سناریوها نه تنها ابزارهایی برای اعمال مدیریت بهتر، بلکه شیوه های جدیدی از تفکر و اندیشیدن نیز هستند. بنابراین، هدف از سناریو سازی، گسترش تفکر درباره آینده و افزایش طیف گزینه هایی است که می توانند در اختیار ما باشند. (porter, 1996)
پایه های نگارش سناریوها، بر اساس روش های مختلفی مانند شبیه سازی، روش دلفی، تئوری بازی ها، تئوری احتمالات و بسیاری دیگر از روش ها بنا گذاشته شده است. در این میان، روش تایدا، که مخفف اول مراحل پنجگانه این روش در زبان انگلیسی است، از جدیدترین و متداولترین روش های تدوین سناریوها به شمار می رود. در این نوشته، طی معرفی مراحل پنج گانه این روش، سعی خواهد شد با ارائه نمونه های مختلف و نیز نکات مهمی که در حین انجام دادن فرایند برنامه ریزی سناریویی باید در نظر داشت، ذهن خواننده را با جنبه های علمی به کارگیری این روش آشناتر کرد.

الف) نگاهی به روش تایدا

1- چرا سناریو می سازیم؟

پیش از هر چیز، باید به این فکر کرد که دلیل انجام دادن این کار و شروع فرایند سناریو سازی چیست؛ یعنی باید بگوییم که اصلاً چرا می خواهیم سناریو بسازیم؟ و بعد باید دید که آیا ابتدا باید تغییراتی در سازمان ایجاد کرد و بعد به سناریوسازی پرداخت؟ یا اینکه می توان مستقیماً به سراغ سناریوها رفت و دست به کار شد؟ و بالاخره اینکه، آیا هدف ما این است که طرح جدیدی در اندزایم؟ یا می خواهیم صرفاً الگوی قبلی را تقویت کنیم تا بهتر جواب دهد و کار کند؟
سناریوها می توانند هدف های مختلفی داشته باشند. در بعضی از سناریوها می خواهیم بدانیم که بر اساس الگوهای موجود، چگونه می توان پیش رفت و چه موانع احتمالی در آینده بر سر راه ما وجود دارند. در واقع، این گروه از سناریوها وظیفه باز کردن چشمان تصمیم گیران را بر عهده دارند.
بعضی دیگر از سناریوها برای این ساخته می شوند که استراتژی ها و راه و روش های جدیدی را ابداع و ارزیابی کنند تا استفاده کنندگان از این سناریوها، در جهان ناشناخته آینده موفق تر عمل کنند.
برخی دیگر از سناریوها با هدف پیش بینی نوع کار یا محصولی که در آینده می تواند بازار خوبی داشته باشد ساخته می شوند.
و بالاخره، گروهی دیگر از سناریوها به دنبال آن هستند که آمادگی نهادها را در برابر تغییرات احتمالی افزایش دهند و بر قدرت تطبیق آنها با شرایط پیش رو بیافزایند. (Makridakis, 1990)

2- روش تایدا چیست؟

هر مغز سالمی، به صورت عادی دائماً مشغول ساختن سناریوهای مختلف و تفسیر علائم و سیگنال های گوناگونی است که از محیط اطراف خود دریافت و پس از آن، آنها را به تصورات معناداری تبدیل می کند و به تدریج مسیرهایی را به سوی آینده شکل می دهد. هر سازمان سالمی نیز دقیقاً همین کار را می کند.
در واقع، بدون سناریوپردازی و بدون دستیابی به استراتژی های جایگزین گوناگون در مسائل مختلف زندگی، از رانندگی گرفته تا فوتبال بازی کردن، نمی توانیم زیاد موفق باشیم. اگر نتوانیم برای یک دوچرخه سواری تفریحی، مسیر روبرویمان را درست انتخاب کنیم، متوجه آدم ها و ماشین های اطراف مان باشیم، ترمز و پدال و چراغ و زنگ را قبل از چک و به خوبی کنترل کنیم و چاله های روبرویمان را از چند متر جلوتر ببینیم، حتی همین کار ساده را هم نمی توانیم درست انجام دهیم. همه چیز در واقع به برنامه ریزی ساده و پیش بینی منطقی ما در این امور بستگی دارد. این برنامه ریزی ها همگی شامل دو مرحله می شوند: دریافت علائم یا نشان های بیرونی و پیش بینی استراتژی یا واکنش درونی. (Haeckel & Nolan, 1993)
در این میان، با الگوبرداری از روشی که مغز به طور طبیعی به کنش و واکنش می پردازد، روشی به نام تایدا اختراع شده است که امروزه از بهترین روش های سناریوسازی محسوب می شود. روش تایدا از پنج مرحله تشکیل شده که به ترتیب عبارتند از:
- تعقیب (2): که به معنای ردیابی تغییرات و شناسایی علائم تهدیدها یا فرصت ها است.
- تحلیل (3): که به معنای بررسی نتایج حاصل از تغییرات و ساختن سناریوهاست.
- تصور (4): که به معنای شناسایی دیدگاه ها و تصورهای ذهنی ما نسبت به آن چیزی است که به دنبال آن هستیم.
- تصمیم (5): که به معنای سبک و سنگین کردن اطلاعات و انتخاب یا ساخت استراتژی هاست.
- اقدام (6): که به معنای تعیین اهداف کوتاه مدت، برداشت اولین گام ها و دنبال کردن آنها تا رسیدن به نتیجه است.

3- اقدامات پیش از شروع استفاده از روش تایدا

پیش از ورود به فرایند برنامه ریزی سناریویی بر اساس این مدل، باید اقدامات اولیه ای را انجام داد. نحوه شروع کار خیلی مهم است. معمولاً ما مایل هستیم هر چه زودتر کار شروع شود و ایده های بی پایانمان را درباره موضوع مورد بحث ارائه دهیم و آینده ای نامعلوم را ترسیم کنیم. حال آنکه، برای روشن تر شدن مسیر و روشمندتر گام برداشتن، بهتر است ابتدا به طرح پرسش های خوبی بپردازیم که درون خود مسیر را هم مشخص می کنند و به ما می گویند که به دنبال چه چیزهایی باید بگردیم. در این مسیر، چند مرحله را باید پشت سر گذارد:
الف- شناسایی دقیقی سیستمی که باید بررسی شود: بسیار مهم است که بدانیم میزان ریسک پذیری و آمادگی برای تغییر در یک سیستم تا چه اندازه است. بعضی سیستم ها برای مدت طولانی تغییر را تجربه نکرده اند و روند یکنواختی را طی کرده اند اما، برخی دیگر آمادگی تحرک بالایی دارند. همچنین باید شناخت کافی نسبت به بازیگران (تصمیم گیران و اجراکنندگان) یک سیستم داشت و توانایی ها و نقاط ضعف آنها را شناخت.
ب- تعیین پرسش های اصلی: پاسخی که قرار است به دست بیاوریم، قطعاً بهتر از پرسشی که کرده ایم نخواهد بود! یک پرسش کلی، یک پاسخ کلی خواهد داشت و یک پرسش دقیق، پاسخی دقیق.
پ- تعیین دوره زمانی مورد بحث: تعیین دوره زمانی، به اندازه تعیین پرسش های اصلی اهمیت دارد. اگر ما فقط به آینده کوتاه مدت بنگریم، تفاوت کمی نسبت به حال پیدا خواهیم کرد و اگر برای مثال بیست سال آینده را در نظر بگیریم، باید انتظار تغییرات چشمگیرتری را داشته باشیم و در عین حال، آنقدر نسبت به آنچه رخ خواهد داد نامطمئن خواهیم بود که ممکن است نتوانیم پاسخ درستی برای پیش بینی آینده پیدا کنیم. بنابر این دوره های زمانی باید آن اندازه طولانی باشند که امکان خلق سناریوهای احتمالی و پیش بینی تحولات آتی را بدهند، همچنین باید آنقدر کوتاه باشند که بتوانیم از عهده درک تغییرات مهم در عرصه مورد نظر برآییم.
ت- بررسی وضعیت گذشته و حال: درست است که در بررسی روندهای آینده می توان انتظار داشت که وقایع پیش بینی ناپذیر رخ دهند و آینده به گونه ای متفاوت از حال و گذشته باشد، این را نیز باید در نظر داشت که بسیاری از روندهای حال و گذشته همچنان به حیات خود ادامه می دهند و بر چگونگی شکل گیری آینده تأثیرگذار خواهند بود. همچنین نباید فراموش کرد که ما به احتمال زیاد دشمنان و رقبایی داریم که در آینده، جلوتر یا عقب تر از ما به رقابت یا دشمنی با ما ادامه خواهند داد. دانستن سیاست ها و روش های رفتاری پیشین آنها نیز در کمک به ما برای تصمیم گیری صحیح، مفید خواهد بود.
ث- تعیین هدف: اینکه چه مسیری را انتخاب کنیم و چگونه فرایندی را بسازیم، به هدفی بستگی دارد که تعقیب می کنیم. اگر می خواهیم راهی پیدا کنیم که استراتژی های کنونی را بهتر به اجرا درآورد، فقط کافی است یک گروه کوچک با فکر باز و توانایی درست اندیشیدن را گرد هم آورد و از آنها خواست که در زمینه راه های پیشبرد هدف، به بحث و گفتگو بپردازند. اما اگر برایمان بیشتر مهم است که از تغییرات پیش رو آگاه شویم و خود را برای رقابت های آتی آماده کنیم، بایستی حوزه عمل را گسترش دهیم و تعداد بیشتری از افراد را وارد این فرایند کنیم تا نظرات بیشتری در این زمینه به دست بیاوریم.

4- تله های پیش از شروع

- هدف نامشخص: اگر فرایند تایدا بدون تعیین هدف مشخصی شروع شود و در حین کار متخصصان به نتایج و استراتژی هایی برسند و بعد ناگهان این نتایج به نیازهای حیاتی سازمان تبدیل و به قسمت های مختلف ابلاغ و تلاش شود که بر میزان آگاهی کارکنان در این زمینه افزوده شود، این دیگر اجرای یک پروژه برنامه ریزی سناریویی نیست بلکه بیشتر نوعی آموزش و تمرین سناریوسازی است.
- پرسش های درهم و برهم: ممکن است پرسش های اصلی طرح شده، در ابتدای کار خیلی پیچیده و درهم و برهم باشند. این امر موجب می شود برخی روندهای مهم کنار بمانند و وقتی بعداً معلوم شود به این روندها توجه ای نشده است، بخش عمده ای از کار باید دوباره تکرار شود و همین باعث می شود کار به خوبی پیش نرود.
- دوره زمانی ناکافی: اغلب اوقات مدت زمان در نظر گرفته شده برای اجرای این برنامه بسیار کوتاه و روندها و سناریوها قرار است فقط برای یکی دو سال آینده استفاده شوند. اما دوره زمانی کمتر از پنج سال امکان استفاده از روندهای اصلی را کم می کند و بسیاری از تغییرات مهم در این دوره زمانی کوتاه مدت پیش بینی پذیر نیستند. البته برنامه های طولانی مدت نیز از دقت کار می کاهند.
- تیمی با وسعت دیدی اندک: گروهی که تمام اعضای آن از خود سازمان باشند، معمولاً صرفاً نگاه از درون به بیرون دارند. بیشتر توجه ها هم به همان سازمان معطوف می شود که در آن کار می کنند یا بخشی که به آن تعلق دارند. این در حالی است که تغییرات بلند مدتی که معمولاً حاصل نیروهای محرک خارج از محیط هستند، در این وضعیت کمتر دیده می شوند. ترکیبی از اعضای سازمان و اعضای یک گروه سناریوساز در خارج از سازمان، هر چند کمی نامتجانس باشند، می تواند توازن بهتری را در کار ایجاد کند.

ب) سناریوسازی بر اساس الگوی تایدا

حالا پس از طی مراحل فوق، نوبت سناریوسازی بر اساس الگوی تایدا می رسد:

1- تعقیب

تعقیب عبارت است از یافتن روندها (7)، محرک ها (8) و عدم قطعیت هایی (9) که بر آینده پرسش های ما تأثیر گذارند.
در باب شیوه تعقیب می توان گفت: «چشم و گوشت را باز کن! مثل یک بز کوهی باش که به سرعت خطر را تشخیص و واکنش نشان می دهد. اما همیشه هم مسئله شناسایی خطر نیست، گاهی هم باید از روی علائم و نشانه ها فهمید که کجا می توان علف سبزتری پیدا کرد. این کار نسبتاً سختی است. همه ما عادت کرده ایم که فقط به طرفی نگاه کنیم که خورشید می درخشد و از دیگر سمت ها غافل شویم....» (Lindgren & Bandhold, 2003)
روش تعقیب بر اساس نگاه از بیرون به درون (10) است. معمولاً نهادها از درون به بیرون نگاه می کنند. آنها اول خودشان را می بینند، بعد رقبا، مخاطبان، ساختارها و تکنولوژی های موجود در حوزه فعالیت و کارشان را. این روش برای پیش بینی کوتاه مدت در محیطی ثابت خوب است اما برای برنامه ریزی بلند مدت در محیطی پیچیده و به سرعت در حال تغییر، به هیچ وجه جواب نمی دهد. در واقع، این روش قدرت شناسایی تهدیدهای جدید پیش رو را ندارد. برای همین ابتدا باید به دنبال شناخت نیروهای محرک تأثیرگذار بر روندهای موجود بود.

شکل شماره 1: نگاه از بیرون به درون در برنامه ریزی سناریویی

اما روند یعنی چه؟ روندها اموری هستند که گویای تغییراتی عمیق تر از تغییرات عادی می باشند. برای مثال در علم هواشناسی، روند معمولاً عبارت است از تغییرات آب و هوایی گسترده در بلند مدت و هیچ وقت به معنای تغییر جهت باد در کوتاه مدت نیست.
وقتی مردم درباره آینده صحبت می کنند، معمولاً می گویند که فکر می کنند چه چیزهایی در آینده اتفاق خواهند افتاد. اما بیشتر این پیش گویی ها درست از آب در نمی آید چرا که مردم یا درباره آنچه دوست دارند اتفاق بیافتد حرف می زنند (رؤیاهایشان) یا درباره آنچه که می ترسند اتفاق بیافتد ( کابوس هایشان). اما در بررسی روندها، ما از روندهای کنونی در زمان حال شروع می کنیم و بر این اساس پله پله در آینده جلو می رویم.
حال ابتدا باید دید که چگونه می توانیم روندها را شناسایی کنیم؟ چند روش در این زمینه وجود دارد. اگر برنامه ریزان و سناریوسازان کاملاً نسبت به موضوع اشراف داشته باشند، می توان با تشکیل چند نشست، از کسانی که در بخش های مدیریتی و اجرایی درگیر قضیه هستند، دعوت کرد تا به بحث و گفتگو درباره روندهای موجود بپردازند. اما اگر چشم انداز موضوع مورد بحث چندان آشکار نباشد، از روش های دیگری استفاده می شود. برای مثال روش گردآوری داده های رسانه ای؛ به این صورت که اطلاعات موجود بر اساس نمایه ها شناسایی، گردآوری و مطالعه می شوند، سپس بر اساس نتایج حاصل از مطالعه، روندها شناسایی می شود.
دوم، روش دلفی است که در دهه 1960 اختراع شد و نام آن نیز از نام معبد دلفی گرفته شده که معبدی در یونان باستان بوده و در آنجا کاهنی بوده است که به وی الهام می شده و مردم پرسش های خود را از او می پرسیدند و به پاسخ های او اعتماد می کردند. بر اساس این روش تعداد زیادی مصاحبه با متخصصان امر صورت می گیرد و پس از مطالعه مجموع این مصاحبه ها، روندها از میان صحبت ها شناخته و استخراج می شود.
روش دیگر، برگزاری نشست های تخصصی است. بسیاری از سازمان ها از مشاوران استراتژیک خود دعوت می کنند تا در این نشست ها حضور یابند و نظرات خود را اعلام کنند. برآورد حاصل از این نشست ها، گویای روندهای موجود است.
و بالاخره، روش دیگر، تشکیل گروه های متمرکز است که در آنها تعدادی از مردم در یک نشست یک تا دو ساعته گرد هم می آیند و درباره یکی دو پرسش به بحث و گفتگو می پردازند. معمولاً وقتی شرکتها بخواهند تصویری از نوع نگاه مشتریان خود نسبت به نیازهای آینده شان داشته باشند، این جلسه ها را تشکیل می دهند.

- تله های مرحله تعقیب

- روندهایی که مبتنی بر تغییرات قابل مشاهده نیستند: این دسته از روندها، معمولاً کابوس های شبانه یا رویاهای روزانه هستند. اینها معمولاً وقتی به وجود می آیند که به اندازه کافی روی توضیح و تشریح و جااندازی مفهوم روند کار نشده باشد.
- وسعت دید اندک: نگاه به روندها از جایگاه بسیار بالا در سیستم، به تنهایی دست یافتن به چشم اندازی وسیع را ضمانت نمی کند. بهتر است از لیست هایی که به وسیله آنها ناظران، همه چیز حتی موارد کوچک را کنترل می کنند، برای مشاهده تغییرات در سیستم ها استفاده کرد. این روش به مراتب آسان تر و کاربردی تر است.
- روندهای زیاده از حد: معمولاً روندهای بسیار زیادی فرض می شوند. بعضی مردم به سختی می توانند از روندهایی چشم پوشی کنند که به رغم اینکه وجود دارند، چون توانایی تأثیر گذاری بر پرسش اصلی را ندارند، خیلی هم مهم نیستند. برخی روندها را نیز که حاصل روندهای محرک هستند می توان در زیر مجموعه روندهای مهم تر قرار داد.
- روندهای بی شاهد: در بسیاری از سازمان ها تعداد زیادی واقعیت فرّار وجود دارد که خیلی هم جای خود را باز کرده اند و اعضا اکثرا می گویند: "این همین است دیگر!" یا "اینجوری است دیگر!" ولی خیلی وقت ها هم این طور نیست. در واقع، هیچ کس نمی خواهد خودش را با تلاش برای یافتن حقیقت خسته کند. خیلی جای تعجب دارد که در بسیاری از موارد هیچ گونه شاهدی مبنی بر روندی که مردم بر وجود آن تأکید می کنند، وجود ندارد. بنابراین به دنبال شواهد باشید!

2- تحلیل

اگر "تعقیب" به دنبال یافتن تغییرات و کشف الگوها، روندها، تهدیدها و فرصت ها است، "تحلیل" به دنبال کشف نتایج حاصل از تغییر در وضعیت های کنونی است و می خواهد رابطه میان روندها و تمایلات را بشناسد. (در واقع می خواهد ببیند آنچه دارد رخ می دهد، چقدر شبیه آن چیزی است که باید بشود!) پرسش اصلی در اینجا این است که "اگر این اتفاق بیافتد، آنگاه چه اتفاقی خواهد افتاد؟" یا "اگر آ، آنگاه ب، ژ، یا ش؟"
بعد از آنکه روندها تعیین شدند، می توان فهمید که خیلی از آنها مکمل یکدیگر هستند؛ برخی از روندها نقش نیروی محرک را بازی می کنند و برخی دیگر در واقع حاصل روندهای محرک هستند. وظیفه بخش تحلیل، بازشناسایی همین دو گروه روندها (روندهای محرک و روندهای وابسته) است. پس از آن، بایستی روی روندهای محرک تمرکز کرد. برای ترسیم یک تصویر واقعی از آینده، باید بتوان بین روندهای موجود ارتباط برقرار کرد و این ارتباطات را روی کاغذ نشان داد. برای این کار، بایستی روندهای اصلی تر و محتمل تر را در بالا قرار داد و روندهای کم اهمیت تر یا نامحتمل تر را در پایین صفحه گذارد و بعد با فلش های مختلف رابطه میان آنها را به نمایش درآورد. هیچ محدودیتی در تعداد روندها وجود ندارد هر چند که بهتر است روندهای مشابه در یکدیگر ادغام شوند. همچنین می توان روندهای گوناگونی را در دسته بندی های بزرگ تری قرار داد. برای مثال روندهای ملی، منطقه ای و بین المللی.
در این میان، باید به این نکته توجه کرد که مردم معمولاً عادت دارند فقط دو سناریو را در نظر بگیرند: بهترین حالت و بدترین حالت. در واقع آنها می خواهند به سناریوی بهتر، هر چه بیشتر دست یابند و از سناریوی بدتر، دوری گزینند. در این حالت، در واقع آنها به صورت تک بعدی به آینده می نگرند و حال آنکه آینده مجموعه ای پیچیده از نامعلوم ها در ابعاد و جوانب مختلف است.
بنابراین معمولاً تلاش می شود دو امر غیر قطعی را در نظر گرفت و درباره هر یک از آنها دو سناریوی خوب و بد را تعریف کرد. البته می شود تعداد این عدم قطعیت ها یا فرض ها را افزایش داد و به همین ترتیب بر تعداد سناریوها نیز افزود. اما مسئله این است که با افزایش تعداد سناریوها، نگه داشتن آنها در حافظه مشکلتر و امکان استفاده از آنها در تحلیل اوضاع سخت تر می شود.
در این میان، چند نکته را برای برقراری ارتباط مؤثر با سناریوها باید در نظر گرفت:
- باید عناوین خوب و گویا و کوتاهی برای هر سناریو انتخاب کرد. گاهی یک اسم خوب، یک مسیر طولانی را به خوبی نشان می دهد. در عین حال، بدترین کار این است که از روی اسم بشود روی سناریوها ارزش گذاری خوب و بد کرد.
- سناریوها باید کاملاً روشن و گویا باشند. در این داستان ها باید به خوبی مشخص شود که چه کسی چه کاری را با چه کسی، چه وقت، کجا و چرا انجام داده است. این خیلی مهم است که بشود به راحتی تفاوت های میان چند سناریوی مرتبط به یک موضوع را درک کرد.
- سناریوها باید حالت روایی داشته باشند و قصه هایی باشند که مخاطبان بتوانند به خوبی با آنها ارتباط برقرار کنند و آنها را به خاطر بسپارند. می توان از شکل و جدول و هر چیز دیگری که به روشن تر شدن سناریوها برای مخاطبان کمک کند، استفاده کرد.
- گاهی می شود از محوری از سناریوها استفاده کرد که خیلی هم محتمل نیستند اما در ترکیب با محور دیگری از سناریوها، سناریوهای خیلی جالبی می سازد. زمانی می توان از این روش استفاده کرد که وقت کافی برای سناریو پردازی وجود نداشته باشد یا موضوع خیلی و پیچیده باشد. بعضی وقت ها یک سناریوی مولد و خوب خیلی سریع پیدا می شود اما معمولاً یک تا دو روز طول می کشد تا ترکیبی از احتمالات و نامحتمل ها شکل بگیرد.
در اینجا خوب است برای آشنایی هرچه بیشتر با نحوه ساخت سناریوها، به شیوه ساخت یک سناریو در قالب یک مثال بپردازیم. در سال 1997، انجمن ناشران سوئدی از یک گروه سناریوسازی خواستند که با توجه به تقاضای روز افزون برای اطلاعات الکترونیک و مشکلات بخش رسانه برای تطبیق شیوه های سنتی خود با الگوهای مدرن ارتباط با مخاطبان، به سناریو سازی درباره چشم انداز صنعت انتشار روزنامه بپردازند. بر اساس روش پیش گفته، این گروه چهار سناریو به شرح زیر ترسیم کردند:
- سناریوی دنیای مجازی 2010: در این سناریو، روزنامه ها و مخاطبان هر دو از آخرین تکنولوژی ارتباطی استفاده می کنند. خوانندگان به سرعت خود را با محصولات صنعت ارتباطات تطبیق می دهند. ناشران روزنامه ها نیز با همان سرعت در حال استفاده از محصولات جدید تکنولوژی ارتباطی هستند. مشکلات فنی کامپیوترها و دیگر وسایل ارتباطی نیز به همان سرعت که پدید می آیند، برطرف می شوند.
- سناریوی معطل می کنی و می بازی: همچون سناریوی اول، مخاطبان به سرعت فناوری جدید در عرصه ارتباطات را پذیرفته اند، در حالی که ناشران روزنامه ها همچنان با چشم تردید به قابلیت های فناوری جدید می نگرند. بنابراین تقاضاهای بسیاری برای فناوری اطلاعاتی دیجیتالی در حال رشد است که روزنامه ها نمی توانند پاسخ گوی آنها باشند. به این ترتیب، می توان انتظار داشت که بازیگران جهانی جدیدی وارد این عرصه شوند.
- سناریوی روزنامه ای مثل همیشه: این سناریو به محافظه کارانی تعلق دارد که همچنان مایلند روزنامه ها به همان روش قدیمی و با کیفیت کاغذ سابق منتشر شوند. در اینجا، هم ناشران و هم خوانندگان نسبت به تکنولوژی جدید بدبین هستند. آنها می دانند که تا به حال با چه چیزی سروکار داشته اند، اما نمی دانند که بعد از این با چه چیزی سروکار خواهند داشت.
- سناریوی تولید صنعتی پیشرفته: در این سناریو خوانندگان همچنان به استفاده از تکنولوژی های قدیمی ارتباطی عادت دارند. فرقی هم نمی کند که این تکنولوژی را برای تفریح، آموزش، کسب خبر یا سرگرمی به کار گیرند. روزنامه چاپ شده، مثل همیشه باید محلی برای انتشار اخبار روزانه باشد. اما روزنامه ها نیز تلاش می کنند از مزایای تکنولوژی جدید برای بالا بردن کیفیت چاپ و نیز دسترسی به جدیدترین اخبار و تصاویر جهت انتشار آنها و افزایش رضایت خوانندگان، بیشترین استفاده را بکنند.

شکل شماره 2: چهار سناریو درباره آینده روزنامه ها

با پایان این مجموعه سناریوها، بحث های جدی میان ناشران و سردبیران و روزنامه نگاران درگرفت. استدلال اصلی اصحاب مطبوعات این بود که «کی می تواند یک کیلو سبزی را در یک روزنامه الکترونیک بپیچد و به خانه ببرد؟!» با وجود این، گذشت زمان نشان داد که تا چه حد حرکت به جلو و آمادگی برای تطبیق با شرایط جدید لازم است.

- تله های مرحله تحلیل

- ناتوانی در شناسایی احتمالات آشکار: احتمالات خیلی ضعیف در یک سطح سیستمی تأثیرات چندانی بر سیستم ندارند و نمی توانند موجب خلق سناریوهایی شوند که در یک یا چند وجه با هم متفاوت هستند. اما یک روند محتمل که تأثیر زیادی بر دیگر روندها دارد، می تواند ما را به نتایج بسیارمتنوع تری در سیستم مورد مطالعه برساند. همچنین خیلی مهم است احتمالاتی را پیدا کنیم که برای پرسش اصلی بسیار مهم هستند.
- سناریوهایی که جزئی نگر هستند، اما جامع نیستند: نویسندگان خلاق می توانند به راحتی درباره یک موضوع کوچک متنی طولانی بنویسند و خواننده را نیز به خوبی جذب کنند. اما این فقط می تواند یک چشم انداز کوچک را ارائه کند. یک مجموعه از روندها یا عناصر مهم که به خوبی مورد بحث و تشریح قرار گرفته باشند، جامعیت سناریوها را افزایش می دهند.
- سناریوهایی که خیلی عمومی هستند: سناریوها ممکن است آنقدر عمومی باشند که ارتباطی با پرسش اولیه نداشته باشند. خیلی راحت است که مجذوب توصیف جهان از منظر یک سیستم شد. اما آن چیزهایی که به سازمان مربوط می شوند، اغلب اوقات در الگوهایی با حد و مرز مشخص آمده اند و امکان آن را می دهند که نتایج آنها در جهت توسعه واقعی سازمان تجزیه و تحلیل شود. خیاطی کردن و بریدن این الگوها برای اینکه با اهداف مورد نظر همخوانی داشته باشند و در واقع، اندازه آنها باشند، خیلی لازم است!

3- تصور

هنوز کار تمام نشده است! حالا باید خواب هایمان را تعبیر کنیم!
وظیفه "تعقیب" ردیابی کردن تغییرات بود، وظیفه "تحلیل" درک عمیق این تغییرات و تحولات پس از آن بود، و حالا وظیفه "تصور" خیلی سبک تر و راحت تر است، در اینجا باید تغییرات و وقوع اتفاقات را به گونه ای الهام گرفت تا نه تنها به درکی عقلانی رسید، بلکه ارتباطی حسی نیز با قضیه برقرار کرد . در واقع باید دید که گذشته از عقل، حس مان در این زمینه چه می گوید.
در این وضعیت، تصور کردن به معنای آن است که با آینده های احتمالی در ذهنمان ارتباط برقرار کنیم. ما باید خواست خودمان و ربط میان خودمان با این تغییرات را کشف کنیم تا بتوانیم بنای یک انتخاب استراتژیک خوب را بگذاریم. فقط کسی که واقعاً دلش می خواهد چیزی را خلق کند، می تواند این کار را انجام دهد. این چیزی است که در روانشناسی ورزش نیز به آن اشاره شده است. کسی که می خواهد پیروز شود، باید تمرین زیادی کند و برای این که بتواند زیاد تمرین کند، باید واقعاً بخواهد به آن نقطه عالی برسد. در واقع، ورزشکاری که می خواهد پرشی انجام دهد، ابتدا باید این پرش را در ذهنش انجام داده باشد.
بنابراین، حالا بر اساس داده های جمع آوری شده و دسته بندی شده، باید به ساخت دیدگاه یا نظر (11) پرداخت. یک دیدگاه و نظر خوب، دو کارکرد دارد: معنا خلق می کند و هویت می بخشد.
کولینز و پوراس درباره دیدگاه گفته اند که این امر بایستی دو بخش داشته باشد: یک بخش باید بی پروا و گستاخانه اهداف 10 تا 30 سال آینده را در نظر بگیرد و بخش دیگر باید به روشنی بگوید وقتی به این اهداف برسیم، چه روی خواهد داد. آنها چنین هدفی را "هدف گستاخانه خیلی بلند پروازانه"(12) خوانده اند. (Collins & Porras, 1996) اگر چه در عالم امکان فقط ممکن است 50 تا 70 درصد این دیدگاه به حقیقت بپیوندند، سازمان بایستی باور کند که کل هدف دسترس پذیر است.
این هدف می تواند کیفی باشد؛ برای مثال هدفی که یک کشور در دنبال کردن برنامه های صنعتی شدن خود دنبال می کند، یا می تواند کمّی باشد؛ برای مثال وقتی که یک کشور تولید کننده انرژی، توان خود را در تولید نفت خام یا گاز طبیعی افزایش می دهد.
هدف همچنین می تواند تلاش برای از میدان به در کردن یک رقیب سرسخت باشد؛ برای مثال وقتیدر دهه 1960 شرکت نایک اعلام کرد که قصد دارد با ارائه مدل های جدیدتر، انحصار شرکت آدیداس را بشکند. یا ممکن است هدفی برای رسیدن به یک الگوی موفق باشد؛ برای مثال برنامه های توسعه اقتصادی کشورهای شرق آسیا که با الگوبرداری از سیاست های دیگر کشورهای توسعه یافته، توانستند در مدتی کوتاه تحولی بزرگ در رشد اقتصادی خود پدید آورند.
پس از تعیین هدف، همان طور که گفته شد، حال باید تعریف روشنی از آن ارائه داد. برای نمونه، هنری فورد در روزهای اولیه تولید اتومبیل گفته بود: «اتومبیل را مردمی کنید!‌(13)»
او می دانست که درک این سه کلمه برای مردم آن روزگار بسیار دشوار بود. در آن دوران تعداد اندکی ماشین تولید شده بود و قیمت آنها نیز خیلی گران بود. بنابراین او در سخنرانی هایش به تشریح هدفش پرداخت و گفت:
«من ماشینی برای توده های مردم خواهم ساخت... این ماشین بسیار ارزان خواهد بود و حتی کسی که درآمد خوبی هم نداشته باشد، می تواند آن را بخرد و با خانواده اش ساعات لذت بخشی را در دنیای بزرگ خداوند بگذراند... وقتی من طرحم را به اجرا بگذارم، هرکس می تواند یک ماشین داشته باشد. اسب ها از جاده های ما ناپدید خواهند شد و جای آنها را تومبیل ها خواهند گرفت... و مردان بسیاری با حقوق های خوب در این صنعت مشغول به کار خواهند شد.»
مطمئناً او به هدفش رسید!
و اما چگونه یک دیدگاه یا نظر را به وجود آوریم؟
همان طور که قبلاً گفته شد، یک دیدگاه، تصویری از آینده بر اساس میل باطنی عمیق ما است و شبیه رؤیایی است که ما به دنبال آن هستیم. این دیدگاه ها، ارتباط عمیقی با احساس ما دارند و بنابراین نمی توان با روش های تحلیلی آنها را ساخت یا تغییر داد. یکی از راه های درست کردن دیدگاه ها، تشکیل سمینارهای ویژه است. در یکی از این سمینارها، از شرکت کنندگان که همگی از بخش های مختلف یک سازمان بودند، خواسته شد تا فرض کنند که در ده سال دیگر به سر می برند و بعد درخواست شد که طی یک ساعت نامه ای به دوست یا همکار خود بنویسند و به تشریح وضعیت سازمان در آن دوران بپردازند. از آنجا که به هنگام نوشتن نامه معمولاً افراد موضوعات را دقیق تر بیان می کنند، مطالعه نتایج حاصله آسان تر خواهد بود. بعد از جمع آوری نامه ها، نکته جالبی که به دست آمد، دیدگاه های شبیه به هم بسیاری از نویسندگان درباره ده سال آینده بود.
پس از آن، گروه اداره کننده جلسه، نامه ها را جمع آوری و بازخوانی کردند و تلاش کردند تا نکات اصلی و مشترک را در آنها بیابند. حدود 15 نکته اصلی به دست آمد. اما این گروه کار را ادامه دادند تا دریابند از بین این 15 مورد، کدام یک محتمل ترین گزینه ها هستند. برای یافتن ارتباط میان گزینه ها، آنها را روی کاغذ نوشتند و ارتباط میان آنها را با فلش ها مشخص کردند. در نهایت آنها دریافتند که در شبکه یا تارهای ارتباطاتی بین این گزینه ها، چهار گزینه نقش عنکبوت را بازی می کنند و بقیه را به هم پیوند می دهند. آنها در گزارش نهایی خود یک "هدف گستاخانه و بلند پروازانه" را به همراه چهار مورد اصلی تأثیر گذار در شکل دهی به آینده ارائه کردند.
حال باید دید که چگونه می توان دیدگاه ها را محک زد و دیدگاه های صحیحی به دست آورد؟ چهار راه در این زمینه وجود دارد:
الف- کنترل واقع گرایانه: برخی از دیدگاه ها سر در آسمان دارند. این دیدگاه ها از طریق کنترل واقع گرایانه بایستی کنار گذاشته شوند. برای یافتن این موارد، باید در برابر هر دیدگاه این پرسش ها را طرح کرد که آیا تاریخچه عملکرد سازمان از چنین دیدگاهی حمایت می کند و آیا چنین دیدگاهی به سازمان کمک می کند که تغییرات احتمالی در محیط را از پیش ببیند؟ باید توجه کرد که دیدگاهی که از قبل کنترل شده باشد، راحت تر پذیرفته می شود و به واقعیت می پیوندد.
ب- به چالش کشیدن دیدگاه: یک دیدگاه باید چالش برانگیز باشد و گرنه مردم آن را می خوانند و با خمیازه بعدی از یاد می برند! اما این هم مشکل را حل نخواهد کرد. اگر چالش آنقدر بزرگ باشد که مردم گمان کنند این امر هیچ وقت تحقق نخواهد پذیرفت، این دیدگاه عملاً کار نخواهد کرد و ارائه چنین دیدگاهی، دیوانگی تلقی خواهد شد. از طرف دیگر، اگر این دیدگاه بیش از اندازه در دسترس و سهل الوصول باشد، باز داستان خمیازه کشیدن تکرار می شود. بنابراین بهترین دیدگاه، دیدگاهی است که در عین اینکه سدشکنی می کند واذهان را به چالش می کشد، در مجموع دستیابی به آن نیز غیر ممکن نیست.
پ- افزایش شناخت نسبت به دیدگاه: کسانی که در فرایند تشکیل دیدگاه ها حضور داشته اند، معمولاً این قضیه را با جزئیات آن می دانند اما برای به اجرا درآوردن این دیدگاه در کل یک سازمان، لازم است به سراغ تک تک بخش ها رفت و ضمن تشریح دیدگاه های جدید، برای اعضا توضیح داد که این امر چه تأثیری بر بخش آنها و عملکرد کارکنان خواهد گذاشت و چگونه باید موانع را از سر راه برداشت.
ت- استراتژی ها، اهداف و اقدامات حمایتی: استراتژی های یک سیستم نیز بایستی در جهت حمایت از دیدگاه های نوین باشند وگرنه هیچ کس باور نخواهد کرد که این دیدگاه ها کوچک ترین تأثیری در تغییر وضعیت موجود داشته باشند. برنامه ها و اقدامات کوتاه مدت نیز بایستی در همین مسیر تنظیم شوند.

- تله های مرحله تصور

- سر در آسمان داشتن: یک دیدگاه یا نظر ممکن است آنقدر دور از دسترس یا شناور یا متغیر باشد که این طور به نظر برسد که سازمان هیچ گاه به آن دست نخواهد یافت. بعضی وقت ها دیدگاه ارتباط اندکی با محیط احتمالی آینده دارد. برای همین است که می گویند فرایند سناریو سازی شروع خوبی برای رویاپردازی است!
- عدم مشارکت در فرایند دیدگاه سازی: دیدگاه ها معمولاً به وسیله تعداد اندکی از مدیران عالیرتبه ساخته و در قفسه کتابخانه ها نگهداری می شوند. این در حالی است که اگر کارکنان و اعضای سازمان در فرایند دیدگاه سازی حضور داشته باشند، به کارایی دیدگاه افزوده می شود، در نتیجه بهتر می تواند افکار اجرا کنندگان را منعکس کند.
- عدم ارتباط کافی با دیدگاه: بسیاری از مردم فکر می کنند که یک دیدگاه وقتی که نوشته می شود فقط یک بار به درد می خورد و بعد باید آن را به بایگانی سپرد. عدم برقراری ارتباط، مهم ترین دلیلی است که باعث شکست یک دیدگاه راهبر می شود. با دیدگاه ها دوباره و دوباره ارتباط برقرار کنید و آنها را به استراتژی ها و اقدامات مرتبط کنید.
- دیدگاه هایی که زنده نیستند: استراتژی ها، اهداف و اقدامات معمولاً به نظر می رسد که بدون برقراری ارتباط با دیدگاه ها شکل می گیرند و اقدامی هم برای رفع موانع جهت شکل گیری دیدگاهی جدید صورت نمی گیرد. قطعاً مدیران یک سازمان بایستی بر لزوم تداوم حیات دیدگاه ها تأکید کنند. بعد می بینیم که این به دیگر قسمت های سازمان نیز تسری خواهد یافت.

4- تصمیم

مرحله تصمیم گیری، مرحله ای است که در آن همه چیز به هم مربوط می شود. محیط آینده، تعقیب، تحلیل و تصور شده است و حالا باید تصمیم گرفت چگونه از فرصت ها استفاده و از تهدیدها دوری کرد. اگر چه دیدگاه و تصمیم دو فرایند ذهنی هستند، مسئله اینجاست که آنقدر که به نحوه تصمیم گیری پرداخته و درباره آن مطالعه شده، درباره نحوه شکل گیری دیدگاه آدم ها مطالعه کمتری انجام شده است.
وقتی یک تصمیم شخصی می گیرید، آن را بر اساس شرایط موجود و وضعیت کار و دیگر عوامل اتخاذ می کنید، اما در نهایت این تصمیم بر آن چیزی مبتنی خواهد بود که شما واقعاً می خواهید به آن برسید. در واقع، شما به دنبال چیزی هستید که خودتان دقیقاً در درونتان می دانید چیست. "تصمیم" دقیقاً در نقطه ای بین دیدگاه شما و اقدام شما قرار دارد؛ بین آنچه در نظرتان است و آنچه به آن عمل می کنید. فراموش نکنید که تصمیم، هم انتخاب کردن و هم رد کردن است.
اما تصمیم های استراتژیک چگونه اتخاذ می شوند؟ در به وجود آوردن استراتژی ها، تفکرات سنتی معمولاً به پاسخ های سنتی منجر می شوند. غالباً مدیران در برخورد با بحران ها یا هنگام تصمیم گیری، این پرسش را طرح می کنند که «ما این مشکل را قبلاً چگونه حل می کردیم؟» یا می پرسند که «رقیب ما چگونه دارد عمل می کند؟» در واقع بعد از کلی بحث و مجادله در باب برنامه های بلند مدت و دیدگاه ها، آنها سرانجام کشوی پایینی کمد خود را باز می کنند و از بایگانی اسناد و پرونده های قدیمی، استراتژی های قبلی مدیران سابق سازمان را بیرون می کشند تا مطابق آنها عمل کنند. اما مشکل اینجاست که در برابر پرسش ها و مشکلات جدید، چاره ای نیست جز پیدا کردن پاسخ های جدید. هنگامی که استراتژی های جدیدی بایستی تعریف شوند، هیچ چهارچوب قبلی ای در دسترس نیست که بر اساس آن قالب به کار پرداخت. بنابراین اگر می خواهیم استراتژی های جدیدی تدوین کنیم، بایستی روش تفکر از بالا به پایین(14) را کنار بگذاریم و شروع به فکر کردن از پایین به بالا(15) بکنیم.
این بدان معناست که ما باید از ایده ها و راه حل های کوچک شروع کنیم و به تدریج قطعات کوچک پازل را کنار هم بگذاریم تا معما حل و تصویر کامل استراتژی ما نمایان شود. در این میان، آنچه تاکنون انجام داده ایم و نتایجی که به دست آورده ایم، بایستی به کمک مان بیایند تا بتوانیم استراتژی هایمان را بر مبنای آنها تدوین کنیم. در اینجا به مرور نتایج پیشین و نقش آنها در تدوین استراتژی ها می پردازیم.
- روندها: روندها نقطه شروع بسیار خوبی برای ایجاد استراتژی ها هستند. اینها کلیدهای اصلی "آینده قطعی (16)" به شمار می روند.
برای نمونه، یک کارخانه اسحله سازی می خواست کالاهای احتمالی جدیدی را که می توانند بر تغییر تقاضا و نیز بر شیوه جنگیدن تأثیر بگذارند، شناسایی کند. برای این کار، آنها 12 دسته از روندهای تأثیر گذار بر صنایع نظامی را در نظر گرفتند. سپس از گروهی از تولید کنندگان و بازاریابان تسلیحات نظامی دعوت کردند تا در یک کارگاه یک روزه شرکت کنند. وظیفه آنها در این کارگاه، ارائه ایده هایی برای تولید محصولاتی جدید بود که در بازارهای آینده قابل رقابت باشند. این جمع به گروه های سه و چهار نفره مختلفی تقسیم شدند و هر کدام تعدادی از روندها را مطالعه کردند. این روندها تک تک بررسی شدند، همچنین تلاش شد منطق پشت هر یک از آنها و نیز نتایج حاصل از این روندها شناسایی شوند. نتایج در قالب "درخت نتایج" به نمایش درآمدند.

شکل شماره 3: درخت نتایج

درخت نتایج به ما مجموعه ای نیروهای محرک، دسته های روندها و نتایج را نشان می دهد. نیروهای محرک، ریشه ها هستند و به ما نشان می دهند که چرا یک روند در یک مسیر خاص پیش می رود. روند یا دسته روندها، ساقه را تشکیل می دهند.
بلندی و قطر ساقه نشان دهنده میزان قدرتمندی و همچنین نوع مسیری است که روند در حال طی کردن آن است. نتایج روندها نیز به صورت شاخه ها به نمایش درآمده اند. تاج درخت پیچیدگی نتایج و به هم پیوستگی آنها را به ما نشان می دهد.
بعد از آنکه گروه مطالعاتی تمام قسمت های درخت را تکمیل کردند، شروع به نوشتن محصولات پیشنهادی خود روی دفترچه های یادداشت کردند. یادداشت ها دسته بندی و دسته بندی ها تجزیه و تحلیل شدند. نتیجه حاصل از این فرایند، تعدادی محصول جدید بود که از طریق مطالعه روندها به دست آمده بودند. استفاده از این روش وقتی که شما وارد مسیری می شوید که اطلاع چندانی از راه ندارید، بسیار مؤثر است.
- سناریوها: برای این کار لازم است تشخیص دهیم کدام عوامل موفق در سناریوهای مختلف تکرار شده اند. همچنین باید به شکاف میان تقاضا و محصول نیز توجه کرد. همچنین روش بچه ها برای حل قضایا را فراموش نکنید. وقتی به سراغ سناریوها می روید، همچون بچه ها دائم بپرسید: چرا؟ چرا؟ چرا؟ و بعد به نتایج حاصله از سناریوها و نیز نتایجِ نتایج نیز توجه کنید و تمام ایده هایی را که در طی این فرایند به ذهنتان خطور می کند را یادداشت کنید تا بعداً به دسته بندی آنها بپردازید.
- برداشت های خالص: وقتی کسی درباره روندها و سناریوها آگاهی کافی داشته باشد، می تواند به مرور به آنها بپردازد (می توان آنها را روی کاغذهای بزرگ نوشت و به دیوار نصب کرد) و ببیند چه برداشتی از آنها دارد و چه ایده هایی در این زمینه به ذهنش خطور می کند. بعد باید هر ایده ای را بدون پیشداوری یادداشت کند تا بعدآً به دسته بندی آنها بپردازد. به این ترتیب می توان از زوایایی جدید نیز قضیه را بررسی کرد.
- دیدگاه: دیدگاه یا نظر نیز همچون برداشت های خالص و با طی همان روند، می تواند به ایجاد استراتژی کمک کند.
پس از گردآوری ایده ها از طریق مطالعه روندها، سناریوها، برداشت های خالص و دیدگاه ها، حال باید به دسته بندی این ایده ها برای ایجاد استراتژی ها پرداخت. در اینجا وظیفه ما گردآوری تمام ایده های به دست آمده در مراحل پیشین است. در این مرحله ممکن است خود را میان صدها ایده پیشنهادی ببینیم. بنابراین سعی کنید که این ایده ها را دسته بندی کنید و در نمودارهای مختلف روی دیوار بزرگی نمایش دهید تا ملاحظه همزمان همه آنها ممکن شود. آنچه روی این دیوار نوشته می شود باید کاملآً روشن و گویا باشد. در روش های بازاریابی یا توسعه منابع انسانی، معمولاً آنچه روی دیوار نوشته می شود آنقدر درهم پیچیده است که نمی تواند هیچ راهی را به ما نشان دهد.
با نگاه کردن به مجموعه این دسته بندی ها، شاید بتوان الگوهای جدیدی را نیز کشف کرد. هیچ وقت نمی توان مطمئن بود که پیشنهادهایی که ارائه شده اند، بهترین هستند اما وقتی بسیاری از پیشنهادها متوجه یک جهت خاص باشند، می توان نتیجه گرفت که آن سمت می تواند به ما در تصمیم گیری درست کمک کند. همچنین باید برای هر یک از این دسته ها نام مناسبی انتخاب کرد و توضیحی در حد یکی دو خط در زیر آنها آورد. این کار قطعاً برای مرحله بعدی که ارزیابی است، بسیار حیاتی است.
در مرحله ارزیابی، باید توجه کرد که ارزیابی همه استراتژی ها وقت و هزینه بسیاری را می طلبد. بنابراین در این مرحله باید مروری بر ایده های مختلف کرد تا از بین آنها تعدادی را انتخاب و به طور دقیق تجزیه و تحلیل کرد.
بعد از انتخاب تعداد محدودی از ایده ها، بایستی به دنبال روشی برای تجزیه و تحلیل آنها بود. معمولاً در این قسمت، از روش دبلیو، یو، اس (17) استفاده می شود.
این روش مناسبی است که سه بُعد یک استراتژی را بررسی می کند و به سه پرسش پاسخ می دهد:
- آیا این استراتژی بخشی از هدف مورد نظر سازمان است؟ (خواسته ها)
- آیا این استراژی توانمندی موجود سازمان را به حداکثر می رساند؟ (کارکردها)
- آیا این استراتژی با محیط آینده هماهنگ است؟ (بایدها)
در این بخش، در واقع روندها به سناریوها تبدیل می شوند و سپس هر دو در خدمت پیشبرد ایده ها قرار می گیرند و در نهایت به ملاکی برای ارزیابی روش دبلیو، یو، اس تبدیل می شوند.

شکل شماره 4: مدل WUS

پس از ترسیم این روش، حالا نوبت قرار دادن استراتژی ها در "حلقه علت و معلولی (18)" است . به این ترتیب که استراتژی های کلیدی یا محرک را در بالای صفحه قرار می دهیم و استراتژی های کم اهمیت تر یا وابسته را در پایین. سپس بر اساس نوع رابطه موجود بین آنها، به ترسیم فلش ها می پردازیم. با تمام شدن کار، تصویری به دست می آید که به خوبی بیانگر جایگاه و نحوه و میزان نقش آفرینی آن استراتژی در سازمان است. بعضی استراتژی ها هیچ ارتباطی با دیگران ندارند و بعضی دیگر بر بیشتر استراتژی های دیگر تأثیر گذارند. برخی که در نگاه اول به نظر می رسید با هم مرتبط نیستند، در این شکل نشان می دهند که تا چه حد از هم تأثیر می پذیرند و رابطه علت و معلولی بین آنها نیز مشخص می شود.
بعداً می توان همین کار را با استراتژی های دشمن یا رقیب نیز انجام داد و سپس نتایج حاصل را در نموداری به نمایش گذارد تا بتوان به مقایسه توان دشمن و توان خود بر اساس استراتژی های اتخاذ شده پرداخت.

- تله های مرحله تصمیم

- پاسخ های کلیشه ای و ثابت برای محیط های متغیر: مردم اغلب به سختی می فهمند که زمان و فرایندی سیستماتیک لازم است تا استراتژی هایی را بیابیم که غیر از آنهایی هستند که هم اکنون استفاده می شوند. تعداد کمی متوجه می شوند که نتیجه یک فرایند برنامه ریزی سناریویی، می تواند تعداد زیادی ایده های نوین برای خلق راه حل ها و استراتژی های جدید ایجاد کند.
-چسبیدن به استراتژی های قدیمی: این خیلی راحت است که به استراتژی های قدیمی ای بچسبیم که در گذشته به خوبی جواب داده اند. به نظر می رسد که سیستم ها معمولاً نمی پذیرند که به راه های جدید نیاز دارند. آنها تا زمانی که مرحله به مرحله در می یابند که استراتژی های قدیمی دیگر در برابر تحولات جدید پاسخ گو و کارآمد نیستند، همچنان به راه قدیم می روند.
- عدم تبدیل استراتژی های بلند مدت به تحولات کوتاه مدت: یک استراتژی نتایجی را به دست نخواهد داد، تا زمانی که تغییرات واقعی در حوزه مورد مطالعه رخ دهند. انرژی زیادی می برد تا بتوانیم یک الگوی کاری را به چیز دیگری تبدیل کنیم و همه اینها، فقط با حمایت جدی مدیران سیستم از وقوع این تحول و اقدام برای ایجاد آن ممکن می شود.
- به کارگیری الگوهایی که تغییرات آتی را خیلی زود می بینند: یک استراتژی یا راه حل خاص ممکن است خیلی خوب به تغییرات آتی نزدیک پاسخ دهد. اما آینده هنوز اینجا نیست. تحلیل شرایط هم به طور دقیق به ما نخواهد گفت که واکنش طرف مقابل فردا چه خواهد بود. با وجود این، نمی توان انکار کرد که آنها به خوبی می توانند بگویند گه چطور بازیگر امروز به یک وضعیت جدید پاسخ خواهد داد.

5- اقدام

واژه اقدام در فرایند برنامه ریی سناریویی می تواند دو معنا داشته باشد: یکی به معنای به اجرا درآوردن استراتژی هایی است که درباره آنها تصمیم گرفته اید؛ که در این حالت سیستم ها به خوبی می دانند چگونه از ابزارهای همیشگی خود استفاده کنند. و دیگری، به معنای ادامه دادن روند برنامه ریزی سناریویی در قالب در نظر گرفتن تغییرات محیطی، تعریف فرایندها، تداوم تطبیق خود با محیط، برنامه ریزی بر اساس سناریوهای جدید و غیره است. (Chakravarthy, 1997)
شاید فکر کنید وقتی برنامه تایدا را تا اینجا به خوبی پیش برده اید، حالا دیگر وقت استفاده از سناریوهای ساخته شده فرا رسیده و کار برنامه سازی به پایان آمده است و شاید گمان کنید که تا چند سال آینده دیگر نیازی به برنامه ریزی مجدد نباشد. چیزی که فراموش کرده اید، این است که شما مقدار بسیار زیادی ساختارهای اولیه و اطلاعات قابل استفاده دارید که می توانند به سادگی در برنامه ریزی های جاری استفاده شوند.
از مهم ترین کارهایی که در این قسمت باید انجام داد، این است که به دنبال ایجاد سیستم های هشدار اولیه باشیم. سیستم های هشدار اولیه به ما کمک می کنند محرک های محیط را در نظر داشته باشیم و بدانیم از کدام سناریو استفاده کنیم یا در دوره های زمانی مختلف کدام سناریوها به واقعیت نزدیک تر هستند. سیستم هشدار اولیه در واقع ما را از هر گونه تغییر در محیط نیز آگاه می کند. برای این کار، لازم است تعداد شاخص تعریف کنیم و با کنترل نوسانات شاخص ها، متوجه تغییرات صورت پذیرفته در محیط شویم. برای مثال می توان آمارها، گزارش های سازمان های داخلی یا بین المللی و گزارش های دولتی یا گزارش های رسانه ها را به طور مرتب تعقیب و اطلاعات گرد آمده را تجزیه و تحلیل کرد تا مشخص شود، تغییری در محیط صورت پذیرفته است یا خیر.
همچنین لازم است یک دوره زمانی یا یک خط زمانی نیز تعریف کنیم تا به طور مرتب در دوره های زمانی از پیش تعریف شده بتوان به مرور مجدد سناریو ها و بازنویسی و روزآمد کردن آنها پرداخت. برای مثال درباره سناریوهای مربوط به ناشران، این دوره زمانی چهار ساله بود. بسته به نوع موضوع، می توان دوره های کوتاه تر یا بلندتر را در نظر گرفت.
در مجموع، می توان گفت که در دلِ اقدام، نوعی فراگیری وجود دارد. فراگیری، به عبارتی هنر گردآوری اطلاعات جدید و تطبیق دادن آنها با دانش قبلی بر اساس یک هدف معین است. اقدام باید به گونه ای باشد که به رغم تفاوت، به نتایج یکسان و مشترک برسد. درست مانند یک تنیس باز که طی بازی، برای هر حرکت فقط به کنش و واکنش در برابر یک فرصت می اندیشد و در نهایت مجموع این اقدام های به جا و به موقع است که نتیجه پیروزی را برای او به دنبال می آورد.

- تله های مرحله اقدام

- بخش مطالعاتی یک نهاد فقط روی اعمال رقبا تمرکز می کند: ممکن است بخش مطالعاتی یک نهاد تنها وظیفه خود را رصد کردن اعمال رقبا یا مخاطبان بداند. اما یک دید وسیع تر و یک تحلیل عمیق تر می تواند هشدارهای اولیه را درباره تغییرات تأثیر گذار بر نهاد به ما بدهد.
- توجه اندک به تحولات: کسانی که وظیفه مطالعه محیط را بر عهده دارند، غالباً این کار را به صورت پاره وقت انجام می دهند. ریسک آشکار این است که آنها بیشتر به وظایفی توجه می کنند که درون سازمان مهم تر تلقی می شوند. روشن است که باید به مطالعه و زیر نظر داشتن تحولات، ارزش و بهای بیشتری داد.
- اطلاعات را فقط تعداد اندکی استفاده می کنند: بسیاری از سازمان ها بخش هایی دارند که پر از اطلاعات و داده ها است. اما مشکل اینجاست که فقط تعداد کمی از کارکنان خبر دارند که چنین جایی وجود دارد و حتی تعداد کمتری دانش این را دارند که از این اطلاعات بهره بگیرند.
- آینده فراموش شده است: طی فرایند سناریو سازی، تمرکز اصلی روی آینده و چالش هایی است که به وجود خواهد آورد. اما وقتی فرایند سناریوسازی به پایان می رسد، شرکت کنندگان به سر کارهای خود باز می گردند و به سراغ پرسش های تکراری روزانه می روند. خطر این است که به مطالب مربوط به آینده زمانی توجه شود، که دیگر خیلی دیر شده باشد.
شکل شماره 5: مروری بر فرایند تایدا

ج) چگونه فرایند آینده نگری را تداوم بخشیم؟

هیچ پاسخ دقیقی برای این پرسش وجود ندارد. همه چیز بسته به فرهنگ، منابع و نظرات موجود در یک سیستم است که مایل به ادامه کار باشند یا نه. حتی تعقیب تحولات و گردآوری اطلاعات نیز به تنهایی کافی نیستند، بلکه باید آنها را دسته بندی و تجزیه و تحلیل کرد و به طور مرتب در اختیار کارکنان هر نهاد گذارد تا آنها نیز از روندهای پیش رو مطلع شوند. همچنین باید به تشکیل کارگاه ها تداوم بخشید و دیگر اعضای سیستم را نیز درگیر این بحث کرد. یافته ها را نیز باید به سرعت در اختیار کسانی گذاشت که در بخش های مختلف به این اطلاعات نیاز دارند. به این ترتیب، گروه مطالعاتی به راحتی از تغییرات و نیز از ظهور پدیده های جدید آگاه می شود و خود را برای برنامه ریزی بر اساس یافته های جدید مجهز می کند.

پی نوشت ها :

1- TAIDA
2- Tracking
3- Analyzing
4- Imaging
5- Deciding
6- Action
7- Trends
8- Drivers
9- Uncertainties
10- Outside- in
11- Vision
12- Big Hairy Audacious Goal (BHAG)
13- Democratize the Automobile!
14- Top- down
15- bottom- up
16- Certain future
17- WUS (Want, Utilize, Should)
18- Causal Loop

Chakravarthy, B. (Winter 1997), "A New Strategic Framework for Coping with Turbulence", Sloan Management Review.
Collins, J. C. and J. I. Porras (September-October 1996), ."Building Your Company's Vision", Harvard Business Review.
Haeckel, S. H. & R. L. Nolan (September-October 1993), "Managing by Wire", Harvard Business Review.
Lidgren, Mats and Hans Bandhold (2003), Scenario Planning; the Link between Future and Strategy, New York: Palgrave.
Makridakis, S. G. (1990), Forecasting, Planning and Strategy for the Twenty-First Century, New York: Collier Macmillan.
Porter, M. (November-December 1996), "What is Strategy?", Harvard Business Review.
"Scenario and Scenario Building: An Introduction" (Retrieved on: Summer 2009), 21st Century Trust, http://www.21 stcenturytrust.org/scenario.html
Schawrz, Peter (1991), The Art of the Long View: Planning for the Future in an Uncertain World, New York: Currency Doubleday.
منبع مقاله: تیشه یار، ماندانا، 1390، آینده پژوهی در مطالعات استراتژیک، تهران، پژهشکده مطالعات راهبردی با همکاری معاونت فرهنگی وزارت فرهنگ و ارشاد اسلامی، چاپ اول.