مراحل راه اندازی کسب وکار
منبع: سایت فن آور
مراحل راه اندازی کسب وکار
خلاقیت
خلاقیت یعنی تواناییِ خلقِ چیزی نو، آفریدنِ ایده و فکری متفاوت از آنچه تا به حال بوده، ایجادِ سبک یا روشی جدید برای یک هدف. یا به تعبیری نگاه کردنِ متفاوت به مساله و رسیدن یه یک راه‌حلِ جدید.
موانع خلاقیت
تکنیک ها
تکنیک طوفان فکری
توجه به چهار اصل در برگزاری جلساتِ طوفان فکری اهمیت دارد.
اول اینکه هر چه بیشتر ایده خلق شود، احتمالِ پیدا کردنِ ایده ی مناسب بیشتر میشود.
دوم اینکه که ارزیابی، تمسخر و قضاوتِ عجولانه ی اعضای جلسه مانعِ تصور و خیال پردازی افراد میشود. در نتیجه تولیدِ ایده به حداقل میرسد
اصل سوم این است که توجه داشته باشیم افراد در مواجهه با ایده ی جدید، موضوعِ جدیدی در ذهنشان مطرح میشود و تعدادِ بیشتری ایده در ذهنِ افراد جرقه خواهد زد.
و بالاخره اصلِ چهارم، این که اگر دو یا چند چیز با هم ترکیب شوند، نتیجه ی حاصل چیزی بیش از جمعِ آنها است. به عبارتِ دیگر، ایده های ایجاد شده در گروه، بهتر و بیشتر از ایده هایی است که مجموعِ افراد به تنهایی پیشنهاد میکنند.
در این مورد که تعدادِ افرادِ شرکت کننده در جلسه ی طوفان فکری چند نفر باید باشد، تحقیقاتِ زیادی شده است. نتایجِ این تحقیقات نشان م‌دهد بهتر است جلسات با 12 تا 15 نفر تشکیل شود.
کارِ مدیر جلسه اهمیت زیادی دارد. او است که باید تا جایی که ممکن است جلسه را کنترل، تشویق و هدایت کند و همین که احساس کرد ایده های افراد پاسخِ درستی به مشکلِ مطرح شده نیست، با دوباره طرح کردنِ مسأله و توضیح دادنِ بیشتر، صورتِ مسأله را در ذهن افراد روشنتر کند.
تکنیک طوفان فکری معکوس
ایده ی مطرح شده در کجاها جواب نمیدهد؟
چه مسائلی موفقیتش را تهدید میکند؟
و این که واقعاً چقدر کارایی دارد؟
در حقیقت این تکنیک بر پایه ی منفی بینی گذاشته شده است. تکنیک طوفان فکری معکوس روشِ خوبی است، به شرطی که قبل از روشهای دیگر به کار گرفته شود. علتِ اینکه استفاده از این روش را قبل از روشهای دیگر توصیه می‌کنیم، این است که میتواند به خوبی سببِ تفکرِ خلاق شود. فرآیندِ استفاده از این تکنیک به این شکل است که تمامی اشکالاتِ مربوط به پدیده ی موردِ نظر گفته و جمع میشوند و در موردِ آنها بحث و گفت وگو میشود و بالاخره راه حلِ مؤثر پیدا میشود.
تکنیک توهمِ خلاق
چیزهایی که چشم شما میبیند و طوری که مغزتان آن را تفسیر میکند باعثِ این خطا یا توهم میشود. چشم می بیند، اما وظیفه ی ذهن چیز دیگری است. کارِ ذهن مرتب کردن، دسته‌بندی و قابلِ فهم کردنِ جرقه‌هایی است که پس از دیدن، مغز آن را ایجاد میکند. بنابراین تصاویری که در ذهن شما است، کپی مستقیم اشیاء نیست، بلکه کدهای خلاصه ای است که از طریقِ شبکه ی عصبی به مغز میرسند.
همه ی افراد در همه ی مواقع درک یکسانی از یک موضوع ندارند و ارتباطِ ادراکی چشم و مغز همیشه منجر به درکی منسجم از واقعیت نمیشود. حتی گاهی این دو با هم متضاد هستند.
از طرفی تجربیاتِ قبلی در موضوعِ رؤیت شده بسیار تأثیرگذار است. در واقع بیشترِ اوقات، تمایلات، انتظارات و تجربیاتِ قبلی باعث م‌شود ما آ‌چه را مایلیم ببینیم، نه آنچه را که واقعاً در خارج وجود دارد.
شاید تنها راهی که به وسیله ی آن بتوان واقعیت را شناخت، حذفِ پیش فرضها، تمایلات و یا فیلترهای پنهانی است که بر موضوع اثر گذاشته است.
برای این منظور، اولین قدم این است که متوجه باشیم حواسِ پنجگانه نشان نمیدهد واقعیتِ بیرونی دقیقاً چیست. این خود از ضرورتهای یک فکرِ خلاق است.
منظور و هدفِ این تکنیک این است که شما بتوانید با قدرتِ توهم و خیال طورِ دیگری به مسائل نگاه کنید، تا بلکه اصل و واقعیتِ موضوع را دریابید. این سعی باعث میشود الگوی ذهنی جدیدی در مغزِ شما ساخته شود و در نهایت این فعل و انفعال‌ها موجبِ کشفِ ناگهانی و غیرمنتظره‌ای گردد.
بنابراین، برای این که بتوانیم خلاقانه با موضوعات برخورد کنیم و راه‌حل‌های جدید برای مسائلمان پیدا کنیم، گاهی احتیاج است با قدرتِ خیال و توهم موضوع را از زوایای دیگری هم ببینیم. هر چند که دیدن از آن زاویه اشتباه به نظر آید. شاید به همین دلیل است که بسیاری از افرادِ خلاق کارهایی میکنند که در ابتدا احمقانه به نظر میرسد.
تکنیک دفترچه‌ی یادداشت
مستقل از این که صورتِ مسأله‌ی مورد بحث، به حرفه‌ی اصلی شما مربوط باشد یا نه، وقتی که روی مسأله‌ای تمرکز می‌کنید و برای آن دنبال راه‌حل می‌گردید، ناخودآگاه ذهنتان را عادت می‌دهید که
1. پذیرای صورت مسأله‌ی جدید باشد و نسبت به آن حالتِ تدافعی به خود نگیرد.
2. در پردازشِ اطلاعاتِ ورودی از پدیده‌های بیرونی، دقیق و ظریف عمل کند و به همه‌ی نکات توجه کند.
دفترچه‌ی یادداشتِ ایده به شما این امکان را میدهد که بعد از یک بازه‌ی زمانی مشخص، چندین راه‌حلِ متفاوت برای یک موضوع گرد آورید. نوشتن هم ذهنِ شما را مرتب میکند، هم جلوی آفتِ فراموشی را می‌گیرد.
این دفترچه، نه دفترچه‌ی یادداشتِ روزانه است که قرارِ ملاقاتِ هفته‌ی بعد در آن نوشته شود، و نه دفترچه‌ی تلفن. بلکه محیطی است که در آن به خودمان اجازه می‌دهیم ساده و کودکانه فکر کنیم، به ذهن اجازه‌ی خلاقیت دهیم و فکرهای خوبی را که ممکن است تعدادِ زیادیشان در مدتِ کوتاهی تولید شوند ثبت کنیم. هرچه این فکرها نامأنوس‌تر باشند و قالب‌ها و پیش فرض‌های اضافی مرسوم را بشکنند، با ارزش‌ترند.
دفترچه‌ی ایده به ما کمک میکند که به اطرافمان دقیق‌تر نگاه کنیم و سعی کنیم نکاتِ ریز و ظریفِ پدیده‌ها را درک کنیم. کلنجار رفتن با یک مسأله که هیچ اجبارِ بیرونی برای حلِ سریعِ آن ندارید، بهترین راهی است که میتواند ذهن شما را همیشه باز و خلاق نگه دارد.
تمرینِ دفترچه‌ی یادداشت:
بهتر است دفترچه را از نوعی انتخاب کنید که احساسِ راحتی بیشتری در شما ایجاد میکند. سعی کنید دفترچه را همیشه همراه داشته باشید. هیچ‌کس نمی‌داند فرصت کی از راه میرسد!
پس از تمام شدنِ دفترچه، آن را مرور کنید و ایده‌ها را دسته‌بندی کنید. از آن پس با داشتنِ مجموعه‌ی باارزشی از فکرِ خودتان به عملی کردنِ این ایدههای خام بپردازید.
ایده
اولین کاری که شما باید قبل از آغاز کسب وکارتان انجام دهید، پیدا کردن ایده است. اگر کسب وکاری را اداره می کنید باید به فکر ایده های جدید برای رقابت باشید.
کسب‌وکارهای کوچک با ایده زنده‌اند و بدون آن می‌میرند.
اما ریشه‌ی هر کسبوکار موفقی ایده است. محیط پویای امروزی بیش از هر زمانی به نوآوری مداوم نیاز دارد و نوآوری کلید موفقیت کسب‌وکارها است.
امروزه دیگر نمی‌توان امیدوار بود که مانند پیشینیان کسبوکار خود را شروع کنید. امروزه فرمول‌های جدید لازم است. شما در هر سطحی که باشید اولین چیزی که به شما توصیه میشود، یافتن ایدههای خوب کسبوکار است. همیشه به دنبال آنها باشید.
تولید ایده یک پروسه‌ی نوآور و خلاقانه است و زمان می‌گیرد. نه فقط در مراحل آغازین بلکه در سراسر زندگی کسبوکار. لازم است که فرد کارآفرین همواره در مورد پتانسیل‌های نوآوری، تغییرات کالاها و امکان کالاهای جدید آگاه باشد .
منابع ایده های جدید
مصرف‌کنندگان
شرکت‌های موجود
کانال‌های توزیع
دولت
دوم، ایدههای محصول جدید میتواند در پاسخ به مقررات دولتی ارایه شود.
خودکارآفرین
یک سازمان تحقیق و توسعه‌ی بسیار رسمی اغلب به کارآفرین کمک میکند تا ایده‌ی محصول جدید را به صورت عینی درآورده و توسعه دهد.
روش های تولید ایده
گروه‌های متمرکز
علاوه بر تولید ایدههای جدید، گروه کانونی روش بسیار خوبی برای گزینش ایده‌ها و برداشت‌های کلی است.
توفان فکری
در جلسات توفان فکری باید از 4 قانون زیر پیروی کرد:
هیچ انتقادی توسط کسی در گروه جایز شمرده نمیشود ـ هیچ پیشنهاد منفی جایز نیست.
بی‌خیالی تشویق میشود ـ هر چه ایده غیرعادی‌تر باشد بهتر است.
تعداد ایده‌ها مهم است. تعداد ایدههای بیشتر، احتمال ظهور ایدههای مفید بیشتر است.
اشتراکات و اصلاحات ایده‌ها تأیید میشود. ایدههای دیگران میتواند در به وجود آوردن ایده‌ی جدید به کار برده شود.
جلسه‌ی توفان فکری با این دیدگاه که هیچ کس حاکم یا مانع بحث نیست، باید سرگرم‌کننده باشد.
تحلیل مشکلات موجود
غالباً لیستی از مشکلات محصول در اختیار مصرف‌کننده‌ها قرار می‌گیرد و سپس در این مورد بحث صورت می‌گیرد. غالباً این روش، روش کارآمدی است. زیرا ربط دادن محصولات شناخته‌شده به مشکلات پیشنهادی و نتیجه‌گیری کردن از یک ایده‌ی محصول جدید از تولید ایده‌ی محصول جدید آسان‌تر است. همچنین تحلیل مشکلات موجود میتواند در آزمودن ایده‌ی محصول جدید به کار برده شود.
طرح تجاری
طرحِ تجاری یک سندِ نوشته شده است که کارآفرین را با تمامِ عناصرِ درونی و بیرونی مربوط به فعالیتِ کارآفرینانه که در شروعِ یک فعالیتِ کارآفرینانه موجود است، آشنا میکند و بر تمامِ تصمیم‌گیری‌های طولانی یا کوتاه مدت درطی سه سالِ اولیه نظارت دارد. طرحِ تجاری معمولاً مجموعه‌ای از بخش‌های کاربردی مثلِ بخشِ بازاریابی، مالی، تولیدی، و منابعِ انسانی است. عموماً طرحِ تجاری به نقشه‌ی راه تشبیه میشود.و به سؤوالاتی از قبیلِ: هم‌اکنون من کجا هستم؟ به کجا می‌روم؟ و چه‌طور به آن‌جا بروم؟ جواب میدهد.
برنامه‌ریزی، فرآیندی است که در یک فعالیتِ اقتصادی هرگز پایان نمی‌پذیرد. برنامه‌ریزی در مراحلِ اولیه‌ی هر فعالیتِ کارآفرینانه‌ی نوپا بسیار مهم است. هرگاه کارآفرین درک و احساسِ بهتری از بازار، محصولِ تولیدی، یا خدماتِ دادوستد شده، تیمِ مدیریت، و نیازهای مالی فعالیتِ کارآفرینانه پیدا کند، در این راه موفق‌تر خواهد بود. زمانی که فعالیتِ کارآفرینانه از مراحلِ اولیه به یک تجارتِ کامل میرسد، برنامه‌ریزی به عنوانِ جستجوهای مدیریتی به جهتِ رسیدن به اهدافِ تجاری کوتاه‌مدت یا بلندمدت، ادامه پیدا میکند.
در هر سازمان ممکن است برنامه‌های بازاریابی، برنامه‌های نیروی انسانی، طرحهای تولید، و برنامه‌های فروش کم و بیش پیدا شوند. برنامه‌ها ممکن است کوتاه‌مدت یا بلندمدت بوده و یا این که عملکردی یا استراتژیک باشند. با وجودِ این که این برنامه‌ها ممکن است عملکردهای مختلفی داشته باشند، ولی تمامِ آنها یک هدفِ مهم دارند: فراهم کردنِ راهنما و ساختاری برای مدیران در محیطِ بازاری که با سرعت تغییر میکند.
چه کسی طرح تجاری را می خواند؟
به علاوه، طرحِ تجاری ممکن است توسطِ کارمندان، سرمایه‌گذاران، بانک‌داران، تأمین‌کنندگان، خریداران، و مشاوران خوانده شود. کسی که قرار است طرح را بخواند میتواند اغلب بر حدود و مفهومِ واقعی آن اثر بگذارد. از آنجایی که هریک از این گروه‌ها طرح را برای مقاصدِ متفاوتی می‌خوانند، کارآفرین باید مهیای جواب‌گویی به تمامِ مسایل و مشکلاتِ آنان باشد.
در نوشتنِ طرحِ تجاری باید از همه‌ی زوایا به آن پرداخته شود. از دیدِ خودکاذآفرین، مدیرانِ کلیدی، مشتریانِ بلندمدت، سرمایه‌گذاران، بانک‌دارها، و مشاوران.
چه‌گونه کسب‌وکاری است. طرحِ تجاری حتی برای کارمندانِ جدید که سعی در عادت دادنِ خودشان با فعالیتِ کارآفرینانه‌ی نوپا و اهداف و منظورهای آن دارند، باارزش است. طرحِ تجاری باید از سه دیدگاه قانع‌کننده باشد.
دیدگاهِ اول از نظرِ خود فردِ کارآفرین است. او است که کسبوکار را راه‌اندازی کرده و توسعه داده و درگیرِ ایده‌ی کسبوکار بوده و جامع‌ترین اطلاعات را در موردِ ایده دارد. بسیاری از کارآفرینان تنها به این بُعد پرداخته و سایرِ دیدگاه‌ها که آنها هم بسیار مهم هستند را فراموش میکنند.
طرحِ تجاری نباید تنها شاملِ تعریف و تمجید از ایده‌ی خاص و برتر باشد و نباید تنها به جزییاتِ فنی و برتری‌های خاصِ کالا پرداخته شود. هر چند این دیدگاه مهم است و باید خوب و کامل نوشته شود، اما نباید تنها موضوعی باشد که کارآفرین به آن بپردازد. چرا که ممکن است باعث شود از پرداختن به سایرِ مسایل مانندِ مسایلِ مالی غافل بماند. البته طرح تجاری نباید آن‌قدر کامل و با جزییاتِ فنی باشد که هر فردِ دیگری با خواندنِ آن بتواند محصول یا خدمتِ مورد نظر را ارایه کند.
دیدگاه دوم توجه به بازار است. مهمتر از خلاقیت و فن‌آوریِ درگیر در کسب‌وکارِ ، توجه به بازارِ آن است. در واقع طرحِ تجاری بازارگرا هم باید باشد و فوایدِ ویژه‌ی کسب‌وکارِ برای مصرف‌کنندگان را بیان کند. باید مشتریان موردِ نظرِ طرحِ ، بازارِ فعلی موجود در این زمینه، و سایرِ اطلاعاتِ مربوط به بازار و بازاریابی را به همراه داشته باشد. اینکه طرحِ تجاری همراه با مدارک قانع‌کننده دال بر وجودِ بازارِ موردِ نظرِ باشد، در موفقیتِ طرحِ بسیار مهم است.
دیدگاهِ سوم، توجه به نیازها و خواستِ سرمایه‌گذاران در طرح است. در طرحِ باید موفقیت و اهدافِ اقتصادی کسب‌وکارِ حداقل، 3 تا 5 ساله مشخص شود. برای سرمایه‌گذاران رشدِ کسب‌وکارِ که در واقع همان رشدِ سرمایه‌ی آنهاست، بسیار مهم است. وجودِ شکل‌ها و جداولِ مناسب برای این منظور بسیار مناسب است.
با توجه به تنوع و تفاوتِ قابلِ توجهی که میانِ این افراد و دیدگاهِ آنها نسبت به کسبوکار وجود دارد، شاید بهتر باشد که برای هرکدام از این افراد یک برنامه‌ی کسب‌وکارِ مخصوص نوشته شود. طرحِ تجاری باید برای تمامِ ذی‌نفعانی که میتوانند از کسب‌وکارِ طرح حمایت کنند، مفید باشد و موردِ استفاده قرار گیرد. پس طرحِ تجاری ایده‌آلِ باید ذی‌نفعانِ مشخصی (خاص) را که برای کسب‌وکارِ کارآفرین مهم هستند موردِ هدف قرار دهد.
ذی‌نفعانِ مختلف ممکن است منافعِ متفاوتی در ارزیابی طرحِ کارآفرین داشته باشند که باید در طرحِ تجاری نشان داده شود. حتی ممکن است بعضی وقتها این منافع در تعارض باشند. به عنوانِ مثال بانک‌دارها معمولاً از رشدِ سریع در هراس هستند، در حالی که یک سرمایه‌گذارِ فعالیتِ کارآفرینانه عاشقِ آن است. همانطور که گفته شد، این به آن معنی است که کارآفرین باید طرحهای تجاری متعددی داشته باشد که هرکدام یک دسته از این خوانندگان (ذینفعان) را هدف قرار دهد.
عمق و جزییاتِ طرحِ تجاری به اندازه و هدفِ فعالیتِ کارآفرینانه‌ی نوپا بستگی دارند. یک طرح‌ریزی کارآفرینانه برای فروشِ یک محصولِ کاملاً جدید با فن‌آوریِ نو، به یک طرحِ تجاری جامع و کامل نیاز خواهد داشت که بزرگی این طرح به خاطرِ طبیعتِ محصول و بازار است. از طرفِ دیگر یک کارآفرین که برنامه‌ی باز کردنِ یک مغازه‌ی ویدیوکلوپِ کوچک را می‌ریزد، به یک طرحِ کامل و جامع با جزییاتِ مثالِ قبل نیازی ندارد.
بنابراین، تفاوت‌ها در محدوده‌ی طرحِ تجاری ممکن است وابسته به این باشد که فعالیتِ کارآفرینانه‌ی نوپا، خدماتی یا تولیدی بوده و یا در ارتباط با یک محصولِ مصرفی یا صنعتی است. اندازه و میزانِ بازار، رقابت و رشدِ بالقوه نیز ممکن است بر هدف و محدوده‌ی طرحِ تجاری تأثیر بگذارند.
حتّی اگر بعضی از اطلاعاتِ کارآفرین بر فرض‌هایی استوار باشد، فرآیندِ تفکر که برای کامل کردن طرح موردِ نیاز است، یک تجربه‌ی ارزش‌مند برای کارآفرین است. چرا که او را به عنوانِ مثال به ارزیابی مسایلی مانندِ گردشِ نقدینگی و نیازهای مالی وادار میکند. به علاوه، فرآیندِ تفکر وی را به آینده می‌برد و در بررسی اعمالِ مهمی که میتوانند مانعِ رسیدنِ او به موفقیت شوند، راهنمایی میکند.
این فرآیند همچنین نقشِ یک خودارزیابی را برای کارآفرین ایفا میکند. معمولاً کارآفرین تصور میکند که موفقیتِ فعالیتِ کارآفرینانه‌ی نوپا تضمین شده است. اما فرآیندِ برنامه‌ریزی، او را مجبور میکند بی‌طرفی و واقع‌گرایی را در ایده‌هایش لحاظ کرده و به سؤوال‌هایی از این قبیل پاسخ دهد که: آیا ایده عملی خواهد بود؟ چه کسی مشتری من است؟ آیا نیازهای خریدار را برآورده میکند؟ چه محافظتی در مقابلِ محصولاتِ تقلیدی رقبا می‌توانم انجام دهم؟ آیا موفق خواهم شد چنین فعالیتِ اقتصادی را انجام دهم؟ با چه کسی رقابت خواهم کرد؟
این خودارزیابی شبیه به نقش بازی کردن است، که نیاز به این دارد تا کارآفرین به سناریوهای متفاوت فکر کند و موانعی را که ممکن است مانعِ موفقیتِ کار شوند بررسی کند. این فرآیند به کارآفرین اجازه میدهد تا راه هایی طرح کند تا از چنین موانعی اجتناب کند. حتی ممکن است که بعد از تمام شدنِ طرحِ تجاری، متوجهِ موانعی شود که قابلِ اجتناب یا غلبه کردن نیستند. از اینرو زمانی که فعالیتِ کارآفرینانه هنوز در حدِ ایده بر روی صفحه‌ی کاغذ است، میتواند آن را به پایان برساند.
چه کسی طرح تجاری را می نویسد؟
هر چند که هر فرد سهمِ خودش را آماده میکند، یک نفر باید مسؤولیتِ هم آهنگ کردنِ کلِ مجموعه را به عهده بگیرد. همان فرد هم مسؤولیتِ نوشتن و ویراستاری نسخه ی نهایی طرحِ تجاری را خواهد داشت.
همچنین باید از مشاوره ی متخصصان در زمینه های حقوقی، حسابداری، بازاریابی، و فنی و مهندسی استفاده نمود.
درست است که خود کارآفرین باید طرح را آماده و مهیا کند، با این وجود میتواند با بسیاری از منابعِ دیگر در تهیه ی طرح مشورت کند. همانطور که گفته شد، وکلا، حسابداران، مشاوران تجاری، و مهندسان در آماده سازی طرحِ تجاری مفید هستند.
چرا طرح تجاری مهم است؟
اگر کارآفرین طرحِ تجاری را در فضایی که احساس میکند مجبور هست آن را تهیه کند بنویسد، آنگاه درگیرِ یک فرآیندِ سخت و در انتها بی هدف شده است. چرا که در انتها به نسبتِ منابعی که صرف کرده است، منابعی مثلِ زمان و هزینه، نتیجه ی قابلِ قبولی به دست نخواهد آورد. اما اگر طرحِ تجاری را با یک یا چند هدف و خواننده ی مشخص آغاز کند، آنگاه یک نوشته ی عملی و خوب خواهد داشت.
درست است که عواملِ متعددی در راه اندازی موفقِ یک کسب وکارِ کارآفرینانه وجود دارد، اما با وجودِ همه ی این عواملِ مهم، پول مهمترین چیز است. پول است که به یک کارآفرین فرصتِ آزمایش کردنِ ایده اش را میدهد.
البته نداشتنِ ثروت و سرمایه ی شخصی، عاملِ بازدارنده ی یک کارآفرینِ جوان نیست. او باید یاد بگیرد و بداند که در آغاز باید پول و اعتبارِ لازم را به دست بیاورد. یکی از مهمترین دلایلِ نوشتنِ طرحِ تجاری مهیا کردنِ پولِ لازم برای آغاز است.
همه ی سرمایه گذاران مانندِ بانکها، سرمایه گذارانِ فعالیتهای کارآفرینانه، و غیره میخواهند که کسب وکارِ کارآفرین را روی کاغذ ببینند. آنها تصویری روشن و واضح از چیزی که کسب وکارِ او به دنبالِ رسیدن به آن است را میخواهند و اینکه چرا کسب وکارِ وی موفق خواهد بود.
طرحِ تجاری دربردارنده ی نکاتِ عمده ی کسب وکارِ کارآفرین در 5 سالِ اولِ فعالیتش است که شاملِ اهداف، استراتژی ها، رویه ها، و... میشود. اگر سرمایه گذارِ موردِ نظر احساس کند که نوشته یکارآفرین به موضوعاتِ موردِ علاقه و توجهِ او نپرداخته است، به راحتی از او حمایت نخواهد کرد. یاد به خاطر داشت که قبل از هر هدفی، هدفِ اولِ یک طرحِ تجاری به دست آوردنِ سرمایه برای کسب وکارِ نوپا است.
یک اشتباهِ رایج بین کارآفرینانِ جوان این فرض است که ایده شان به تنهایی میتواند سرمایه گذار را متقاعد کند و با این فرض، وقتِ کمتری را برای آماده کردنِ طرحِ تجاری میگذارند و وقتِ بیشتر را صرفِ فعالیتهای کسب وکار میکنند. آگاه باشید که یک نقشه ی ضعیف باعثِ از دست دادنِ سرمایه گذاران میشود.یک کارآفرین بدونِ طرحِ تجاری، چه چیزی و چه گونه کسب وکارِ خود را به سرمایه گذار توضیح داده و او را متقاعد خواهدکرد؟
مهمترین ذینفعان در هر کسب وکاری مؤسسان هستند. اولین و مهمترین کسی که کارآفرین باید او را برای آغازِ کسب وکار متقاعد کنید، خودِش است. او باید خود را متقاعد کند که کارِ درستی را انجام خواهد داد. به زبانِ دیگر، لازم است که خود را برای تعهدِ عمیق به ایده اش بفروشد. این کار در واقع امتحان کردنِ سلامتِ فکری است.
یک طرحِ تجاری خوب آشکارا افشا میکند که کارآفرین فردِ توانایی است که به دنبالِ موفقیت است. واین در تصمیم گیری سرمایه گذار تأثیرگذار است و به سرمایه گذارِ موردِ نظر کمک میکند که تواناییهای فرد کارآفرین را بشناسد. یک نوشته ی با دقت تهیه شده در به دست آوردنِ اعتماد و علاقه ی سرمایه گذار مؤثر خواهد بود.
اجزای طرح تجاری
2 خلاصه ی اجرایی
3 توصیف کسب وکار
• تحلیل صنعت
• نوع ساختار
• ویژگیهای خاص محصول یا خدمت
• نقاط ضعف و قوت کسب وکار
• چگونگی بازگشت سرمایه
4 بخش بازاریابی
• توصیف بازار کلی
• توصیف بازار هدف
• تحلیل رقبا
• استراتژی های بازاریابی
* استراتژی قیمت گذاری
* استراتژی مکان یابی (تثبیت موقعیت)
* استراتژی توزیع
* استراتژی تبلیغات
5 بخش تولید
• فرآیندهای تولید
• منابع مورد نیاز
• اطمینان از کیفیت
• کاهش ریسک تولید
6 بخش مالی
• اسناد مالی
* صورتحساب سود و زیان
* صورتحساب جریان نقدینگی
*ترازنامه
* نقطه ی سر به سر
• منابع مالی
• استراتژی مالی
7 بخش مدیریت و سازماندهی
• تیم مدیریتی
• نوع قانونی مالکیت
• استراتژی نیروی انسانی
8 بخش تحلیل ریسک
• شناسایی مشکلات بالقوه
• راه های مقابله با این خطرها
• برنامه ی اقتضایی
9 بخش زمانبندی طرح
• زمانبندی و اهداف
• نقاط پایانی مشخص
• رابطه ی فعالیتها
10 ضمیمه
مسائل حقوقی و قانونی
از آنجایی که تمام فعالیتهای اقتصادی تحت قوانین مربوطه هدایت و تنظیم میشوند، لازم است کارآفرین از مقرراتی که ممکن است مالکیت وی را تحت تأثیر قرار دهند آگاهی داشته باشد. در مراحل مختلف شروع کار، کارآفرین به مشاوره حقوقی نیاز دارد . همچنین بر پایه فاکتورهایی همچون اینکه آیا فعالیت کارآفرینانه بصورت: امتیاز نمایندگی، شرکت مستقل تازه تأسیس و یا خریداری شده توسط دیگر شرکتها؛ تولید کننده محصول مصرفی و یا صنعتی؛ غیرانتفاعی؛ مشغول فعالیت در زمینه صادرات یا واردات و یا دیگر جنبه ها است؛ احتمال دارد که رویه قانونی مورد نیاز متفاوت باشد.
ازآنجاییکه گزینه‌های زیادی وجود دارد تا کارآفرین از بینشان یکی را جهت تأسیس سازمان مورد نیاز انتخاب نماید، لازم است تمام مزایا و معایب هر یک در زمینه مسئولیت، مالیات، استمرار، قابلیت انتقال سود، هزینه تأسیس و میزان ایجاد علاقه برای افزایش سرمایه بررسی گردند. برای این توافقات مشاوره حقوقی لازم است تا از اتخاذ مناسب‌ترین تصمیم اطمینان حاصل شود.
دو دسته مسئله جدی برای کارآفرینالن وجود دارد که به آنها می‌پردازیم.
مالکیت معنوی
انواع شرکت‌های تجاری
مالکیت معنوی
مالکیت معنوی شامل حق امتیاز، علائم تجاری، حق تألیف (کپی رایت) و اسرار تجاری می‌باشد که به‌عنوان مهمترین داراییها کارآفرین بوده و حتی می‌بایستی پیش ازبحث مربوط به خدمات قابل ارائه توسط وکلاء مورد بررسی قرارگیرد. اغلب اوقات کارآفرینان به دلیل عدم آگاهی از قوانین مربوط به مالکیت معنوی، اهمیت مراحلی را که باید طی آنها ازاین نوع مالکیت حمایت نمایند نادیده می‌گیرند.
انواع شرکت‌های تجاری
شرکت سهامی (عام یا خاص)
شرکت با مسئولیت محدود
شرکت تضامنی
شرکت مختلط غیرسهامی
شرکت مختلط سهامی
شرکت نسبی
شرکت تعاونی تولید و مصرف
شرکت‌های اشخاص که در آنها شخصیت شرکا اهمیت اصلی را دارد و اعتبار شرکت با اعتبار اشخاص رابطه‌ی مستقیم دارد. سرمایه نقش اصلی را نداشته و دارایی شخصی آنها نیز پشتوانه‌ی بدهی شرکت است. شرکا به راحتی نمی‌توانند سهم خود را به دیگران واگذار نمایند. شرکت تضامنی و نسبی از این قبیل هستند.
در شرکتها سرمایه، شخصیت شرکا نقش اصلی را ندارد و سرمایه اهمیت بیشتری دارد. مسئولیت شرکا تا میزان سرمایه‌ای است که در شرکت گذارده‌اند و به طور کلی شرکا میتوانند سهم‌الشرکه خود را به دیگران واگذار نمایند. امکان ورود به بورس در مورد شرکت‌های سهامی به همین لحاظ وجود دارد. شرکت سهامی نمونه‌ی بارز و شرکت با مسئولیت محدود تا حدود زیادی از این نوع هستند.
در نوع دیگر که شرکتها مختلط نام دارد دو دسته شریک در آنها وجود دارد. شرکایی که مسئولیت نامحدود داردند و شرکایی که مسئولیت محدود دارند. معمولا شرکا عامل ضامن هستند و شرکایی که سرمایه می‌آورند مسئولیت محدود دارند. شرکت‌های مختلط و غیرسهامی از این نوع هستند.
شرکت‌های تعاونی که ماهیتا تجاری نستند و عمدتا قصد انتفاع ندارند. هدف از آنها رفاه و آسودگی اعضا است. و به دلیل وجود وزارت تعاون ضوابط خاصی بر آنها حاکم است.
برنامه‌ی بازاریابی
برخی خبرگان معتقدند که سازماندهی و راه‌اندازی یک فعالیت اقتصادی ساده‌ترین بخش شروع کار است و در واقع نگهداری و ابقاء فعالیت اقتصادی دشوارترین و چالش انگیزترین مرحله خواهد بود. بررسی دقیق‌تر، اغلب روشن کنندهی این نکته است که مشکلات حقیقی مربوط به مسائل بازاریابی است، از قبیل تعیین و تشخیص مشتری، تعریف کالا یا خدمات مناسب جهت برآورده کردن نیازهای مشتری، قیمت‌گذاری، توزیع و ارتقاء کالا و تبلیغات .
کارآفرین بایستی نیازهای بازار هدف را ارزیابی کرده، اندازه‌ی بازار را تخمین بزند، و سپس استراتژیی را بکار ببندد که به‌طور مؤثر موقعیت کالا یا خدمات را در یک محیط رقابتی تثبیت کند. استراتژی تعیین موقعیت که در بخش بازاریابی طرح فعالیت اقتصادی توصیف میشود، در تعیین منابع مورد نیاز برای راه‌اندازی فعالیت اقتصادی بسیار حساس و حیاتی می‌باشد.
اطلاعات لازم برای بسط و گسترش طرح بازاریابی ممکن است لزوم انجام برخی تحقیقات بازاریابی را نشان دهد. تحقیق بازاریابی مستلزم جمع‌آوری اطلاعات به‌منظور تعیین اطلاعات دیگری می‌باشد. از قبیل: چه کسانی کالا و خدمات ما راخریداری میکنند؟ اندازه بازار بالقوه چقدر است؟ چه قیمتی باید برای آن تعیین شود؟ مناسب‌ترین کانال توزیع چیست؟ و مؤثرترین استراتژی ارتقاء و تبلیغات کالا کدام است؟، که در نتیجه می‌توان مشتریان بالقوه را از وجود کالاها و خدمات آگاه کرده و نیز بتوان به آنها رسید. از آنجایی‌که هزینه‌های تحقیقات بازاریابی به‌طرز قابل ملاحظه‌ای متفاوت می‌باشد، لازم است کارآفرین منابع موجود و اطلاعات مورد نیاز را ارزیابی نماید. تحقیق بازاریابی ممکن است توسط کارآفرین و یا یک عرضه‌کننده یا مشاور خارجی انجام گیرد.
در ادامه به مطالبی در زمینه‌ی ساختار بخش بازاریابی طرح تجاری می‌پردازیم.
در بخش بازاریابی طرح تجاری شما باید خواننده را که ممکن است یک سرمایه‌گذار بالقوه باشد، در چند مورد متقاعد کنید.
اینکه بازار مورد نظر وجود دارد،
برنامه‌ها و پیش‌بینی‌های فروش محقق خواهد شد،
و می‌توانید رقبا را پشت سر بگذارید.
این بخش از طرح تجاری شاید یکی از مشکل‌ترین و در عین حال از حیاتی‌ترین بخش‌های آن باشد. مشکل بودن آن به این دلیل است که اغلب باید برای تدوین این بخش دست به دامان پیش‌بینی شد و بدیهی است که ارائه‌ی پیش‌بینی به گونه‌‌ای که واقع‌گرایانه بوده و از طرف دیگر سرمایه‌گذار را نیز متقاعد کند کار مشکلی است، و حیاتی بودن آن به این دلیل است که بسیاری از بخش‌های طرح بر مبنای برآوردهای این بخش شکل می‌گیرند. به عنوان مثال برآورد فروش که از برآوردهای همین بخش است، تأثیر مستقیم بر روی حجم تولید و متعاقباً بر روی حجم سرمایه مورد نیاز دارد که این دومی در پذیرش یا رد یک طرح تجاری توسط سرمایه‌گذار بسیار مؤثر است.
اگر به این مجموعه دیگر مشکلات حاصل از برآورد زیادتر یا کمتر از حد واقع را اضافه کنیم بیشتر به حیاتی بودن این بخش پی می‌بریم، خصوصاً که منبع اطلاعاتی دیگر بخش‌ها هم هست و یک اشتباه ممکن است به اشتباهات متعدد دیگری منجر شود.
زیرمجموعه‌هایی که برای هرچه کامل‌تر شدن این بخش باید به آنها بپردازید در ادامه آمده است:
توصیف بازار بالقوه کلی (Total Potential Market ): در این مرحله بازار صنعت کسب و کار پیشنهادی توصیف می‌گردد. شرایط جاری بازار مانند رکود یا رونق با ذکر دلایل و بررسی روند، حجم فروش، سود بازار، پایداری، نرخ رشد بازار، شرکت‌های مهم فعال در این زمینه، پارامترهای موفقیت در بازار و محل و محدوده‌ی بازارمحلی، کشوری، بین‌المللی از جمله مواردی است که باید در این بخش به آنها پرداخت.
باید به این مسئله توجه کنید که سرمایه‌گذار به دنبال بازارهای با پتانسیل فروش و نرخ رشد بالا است و لذا روی این مسائل بیشتر تکیه کنید.
توصیف بازار هدف (Target Market ): در این بخش تحلیلی مشابه قبلی ولی با نگرشی محدودتر نسبت به بازار ویژه‌ی محصول یا خدمت صورت می‌گیرد. شرایط فعلی و روند تغییرات آن، رقبای موجود در بازار، توصیف شکاف بازار (Niche ) ، ویژگیهای مشتریان بالقوه بازار مثل گروه سنی، سطح درآمد و غیره مسائلی مثل رشد بازار باید بیشتر مورد بررسی قرار بگیرد و حداقل تا سه سال قبل مورد بررسی واقع گردد و تغییرات آن نیز باید توضیح داده شود.
تحلیل رقبا (Competitive Analysis ): در این قسمت باید به شناسایی رقبای مستقیم و غیرمستقیم بالقوه‌ی کسب و کارتان و بررسی نقاط قوت و ضعف محصولات و سرویس‌های آنها بپردازید. در این قسمت مقایسه و تحلیل باید به صورت همه جانبه باشد، یعنی با در نظر گرفتن کیفیت، قیمت، سرویس‌های پشتیبانی و همه‌ی موارد تحلیل صورت بگیرد. در مورد هر کدام از مزایا و معایب نیز توضیح مختصری بدهید.
در ادامه نیز یک بررسی کلی در مورد رقبای موجود در بازار صورت می‌گیرد و با ذکر آمارهای کاربردی‌تر به مقایسه آنها پرداخته میشود. سهم بازار هر کدام از رقبا، شبکه توزیع و قابل اطمینان بودن محصول هر کدام، سودآوری هر کدام از رقبا، اینکه کدام شرکت در زمینه قیمت بی‌رقیب است؟ کدامیک در زمینه کیفیت بی‌رقیب است؟ کدام یک برنده است؟ کدام یک بازنده است؟ در چند سال اخیر چه شرکت‌هایی به این بازار وارد یا از آن خارج شده‌اند و چرا؟ از جمله موارد دیگری است که در این قسمت باید به آنها بپردازید، راه‌های مقابله با رقبا است.
استراتژی‌های بازاریابی (Marketing Strategies ) : فلسفه و دیدگاه بازاریابی کسب و کار در این قسمت به صورت خلاصه بیان میشود. در واقع این بخش براساس اطلاعات بخش‌های قبلی توسعه می‌یابد و به این موارد می‌پردازد.
ـ مشتریان اولیه‌ی کسب و کار؛ که کسب و کار در ابتدا در اولویت اول به دنبال جلب آنهاست.
ـ مشتریان ثانویه کسب و کار؛ که کسب و کار بعداً و در اولویت‌های بعدی به دنبال جلب آنهاست.
ـ روشهای معرفی و ارتباط برقرار کردن با هر کدام از گروه‌های مشتریان.
ـ ویژگیهای محصول و سرویس؛ قیمت، تحویل در محل، گارانتی و غیره.
ـ هر نوع نوآوری و کار جدید در بازار برای جلب مشتریان؛ مثلاً در بازاری که همیشه فروش محصول مطرح است فراهم کردن امکان اجاره برای مشتریان ممکن است مفید باشد.
اصولاً یک بازاریاب تنها میتواند با چهار مولفه که به 4P معروف هستند بازی کرده و به نتیجه‌ی دلخواه خود برسد.
این استراتژی‌ها به چند دسته‌ی استراتژی قیمت‌گذاری، مکانیابی، توزیع و تبلیغات تقسیم میشود که در زیر به شرح مختصری از هر کدام می‌پردازیم.
استراتژی قیمت‌گذاری (Pricing Strategy ): قیمت باید با توجه به این که در کدام مرحله از چرخه‌ی کالا هستید یل اینکه استراتژی ورود یا بقای شما در بازار چیست یعنی در مرحله‌ی نفوذ به بازار، باقی ماندن در بازار و یا در عین حال کسب سود به صورت مناسب هستید، تعیین گردد. در این قسمت شما استراتژی قیمت‌گذاری خود را معرفی و با مقایسه آن با استراتژی رقبا از آن دفاع می‌کنید. از جمله مواردی که در این مرحله باید مدنظر قرار دهید، حاشیه سود ناخالص میان هزینه‌های تولیدی و قیمت فروش، هزینه‌های توزیع، گارانتی، خدمات پس از فروش و مهمتر از همه تست گذاری رقبا است.
برای قیمت گذاری استراتژی‌های مختلفی وجود دارد که از آن جمله می‌توان به موارد زیر اشاره کرد:
قیمت‌گذاری هزینه افزوده: در این روش همه هزینه‌ها اعم از ثابت و متغیر محاسبه میشود و سپس درصدی به عنوان سود به آن افزوده میشود.
قیمت‌گذاری براساس تقاضا: برای شرکت‌هایی است که محصولاتشان را بین مشتریان متعددی با قیمت‌های مختلف بسته به تقاضایشان توزیع میکنند.
قیمت‌گذاری رقابتی: این استراتژی برای قیمت‌گذاری در بازار رقابت کامل است. در این بازار تعداد تولیدکننده‌ها و مصرف زیاد است و قیمت نیز حالت تثبیت شده‌ای دارد.
قیمت‌گذاری سود افزوده: این روش به وسیله‌ی خرده فروش‌ها بکار گرفته میشود، در این روش برای تعیین فروش درصدی را به قیمت خرید اضافه میکنند.
استراتژی توزیع (Distribution Strategy ): توزیع شامل فرآیند انتقال محصول از محل تولید به مصرف‌کننده‌ی نهایی است. نوع سیستم توزیعی که انتخاب می‌کنید بستگی زیادی به صنعت و حجم بازار هدف شما دارد. پیش از انتخاب یک شبکه توزیع بهتر است به بررسی شبکه‌های توزیع رقبا و نقاط قوت و ضعف آنها بپردازید، این مسئله شما را در تصمیم‌گیری نهایی یاری خواهد داد.
بعضی از کانال‌های توزیع متعارف در ادامه آمده است:
- فروش مستقیم: مؤثرترین کانال توزیع است که در آن محصول بطور مستقیم به مصرف کنندهی نهایی فروخته میشود.
- فروش تولیدکننده‌ی تجهیزات (Original Equipment Manufacturer ): وقتی شما محصول خود را به یک تولید کنندهی تجهیزات می‌فروشید محصول شما با محصولات نهایی تولیدکننده همراه میشود و در اختیار مصرف‌کننده قرار می‌گیرد.
- نمایندگی تولیدکننده: نمایندگی‌های تولیدکننده فروشندگانی هستند که بطور خاص عهده‌دار فروش محصولات یک یا چند تولیدکننده میشوند، زمان و منابع خود را میان آنها تقسیم میکنند. این روش یکی از بهترین روشهای فروش است. - توزیع‌کنندگان عمده‌ی فروشدر این حالت شرکت محصول خود را به یک یا چند عمده‌فروش می‌فروشد و آنها محصولات را در اختیار خرده‌فروشان و دیگر کانال‌های توزیع میگذارند تا سرانجام در اختیار مصرف‌کننده نهایی قرار گیرد.
- دلال‌ها: دلال‌ها عموماً بطور مستقیم از عمده‌فروش‌ها و توزیع‌کنندگان محصول را خریداری میکنند و به خرده‌فروش‌ها یا مصرف‌کنندگان نهایی می‌فروشند.
- توزیع‌کنندگان خرده‌فروش: توزیع از طریق کانال خرده‌فروشی وقتی که مصرف‌کننده نهایی محصول شما مردم عادی باشند بسیار مهم است.
- پست مستقیم: شما در این حالت پس از دریافت سفارش محصول خود را به طور مستقیم برای مصرف کننده پست می‌کنید.
برنامه‌ی تبلیغات (Promotion Strategy ): در پایان این قسمت کارآفرین باید یک برنامه برای تبلیغات خود ارائه کند. باید مشخص کنید که از چه روشی برای تبلیغات استفاده می‌کنید، از تبلیغات تلویزیونی، تبلیغات در مجلات حرفه‌ای و یا استفاده از لیست مستقیم، حجم تبلیغات و زمان انجام آنها چگونه است برای نفوذ به بازار چه تمهیدی اندیشیده‌اید و… از جمله مواردی که برای تصمیم‌گیری در این زمینه باید مدنظر قرار گیرد میتواند به طبیعت کسب و کار و مشتریان آن، ویژگیهای بازار، استراتژی‌های رقبا و هزینه هر کدام از راه‌های تبلیغات با توجه به عواید هر کدام، نام برد.
کارآفرین در پایان باید به این ملاحظات یک برنامه تبلیغات که مشتمل بر برنامه‌های تبلیغاتی برای نفوذ به بازار و سپس بقای در آن باشد ارائه کند و از آن دفاع نماید.
استراتژی مکانیابی (Positioning Strategy ): در این بخش باید استراتژی مکانیابی برای تولید و عرضه محصول خود را مشخص کنید. مکانیابی محصول در بازار خصوصاً برای محصولاتی که خریدار با مشاهده آنها را خریداری میکند، بسیار مهمتر است. مکانیابی شرکت بستگی زیادی به نیازها و تمایلات مشتریان بازار هدف و عملکرد رقبا دارد. پیش از مکانیابی لازم است که به پرسش‌های زیر پاسخ دهید:
- رقبا چگونه مکانیابی کرده‌اند؟ - محصول شما چه ویژگی دارد که رقبای شما فاقد آن هستند؟ - محصول شما چه نیازی از مشتری را برآورد میکند. - هر کدام از محل‌های موجود چه ویژگیهای منحصر به فردی دارند؟ پس از پاسخ دادن به این سؤالات شما می‌توانید به توسعه‌ی استراتژی مکانیابی خود بپردازید و به‌یاد داشته باشید که این بخش بسیار طولانی و مبسوط نباشد. بیشتر سعی کنید نشان دهید که مشتری بر اساس مکانیابی شما به سراغ محصول خواهد آمد.
برنامه‌ی مالی
هر کدام از ابزارهای برنامه‌ریزی در این برنامه (به عنوان مثال صورت برآوردی سود و زیان، نقطه‌ی سربه‌سر، و … ) برای ایجاد دورنمای شفافی از وضعیت کلی فعالیت کارآفرینانه‌ی نوپا طراحی میشوند که شامل نکاتی هستند از قبیل: وجوه نقد از کجا آمده و چه‌گونه پرداخت و مصرف میشوند، نقدینگی موجود چه‌قدر است ؟ و …
بودجه‌های سرمایه‌ای و عملیاتی (Operating and Capital Budgets)
کارآفرین اول باید بودجه‌ی فروش، که برآورد مقدار مورد انتظار فروش در یک ماه است را بنویسد. در یک فعالیت اقتصادی کارآفرینانه‌ی تولیدی کارآفرین میتواند هزینه‌های ساخت را که به وسیله‌ی خود او یا توسط تولیدکننده‌ی دیگر انجام گرفته، با هم مقایسه کند. علاوه بر این برآورد موجودی پایان دوره که به عنوان سپری در برابر نوسانات ممکن در تقاضا و هزینه‌های مستقیم کارگر و مواد اولیه‌ی مورد نیاز است، را باید داشته باشد.
اطلاعات مهم بودجه عبارتند از: تولید واقعی که در هر ماه لازم است و میزان موجودی که برای تغییرات ناگهانی است. همان طور که می‌توان دید تولیدی ماه ژانویه، به خاطر حفظ سه واحد کالا در موجودی کل، بیش از میزان فروش برنامه‌ریزی شده است. در ماه دوم، تولید واقعی که مورد نیاز است کمتر از فروش برنامه‌ریزی شده است. چون درخواست موجودی کمتر از ماه اول است، در نتیجه این بودجه بازتابی از تقاضای فصلی یا برنامه‌های بازاریابی است که میتواند تقاضا و موجودی کالا را زیاد کند.
پس از تکمیل بودجه‌ی فروش، کارآفرین میتواند بر روی هزینه‌های عملیاتی تمرکز کند. اول صورت هزینه‌های ثابت (که مستقل از حجم فروش است) مانند اجـاره، تـأسیسـات (آب و برق و تلفن)، حقوق‌ها، بهره، استهلاک، و بیمه‌ای که وجود دارند را در نظر بگیرد. بعد از آن کارآفرین احتیاج به تعیین هزینه‌های متغیر دارد، که ممکن است هر ماه و با توجه به حجم فروش، فصل، یا موقعیت‌ها برای فعالیتهای اقتصادی نوپا تغییر کند. مثال‌هایی از این نوع، هزینه‌های عملیاتی و هزینه‌های تبلیغات و فروش است.
بودجه‌های سرمایه‌ای، هزینه‌های فعالیت اقتصادی را برای بیش از یک سال، فراهم میکند. برای مثال، بودجه‌های سرمایه‌ای ممکن است بودجه‌ی لازم برای تجهیزات جدید، اتومبیل، کامپیوتر، و یا حتی امکانات نو باشد.
صورت‌های تخمینی درآمد (Pro Forma Income Statements)
برنامه‌ی بازاریابی، برآورد فروش برای 12 ماه آینده را مشخص میکند. از آن‌جا که فروش منبع اصلی درآمد است و دیگر فعالیتهای عملیاتی و هزینه‌ها مربوط به حجم فروش است، معمولاً اولین بخشی است که باید تعریف شود.
در تهیه‌ی صورت‌های تخمین درآمد باید اول فروش ماهانه حساب شود. تحقیقات بازاریابی، فروش‌های کارخانه، و برخی تجربه‌های آزمایشی یا روشهای پیش‌بینی مانند ارزیابی قصد خریداران، بررسی عقاید و نظرات کارمندان فروش، و نظرات کارشناسان ممکن است برای برآورد فروش استفاده شود. صورت‌های تخمین درآمد، همچنین برآورد تمام مخارج اجرا را برای هر ماه در طول یک سال مشخص میکند.
میزان حقوق در هر شرکت باید نشان‌دهنده‌ی تعداد افراد استخدام‌شده و نقش هرکدام در سازمان باشد.
کارآفرین همچنین باید لزوم افزایش بیمه، شرکت در برنامه‌های مخصوص تجاری، یا اضافه کردن وسعت انبار، همه را در نظر بگیرد.
علاوه بر صورت‌های تخمینی درآمد ماهانه برای سال اول، باید پیش‌بینی‌های لازم برای سال دوم و سوم نیز انجام شود. به طور کلی، سرمایه‌گذاران ترجیح میدهند برنامه‌ریزی درآمد سه سال را ببینند. زمان سوددهی معمولاً به طبیعت فعالیت اقتصادی و هزینه‌های اولیه‌ی راه‌اندازی مربوط است. برای مثال، یک فعالیت اقتصادی مربوط به کارهای خدماتی ممکن است به زمان کمتری برای رسیدن به مقطع سوددهی نیاز داشته باشد تا شرکتی با فن‌آوری بالا یا شرکتی که سرمایه‌ی زیادی را برای کالاهای سرمایه‌ای و تجهیزات لازم دارد. در نتیجه گاهی زمان بیشتری جهت جبران صرف خواهد شد .
بررسی نقطه‌ی سربه‌سر (Break-Even Analysis)
در مراحل اولیه‌ی فعالیت کارآفرینانه‌ی نوپا، برای کارآفرین مفید است که بداند چه زمانی به سود دست پیدا میکند. این آگاهی شناخت بیشتری از امکانات مالی برای راه‌اندازی فعالیت اقتصادی در دست‌رس او قرار میدهد. آنالیز نقطه‌ی سربه‌سر روش مفیدی برای تعیین این که چند واحد باید فروخته شود یا به چه مقدار حجم فروش باید دست یافت تا به نقطه‌ی سربه‌سر رسید، است. برای آن که شرکت به نقطه‌ی سربه‌سر برسد باید این تعهدات، یا هزینه‌های ثابت از طریق حجم فروش تأمین گردد. بنابراین نقطه‌ی سربه‌سر مقدار فروشی است که در آن فعالیت اقتصادی نه سود خواهد کرد و نه ضرری متحمل میشود.
نقطه‌ی فروش سربه‌سر حجم فروشی که برای پوشش کل هزینه‌های ثابت و متغیر احتیاج است را برای کارآفرین مشخص میکند. فروش اضافه بر نقطه‌ی سربه‌سر منجر به سود میشود.
تا زمانی که قیمت فروش بیش از هزینه‌های متغیر برای هر واحد است، جهت پوشش هزینه‌های ثابت می‌توان کمک‌هایی کرد. این کمک‌ها برای پرداخت همه‌ی هزینه‌های ثابت کافی خواهد بود و آن زمانی است که شرکت به نقطه‌ی سربه‌سر میرسد.
مشکل عمده در محاسبه‌ی نقطه‌ی سربه‌سر، تعیین ثابت یا متغیر بودن هزینه‌های مختلف است. برای فعالیتهای کارآفرینانه‌ی نوپا این تصمیم احتیاج به کمی کارشناسی دارد. با این وجود احتساب هزینه‌هایی همچون استهلاک، حقوق و دستمزد، اجاره، و بیمه به عنوان هزینه‌ی ثابت منطقی است. مواداولیه، هزینه‌های فروش مانند کارمزد و کارگر بیشتر محتمل است که مخارج متغیر به حساب آیند. هزینه‌های متغیر برای هر واحد معمولاً میتواند به وسیله‌ی اختصاص دادن هزینه‌ی کار، مواد، و دیگر هزینه‌های مستقیم که با تولید یک واحد ایجاد میشوند، تعیین گردند.
بنابراین، اگر ما مشخص کنیم که شرکت هزینه‌های ثابتی معادل 250000 ریال دارد، هزینه‌های متفرقه برای هر واحد 4.5 ریال، و قیمت فروش 10 ریال، نقطه‌ی سربه‌سر 45.454 خواهد بود.
هر تعداد واحدی بیش از 45.454 که به وسیله‌ی شرکت فروخته شود، سودی معادل 5/5 دلار به ازای هر واحد خواهد داشت. نتیجه‌ی فروش‌های کمتر از 45.454 ضرر شرکت خواهد بود. در مواردی که شرکت بیش از یک نوع کالا تولید میکند، نقطه‌ی سربه‌سر ممکن است برای هریک از کالاها جداگانه محاسبه شود. هزینه‌های ثابت می‌باید برای هر کالا به تنهایی تخصیص داده شود یا به وسیله‌ی هم‌آهنگ کردن هزینه‌ها به عنوان نتیجه‌ی برنامه‌ریزی فروش معین گردد. بنابراین ممکن است فرض شود که 40 درصد فروش جهت محصول x است، به همین دلیل 40 درصد جمع کل هزینه‌های ثابت به آن محصول اختصاص داده خواهد شد. اگر کارآفرین احساس کند که محصول احتیاج به تبلیغ، هزینه‌ی بالاسری، یا دیگر هزینه‌های ثابت دارد، باید در محاسبات لحاظ شود.
برآورد گردش نقدینگی (Pro Forma Cash Flow)
گردش نقدینگی مانند سود نیست. سود نتیجه‌ی کسر هزینه‌ها از فروش است، در حالی که گردش نقدینگی، حاصل اختلاف بین دریافت‌های نقدی واقعی و پرداخت‌های نقدی است. نقدینگی فقط وقتی به گردش در می‌آید که پرداخت‌های نقدی دریافت یا پرداخت شده باشند. فروش ممکن است به عنوان نقدینگی تلقی نشود، چون ممکن است فروش انجام گیرد اما پرداخت ممکن است تا 30 روز انجام نشود. به علاوه تمام صورت‌حساب‌ها بلافاصله پرداخت نمی‌شوند. ازطرف دیگر، پرداخت‌های نقدی برای کاهش اصل بهره‌ی وام موجب هزینه‌های تجاری نمیشود، اما باعث کم شدن نقدینگی میشود. همچنین، استهلاک دارایی‌های سرمایه‌ای یک هزینه است، که سود را تقلیل میدهد و نه نقدینگی خرج شده را.
در موارد زیادی، شرکت‌های سودآور به خاطر کمبود نقدینگی با شکست مواجه میشوند. بنابراین، استفاده از سود به عنوان مقیاس موفقیت برای فعالیتهای کارآفرینانه‌ی نوپا ممکن است در صورت وجود گردش نقدینگی منفی قابل ملاحظه، گمراه‌کننده باشد.
برای کارآفرین مهم است که برنامه‌ریزی ماهیانه‌ی نقدینگی را مانند برنامه‌ریزی ماهیانه‌ای که برای سود نوشته، بنویسد. اگر پرداخت‌های نقدی در هر فاصله‌ی زمانی ممکن از دریافت‌ها بیشتر باشند، کارآفرین باید سرمایه را از طریق وام و قرض تأمین کند. معمولاً در چند ماه اول شروع کار برای پوشش هزینه‌های نقدی، نقدینگی خارجی (وام) لازم است.
مهمترین مشکل در برنامه‌ریزی گردش نقدینگی، تعیین دریافت‌های دقیق ماهیانه و پرداخت‌های نقدی می‌باشد. بعضی تخمین‌ها لازم است، ولی باید محتاطانه باشد که بتوان وجوه لازم را به مقدار کافی برای پوشش ماه‌های نقدینگی منفی نگهداری کرد. در این شرکت، انتظار می‌رود که 60 درصد فروش هر ماه به صورت نقدی و40 درصد باقی‌مانده در ماه بعدی دریافت گردد.
با استفاده از برآوردهای محتاطانه، گردش‌های نقدینگی را می‌توان برای هر ماه مشخص کرد، همچنین این گردش‌های نقدینگی به کارآفرین کمک خواهد کرد که مقدار پول مورد نیاز را که باید از طریق وام یا قرض تأمین شود، معین کند.
مهمترین نکته برای کارآفرین این است که به خاطر داشته باشد برآورد گردش وجوه نقد، مانند صورت سود و زیان، بر مبنای بهترین برآوردها محاسبه شده است. وقتی که فعالیت کارآفرینانه شروع به کار میکند، اصلاح برنامه‌ریزی گردش نقدینگی لازم است. برآوردها یا برنامه‌ریزی‌ها باید شامل همه‌ی ملاحظات باشند تا سرمایه‌گذاران بالقوه را متوجه این نکته سازند که چه‌گونه و از کجا این مقادیر به دست آمده است.
در مورد صورت‌های تخمینی درآمد (یا صورت‌های برآورد سود و زیان) و برآورد گردش نقدینگی مفیدتر است که گاهی اوقات چندین نسخه‌ی مختلف تهیه شود، که هر کدام بر پایه‌ی محدوده‌ی متفاوتی از موفقیت در فعالیت اقتصادی استوار باشند. این برنامه‌ریزی‌ها نه تنها علت تهیه‌ی صورت‌های درآمد و گردش نقدینگی است، بل مهمتر اینکه، کارآفرین را با عواملی که بر روند عملیات تأثیر می‌گذارد نیز آشنا میکند.
برآورد ترازنامه (Pro Forma Balance Sheet)
کارآفرین همچنین باید یک ترازنامه‌ی پیش‌بینی‌شده را که نشان‌گر موقعیت فعالیت اقتصادی در پایان سال اول است، تهیه نماید. ترازنامه با استفاده از برآورد صورت‌های درآمد (صورت سود و زیان) و صورت‌های گردش نقدینگی تنظیم می‌گردد. پیش‌بینی ترازنامه منعکس‌کننده‌ی موقعیت فعالیت اقتصادی در پایان سال اول می‌باشد.
هر نوع معامله‌ای بر روی ترازنامه اثر می‌گذارد، لیکن به خاطر زمان و مخارج، تنظیم ترازنامه در فواصل زمانی معمول است (مثلاً هر فصل یا هر سال). در نتیجه ترازنامه انعکاس فعالیت اقتصادی در لحظه‌ی به‌خصوصی از زمان است و فاصله‌ی زمانی خاصی را پوشش نمیدهد.
هرکدام از این تقسیمات ترازنامه در پایین توضیح داده شده است:
• داراییها: نشان‌گر تمام چیزهای ارزش‌مندی است که فعالیت اقتصادی مالک آن است. شامل هزینه‌های واقعی یا مبلغی است که برای دارایی هزینه میشود. داراییها تحت عنوان ثابت یا جاری طبقه‌بندی میشوند. دارایی جاری به نقدینگی و هر چیز دیگری گفته میشود که انتظار می‌رود به نقدینگی تبدیل شده و یا در روند کار در فعالیت اقتصادی در طول فاصله‌ی زمانی یک سال یا کمتر مصرف گردد. دارایی‌های ثابت آن‌هایی هستند که ملموس بوده و در مدت زمان طولانی مورد استفاده قرار گیرند.
این دارایی‌های جاری معمولاً تحت تأثیر دریافت‌ها یا پولی که فعالیت کارآفرینانه‌ی نوپا از مشتریان به دست آورده است.
• بدهی‌ها: نشان‌گر همه‌ی چیزهایی است که شرکت به بستان‌کاران مقروض است. بعضی از این مقادیر ممکن است در خلال یک سال سررسید شود (بدهی جاری) و برخی دیگر ممکن است بدهی طویل‌المدت باشد.
اگرچه پرداخت سریع بدهی‌ها (اسناد پرداختنی) میزان اعتبار و رابطه‌ی خوبی با تأمین‌کنندگان ایجاد میکند، ولی غالباً لازم است به خاطر مدیریت مؤثرتری در گردش نقدینگی، پرداخت صورت‌حساب‌ها را به تأخیر انداخت.
• سرمایه یا حقوق صاحبان سهام: این مبالغ نشان‌گر مازاد تمامی داراییها در مقابل بدهی‌هاست که بیان‌گر ارزش خالص فعالیت اقتصادی است. بخش سرمایه‌ی شرکا یا ارزش ویژه‌ی ترازنامه می‌باشد. هرسودی از این فعالیت اقتصادی نیز به ارزش ویژه و به عنوان سود انباشته اضافه می‌گردد. در نتیجه تمام عواید باعث افزایش میزان دارایی و سرمایه‌ی شرکت میشود و تمام هزینه‌ها باعث کاهش سرمایه شده بدهی را افزایش و یا دارایی را کاهش میدهد.
برآورد منابع و موارد استفاده‌ی وجوه (Pro Forma Sources and Uses of Funds)
برآورد منابع و موارد استفاده‌ی وجوه: تمامی منابع وجوه پیش‌بینی‌شده قابل دست‌رسی برای فعالیت کارآفرینانه را خلاصه کرده و چه‌گونه‌گی توزیع آنها را نیز بیان می‌دارد. هدف آن نشان دادن چه‌گونه‌گی استفاده از درآمد خالص برای ازدیاد داراییها یا برای پرداخت دیون می‌باشد. غالباً درک چه‌گونه‌گی خرج درآمد خالص سالیانه و نیز تأثیر جریان نقدینگی در طول فعالیت اقتصادی و بخش‌های مختلف دشوار است.
سؤال‌هایی که غالباً پرسیده میشود عبارت است از این که: وجوه نقد از کجا آمده؟ چه‌گونه از این نقدینگی استفاده شده؟ چه اتفاقی برای اقلام دارایی در طول این فاصله‌ی زمانی افتاده است؟
مدیریت منابع انسانی
استخدام
اول، روی‌کرد وقتی که مجبوریم:
وقتی خوب است که تیم اولیه توانایی مدیریت کارآمد تا هنگامی که شرکت درآمد کافی برای کارمندان جدید را ایجاد کند، داشته باشد.
دوم، شروع با یک تیم بزرگ:
شرکت با یک تیم بزرگ عالی شروع کرده و تعداد افراد اضافه میشوند. این کمک میکند تا کارآفرین روی جنبه‌های مورد علاقه‌ی خود وقت گذاشته و بقیه سایر کارها را انجام دهند.
تصمیم گرفتن برای این که کدام روی‌کرد بهتر است بستگی به نوع شرکت دارد.
به هر حال استخدام به
• توانایی سپردن اختیار تیم اولیه
• منابع در اختیار برای استخدام
• نیاز برای ایجاد ساختارهای بیشتر
مربوط است.
استخدام بهترین کارمندان
چند روش متداول استخدام، شامل
• تبلیغ در صفحه‌ی نیازمندی‌ها
• استخدام از طریق مدارس، دانشگاه‌ها
• دفاتر کاریابی دولتی
• دفاتر استخدامی خصوصی
• توصیه‌ی کارمندان فعلی و سایر افراد در آن صنعت
• سرویس‌های کمکی موقتی
شرح شغل
• تحصیلات و تجربه‌ی لازم
• وظایف و مسئولیت‌ها با جزییات لازم
• مدیر مسؤول فرد
• خصوصیات شخصیتی لازم، مثل مهارت‌های ارتباطی، و …
مقررات از نوشتن ویژگی‌هایی مثل سن، رنگ پوست، جنسیت، و … جلوگیری میکند.
پروسه‌ی انتخاب
منابع گزارش شخصی
سؤالاتی که در مشاهده‌ی این 2 باید به آنها توجه کرد عبارتند از:
• آیا متقاضی در شغل قبلی خود مدت مناسبی مانده است یا نه؟
• آیا تجربه‌ی کاری قبلی او به موقعیت فعلی مربوط است؟
• آیا شکل و ظاهر رزومه نشان میدهد که کاندیدا در مورد این شغل جدی است؟
• آیا کاندیدا در بیان تجربیات و مهارت‌های خود در این موقعیت موفق بوده است؟
بسیاری از شرکتها تست‌های مسؤولیت و … از کاندیدا می‌گیرند که به آنها دید لازم در مورد شخص را تا حدودی میدهد.
مشاهدات
مصاحبه‌ها
باید مصاحبه‌کننده چشم‌انداز شرکت را به درستی به افراد منتقل کند. مصاحبه کردن کار سختی است که احتیاج به مهارت دارد. چند نکته که در مصاحبه باید به آنها توجه کرد:
• مکان مناسبی را برای مصاحبه انتخاب کنید که در آن راحت باشید.
• اگر بیش از یک نفر مصاحبه‌کننده است همه باید از آغاز حضور داشته و بدانند که هر کدام چه زمانی صحبت خواهند کرد.
• یک صحبت کوتاه اولیه در مورد شرکت به کاندیدا کمک میکند که با محیط آشنا شود.
• سؤالات با پاسخ باز بهتر از سؤالات کوتاه و گزینه‌ای هستند.
• مصاحبه باید بر ویژگی‌هایی که در رزومه نوشته نشده متمرکز شود.
• بسیاری مواقع سؤالات ساده‌ای مثل آیا شما دوست دارید سفر کنید؟ دوست دارید در اوقات بی‌کاری چه کار کنید؟ اطلاعات باارزشی در اختیار شما قرار میدهد.
• سؤالاتی مثل اینکه تعریف شما از موفقیت چیست؟ نقاط ضعف و قوت شما چیست؟ در شناسایی شخصیت فرد به شما کمک میکند.
• مصاحبه‌کننده نباید بیش از 15 درصد وقت حرف بزند و باید جواب‌ها را کوتاه یادداشت کند تا فرد احساس نکند که به او گوش نمی‌کند.
چک کردن مراجع و تست کردن
تست متقاضی راه دیگری است. البته مهم است که تست در رابطه با کار فرد بوده و منبع درستی داشته باشد.
پاداش به کارمندان
1. بقیه در این صنعت برای این شغل چه‌قدر می‌پردازند؟
2. عرضه و تقاضا برای کارمند در این صنعت چه‌قدر است، مخصوصاً افراد با مهارت‌های لازم شرکت ما؟
3. چه مزایایی داده میشود؟ کارمندان توقع دریافت چه چیزی را دارند؟
4. ساختار سود و هزینه‌های شرکت چه‌گونه است؟ چه‌قدر برای پرداخت پاداش در دست دارد؟
5. نرخ گردش افراد (تعداد استخدام در برابر اخراج و استعفا) در این صنعت خاص چه‌قدر است؟
6. چه آموزش‌هایی شرکت میتواند بدهد؟ آیا آموزش میتواند حین کار باشد؟ باید افرادی برای آموزش استخدام شوند؟
7. پتانسیل رشد در شرکت چقدر است؟ آیا فرصت برای افزایش و توسعه‌ی مهارت‌های کارمندان وجود دارد؟
8. ارزش تراز پرداخت به کارمندان چه‌قدر است؟ چه‌قدر کارمندان فکر میکنند که پرداخت به جای‌گاه شغلی خاصی مربوط است؟
9. چه پاداش‌هایی در این موقعیت مناسب است؟ به جز پول چه پاداش‌هایی کارمندان توقع دارند؟
با پاسخ به این سؤالات می‌توان استراتژی مناسبی برگزید.
عموماً پرداخت 2 نوع است: نقدی و سود. به علاوه زمان پرداخت و افزایش آن بخشی از استراتژی پاداش است. بعضی از شرکتها با پایه‌ی حقوق کم استخدام کرده، اما سریع رشد میکند در حالی که بعضی با حقوق بالا استخدام کرده و رشد زیادی ندارد. این بسته به نظر تیم است.
پاداش باید با چرخه‌ی عمر شرکت هم‌آهنگ باشد
در هر مرحله از عمر شرکت استراتژی پاداش باید متفاوت باشد. مثلاً در مرحله‌ی رشد پرداخت بر اساس عملکرد مناسب است، در حالی که در مرحله‌ی بلوغ پرداخت ثابت بهتر است. تشویق مالی، سهم از سود و دادن سهم از مالکیت دیده شده است که راه‌های خوبی برای افزایش کارایی کارمندان است.
البته به اثر مثبت مشارکت در سود توجه زیادی شده است و این حمل بر این است که کارمندان به وضوح به رابطه‌ی کاری که انجام میدهند و چیزی که دریافت میکنند، توجه دارند.
منفعت غیر مادی
پاداش‌های نهادی (درونی) آن‌هایی هستند که در خود کار وجود دارند، مثلاً موفقیت کسبوکار. یکی از مشکلات این است که کارآفرینان فراموش میکنند که کارمندان علاوه بر پاداش خارجی به احساس روحیه‌ی کارآفرینانه داشتن نیاز دارند.
تعدادی از فاکتورهای حیاتی در رضایت شغلی عبارتند از:
• کارمندان فرصت برای بهتر انجام دادن کارهای روزانه میخواهند.
• آنها میخواهند که یک مسؤول در کار مانند آدم با آنها رفتار کند.
• آنها میخواهند ارزش نظرات‌شان را بدانند.
• آنها فرصت برای آموزش و رشد میخواهند.
• آنها میخواهند که رسالت سازمان کار آنها را مهم بداند.
• آنها مواد اولیه و تجهیزات برای بهتر انجام دادن کار خود میخواهند.
• آنها میخواهند در شرکتی کار کنند که مانند یک خانواده دوستانه باشد.
پاداش به مدیران
حقوق پایه
بخشی از دریافت است که ثابت است و به عملکرد شرکت مربوط نیست.
انگیزه‌های (محرک‌های) کوتاه‌مدت
معمولاً در یک بازه‌ی کوتاه یک ساله یا کمتر داده شده و معمولاً نقد هستند. تصمیم برای پرداخت آنها به نظر صاحب شرکت به خصوص در شرکت‌های نوپا که سابقه‌ی زیادی ندارند برمی‌گردد، در حالی که معمولاً به عملکرد شرکت در آن بازه‌ی زمانی مربوط است.
انگیزه‌های (محرک‌های) بلندمدت
مشخص است که بازه‌ی زمانی بیشتر از یک سال دارد و معمولاً به شکل واگذاری سهام است.
هدیه‌ی قدردانی سهمی
معمولاً بر پایه‌ی ارزش سهم در آینده هستند. کارمندان میتوانند سهام شرکت را با قیمتی ثابت خریداری کرده و بسیاری مواقع در خرید از کمک‌های شرکت هم برخوردار میشوند.
سهام محدود و هدیه‌ی نقدی
معمولا در شرکت برای جلوگیری از خروج سهام استفاده میشود.
هدیه‌های عملکردی
بر پایه‌ی عملکرد شرکت در بازه‌ی زمانی بلندمدت مشخص شده و میتواند متنوع باشد.
منفعت (بهره) و مزایا
به طور نمونه منفعت (برنامه‌ی سلامتی، … ) و مزایا (ماشین، … ) تقریباً یک سوم پاداش‌ها را در بر می‌گیرد. اما بسیاری از مدیران برنامه‌های دیگری میخواهند مثلاً برنامه‌ی خاص برای بازنشستگی و … .
شرایط قانونی مدیریت منابع انسانی
حفاظت شرکت در مقابل دادخواهی‌ها
یک شرکت برای حداقل کردن این موارد میتواند:
1. درباره‌ی آدم‌هایی که استخدام میکند، دقت زیاد داشته باشد.
2. برای هر کارمند یک پرونده داشته باشد.
3. از همه‌ی روابط و برخوردها با کارمندان و رسید پرداخت‌ها نوشته‌ی کتبی داشته باشید.
4. قبل از اخراج هر کارمند با وکیل مشاور صحبت کنید.
وقتی که باید کار با یک کارمند را تمام کرد
1. باید یک مکان بی‌طرف به جای دفتر مدیر استفاده شود.
2. دو نفر باید حاضر باشند که یکی بی‌طرف بوده و رابطه‌ی کاری با فرد نداشته باشد.
3. کارمند باید نوشته‌ی کتبی دریافت کند.
4. باید مسأله را مطرح کرده و به سؤالات پاسخ دهد و بحث نکند.
5. ربطی به واکنش فرد ندارد، مدیر باید آرام باشد.
6. مدیر باید از دادن اطلاعات در زمینه‌ی شغلی جلوگیری کرده اما میتواند به او در پیدا کردن شغل جدید کمک کند.
7. نباید از عبارت انتظار خدمت استفاده کند. چراکه فرد ممکن است فکر کند بعداً از او میخواهند که برگردد.
8. باید صحبت‌ها نوشته و ثبت شده و یک کپی به کارمند داده شود.
9. مهم است که در انتهای یک روز کاری یا قبل از تعطیلات یا پس از سفر کاری به او گفته نشود.
کتاب راهنمای کارمندان
مشکلات دفترچه‌ی راهنمای کارمندان
• پیشنهاد این که توقع یک رابطه‌ی طولانی و لذت‌بخش داشته باشند.
• این که مدیر و مسؤول شما همه‌ی مشکلات را حل خواهد کرد.
• حقوق مشخص کارمندان نوشته شود.
• به طور مشخص انتظارات از آنها گفته شود.
• قدم‌های مشخص برای پایان کار هر نفر گفته شود که در آن صورت نمی‌توان در بعضی مواقع سریع اقدام به اتمام کار فرد کرد.
• شرایط مشخص اخراج را مشخص کرد.
تاریخ‌چه‌ی شرکت
فلسفه‌ی شرکت
چه‌چیز در این کتاب خواهد بود؟
بهترین کار این است که بدانیم کارمندان چه میخواهند درباره‌ی شرکت بدانند. بعد کارآفرین باید کتاب راهنمای سایر شرکتها را نگاه کند. عموماً باید شامل این موارد باشد که البته نوشته‌های آن یک قرارداد قطعی غیر قابل عوض شدن نیست:
• سیاست‌های روزهای کار، میزان ساعت، مرخصی، حقوق، و ....
• منافع مانند بازنشستگی، بیمه، و ....
• یک چارت سازمانی از شرکت
• شماره‌ی تلفن افراد کلیدی
