توسعه منابع انساني؛ تجربه مديران موفق جهان

«منابع انساني» را مهم‌ترين ركن و سرمايه هر سازمان دانسته‌اند. شناخت جايگاه اين منابع، كشف و استخراج و به‌كارگيري گوهرهاي نهفته در آن مهم‌ترين مسئوليت مديران و رهبران سازمان است. به همين دليل است كه رمز موفقيت يا شكست سازمان را بايد در «توسعه منابع انساني» جست‌وجو كرد. «توسعه منابع انساني» روح و حقيقتي است كه تمامي فعاليت‌هاي روزمره و اهداف بلندمدت سازمان را در پوشش خود دارد و محصور و محدود كردن آن در يكي از واحدهاي سازمان در كنار واحدهاي سازماني ديگر و تلقي بسته و بسيار ناقص از آن به عنوان آموزش رسمي افراد و يا ارتقا از جنبه اداري و نظاير آن حاكي از جهل نسبت به «انسان»، ظرفيت‌ها، استعدادها، منزلت او در اجتماع و سازمان و حتي جهل نسبت به مباني حقيقي جايگاه، فرايندها و فعاليت‌هاي مديريت و رهبري سازمان است. امروزه مفاهيم و رويكردهاي نظير جذب، استخدام، نگهداري، كار تيمي، تنبيه، موفقيت‌ها و شكست‌هاي كاري، مشاركت، تفويض اختيار، آموزش و يادگيري، انگيزه‌بخشي و تواناسازي، بهبود مستمر و نظاير آن همگي جنبه‌ها و جلوه‌هاي گوناگون «توسعه منابع انساني» است.
در تاريخ حيات و حركت سازمان‌ها و شركت‌هاي مختلف دنيا شاهد حضور و تأثير مديران و رهبران موفقي هستيم كه از هيچ، همه چيز ساخته‌اند و موقعيت سازمان‌هاي خود را به سطحي ارتقا داده‌اند كه نقشي فراملي و جهاني يافته‌اند. بررسي شيوه تفكر و مديريت اين‌گونه رهبران، مبين اين واقعيت است كه آنان با وجود تفاوت‌هايي طبيعي كه در اين زمينه داشته‌اند همگي «انسان‌شناسي» بزرگ بوده‌اند كه با هوش و ذكاوت، منبع غني ذخائر خود را شناخته و با مهارت و تدبير، گوهرهاي ناب نهفته در آن را كشف و در جهت تحقق اهداف به كار گرفته‌اند. آنان همزمان با رشد و توسعه ظرفيت‌هاي بي‌انتهاي خود بالندگي، موفقيت و سرافزاري سازمان را هديه آورده‌اند. تجربه مستند و قابل اتكاي اين رهبران در زمينه نكات كليدي و مفاهيم اصلي توسعه منابع انساني، تابلوي راهنمايي است كه انگيزه مي‌دهد، به حركت وا مي‌دارد و راه مي‌نماياند.

گزينش بهترين‌ها، گام اول
 

گام اول توسعه منابع انساني، فرايند جذب و به‌كارگيري افراد مناسب است. برخي سازمان‌ها و رهبران آنها از اهميت اين موضوع غافلند. در حالي كه هرگونه بي‌توجهي در اين مرحله، موفقيت برنامه‌هاي آتي را دچار مخاطره مي‌كند. بي‌جهت نيست كه يكي از مباني مشترك رهبري در رهبران سازمان‌هاي موفق- بويژه آنان كه خود با همت خويش سازماني را تأسيس و آن را هدايت كرده‌اند- حساس بودن نسبت به جذب افراد شايسته است. «استيو جابز» رهبر شركت رايانه‌اي «اپل»، استعداد خود را در استخدام افراد برتر مي‌داند. او در اين مورد كه با چه شيوه‌اي توانست نخستين و فراگيرترين رايانه شخصي را به بشريت عرضه كند مي‌گويد: «انسان‌هاي برتر را گرد آوردم و به‌كار تيمي پرداختم. اين كاري است كه من انجام داده‌ام. من معتقدم اين مهم‌ترين وظيفه يك مدير است». «جك ولش» رهبر افسانه‌اي «جنرال الكتريك» به گزينش بهترين‌ها به عنوان موضوع بنيادين مديريت مي‌نگرد: «كار من قرار دادن بهترين افراد در فرصت‌هاي بزرگ و تخصيص دلار به جاي درست است. انديشه‌ها را به آنان منتقل مي‌كنم، منابع را تأمين مي‌كنم و از سر راهشان كنار مي‌روم. وظيفه من گزينش افراد برجسته و تأمين منابع مالي مورد نياز افراد است». به عقيده ولش، فلسفه مديريت در جنرال الكتريك يافتن انسان‌هاي هوشمند، پشتيباني و تأمين فراگير آنان و فراهم‌سازي فرصت كار براي افراد است. «مايكل دل» جوان‌ترين كارافرين عرصه كسب و كار نيز تابع همين رويكرد است: «فكر من بر به‌كارگيري افراد مستعد، تنظيم اهداف راهبردي شركت، فهم خواست مشتري و فضاي كسب و كار متمركز است؛ افرادي كه تجربه محتوايي داشته باشند، اطلاعات محور و واقع‌گرا باشند، بدانند كجا و چه زماني خطرپذير باشند، واجد روحيه اخلاقي و كل‌نگر باشند». «بيل گيتس» نيز مهم‌ترين نكته را براي «مايكروسافت»، استخدام افراد باهوش مي‌داند: «بسيار تلاش كرده‌ايم كه افراد متناسب با فرهنگ سازماني خود را پيدا و جذب كنيم». او به صراحت، آينده شركت را در گرو جذب افراد مناسب براي آينده مي‌داند.

يادگيري؛ موتور توسعه انسان
 

«آموزش»، ركن «توسعه منابع انساني» است. با گذشت زمان و پيچيده شدن روابط كاري و گسترش حوزه‌هاي سازماني، مفهوم آموزش از حصارهاي تنگ مراكز و واحدهاي آموزش بسيار فراتر رفته و تمامي عرصه‌هاي فعاليت سازمان را در برگرفته و يكي از وظايف محوري هر فرد در سازمان و هر سازمان در كل اجتماع درآمده است.
اندي گرو، رهبر مقتدر «اينتل»، شرف هر شغل را به شاغل آن شغل مي‌داند و معتقد است حرفه هركس تنها به خود او مربوط است و او بايد از آن نگهداري كند: «امروز هركس كارفرماي خويش است. هركس بايد مالكيت حرفه و مهارت شغلي خود را بپذيرد و براي بهره‌برداري از آن برنامه‌ريزي كند. افراد، مسئول اين دارائي ارزشمند خود مي‌باشند. بايد با آن به‌گونه‌اي رفتار كنند كه از دگرگوني‌هاي محيطي بهره مثبت ببرند و به همين دليل است كه رهبران موفق سازمان‌ها همواره به اين نكته اصرار دارند كه به كار آموزشي بپردازند. فرهنگ يادگيري را در شركت بگسترند و خود نيز از ديگران ياد بگيرند. «اندي گرو» با افتخار، فرستادن مديران ارشد به آموزش را در شركت خود مطرح مي‌كند و آن را يك امتياز به حساب مي‌آورد: «اينتل از اين ويژگي برخوردار است كه حتي افرادي با 20 سال تجربه را براي آموختن زمينه‌هاي نو و بي‌سابقه به مركز آموزش بفرستد. ما در اينتل توانسته‌ايم ديوار ميان دارندگان قدرت سازماني و دارندگان دانش و خبرگي را فرو بريزيم». «جك ولش» كه تا چند سال پيش ارزشمندترين شركت جهان را در زمينه كسب و كار رهبري مي‌كرد، به‌رغم گستردگي مسئوليت هيچ‌گاه فرصت صحبت با مديران ارشد و كاركنان و حتي كاركنان تازه استخدام را از دست نمي‌داد. در هر سال حداقل 12 بار به مركز «پرورش مدير» شركت مي‌رفت، در نشست‌هاي رو در رو، ايده‌ها و اهداف خود را مطرح و منتقل مي‌كرد، نظرات ديگران را مي‌پرسيد و به تعبير خود از آنها ياد مي‌گرفت. بنابراين بايد ميان آموزش رسمي خشك و محصور در چار ديواري كلاس و يادگيري و گسترش فرهنگ آن و تبديل «محيط كار» به «دانشگاه» و واحد يكپارچه «يادگيرنده» تفاوت قائل شد. به تعبير ثروت‌آفرين بزرگ معاصر، «بيل گيتس» رهبر «مايكروسافت»، آموزش نه‌تنها در كلاس‌ها بلكه در كنار ميز افراد نيز بايد جريان داشته باشد. برخي از اين سخن كه دانايي توانايي است تعبير نادرستي دارند و گمان مي‌كنند بايد دانايي را همچون زر و سيم بيندوزند در حالي كه توانايي در سايه نگهداشتن و اندوختن دانش به دست نمي‌آيد بلكه نشر و گسترش دانش مايه تواناتر شدن است. بنيانگذار فرزانه شركت «ناسيونال/ پاناسونيك»، «كونوسوكي ماتسوشيتا» عمليات روزمره شركت در جهت اصول تعريف شده در فسلفه مديريت را محك اثربخشي آموزش مي‌داند و معتقد است اگر چنين نباشد رويكرد آموزش كاركنان، ناقص، تشريفاتي، احساسي و اتلاف وقت خواهد بود.
تمامي رهبران موفق سازمان‌ها از روحيه «يادگيري از ديگران» و استفاده از فرصت‌هاي يادگيري بهره‌مند بودند. «ويليام هيولت» از بنيانگذاران شركت عظيم «هيولت- پكارد» مي‌گويد: «معلمان و مربيان خوبي داشتيم. هيولت- پكارد در خلا شروع نشد. ما از خيلي‌ها چيز ياد گرفتيم». «ماتسوشيتا» اعتراف مي‌كند كه خود تحصيلات دانشگاهي نداشته، اما دليلي نمي‌بيند كه چرا امروزه مديراني كه داراي علم و تحصيلات دانشگاهي هستند جست‌وجوي خود را براي يادگيري از ديگران متوقف كرده‌اند: «اگر يك مدير تنها در حوزه عقل محدود خود كار كند، ديد او و تأثير او نيز به مرور محدود مي‌شود و چه بسا مرتكب اشتباه جدي شود. من باور دارم كه دانايي تك‌تك كاركنان در تصميمات مديريتي منعكس مي‌شود».

هماهنگي و مشاركت، هم‌افزايي سازماني
 

شركت از بخش‌ها و واحدهاي مختلف نظير توليد، مالي، پرسنلي، تحقيق، توسعه و... تشكيل شده است. به تعبير «ماتسوشيتا»، هنر خلاق يك مدير آن است كه تمام بخش‌هاي شركت را هماهنگ كند. رشد و پيشرفت بي‌رويه واحد يا واحدهايي از سازمان و عقب‌ماندگي و واپس رفتن بخش‌هاي ديگر، در هم شكننده روح واحد سازمان و تخريب‌كننده نتايج كلي فعاليت‌هاي آن است. به تعبير «جك ولش»: «فرض كنيد در سازماني گروه توليد بهترين‌ها در حوزه خود هستند ولي با ديگر بخش‌ها گفت‌وگو و تبادل انديشه نمي‌كنند. اگر بازده اين گروه 100 يا 120 ولي نتيجه كلي تيم 65 باشد، بهتر است كه چنين گروه يا فردي را با كساني جانشين كرد كه روحيه تيمي دارند و با هماهنگي و هم‌انديشي با ديگران، بازده نهايي تيم را به 90 يا 100 مي‌رسانند». امروزه اين هماهنگي و حركت يكپارچه از مرزهاي بين سازماني و بين واحدي فراتر رفته و زنجيره كسب و كار يعني مشتريان را نيز در برمي‌گيرد. «نشست‌هاي دفاع از مشتري» كه «مايكل دل» رهبر شركت «دل» در سازمان خود به راه مي‌اندازد به واسطه آن است كه بخش توليد نيز كه به دليل عدم ارتباط با مشتري ممكن است در فهم نيازهاي او عقب بماند با كساني كه در خط مقدم ارتباط با مشتري هستند ارتباط نزديك پيدا كنند و همه در اين فرايند شريك شوند. در دنياي رقابتي كنوني، «توسعه محصول جديد» از سوي شركت‌ها مستلزم يكپارچگي واحدهاست. اينجا نيز بايد ميان مفهوم مشاركت جدي همه افراد و واحدها در تصميم‌سازي سازماني و پديد آمدن «هم‌افزايي سازماني» با تظاهر به مشاركت و حفظ ارتباطات ظاهري تفاوت قائل شد. به تعبير «ماتسوشيتا»: «منظور از مشاركت، جمع كردن مكرر كاركنان براي ملاقات و بحث در مورد مسائل مهم- خصوصاً وقتي حالت اضطراري پيدا مي‌كند- و گردهمايي‌هاي غيرمؤثر نيست». منظور از مشاركت فراهم آوردن محيط با انگيزه و با نشاط سازماني براي اخذ نظرات همگان است. مشاركت، زمينه و فرصت رشد كاركنان را فراهم مي‌كند. بنابه گفته «جك ولش»، بزرگ‌ترين وظيفه رهبران، جست‌وجو و دستيابي به گنج پربهاي انديشه انسان‌ها و پرورش شخصيت آنان مي‌باشد. اين مهم‌ترين عامل پرورش است. اگر به انسان‌ها شخصيت و فرصت ابراز عقيده و امكان مشاركت بدهيد رشد خواهند كرد و انديشه‌هاي ناب خود را بيرون خواهند ريخت و اگر فضاي باز و آماده پذيرش انديشه‌ها را بيافرينيد پيروز شده‌ايد». سرمايه‌گذاري روي افراد با دادن استقلال عمل ميسر مي‌شود. «ماتسوشيتا» معتقد است شست‌وشوي مغزي براي خلق كاركنان سربزير و شبيه آدم مصنوعي، راه به جايي نمي‌برد. واگذاري مسئوليت در نظر «ماتسوشيتا» عبارت است از فراهم آوردن امكان اينكه كاركنان مطابق مهارت مديريتي خود عمل كنند. «مديران بايد به كاركنان اجازه دهند تا كار خود را منظم و به سليقه و شيوه خود انجام دهند. اين كار استعداد ذاتي را بروز مي‌دهد و افراد را بهتر و مستعدتر و با ظرفيت بالاتر و به‌طور خلاصه ايده‌ال مي‌كند». به تعبير او مديران نبايد فقط دستور دهند. اگر چنين باشد كاركنان صرفاً تا حدي كه به آنها گفته شده، نه بيشتر، كار مي‌كنند.
«جك ولش» معتقد است: «نبايد فقط كنترل كننده بود، بلكه بايد اجازه داد كاركنان خود حركت كنند. وظيفه مدير آن است كه كمتر مديريت كند و از سر راه كاركنان كنار رود».
«لي كان هي» رهبر شركت «سامسونگ» نيز همين اعتقاد را دارد. «تنها بايد استعدادهاي افراد را كشف كرد و به آنها فرصت داد تا وظايف خود را انجام دهند. انسان‌ها را با دادن آزادي بيشتر و مسئوليت گسترده‌تر مي‌توان به هواخواهي و غيرت آورد». اين رويكرد «جك ولش» است. او حتي كاركنان خط مقدم را تحريض مي‌كند كه خود بايد تصميم بگيرند و اگر مطلبي را درست مي‌انگارند ساكت ننشينند و رئيس را مجبور به پذيرش آن كنند. نبايد همواره سايه به سايه كاركنان حضور داشت. اعتماد به نفس را نمي‌توان اين‌گونه به وجود آورد». اگر «ولش» رويكرد «پيروزي پايدار» را شامل نشست‌ها و هم‌انديشي‌ها در جنرال الكتريك به راه مي‌اندازد، هدف و هسته مركزي آن رشد فرهنگ مشاركت و بها دادن به انديشه و كشف ذخائر بهره‌وري و آفرينندگي است. اگر «پكارد» از بنيانگذاران شركت «هيولت- پكارد» به‌طور مداوم براي فهم پيشرفت پروژه‌ها به كارگاه‌ها و كارخانه‌ها سركشي مي‌كرد و اين روش را «مديريت براساس قدم زدن و حضور در محل» مي‌خواند به منظور فراهم آوردن محيطي است كه همه احساس كنند عضو خانواده بزرگ شركت هستند. اگر «اندي گرو» رهبر «اينتل» فرياد مي‌زند كه بايد ميز كار خود را ترك كنيم و به ميان كاركنان برويم و به تعبير خودش از «پيشگويان سازماني» يعني رده‌هاي خط مقدم كسب و كار سئوال كنيم به دليل آن است كه آنها دگرگوني‌ها را سريع‌تر مي‌بينند و بيشتر احساس آسيب‌پذيري مي‌كنند. بنابراين بايد محيطي را فراهم آورد كه به تعبير «هيولت»، كاركنان «كار كردن» را دوست داشته باشند. «كارلي فيورينا» برجسته‌ترين زن عرصه كسب و كار و رهبر موفق شركت «هيولت- پكارد»، رمز موفقيت بنيانگذاران شركت يعني «هيولت» و «پكارد» را در اين مي‌داند كه «آنها فهميدند كه اگر كاركنان را باور كنيم و در ايده‌ها و روياهاي آنها شريك شويم و اجازه دهيم كه از تمام استعداد خود بهره گيرند مي‌توانند كارهاي بس بزرگ انجام دهند».

مديريت دانش؛ راهبري كاركنان فرهيخته
 

گذشت دهه‌هاي متمادي از رويكرد «مديريت علمي» و توجه صرف به نيروي انساني به عنوان «عامل كار» و وارد شدن در عصر پرشتاب، مستلزم توجه جدي به نيروي «تفكر» كاركنان و كارهاي «دانش‌بر» و «كاركنان فرهيخته» است. «بيل گيتس» در اين زمينه معتقد است: «بايد در پي تبديل كارهاي نيرو بر به كارهاي دانش‌بر بود. كارهاي دانش‌بر يعني افزودن انديشه انساني به داده‌ها براي حل مسائل. بايد كاركنان را از قيد و بند اعمال تكراري و روزمره رهانيد تا بتوان از تفكر و دانش و انديشه آنان استفاده كرد». كارهاي تكراري و چرخاندن مداوم چرخ ريسندگي، بزرگ‌ترين عامل سرخوردگي و نااميدي انسان‌هاي پوياست. در سازمان‌هاي نوين، كاركنان مانند گذشته مهره‌هاي يك دستگاه نيستند، هر كدام بخشي از فرايند هستند كه فراورده‌هاي باارزش را ساخته و تكميل مي‌كنند. به نظر او زيربناي اطلاعاتي يك سازمان بايد به‌گونه‌اي باشد كه كارهاي عادي به صورت خودكار در جريان باشد و تماس‌هاي فردي در زمينه‌هاي ارزش‌افزا و موقعيت‌هاي استثنايي به‌كار رود. وجود نظامي كارامد از اطلاعات در سازمان و گردش روان اطلاعات، وقت مديران مياني و كاركنان فرهيخته را آزادتر مي‌كند و آنان مي‌توانند ضمن دسترسي به اطلاعات دقيق، به درستي آنها را تجزيه و تحليل كنند و از كارهاي روزمره خلاصي يابند. او اين نظام سامان يافته اطلاعات را در سازمان «سيستم عصبي ديجيتالي» مي‌نامد كه ضمن گردش خون اطلاعات در اندام سازمان، اطلاعات صحيح را از قسمت‌هاي مختلف اخذ و در دسترس همگان قرار مي‌دهد تا پاسخ‌ها و عكس‌العمل‌هاي مناسب در قبال موقعيت‌هاي دروني و بيروني داده شود. لازمه اين كار، سادگي و رواني فعاليت‌ها در سازمان و پرهيز از پيچيده‌گرايي و ديوانسالاري است. «جك ولش» با اعلام تنفر شديد از ديوانسالاري و بيزاري از هدر دادن وقت انسان‌ها در انجام كارهاي كم اهميت و تنظيم گزارش‌هاي غيرضروري بيان مي‌كند كه ديوانسالاري، شركت‌ها را تنبل و كند مي‌كند و رو به سوي مرگ مي‌برد. از اين‌رو بايد فرايند مديريت و انجام كارها را «ساده» و به تعبير ماتسوشيتا «طبيعي» كرد: «روش زندگي من و مديريت من ساده است به اين ترتيب كه كارها را به صورت طبيعي انجام مي‌دهم».

تشويق و تنبيه؛ بستر توسعه انساني
 

تشويق و تنبيه از مقولات ظريف و بحث‌انگيز در حوزه توسعه منابع انساني است. ايجاد تعادل بين اين دو رويكرد و به‌كارگيري صحيح آن در جهت تحقق اهداف سازمان از الزامات توسعه منابع انساني است. بنيانگذار بزرگ شركت «ماتسوشيتا» معتقد است: «محيطي كه در آن تشويق و تنبيه نيست محيط مناسب آموزش و توسعه منابع انساني نيست. البته همه خوشحال مي‌شوند اگر هيچ‌كس مورد انتقاد واقع نشود». بنابراين همان‌گونه كه رهبر «سامسونگ» باور دارد، هم جملات تشويقي و هم عبارات هشدار دهنده بايد با سخاوت به‌كار رود: «انتقاد از كاركنان به اندازه تشويق آنان به هنگام انجام كاري خوب اهميت دارد». مسئله بسيار مهم در اين زمينه، تفكيك قائل شدن بين بروز خطا و اشتباه در مسير بهبود و نادرست كاري و به خطر انداختن جايگاه سازمان است. به تعبير رهبر «سامسونگ»: «افرادي را كه اشتباه مي‌كنند نبايد تنبيه كرد، اما لازم است افرادي را كه باعث از بين رفتن روحيه ديگران مي‌شوند يا رفتار ناشايست داشته و دروغ مي‌گويند تنبيه كنيم. من هيچ‌كس را به‌خاطر بي‌تجربگي يا اشتباهاتي كه در اثر بي‌تجربگي مرتكب مي‌شود سرزنش نمي‌كنم، اما فقدان روح انسان‌گرايي را نيز تحمل نمي‌كنم».
«ماتسوشيتا» مقوله تشويق و تنبيه را فراتر از سطح فردي مي‌بيند و توسعه منابع انساني و رشد فردي و سازماني را در آن جست‌وجو مي‌كند: «اگر اشتباه يا غفلتي از كسي سر زد كه جايگاه شركت را به خاطره مي‌اندازد بايد او را توبيخ كرد. توبيخي از اين دست نبايد در سطح محدود انجام شود بلكه اين نيز بخشي از امانت اجتماع و رسالت عمومي شركت است. انتقاد و توبيخ با چنين نيتي ممكن است چشم برخي را براي اولين بار باز كند و راه رشد را براي آنان فراهم كند». «جك ولش» در شيوه رهبري خود به دادن فرصت مجدد معتقد بود و هيچ‌گاه كسي را براي عدم دستيابي به اهداف بلندپروازانه تنبيه نمي‌كرد، اما سرپيچي از درستكاري را نيز برنمي‌تابيد و جز اخراج، هيچ راه ديگري را انتخاب نمي‌كرد: «در جنرال الكتريك هيچ‌كس شغل خود را به خاطر يك فصل يا يك سال به هدف نرسيدن يا يك اشتباه از دست نمي‌دهد. تنها يك عامل به روشني فرصت تكرار نمي‌يابد و آن سرپيچي از درستكاري است. كسي كه به يك مورد از اين كارها دست بزند اخراج است».

اشتباه و شكست؛ زمينه رشد و پرورش
 

با توجه به «جهت‌گيري بهبود» در برخورد با اشتباهات و حتي شكست‌ها، رهبر «سامسونگ» تأكيد بر ثبت سوابق و مستندسازي آنها دارد و آن را دارايي مي‌داند كه به هيچ‌وجه با پول قابل خريداري نيست: «ما بايد هر خسارتي كه به دليل اشتباه و شكست ايجاد شود را به عنوان سرمايه‌گذاري براي موفقيت‌هاي آينده در نظر بگيريم. توصيه او اين است: «بياييد اشتباهات و شكست‌ها را ثبت كرده و گاه آنها را مرور كنيم تا براي بار ديگر مرتكب اشتباه و شكست نشويم. تبديل تهديد اشتباه و شكست به فرصت بهبود و پيروزي، اصل مشترك مديريت تمامي مديران موفق عرصه كسب و كار در جهان است. به تعبير «ماتسوشيتا» بايد از تجربه شكست، ابزاي مثبت ساخت كه به انسان در آينده كمك كند. طرح «بيل گيتس» براي اجراي سالانه رويكرد «ده اشتباه بزرگ مايكروسافت» نيز ترغيب كاركنان به تفكر درباره آينده شركت است: «مايكروسافت محيطي است كه ما در مورد اشتباهات بحث مي‌كنيم. ما افراد را تشويق مي‌كنيم كه اطراف خود را براي چالش‌هاي جديد بنگرند و راهي براي مشاركت در موفقيت درازمدت شركت بيابند». «لي كان هي» در اين موارد اعتراف مي‌كند كه «ما در گذشته با بازرسي‌هايي مي‌خواستيم بفهميم كاركنان در چه زماني اشتباه مي‌كنند، اما امروزه از بازرسي براي شناسايي راه‌هاي بهبود و توسعه شركت استفاده مي‌كنيم و ياد مي‌گيريم چگونه اشتباهات خود را اصلاح كنيم». «كارلي فيورنيا» رهبر مقتدر «هيولت- پكارد» نيز معتقد است افزايش كنترل، روح فعاليت در شركت‌ها را از بين مي‌برد و روحيه خطرپذيري افراد را كاهش مي‌دهد: «نبايد از هر اشتباهي نتيجه گرفت كه عامل آن متقلب و دروغگوست. بدون اينكه افراد تصميم بگيرند و اشتباه كنند نمي‌توان اقتصاد را رشد داد».

بهبود مستمر؛ حركت به پيش
 

رضايت از وضع موجود و مطلوب دانستن آن نقطه آغاز سقوط هر فرد و سازمان است. به همين جهت رهبران موفق كسب و كار هيچ‌گاه دچار غرور پيروزي نشدند. «جك ولش» پس از بيست سال تلاش در سمت مديريت ارشد «جنرال الكتريك» در رساندن آن به جايگاه پر ارزش‌ترين سازمان در عرصه كسب و كار به صراحت بيان مي‌كند: «من به هيچ‌وجه از جايگاهي كه امروز داريم راضي نيستم. من به خود اجازه نمي‌دهم كه تنها به سرافرازي‌هاي گذشته بنازم. اگر چنين كنم نابود مي‌شوم». بسياري از بزرگان عرصه كسب و كار از دل بستن به پيروزي‌ها ابا داشتند و همواره درصدد رهايي از دام پيروزي بودند. به تعبير «اندي گرو»، «پيروزي در كار، بذر نابودسازي خود را به همراه دارد». رهبر «مايكروسافت» نيز همين گونه مي‌انديشد: «من فكر مي‌كنم شعار پيروزي دادن، شعار درستي نيست. من هرگز خطاب به كاركنانم اين شعار را به كار نمي‌برم. شما همواره پيروز نيستيد. شما بايد محصول و خدمات خود را بهتر كنيد. ما هرگز در مورد چيزهايي كه در آن موفقيت كسب كرده‌ايم حرف نمي‌زنيم. ما همواره در مورد چالش‌هاي پيش‌رو حرف مي‌زنيم. اين چالش‌ها پايان ناپذيرند». «ماتسوشيتا» تفكر بهبود را در گستره سازمان در قالب نوعي «مديريت پيش‌بيني» مطرح مي‌كند و معتقد است همان‌طور كه مهندسان براي حفظ و تأمين به موقع آب، سد مي‌سازند شركت نيز نيازمند سدسازي يعني پيش‌بيني تمام زمينه‌هاي مديريتي براي حفاظت از تغييرات غيرقابل كنترل است: «مديريت بايد مطمئن باشد كه هميشه در هر قسمت و در هر سطح در شركت چيزي به عنوان ذخيره وجود دارد. مهم‌ترين پيش‌بيني مديريتي، پيش‌بيني فكري و ذهني است، يعني مدير بايد چنان تربيت شده باشد كه در رويارويي با هر مسئله ديدي طرح كند و ايده ذخيره‌اي براي عرضه داشته باشد».

انسان؛ محور ارزش‌هاي سازماني
 

توسعه منابع انساني بدون شناخت انسان و ظرافت‌هاي روحي و سعه وجودي او ممكن نيست. از اين روست كه مي‌بينيم رهبران موفق كسب و كار در دنيا به اهميت اين مقوله به خوبي پرداخته‌اند و بين ارزش‌هاي عالي انساني و ارزش‌هاي سازماني و رسالت اجتماعي سازمان، همراستائي ايجاد كرده‌اند. «ماتسوشيتا»، محور موفقيت هر سازمان را انسان مي‌داند: «تجربه من در شركت مرا متقاعد ساخته كه شركت نمي‌تواند موفق عمل كند مگر اينكه تمام كاركنان آن به عنوان «انسان» موفق باشند. من اغلب به كاركنانم مي‌گفتم وقتي مشتري مي‌پرسد شركت شما چه چيزي مي‌سازد آنان بايد جواب دهند شركت ماتسوشيتا الكتريك «انسان» مي‌سازد». او ضمن اينكه ضرورت وجود شركت را «بهبود اجتماع بشري» مي‌داند، معتقد است رسالت هر شركت در جامعه توليد محصولات مرغوب با قيمت معقول است، اما براي انجام اين منظور اول بايد ياد بگيرد «انسان خوب» بسازد. «جك ولش» خود را «مربي» مي‌داند و معتقد است موضوع اصلي رهبري و مديريت «انسان‌ها» هستند: «همه وظيفه و هنر من كار با انسان‌هاست. من نمي‌توانم يك موتور هم طراحي كنم. كار من به راه آوردن انسان‌ها مي‌باشد». او تكيه بر درستكاري انسان‌ها را نخستين سنگر مي‌داند و در هر نشستي از آن سخن به ميان مي‌آورد. «كارلي فيورنيا» معتقد است دامنه ارزش‌هاي انساني و سازماني بايد از صدر تا ذيل سازمان را در برگيرد و فعاليت‌هاي كسب و كار منجر به خلق ارزش‌هاي پايدار نه تنها براي كاركنان بلكه سهامداران و مشتريان و اجتماع شود: «ارزش‌هاي ما اصول ما هستند. ارزش‌هايي كه تعريف كرده‌ايم عبارتند از: صداقت، احترام، كار تيمي، تشريك مساعي و درستكاري. هر يك از اين ارزش‌ها به اندازه هر جز از فناوري كه ما توسعه مي‌دهيم براي موفقيت آينده شركت ما اهميت دارد. شخصيت ما به عنوان يك شركت به همان اندازه مهم است كه توانايي و نتايج كار ما. ارزش‌ها بيانگر اين نكته هستند كه ما چگونه كار مي‌كنيم. تخم ارزش‌ها بايد همه جا پاشيده شود. ارزش‌هايي كه بر اتاق هيئت مديره حاكم است نبايد با ارزش‌هايي كه در محل كارخانه يا كارگاه حاكم است تفاوت كند». گستره اين ارزش‌ها صحنه «كار» و «زندگي» را به صورت مشترك در برمي‌گيرد و توازن منطقي و متعادل بين «محل كار» و كانون خانواده» برقرار مي‌كند. «ولش» معتقد است راهي براي ايجاد تعادل در زندگي نداريم مگر اينكه كار و زندگي را به هم گره بزنيم. «استيو جابز» بر داشتن يك زندگي متوازن و متعادل تأكيد مي‌كند و برقراري موازنه بين امور را چالشي عظيم مي‌داند و معتقد است: «اگر اين موازنه برقرار نشود خانواده از دست خواهد رفت».
منابع:
1. Konosoke Matsushita، "My Management Philosophy"، 6 th. Ed.، PHP، Singapore، 1978.
2. R. D. Jager، R. Ortiz، “In the Company of Giants”، 1997.
3. بيل گيتس، «كسب و كار بر بال و پر انديشه»، ترجمه دكتر عبدالرضا رضايي‌نژاد، انتشارات فرا، 1379.
4. www.micrsoft.com/billgates
5. S. Smith، "Entrepreneur of the Millennium"، 1999.
6. اندي گرو، «تنها بي‌پروايان پايدارند»، ترجمه دكتر عبدالرضا رضايي‌نژاد، انتشارات فرا، 1380.
7. J. H. Sheridan، "Andy Grove: Building An Information Age Legacy"، Industryweek، 1997.
ارسال مقاله توسط کاربر محترم سایت: sajedi
/ج