اعتصاب کارگران

اعتصاب یکی از سلاحهای کارگران در مقابله با کنترل مدیریت و نمایانگر وسعت ستیزه صنعتی است. نمودهای دیگر این ستیزه یا ضعف روابط صنعتی، که از کارگران سر می زند، عبارت اند از: غیبت از کار، میزان بالای باژگونگی کار، خرابکاری، دزدی، بی کفایتی، تحدید تولید، اقدام رسمی سیاسی و... .
در مقابل، مدیران از این حربه ها استفاده می کنند: تعلیق، بستن کارخانه، اخراج، تنبیه، تند کردن آهنگ کار، نظم مستبدانه و نیز اقدام رسمی سیاسی .
استفاده ی زیاد از عبارت «ستیزه نصعتی» بحث انگیز است؛ چه تلویحاً حاکی از آن است که فضای صنعتی می تواند از تضادهای جامعه باشد. ستیزه و کشمکش در جوامع سرمایه داری برخاسته از روابط سرمایه و کار است و اعتصابات و اشکال دیگر ستیزه صنعتی را می توان تجلی تمایزات طبقاتی در این نوع جامعه دانست.
تصویری از مجموعه اعتصابات دو قرن اخیر را در یک کشور صنعتی با سابقه مثل انگلستان ارائه می دهیم و سپس در مورد آن به تحلیل می پردازیم. برخی کشورها مانند هند، دانمارک، امریکا و ایر(Eire) نسبت به انگلستان میزان اعتصاب بالاتری را دارا هستند(1).
جدول 1-4 میانگین سالانه تعداد اعتصابات در انگلستان

مدت	تعداد اعتصاب	تعداد کارگران اعتصابی (به هزار نفر)	تعداد روزهای تلف شده (ارقام به هزار)
1900-1910	529	240	4576
1911-1913	1074	1034	20908
1914-1918	844	632	5292
1919-1921	1241	2108	49053
1922-1925	629	503	11968
1926	323	2734	162233
1927-1932	379	344	4740
1933-1939	735	295	1694
1940-1944	1491	499	1816
1945-1954	1791	545	2073
1955-1964	2521	1116	3889
1965-1969	2380	1208	3951
1970-1974	2885	1564	14077
1975	2282	789	6012
1976	2016	666	3284
1977	2703	1155	10142
1978	2471	1001	9405
1979	2080	4608	29474
1980	1330	834	11964
1981	1338	1499	4266
1982	1528	2101	5313
1983	1255	538	3539

منبع: نشریه استخدامی کار، ژوئیه 1979، ص 731 و نیز مراجعه شود به:
Hyaman, R.; Strikes; :London: Fontana, 1984.
به نظر «ترنر» هر چند هر اعتصابی خسارات مالی در بردارد، اما بیشتر کارفرمایان و وسایل ارتباط جمعی درباره میزان خسارات اقتصادی غلو می کنند. برای مثال، اعتصابات کارگری در صنعت اتومبیل فورد روزانه میلیونها لیره خسارت داشته است؛ البته این ضایعات اغلب بر حسب میزان کاهش اتومبیل نشان داده می شود نه بر حسب از دست دادن سود واقعی. در حقیقت بیشترین هزینه های صنعتی شامل سوخت، دستمزد نیرو و مواد هستند که در طول اعتصاب از بین نمی رود. به علاوه اغلب پس از پایان اعتصاب، تولید تلف شده جبران می شود (این امر تا حدی ناشی از بهتر شدن روحیه کارگران است). در بعضی موارد اعتصابات در دوره های رکود که محصولات به هیچ طریقی به فروش نمی رسند رخ می دهد؛ یعنی زمانی که نیازی به تولید نیست و مدیران بیشتر تمایل دارند به کارگرانشان فشار بیاورند تا آنها اعتصاب کنند.
سرانجام بسیاری از صاحب نظران خاطرنشان کرده اند که زیانهای تولیدی در طی توقف صنعتی(دوره های اعتصاب) کم تر ازضایعات حوادث صنعتی و بیماریهاست.
«تعداد روزهای تلف شده در طول کشمکشهای صنعتی انگلستان، 10/47 میلیون در سال 1977 بوده که نسبت به ضایعات بیماریها باز هم رقم کمی است. هزینه بیماریها در سالهای 1974-1975برابر 310 میلیون روز تلف شده برآورد شده است. کل روزهای از دست رفته باید بیشتر از این باشد چون هزینه ی بیماری برای غیبتهای کوتاه (که در همه مشاغل خدمات عمومی به عنوان حق بیماری در نظر گرفته می شود) محاسبه نشده است(2)».
«ناولز» می گوید:
«ممکن است اتلاف وقت و محصول به دلیل بی کفایتی مدیریت نسبتاً بالا باشد؛ اما زمانی که اتلاف به وسیله ی کارگران انجام شود، قابل اندازه گیری است، در حالی که اتلاف به وسیله ی مدیریت اندازه گیری نمی شود». (3)
اینکه «عدم بروز اعتصابات، نشانه ای از روابط خوب صنعتی است» نیز مورد سؤال است. اعتصاب فقط یکی از راههای اظهار نارضایتی از روابط صنعتی است؛ دیگر موارد منازعه شامل غیبت از کار، بالا بودن میزان چرخش کارگران (جابه جایی)، برخوردهای سیاسی دو جناح کارگر و کارفرما، خرابکاری (سابوتاژ)، دزدی، کم کاری و محدود ساختن میزان بازده و نظیر اینهاست. در حقیقت نمی توان ناسازکاری صنعتی را به عنوان «کارکرد بد» تلقی کرد، بلکه باید آن را جزء لاینفکی از جامعه سرمایه داری دانست؛ زیرا بین کارگران و کارفرمایان بر سر منافع کشمکش دائمی وجود دارد. این مسئله با مشخصه ی بازار در اقتصاد سرمایه داری، که بین خریدار و فروشنده کشمکش است، انطباق می یابد. خریدار می خواهد ارزان بخرد و فروشنده می خواهد گران بفروشد. پس این کشمکش و تضاد برخاسته از ضایعات کار و سرمایه است و در واقع اعتصابات نشان دهنده ی اختلاف طبقاتی جامعه است.
کارکرد اعتصابات در جامعه آن است که اعتصاب کنندگان به وسیله ی آن نارضایتی خود را در محدوده ی قابل کنترلی ابراز می کنند. اعتصابات، برخلاف انقلابها می توانند در قالب یک نهاد انجام گیرند و این مسئله عمدتاً در تبیین دلایل خصومت نسبت به اعتصابات غیررسمی ابراز می شود.(4)
همان طور که در جدود 2-4 آمده است، اعتصابات غیررسمی تقریباً 95 درصد از تمام منازعات تثبت شده را تشکیل می دهد و اعتصابات ثبت نشده بر میزان این ارقام می افزاید؛ برای مثال اکثر اعتصابات در صنعت ماشین سازی کم تر از یک روز بوده، که طبیعتاً غیررسمی است. برعکس، بسیاری از اعتصابات فقط به ظاهر غیررسمی است؛ یعنی آغازشان غیررسمی است ولی در پایان پشتیبانی اتحادیه را به دست می آورند و واجد شرایط لازم برای دریافت حقوق دوره اعتصاب می شوند. بعضی دیگر ممکن است اعتصاب شبه رسمی باشند که در آن رهبران اتحادیه تلویحاً پشتیبانی می کنند نه رسماً و ممکن است به وسیله قانون یا روشهای محدودکننده از آن جلوگیری شود. بنابراین بسیاری از اعتصابات غیررسمی، ضد رسمی نیستند و ممکن است به سادگی نمایانگر طریق مؤثرتری در رفع خودبه خود شکایات محلی بدون توسل به فرم رسمی و پرزحمت ماشین اتحادیه باشند.
اما چنان که قبلاً اشاره کردیم چون اتحادیه ها خودشان را با ساخت جامعه سرمایه داری وفق داده و با آن یکپارچه شده اند، احتمال دارد که نارضایتی از روابط اجتماعی سرمایه داری در نارضایتی از اتحادیه های کارگری رسمی و بوروکراتیک و خصومت با آنها تجلی کند.
جدول 2-4 اعتصابات رسمی و غیر رسمی

سال	جمع اعتصابات	وقفه های رسمی در کار	درصد اعتصابات رسمی به کل
1970	3906	162	4/1
1971	2228	161	7/2
1972	2497	160	6/4
1973	2873	132	4/6
1974	2922	125	4/3
1975	2282	139	6/1
1976	2016	69	3/4
1977	2703	79	2/9
1978	2471	89	3/6

منبع: نشریه رسمی اداره استخدامی بریتانیا، ژوئیه 1979.
در بسیاری از موارد، اعتصابات غیررسمی تنها روشی است که اعتصاب کنندگان از طریق آن می توانند سلسله مراتب اتحادیه و میزان کنترل خود بر زندگی کاری و بر افراد تمام وقت را بیازمایند. بنابراین، اعتصابات (اعم از رسمی یا غیررسمی) لزوماً مربوط به وضعیت کاری یا مالی نیست، بلکه ممکن است مربوط به نحوه نظارت بر روی کار یا مربوط به شکاف و فاصله در اتحادیه های کارگری رسمی باشد. این امر را می توان با تجزیه و تحلیل «علل» اعتصابات روشن کرد، برای مثال «ناولز» (1952) ‌سعی کرد علل متفاوت اعتصابات در انگلستان را از طریق طبقه بندی تمام کشمکشهایی که بین سالهای 1911-1947 اتفاق افتاده بود، پیدا کند. او معتقد است این علل مربوط اند به:
مرام و مسلک اخلاقی یا شناسایی ایدئولوژیک و اتحادیه کارگری؛
دستمزدها و یا ساعات کار؛
نظارت بر سلسله مراتب سازمانی و موضوعات کار فرسایشی (جزئی) روزانه.
وی به این نتیجه رسید که نسبت نزاعهای ایدئولوژیک یا مسائل اساسی در طول زمان کاهش می یابد؛ در صورتی که نسبت موارد فرسایشی افزایش پیدا می کند.
طبقه بندی ناولز از استحکام بیشتری برخوردار است و با این باور انطباق دارد که سرعت تغییرات تکنولوژی پس از جنگ عوض شده و سرعت تغییرات در روشهای اداری و سازمانی باعث رواج هر چه بیشتر عللی از نوع فرسایشی شده است. اما از دید «هایمن» (5) این طبقه بندی به دلیل تعمیم عوامل ایجاد آن به تمام صنایع سؤال برانگیز است. در صنعت معدن، منازعات بیش از معمول فرسایشی بودند و به الگوی ملی اعتصابات در طبقه بندی ناولز برمی گشتند. بعد از جنگ در همه ی صنایع، به جز صنعت معدن، و در اکثر اعتصابات تقاضا برای اضافه دستمزد زیاد شد. هایمن می گوید با توجه به آمار 1970، 70 درصد اعتصابات برای بالا رفتن دستمزد و حدود 15 درصد آنها به دلیل نزاعهای فرسایی بوده است. به هر حال انتقاد اصلی او به نحوه ی استفاده ی ناولز از آمارهاست نه به نتیجه گیریهای او.
گرچه هایمن قبول دارد که بسیاری از اعتصابات دلایل اقتصادی دارد و پول برای اغلب کارگران مهم است، ما هشدار می دهد که علل واقعی هیچ اعتصابی را با تقاضای ظاهری آن نباید اشتباه کرد. به نظر می رسد ناولز مرتکب چنین اشتباهی شده است، برای مثال در مطالعات سال 1955 گلدنر درباره «اعتصابات بی پشتوانه» نشان داده است که برای نخستین بار گروهی از معدنچیان امریکایی (معدن هیدرات کلسیم سولفات) اعتصاب کردند و برای از سر گرفتن کارشان افزایش دستمزد زیادی را تقاضا کردند؛ پیش از آن به نظر می رسید آنها با دستمزدهای پایین سالها کار خواهند کرد. گلدنر استدلال می کند که اعتصاب، بیشتر نتیجه ی تغییرات در مدیریت و سازمان بود که تفاهم سنتی قبلی را میان کارگران و مدیریت از بین برده بود؛ بنابراین با توجه به آرای گلدنر که هایمن نیز با آن موافق بود، علت اساسی در پشت تقاضاهای دستمزد(که ممکن بود بی نتیجه و خنثی بماند)، سلسله مراتب کار و سیمای ویژه مدیریت قرار داشت. تقاضای کارگران برای دستمزدهای بالا، تنها حق قانونی یا واقعی است که می تواند جبرانی برای محرومیت آنها باشد؛ به این دلیل که به جز دستمزدها، بسیاری از جنبه های زندگی کاری به وسیله ی کارفرمایان بی چون و چرا تلقی شده اند. به بیان دیگر دلایلی که سبب می شود مردم ابزارها را رها کنند و از کار امتناع ورزند ممکن است خیلی پیچیده باشد؛ اما تقاضای آنها برای برگشت به کار احتمالاً تحت تسلط روشهای سنتی چانه زدن دسته جمعی است که به وسیله ی آن، آنها می توانند امیدوار باشند که حق خود را به دست آورند. همان طور که هایمن می گوید: «تقاضاها در اعتصاب ممکن است به سادگی به صورت قاعده درآیند؛ زیرا اساساً در اعتصابات باید چند تقاضا را محور قرار داد» (6). دلایل اعتصابات پیچیده تر از آن است که در ظاهر به نظر می رسد. برای هر اعتصاب کارگری ممکن است شبکه ای طولانی از علتها وجود داشته باشد؛ به علاوه همه ی اعتصاب کنندگان برای عمل خود دلیل واحدی ندارند و ممکن است در حین اعتصاب یکباره نیروی محرکه ی آنی و جدیدی گسترش یابد.
مطالعات لین و رابرتز در سال 1971 درباره اعتصاب کارگران شیشه شرکت پیلکینگتون مبین پیچیدگی اعتصاب بود. شرکت پیلکینگتون در تاریخ کار خود همیشه یکی از بزرگ ترین تجمعات کارگری در ناحیه ی لانکاشر بوده است. این شرکت با ایجاد وضعیت مناسب برای کارگران و توجه کافی به امور آنها توانسته بود رضایت نیروی کار را در این ناحیه جلب کند؛ اما در نیمه راه گسترش شرکت در بعد داخلی و بین المللی و در به کارگیری مدیریتهای جدید توجه به امور کارگری کم شد و اعتصابی هم که در آوریل 1970رخ داد بیشتر در نتیجه ی این تغییر روابط (بین کارگر و کارفرما) بود، رابطی که دیگر به سود شرکت نبود.
اعتصاب جنبه ی غیررسمی داشت و اتحادیه آن را نه سازماندهی و نه تأیید کرده بود. اعتصاب هفت هفته طول کشید. شروع اعتصاب غیرمنتظره بود و به ظاهر برای پول آغاز شد. به دلیل اشتباه در پرداخت حقوق و پاداش، کار متوقف شد و کارکنان زن با مدیریت به مجادله پرداختند. عده ای از کارکنان نیز به طور غیرمنتظره قبل از بازگشت به کار درخواست اضافه حقوق کردند. به تدریج پس از چند روز کارکنان نوبتهای دیگر (شیفتها) نیز به اعتصاب پیوستند و برای پشتیبانی بیشتر از اعتصاب کنندگان با آنها همراهی کردند.
لین و رابرتز در بررسی خود درباره ی این اعتصاب دو نکته را بیان کرده اند:
«اول: علی رغم اینکه اعتصابات به ظاهر برای پول و درخواست اضافه حقوق آغاز شد، در اصل مبارزه ای علیه اقتدار مدیران بود، به خصوص مدیرانی که تازه کار بودند و به تدریج جای خانواده پیلکینگتون را در اداره ی روزانه شرکت می گرفتند. دوم: در این اعتصاب تضاد کارگران با شرکت آشکار شد، این حالت مخلوطی از تمکین و احترام بیش از حد و آزادگی بود و خانواده پیلکینگتون چنان بر نیروی کار محلی تسلط داشتند که مردم می ترسیدند با آنها مخالفت کنند.
دیر یا زود این حالت به انفجار می انجامید. نه تنها کارگران جوان بلکه کارگران قدیمی و کسانی که صاحبان شرکت کاملاً به وفاداری آنها اطمینان داشتند نیز خواهان تغییرات انقلابی بودند. آنها فرزندان خود را بزرگ کرده و بدهیهای خود را پرداخته بودند؛ با وجود این، این حالت را فرصت خوبی برای جبران فشارهایی که در گذشته متحمل شده بودند، می دانستند»(7).
این اعتصاب مبارزه ای در برابر اتحادیه کارگری بود، اتحادیه ای که در اصل باید حافظ منافع کارگران باشد. اواخر اعتصاب در مدیریت مرکزی اتحادیه شکافی پدید آمد. مقامات اتحادیه از اعتصاب ناگهانی کاملاً غافلگیر شده بودند و سعی داشتند کارگران را قانع کنند که سر کار خود بازگردند و مسائل مربوط به مذاکرات درباره دستمزد را به شیوه ی معمول تری (شورای مشترک صنعت) حل کنند. هنگامی که مقامات اتحادیه محلی از تصمیم قاطع کارگران برای اعتصاب آگاه شدند، با بی میلی حاضر شدند از آن حمایت کنند؛ به علاوه اتحادیه تنها با اعلام اعتصاب رسمی به مدت یک شب، از آنها حمایت کرده بود. وقتی اعتصاب کنندگان شنیدند که از اعتصاب حمایت رسمی نشده است، از اتحادیه فاصله گرفتند.
تحقیقات لین و رابرتز حاکی از آن بود که مقامات همیشه با نارضایتی اعتصابات غیررسمی را می پذیرند و در کنار آن دو مسئله مهم را عنوان می کنند: 1) امروزه در جوامع صنعتی اتحادیه ها بیشتر حکم دستگاهی را دارند که وظیفه ی آن کاهش برخورد بین کارگران و کارفرمایان است؛ 2) چنین تاکتیکی همیشه موفقیت آمیز نیست و مواقعی پیش خواهد آمد که کارگران خود اهداف دیگری را دنبال کنند.
قبلاً این مسئله را طرح کردیم که آیا اتحادیه قدرتمند باعث افزایش برخورد در یک کارخانه صنعتی است یا کاهش آن؟ بعضی از صاحب نظران بر اتحادیه ی قدرتمند به عنوان وسیله ای برای تقلیل اعتصابات غیررسمی تأکید دارند (مانند گزارش کمیسیون دونوران(8) درباره مجمع اتحادیه ها و کارفرماها در سال (1968). اما بنا به گزارش لین و رابرتز(9)، چنین تعریفی درباره ی اتحادیه به این منظور است که قدرت اتحادیه و در نتیجه قدرت مقامات در مقابل اعضای اتحادیه بالا رود.
برای افزایش قدرت اتحادیه بهتر است مقامات تمام وقت و رسمی آن از اعضای بلندپایه (از نظر قدرت) برگزیده شوند، نه از اعضای تازه کار. چنین مسئولانی می توانند در صورت لزوم با مقامات بالای دولتی و خصوصی درباره مسائل مشورت کنند و مشکلات کارگران را تا حدی حل و فصل کنند.

کوشش برای جلب مشارکت و دلگرم کردن کارگران

معمولاً کارگرانی که به شدت خسته می شوند یا احساس محرومیت و بیهودگی می کنند حاضر نیستند در حد ظرفیت کامل خود تولید کنند. این احساس محرومیت و بیهودگی به اشکال مختلف بروز می کند و مشکلاتی برای مدیریت ایجاد می کند. چنین کارگرانی سعی می کنند در هر فرصتی از کار بگریزند یا غیبت کنند. تغییر شغل و جابه جا شدن در کار نشان دهنده ی صور پنهانی نزاع و تضاد صنعتی است؛ برای مثال در کار مونتاژ ماشین سواری (علمی رغم مطالعاتی نظیر مطالعات گلدتروپ و لاکوود که نشانگر درصد بالای کارگران آشنا با ابزار سودمند است) میزان غیبت و تغییر شغل (جابه جایی) معمولاً بسیار بالاست. بینون ملاحظه کرد که علی رغم کمبود شغل جانشینی در کارخانه فورد- که با نبود فرصتهای شغلی و اعمال سیاستهای خاص مدیریتی کارخانه که افراد زیر 20 سال را طرد می کرد و افراد متأهل را ترجیح می داد- باز هم جابه جایی و چرخش کارگران بسیار بالا بود. در سال 1966 کارگاه نقاشی و تمیزکاری و مونتاژکاری از کل نیروی انسانی 3200 نفری خود 1140 نفر را از دست می دهد. همین کارخانه در سال 1967 حدود 800 نفر، در سال 1968، 1160 نفر و در سال 1969، 1800نفر را از دست می دهد. (10)
از دید مدیریت اخلال در کار، مساوی فرار از کار برای ضرر زدن است. اخلال ممکن است به عنوان شیوه ای برای به دست آوردن وضعیت کاری بهتر و نوعی وسیله کنترل کارفرما به کار گرفته شود. البته ممکن است اخلال در کار از بیهوده کاری، احساس محرومیت یا تنفر از کار نیز ناشی شود که این گونه اخلال برای مدیریت خیلی گران تمام می شود. به نظر فورچون(11) در برخی از کارخانه ها نارضایتی کارگران به حدی می رسد که آشکارا به اخلال و سابوتاژ دست می زنند؛ برای مثال پیچیهای متعددی در جعبه های ترمز جا می ماند، ابزارهای دستی به فنرها جوش داده می شود، رنگها خراشیده یا فنرها بریده می شود و همه ی اینها جز سابوتاژ یا اخلال در کار به شمار می رود.
مدیریت باید در جستجوی راههایی باشد که با حفظ مزایای تخصصی شغلی، تشریفات اداری و مکانیزه کردن، عوامل نارضایتی کارگران را کاهش دهد و منافع آنان را تأمین کند. هرزبرگ(12) در ارزیابی تأثیر برنامه های توسعه شغلی مانند جابه جایی از یک بخش به بخش دیگر کارخانه، تنوع در کار و گسترش معلومات کارگران درباره ی مجموعه کار و گسترش حرفه ای( ترکیب چند کار باهم) به این نتیجه رسید که ترکیب دو یا سه کار بی ارتباط با هم، نمی تواند چیزی به یک کار مؤثر اضافه کند.(13) او «توسعه و غنای شغلی» را به عنوان راهی برای پایان دادن به نارضایتی از کار معین توصیه می کند؛ بدین معنی که شغلهایی ایجاد کنیم که نیاز به فکر کردن داشته باشد و قوه ی ابتکار و مسئولیت پذیری را در کارگران شکوفا سازد.
در سال 1966 به هرزبرگ مأموریت داده شد که شرکت تلگراف و تلفن امریکا(14) را تجدید سازمان کند؛ شرکتی که در آن جابجایی زیاد، فعالیتهای نامناسب و بی دقتهایی صورت گرفته و سالها بود که اشتباهات به طور مداوم در حد بالایی قرار داشت. هرزبرگ مجبور بود برای تجدید سازمان از اشخاص جدید کمک بگیرد. مجموعه ی فعالیتهای سازمان به دو بخش مجزا تقسیم شده بود و هرزبرگ در تجدید سازمان، هر کارمندی را مسئول قسمت خاصی از شهر کرده بود تا بتواند همیشه با عده خاصی از مشتریان در ارتباط باشد و نسبت به آنها احساس مسئولیت کند. همچنین هرزبرگ زمان کار قابل تغییر را پیشنهاد کرد و تعداد بازرسان را کاهش داد. در این زمان اشتباهات نسبت به قبل تا 3 درصد کاهش یافت، سالانه بیش از نیم میلیون دلار صرفه جویی شد و دیگر نیازی به بازبینی مجدد کارها نبود.
معیار مدیریت برای «موقعیت»، کاهش هزینه یا بهبود بهره وری است؛ در حالی که تأثیر آن بر کارگران اغلب نادیده گرفته می شود. برای مثال تعداد زیاد بازرسان دلیلی بر برنامه ریزی غلط در سازان «ا.آ.ت» بود و با کاهش تعداد آنها هزینه ی سازمان نیز کاهش یافت؛ اما احتمالاً این کاهش هزینه چیزی بر رضایت شغلی کارگران نیفزود.
در سوئد، برنامه هایی که به وسیله ی کارخانه های ولوو و سب (15) به خوبی مورد تبلیغ قرار گرفته است، با توجه به رضایت شغلی کارگران، کم تر نشان دهنده ی «نوع دوستی» مدیریت است. در این کشور به علت پایین بودن بازده نیروی کار در کارهای مونتاژ اتومبیل، غیبت و اعتراضات و هزینه های بالای نظارت، دیگر صرف مسئله ی پرداخت انفرادی مطرح نیست. کارخانه های ولوو و سب هر دو،‌روش مونتاژ کاری تیمی دارند و سعی می کنند محیط کارخانه را برای کارگران خوشایندتر کند. کمپانی ولوو برای رسیدن به این هدف سعی کرد سر و صدا را کاهش دهد و غذاخوری مشترکی برای مدیریت و کارگران، حمام سونا، ‌استراحتگاهها و... برای کارگران بسازد که هر چند بازده کار افزایش نیافت، میزان اشتباهات کم تر شد و مشخص شد باید گروهی تشکیل شود تا شکاف بین کارگران و مدیران را کم تر کند. هر دو کارخانه ناگزیر بودند روش خود را تغییر دهند؛ زیرا تولید ماشین سواری در سوئد برای جذب و نگهداری انواع نیروی کار و ایجاد بهره وری مورد نیاز موفق نبود و تلاش اتحادیه های کارگری و سیاستهای دولتی برای استثمار کارگران مهاجر یوگسلاو، یونانی و ترک ممنوع شده بود. به هر حال، سوئدیهای تحصیل کرده حاضر نبودند وضعیف کار را همان طوری که بود بپذیرند و این قانون رفاهی نیز که کارگران می توانند بدون ارائه نسخه پزشک چهار روز (با دریافت حقوق) سر کار حاضر نشوند، منجر به افزایش میزان غیبت از کار شد. پس از آن، این مؤسسات مجبور شدند مثل گذشته رفتار کنند و مسائل رفاهی کارگران را در اولویت قرار ندهند. کارخانجات ولوو در سالهای اخیر کارخانه ی جدیدی در نورفولک (16) ویرجینیا، در ناحیه ای فقیرنشین که دارای فرصتهای استخدامی محدود بود تأسیس کرد و از آنجا که جمعیت شاغل راضی تر بود در آنجا از روشهای جدید استفاده نشد. به نظر می رسد که روشهای خط مونتاژ در برخی از محیطها، مانند جایی که کارکنان دارای فرصتهای استخدامی محدود یا حمایتهای رفاهی ناچیزی هستند، ارزان تر از هزینه ی ایجاد کار است و می تواند رضایت بخش باشد.
درباره ی موفقیت روشهای تندروتر که کارگران را در تصمیم گیری دخالت می دهد، تردید وجود دارد؛ مانند تردیدهایی که در توصیه های گزارش بولک (17) شده است.
در این باره چنین استدلال می شود که بیشتر برنامه های توسعه دموکراسی صنعتی، به طور ساده مستلزم جذب کارگران به نظامهای کنترل سرمایه داری است. در بریتانیا پس از جنگ جهانی دموکراسی صنعتی- شیوه های مشورتی مشترک- هم در بخش دولتی و هم در محافل مدیریتی با اقبال قابل توجهی روبه رو شد. امید می رفت که با ایجاد کمیته های اصولی منظم شامل نمایندگان مدیریت و کارکنان و بحث در مورد مسائل و علایق مشترک، رضایت کارگران بیشتر شود و انگیزه ی کار بهبود یابد. اما همان طور که بلاک بورن و مان تأکید کردند، تصمیم گیری در جلسات مشترک کار مشکلی است؛ « چون در واقع مجرای دومی برای تصمیم گیری در زنجیره ی سلسله مراتب مدیریت، تشریفات و سلسله مراتب اداری ایجاد می کند؛ اما محتوای این تصمیم گیریها هرچه باشد، نمی توان این مجرای دوم را جانشین سلسله مراتب اداری موجود کرد، به علاوه این تصمیم گیریها هیچ چیزی را در بازار تغییر نمی دهند»‌(18).
هر اندازه مشاوره ی مشترک مدیریت و کارگران بر رضایت نمایندگان کارگران بیشتر مؤثر باشد، برای کارکنان مستمر(کسانی که شغلشان بدون تغییر باقی می ماند) و نیز برای کسانی که تابع سلسله مراتب مقامات و کنترل می باشند، اثر کم تری خواهد داشت. علاوه بر آن، بسیاری از مسئولان اتحادیه ها موضوع مشاوره ی مشترک کارگران و مدیریت را به چشم ابزاری می نگرند که به وسیله ی آن ضمن جلب وفاداری کارگران به سازمان دسته جمعی، موضع آنها را تضعیف می کنند. در حقیقت مدیریت با پیشنهادهای خود در مورد دموکراسی صنعتی می خواهد ابتکارات را از جنبش کارگری بگیرد و آنها را در چهارچوب مقررات شرکت محصور کند. این امر تمایز منافع مدیریت و کارگران را از بین می برد و اساس استقلال سازمانهای کارگری را تباه می کند و قدرت کارگران را برای اقدامات دفاعی سلب می کند.
انتقادات مشابهی به تلاشهایی که برای همکاری کارگران در امر مدیریت می شود نیز شده است. اگرچه ممکن است مشارکت کارگران در مدیریت برای هر دو طرف مفید باشد؛ یعنی شک و ظنهای دوجانبه را کاهش دهد، ولی هدفی که در پس چنین برنامه هایی وجود دارد این است که نظام موجود به راحتی حرکت کند و به همین دلیل معمولاً گفته می شود کارگران در تصمیم گیریها تأثیر واقعی ندارند و همچنین قدرتی ندارند تا با تصمیمات افراد بالای کارخانه مقابله کنند. به علاوه در این مورد معمولاً گفته می شود که روابط اقتصادی سرمایه داری اساساً بر استثمار و قبول سلسله مراتب استواراست و در این نظام جز برای اموری که هدفش جلب همکاری کارگران برای نظارت بیشتر بر ساختار سرمایه داری است، به ندرت امکان اعمال آزادانه دموکراسی صنعتی فراهم می شود.

پی نوشت ها :

1.Central Statistical Office; Social Trends; 1980.
2. Knowles; 1952, pp. 92-93.
3. Ibid.; p. 271.
4. Dahrendorf, R.; Class and Conflict in Industrial Society; London: Routledge and Paul Kegan, 1959.
5. Industrial Relations: A Marxist Introduction.
6. Strikes, p. 131.
7. Cf. Lane, T. and K. Roberts; Strike at Pilkington; p. 187.
8. Donoran
9. Ibid.; p. 56.
10. Working for Ford; p. 90.
11. Fortune (1970)
12. Herzberg
13. Herzberg (1968), p. 113.
14. American Telephone and Telegram(A.T.T)
15. Volvo and Saab
16. Norfolk
17. Bullock, Robert; Report of the Committee of Enquiry on Industrial Democracy.
18. Black, R. M. and M. Mann; The Working Class in the Labour Market; p. 293.

منبع مقاله :
توسلی، غلامعباس؛ (1375)، جامعه شناسی کار و شغل[ویراست 2]، تهران: سازمان مطالعه و تدوین کتب علوم انسانی دانشگاهها(سمت)، مرکز تحقیق و توسعه ی علوم انسانی، چاپ دهم.