آسيب‏شناسى مؤسسات فرهنگى و كاركرد مؤسسات در مقابل تهاجم فرهنگى

چكيده
 

هدف اين مقاله بررسى آسيب‏شناسى مؤسسات فرهنگى در چهار حيطه بوده است. اولين ساختار آسيب‏زا مرتبط با شرايط درونى مؤسسه‏ها و خط و مشى‏ء آنهاست. دومين ساختار آسيب‏زا به محتواى برنامه‏ها در درون مؤسسه وابسته است. سومين ساختار مؤسسه به كسانى برمى‏گردد كه متولى امور مؤسسات بوده و چهارمين ساختار آسيب‏زا به مخاطبان برنامه‏هاى آموزشى مؤسسات مربوط مى‏باشد. يعنى همان گروهى كه تهاجم فرهنگى نمود خود را بر آنها بر جاى مى‏گذارد از اين نظر تلاش گرديده است كه اصول مرتبط با كاركرد مؤسسات در مقابل تهاجم فرهنگى پس از حذف آسيب‏هاى خود معرفى شود.
واژه‏هاى كليدى: آسيب‏شناسى، مؤسسات فرهنگى، تهاجم فرهنگى

مقدمه
 

در اغلب موارد جهان‏بينى‏هائى كه در جوامع مختلف متداول مى‏باشند مى‏توانند تغيير يابند اما قاعدتاً آنها به تدريج و با برنامه‏ريزى‏هاى فرهنگى و از طريق جايگزينى نسل‏ها با يكديگر تغيير مى‏كنند اين كندى ذاتى تحول فرهنگى مى‏تواند به نوعى خطرناك باشد. زيرا معناى آن اين است كه ارزش‏ها و فرضياتى كه سرآمدن و توده مردم طبق آن عمل مى‏كنند ممكن است به نوعى داراى عناصرى كهنه باشد. سؤالى كه مطرح مى‏شود اين است كه از كجا مى‏توان دانست كه كدام تغييرات به سود هستند و كدام تغييرات آسيب‏زا، كدام تغييرات و اولويت‏هاى مادى و فرامادى مى‏توانند در بستر جامعه منجر به سوددهى جامعه شوند و كدام يك ممكن است آسيب‏هاى جبران‏ناپذيرى به وجود آورند. خيزش‏هايى كه در جوامع فعلى به لحاظ جهان‏بينى‏هاى سياسى، گرايش‏هاى مذهبى و نقش‏هاى مبتنى بر جنسيت و هنجارهاى جنسى به وجود آمده است، آيا لزوما به نفع آن جوامع تمام شده است. آيا همان گونه كه رونالد اينگلهارت (1382) تأكيد نموده و به نوعى اظهار ترديد كرده است؛ ارزش‏هاى مادى نوين توانستند جهان‏بينى معنوى سنتى را در جوامع فعلى تحت تأثير قرار دهند؟ اگر چنين است مى‏بايست آن را در مجموعه‏يى از حركت‏هايى دانست كه مى‏تواند درون‏زاد و يا برون‏زاد باشد. حركت‏هاى درون‏زاد مجموعه‏اى از تغييراتى است كه در درون جوامع صورت مى‏گيرد و حركت‏هاى برون‏زاد مجموعه‏اى از حركت‏هاى برنامه‏ريزى شده است كه از سمت و سوى يك فرهنگ به سوى يك فرهنگ ديگر سرازير مى‏شود. بر اين اساس ما به آسيب‏شناسى دو ساختار در تداوم بحث تأكيد مى‏نماييم.
الف - آسيب‏شناسى مؤسسات فرهنگى كه مرتبط هستند با درون ساخت‏هاى آسيب‏زا كه در چهار حيطه مورد بحث قرار مى‏گيرند. حيطه‏ى اول ساختار مؤسسات فرهنگى، حيطه‏ى دوم از لحاظ محتواى برنامه‏ها، حيطه‏ى سوم از لحاظ اداره كنندگان مؤسسات، و حيطه‏ى چهارم از لحاظ مخاطبان و افراد مورد هدف.
ب - آسيب‏شناسى‏هاى مرتبط با تهاجمى كه برون از فرهنگ موجود عناصر فرهنگ درونى را مورد حمله قرار داده و برنامه‏ريزى لازم و كافى براى مقابله با آنها تدوين نشده است.

آسيب‏شناسى مؤسسات فرهنگى
 

براى ورود به بحث چندين مفهوم مى‏بايست مورد بحث و بررسى قرار گيرد.

فرهنگ
 

اگر چه براى فرهنگ تعاريف متعددى مطرح شده است. اما در يك معناى بسيار كاربردى مى‏توان آن را رفتارهاى جمعى مردم در يك برهه از زمان و مكان تعريف نمود. (مؤلفين)
از ديو پانوف و پرون (1368) فرهنگ مجموعه‏اى از آگاهى‏ها، رفتارهاى فنى، اقتصادى، آئينى، مذهبى و اجتماعى است كه جامعه‏ى انسان معينى را مشخص مى‏كند. در تعريفى ديگر كه از گذشتگان دور و از طريق تعريف ادوارد تايلور به ما رسيده است فرهنگ مجموعه‏اى پيچيده است از دانستنى‏ها، اعتقادات، قوانين، آداب، هنرها، اخلاقيات و هر گونه توانايى كه به وسيله‏ى انسان به عنوان عضو جامعه كسب مى‏شود (روح‏الامين 1372). با توجه به تأكيدات صورت گرفته فرهنگ بيانگر تمامى دستاوردهاى مادى و معنوى بشر است كه در طول تاريخ شكل گرفته و تداوم يافته است. فرهنگ‏ها را مى‏توان از دو جنبه دسته‏بندى نمود فرهنگ مادى كه به موارد معينى و ملموس در درون فرهنگ اشاره مى‏نمايد مانند بناهاى تاريخى، خط، موسيقى، آثار هنرى و دستاوردهاى صنعتى و... فرهنگى معنوى به عنوان دومين بخش از فرهنگ عبارت است از آداب و رسوم، عقايد و باورها، ارزش‏ها و اخلاقيات و... قاعدتا هر قدر فرهنگ معنوى جامعه رشد مى‏يابد و نگاه انسان‏ها و هستى تغيير مى‏كند، مجموعه‏اى از ارزش‏ها به عنوان معيارهاى رفتارى خلق و قوام مى‏يابد كه مى‏توانند ساختار وسايل، نوع معمارى، رسم‏الخط و موسيقى يك كشور و يك منطقه را تحت تأثير قرار دهند. قاعدتا تأثير فرهنگ مادى به فرهنگ معنوى نيز قابل انكار نيست. زمانى كه يك ابزار جديد وارد ساختار زندگى انسان‏ها مى‏شود اين امكان وجود دارد كه ارزش‏هاى جديدى به وجود آيد و ارزش‏هاى سنتى و موجود در جامعه طرد و يا متزلزل گردد. فرهنگ از ديد انديشمندان ويژگى انسانى دارد زيرا به انتقال پديده‏اى مى‏پردازد كه با رفتارهاى انسانى تنها قابل توجيه است.

آسيب‏شناسى
 

آسيب به معنى صدمه و ايجاد موقعيتى است كه بتواند درد و رنج ايجاد نموده و يا پديده را از حالت تعادل خارج سازد و همين امر منجر به ايجاد تنش و ناسازگارى شود. (مؤلفين)
از اين نظر آسيب‏شناسى فرهنگى در واقع شناسايى پديده‏هايى است كه در درون يك فرهنگ قادر است تمامى و يا عناصرى از فرهنگ را از حالت تعادل خارج نموده و ايجاد ناسازگارى نمايد. به منظور درك آسيب‏شناسى مؤسسات فرهنگى مؤلفين تلاش نموده‏اند تا ساختارى جامع براى آسيب‏شناسى مذكور تعريف نمايند اگر چه خود عقيده دارند اين معرفى پديده‏ايى سهل و ممتنع است.

ساختار
 

آيا ساختار مؤسسه‏هاى فرهنگى ساختارى سالم مى‏باشد؟ آيا همه‏ى آن چه كه ما در جستجوى آنها در درون مؤسسه‏هاى فرهنگى هستيم همان‏هايى است كه در حال حاضر وجود دارد؟ زمانى كه از ساختار يك مؤسسه صحبت شود بايد به الگوى تعاملى در درون مؤسسه‏ها توجه نمود. كدام يك از مؤسسه‏هاى مادر درون جامعه به عنوان يك سازمان واجد شاخص‏هاى استانداردهاى جهانى هستند؟ تمامى سازمان‏هاى نوين شاخص‏هايى براى عملكرد خود معرفى مى‏كنند كه اين شاخص‏ها بر اساس چهارچوب ارزيابى عمومى شركت‏هاى دولتى به جامعه معرفى مى‏شوند تا جامعه از كم و كيف ويژگى‏هاى آن سازمان‏ها مطلع شوند.
چهارچوب عمومى ارزيابى در بخش‏هاى دولتى و عمومى (CAF) )50( ابزارى است براى خود ارزيابى سازمان‏ها در بخش‏هاى عمومى جوامع (الوانى و رياحى، 1382). در واقع به واسطه‏ى اين ارزيابى مى‏توان مشخص كرد كه آيا يك مؤسسه توانسته است زمينه‏هاى بهسازى و بسترسازى را براى افرايش كيفيت معرفى و به وجود آورد.
در اين مدل همچون هر مدل جامع كيفيت معيارهايى براى عملكرد سازمان معرفى شده است. بنابراين چنانچه بخواهيم آسيب‏شناسى مؤسسه‏هاى فرهنگى را شناسايى نماييم بايد به معيارهاى توانمندسازى توجه كافى نماييم.
معيار اول رهبرى مى‏باشد. سؤالاتى كه در اين جا مطرح مى‏شود اين است كه آيا مديران مؤسسه‏هاى فرهنگى چشم‏انداز مؤسسه‏هاى خود را مشخص كرده‏اند؟ آيا آنها توانستند دستاوردهاى مأموريت خود را به جامعه بشناسانند؟ و اصولا رهبران چگونه آرمان‏هاى خود را پياده‏سازى نموده‏اند؟ و در آخر آنها چگونه در گسترش و توسعه‏ى سيستم مديريت خود مشاركت مى‏نمايند؟ معيار دوم سياست‏گذارى و راهبرد مى‏باشد.
سؤالاتى كه در اين جا مطرح مى‏شود اين است كه چگونه مؤسسه‏هاى فرهنگى مأموريت و چشم‏انداز خود را از طريق يك راهبرد متكى بر نظر ذى نفعان اجرا مى‏نمايند؟ چگونه سازمان يا مؤسسه فرايندها و اهداف خود را پى‏گيرى مى‏نمايند؟
معيار سوم مديريت افراد مى‏باشد. چگونه يك سازمان و مؤسسه‏ى فرهنگى دانش و آگاهى افراد درون سازمانى را (نيروهاى استخدام شده‏ى خود را) افزايش مى‏دهد؟ چگونه سازمان و مؤسسه‏ى فرهنگى فعاليت‏ها و اهداف افراد را مورد حمايت قرار داده تا مشاركت را معنا بخشد؟
معيار چهارم منابع و همكارى‏هاى خارجى است. چگونه مؤسسات فرهنگى همكارى‏هاى خارجى و كمك مؤسسه‏هاى ديگر را جلب مى‏كنند؟ چگونه اين مؤسسه‏ها منابع و مشاركت‏هاى خارجى را به نحوى برنامه‏ريزى مى‏نمايند تا بتوانند سياست‏ها و راهبردهاى خود را به مرحله‏ى اجرا درآورند.
معيار پنجم مديريت فرايندها و تغييرات است. چگونه مؤسسه‏هاى فرهنگى فرايندهاى خود را طراحى، مديريت و بهسازى مى‏كنند؟ چگونه اين مؤسسه‏ها فرايندهاى مذكور را به منظور حمايت از راهبردهاى درون سازمانى و رضايت‏مندى مشترى طراحى مى‏نمايند.
علاوه بر معيارهاى توانمندسازى بر اساس چهارچوب‏هاى تغيير مى‏بايست به چهار معيار ديگر نيز توجه نمود. اين چهار معيار در حيطه‏ى نتايج معنا مى‏يابند. بنابراين معيار ششم و هفتم و هشتم و نهم امكان بهره‏گيرى از معيارهاى قبل را ميسر مى‏سازد. معيار ششم نتايج حاصل از مشتريان است. در واقع مؤسسات فرهنگى با اين سؤال مواجه‏اند: آنها چه نتايجى را با عملكرد خود به دست آورده‏اند؟ آنها تا چه حد نتايج حاصل از مشتريان خود را با معيارهاى ذهنى و شاخص‏هاى اجرايى خود توانسته‏اند تطبيق دهند؟ آيا اين سازمان‏ها توانسته‏اند بر اساس معيارهاى ذهنى ذهنيت مشتريان از مؤسسه‏ى خود را مشخص كنند؟
معيارهاى ذهنى كه در اين جا تأكيد شده است عبارتند از اين كه آيا مشتريان تصوير كلى از مؤسسه‏ى مورد نظر به دست آورده‏اند؟ آيا مى‏دانند كه چه محصولات و خدماتى دقيقا به وسيله مؤسسه‏هاى فرهنگى توليد و توزيع مى‏شوند؟ آيا مى‏دانند كه سازمان و مؤسسه مورد نظر چگونه از محصولات و خدمات خود مراقبت مى‏نمايد و اصولا وظايف مشتريان در قبال اين مسئله چيست؟ و آيا مؤسسه‏هاى مذكور توانسته‏اند وفادارانى از سطح جامعه براى خود فراهم كنند؟
شاخص‏هاى اجرايى به نظارت، درك، پيش‏بينى و بهسازى، اجرا و عملكرد مؤسسه مربوط بوده و اين كه تا چه حد آنها مى‏توانند عملكرد خود را بر اساس پيش‏بينى ذهنيت مشتريان سازمان‏دهى مى‏كنند؟
معيار هفتم نتايج افراد درون سازمان (كاركنان) مى‏باشد. آنچه در اينجا مطرح مى‏شود آيا در سازمان‏هاى فرهنگى با عملكرد و سياستگذارى خود موجب رضايتمندى مشتريان درون سازمانى يعنى كاركنان خود شده و مى‏شود؟ مؤسسه‏هاى فرهنگى تا چه حد توانسته‏اند بر اساس معيارها و شاخص‏هاى موجود موجب رضايت كاركنان خود بشوند؟
معيار هشتم به نتايج حاصل براى جامعه و اثر عملكرد اين مؤسسات بر جامعه اشاره مى‏نمايد. سوالى كه در اينجا مطرح مى‏شود اين است كه مؤسسه‏هاى فرهنگى در ارتباط با رضايتمندى نيازها و توقعات جامعه (محلى، ملى و بين‏المللى) در سطح كلان چه نتايجى به دست آورده و مى‏آورد؟ آيا اين سازمان‏ها توانسته‏اند شهروندانى مسئول تربيت كنند؟ آيا آنها توانسته‏اند مشاركت جمعى را به منظور كاهش انحرافات، حفظ محيط زيست، مديريت انرژى، كنترل ضايعات و بلاها، نگهدارى از منابع موجود، مقابله با تهاجم فرهنگى به وجود آورند؟
آيا آنها بر اساس شاخص‏هاى اجرايى و عملكردى خود توانسته‏اند از جامعه‏ى خود در گسترش اشتغال، كارآفرينى، مشاركت با دولتمردان و تأثير بر رسانه‏ها، حمايت كنند؟
معيار نهم به عنوان معيار آخر به نتايج كليدى اجرا و عملكرد مربوط مى‏باشد.
سؤال مهم در ارتباط با منفعت‏هايى است كه مؤسسه از نتيجه مأموريت و اهداف خود به دست مى‏آورد. بنابراين، بر اساس پيامدهاى عملكرد كليدى مؤسسه تأكيد اين است كه چه پيامدهاى مالى و غيرمالى متوجه مؤسسه مى‏باشد و بر اساس شاخص‏هاى عملكرد كليدى تأكيد بر اين است كه مؤسسه تا چه حد از لحاظ مالى، ساختمان سازى، دستگاه‏ها و مواد، تكنولوژى، اطلاعات و دانش، و منابع خارجى لازم براى مشاركت‏ها را دنبال نموده و مدلى عملياتى به وجود آورده است.

محتواى برنامه‏ها
 

زمانى كه از محتواى برنامه‏ها صحبت مى‏شود بيشتر خدمت به مشتريان و مراجعين مورد نظر است. قاعدتا در اين روند استانداردهاى خدمت در برنامه‏ها مطرح مى‏شوند. استانداردهاى خدمت مشخص مى‏كند كه آيا برنامه‏هاى ما در جهت اهدافى كه تعيين شده حركت مى‏نمايد؟ آيا خدماتى كه در حال حاضر در مؤسسه‏هاى فرهنگى تدوين و به مرحله‏ى اجرا گذاشته مى‏شود قابليت تبديل شدن به مدل فرهنگى را داراست؟ اعتقاد مؤلفين بر اين است كه برنامه‏هاى فرهنگى مؤسسه‏ها فى نفسه مى‏بايست بر رويه‏هايى تأكيد نمايد كه يك مدل فرهنگى را به عده‏اى خاص از مردم و يا به عبارتى مخاطبين ويژه‏اى ارائه دهد. زمانى كه اين برنامه‏ها به صورت وسيع در كنار يكديگر قرار گيرند مدل‏هاى كلى‏ترى را مطرح خواهند كرد. يك مدل فرهنگى اساس يك توصيف تأمين يافته از اصولى است كه بين عده‏اى از مردم مشترك بوده و به شكل ارزش‏هاى شخصى آنها حفظ مى‏شود (بنت و مكسنايت، 1383). اين اصول يا هنجارهاى مطرح شده در فعاليت‏هاى مؤسسات قادر است سرمشق‏ها و قوانين را براى رفتار مراجعين به اين مؤسسات وضع نمايد. به عقيده‏ى مؤلفين بخشى از روند تهاجم فرهنگى مربوط به همين مدل‏ها مى‏باشد. زمانى كه نتوان مدل‏ها را در بستر رفتار جمعى مردم ايجاد نمود، مدل‏هاى ديگرى در سطح جامعه گسترش مى‏يابند. بنابراين موسيقى آموزش داده شده در مراكز، نقاشى، خط، حتى گلدوزى و قالى‏بافى يا هر هنر ديگرى كه آموزش داده مى‏شود مى‏بايست واجد الگوهايى باشد كه بتواند در عرصه‏ى رفتار جمعى مدل‏هايى را تشويق كند كه شاخص‏هاى فرهنگى ما را به نمايش بگذارد. قاعدتا اين ميسر نيست جز آن كه برنامه‏ها تفاوت‏هاى مهم عرصه‏ى زندگى اجتماعى مردم ايران را به خوبى نشان دهد. از اين نظر زمانى كه يك برنامه تدوين مى‏شود مى‏بايست ضمن شناسايى مخاطبين خود محتوائى روشن داشته و در جهت اهداف اجتماعى، هنجارها و ارزش‏ها تدوين شود. اين برنامه‏ها مى‏بايست كيفيت‏هاى ارتباطپذيرى را مطرح نمايند يعنى از يك سوء برنامه‏هايى گيرا و در عين حال مرتبط با مدل‏هاى تعاملى باشد. اين مدل‏ها قادرند حتى در يك برنامه‏ى ساده هنرى، خويشتن‏دارى رفتارى، انضباط، روابط بين فردى سالم و مسئوليت‏پذيرى را آموزش دهند. علاوه بر تأكيد بر مدل‏هاى فرهنگى در برنامه‏هاى مؤسسات مى‏بايست اين برنامه‏ها را از زاويه‏ى چرخه‏ى طرح برنامه‏ها نيز مورد توجه قرار داد. از آنجا كه برنامه‏هاى فرهنگى مانند هر برنامه‏ى ديگرى داراى فرايند مشخصى است؛ مى‏بايست چرخه‏ى P - D - C - A را رعايت نمايد.
P- يعنى plan و به معناى طراحى مى‏باشد. هر طرح در برنامه مى‏بايست مشخص كند كه در هر برنامه‏ى مذكور چه چيزى به دست مى‏آيد و مشخص شود كه براى دست‏يابى به آن چه اطلاعاتى بايد جمع‏آورى شود. در اين مرحله نقاط ضعف و قوت برنامه بايد مشخص شود، علاوه بر اين بايد مشخص شود كه آيا مجريان طرح آموزش كافى ديده‏اند؟ آيا تجهيزات كافى وجود دارد؟ و در نهايت آيا بودجه‏ى كافى در دسترس است؟
D- يعنى Do و به معنى اجراى طرح و برنامه مى‏باشد. در اين مرحله بايد مشخص شود كه آيا نيازهاى مشتريان و مخاطبين مؤسسه‏ها درك شده است؟ اين مسئله به خصوص در هنگام اجراى برنامه‏ها و تدوين دوره‏هاى آموزشى بسيار مهم است؟ و سؤال بعدى اين است كه آيا در اجراى برنامه‏ها نوعى مشاركت تخصصى در جهت عملكرد موفق‏آميز صورت گرفته است؟
C- يعنى check كه به معناى كنترل كردن و بررسى كردن است. معناى كنترل اين است كه آيا برنامه‏ى شما توانسته به نتايج مورد نظر خود دست يابد؟ در اين جا اهميت اندازه‏گيرى مطرح مى‏شود يعنى مى‏بايست به طور منظم ديدگاه، عقايد و نظرات افراد اخذ شده و مورد تجزيه و تحليل قرار گيرد. ارزش اندازه‏گيرى در اين روند اين است كه وقتى پيشرفتى حاصل شد، مى‏توان در پيگيرى بهبود مداوم توسعه‏ى بيشتر را تعهد نمايد. در همين راستا است كه مى‏توان موفقيت يا عدم موفقيت يك برنامه را در جهت ايجاد مدل‏هاى مناسب فرهنگى مورد سنجش قرار داد.
A- يعنى Act كه به معنى اقدام براى بهبود است. زمانى كه نتايج بازنگرى مى‏شوند مى‏توان چرخه را به صورت كامل‏تر و مؤثرترى تداوم بخشيد در واقع اندازه‏گيرى اثربخشى برنامه‏ها منجر به پيشبرد عملكرد مناسب‏تر مى‏شود. اينجاست كه بازنگرى مداوم و استفاده از سيستم‏هاى بهبود مستمر قادر است ما را در چهار جهت كمك نمايد. جهت اول بهبود استانداردهاى مربوط به مشتريان داخلى مؤسسه كه كاركنان مى‏باشند؛ مطرح مى‏شود. در اين جا تأكيد بر چگونگى رفتار كاركنان مؤسسه با مشتريان است. جهت دوم بهبود استانداردهاى مربوط به برنامه‏ها و محصولات آموزشى مؤسسه‏ها مى‏باشد. جهت سوم مرتبط است با استانداردهاى نحوه‏ى ارائه‏ى خدمات. در اين خصوص ظاهر محل، پوشش كاركنان مؤسسه، طراحى نشان و آرم مؤسسه، بروشورهاى آموزشى، كتاب نامه‏ها، آلات موسيقى و بسيارى از چيزهايى كه ديده يا تجربه مى‏شوند، در اين حيطه جاى دارند. جهت چهارم مرتبط است با استانداردهاى فرايند. يعنى خط مشى‏ها و اهداف و برنامه‏هايى كه مؤسسه براى رشد مراجعين خود به كار مى‏گيرد.

اداره كنندگان
 

سومين عامل در زمينه آسيب‏شناسى مؤسسات فرهنگى به الگوهاى رهبرى مؤسسه مرتبط مى‏باشد. يك مدير موفق كسى است كه مراجعين خود را درك نموده و قادر است احساس اعتماد و اطمينان را در آنها به وجود آورد. اعتقاد اين است كه يك مدير كارآمد و اثربخش مديرى است كه قادر است مشتريان مؤسسه را به برنامه‏ها و اصول مؤسسه وفادار سازد. از آن جا كه كاركنان نيز مشتريان داخلى مؤسسه هستند يك مدير موفق قادر است ارتباطات خود را با آنها مديريت نموده و قدرشناسى خود را نسبت به آنان نشان دهد.
ارتباط چنين مديرى با كاركنان و مشتريان خارجى مؤسسه ارتباطى مستمر مى‏باشد. چنين مديرى علاوه بر آن كه برنامه‏هاى آموزشى خود را بر مبناى ارزش‏هاى اجتماعى تدوين مى‏نمايد به رؤياها و آرمان‏هايى توجه مى‏نمايد كه در نهايت مؤسسه بايد به آنها دست يابد. به دنبال تجربه‏هاى نو رفتن، دريافت اطلاعات فراوان، سوار شدن بر موج‏هاى جديد، توجه به رضايتمندى مشتريان، تأكيد بر افزايش كيفيت برنامه‏ها، از ديگر ويژگى‏هايى است كه مديران مؤسسه‏ها مى‏بايست دارا باشند. قاعدتا فهرست مذكور به يك عبارتى بى‏انتهاست.
جاكوب هوروتيز (1382) به نوع ديگرى به كنش و واكنش‏هاى مدير و محيط خود اشاره مى‏نمايد. از نظر او يك مدير موفق در ارائه‏ى خدمات كسى است كه چهار ويژگى عمده را دارا باشد. این چهار ویژگی در جدول زیر ارائه شده است.

مستقل و متکی به نفس	حساس به ایجاد رابطه
خوشرو	آماده در پیشبرد داد و ستد

در عين حال ميورى و آتكينسون (1998) بر همدلى و همكارى و پاسخ‏گو بودن مديران به عنوان الگوى رفتارى كه قادر است كاركنان را تحت تأثير قرار دهد اشاره مى‏نمايند. علاوه بر نقش‏هاى مذكور به نظر مى‏رسد يك مدير در نقش يك رهبر در مؤسسات فرهنگى مى‏بايست عملكرد كاركنان خود را با دقت زير نظر گرفته و در جهت بهبود برنامه‏هاى سازمانى به طور مداوم تلاش نمايد.
رهبرى در مؤسسه‏هاى فرهنگى چهار معيار را شامل مى‏شود كه عبارتند از:
الف - رهبران، مأموريت، آرمان و ارزش‏ها را گسترش و توسعه مى‏دهند و پيش قراول فرهنگ مدل‏هاى برتر مى‏باشند.
ب - رهبران به طور فردى در گسترش و توسعه سيستم‏هاى مديريت، سازمان، امور اجرايى و بهبود مداوم آن شركت مى‏نمايند.
ج - رهبران با مشتريان، شركا و نمايندگان جامعه در ارتباط تنگاتنگ خواهند بود.
د - رهبران افراد سازمان را تأييد و حمايت نموده و به آنها انگيزه مى‏دهند.

مخاطبين و مشتريان
 

مخاطبين مؤسسه‏هاى فرهنگى مشتريان مدل‏ها هستند. قاعدتا مشتريان مؤسسه‏ها همه‏ى اقشارى هستند كه به دلايل متعدد و مختلفى و با سنين متفاوتى تلاش مى‏كنند كه از خدمات بهره بگيرند. در روند استفاده از خدمات مؤسسات، مشتريان به هنگام دريافت يك خدمت يا آموزش سه مرحله را پشت سر مى‏گذارند، مرحله‏ى اول مراجعه كننده‏ى به مؤسسه وارد دوره‏ى آموزشى مى‏شود.
در مرحله دوم از خدمات دوره بهره مى‏برد. و در مرحله‏ى سوم اگر از خدمت ارائه شده رضايت داشته باشد مجددا از خدمات ديگر مؤسسه بهره مى‏برد.
در هر مرحله مى‏بايست برداشت مشترى از كيفيت ارائه‏ى خدمات مؤسسه مورد ارزيابى قرار گيرد. از اين نظر سؤالاتى كه مطرح مى‏شود اين است كه آيا مراجعه كننده‏ى به مؤسسه از رفتار و كوشش‏هاى مؤسسه در هنگام ورود و ثبت نام و به عبارتى استفاده از خدمت خشنود است؟
سؤال ديگرى اين است كه آيا مخاطب مؤسسه از چگونگى ارائه‏ى برنامه‏ها راضى مى‏باشد؟
سؤال سوم اين است كه آيا رضايت مخاطبان برنامه‏ها تا بدان اندازه بوده است كه دوباره به مؤسسه مراجعه نموده و از خدمات آنها بهره ببرند؟
بازنگرى وضع ارتباطات و ارزش‏هاى عرضه شده ضرورتى مداوم است. براى هر مؤسسه شكايت‏هاى مشتريان يك سود انكارناپذير است. شكايات مى‏توانند خون حياتبخش مؤسسه باشند. اين سخن ممكن است مبالغه‏آميز به نظر برسد اما اگر هرگز از مؤسسه شكايتى وجود نداشته باشد اين امر به چه معناست؟ ممكن است خدمت شما بى‏نقص شده باشد و يا اين كه مراجعين شما از شكايت كردن واهمه داشته باشند؟ و يا اين كه آنها زحمت شكايت كردن را به خود ندهند و يا اين كه خيلى ساده آنها شكايت كرده‏اند اما هيچ ترتيب اثرى به اين شكايت‏ها داده نشده است؟ به عقيده‏ى هاپسون، گارى، گاترويد و همكاران (1381)
شكايات مى‏توانند آموزگار كسب و كار مؤسسه‏ها باشند. آن را مى‏توان در پيشبرد بهبود خدمت در مؤسسه‏ها مورد بررسى قرار داد. از اين نظر آنها اعتقاد دارند كه:
الف - شكايت‏هاى مشتريان مى‏بايست آشكار شوند. مثلا مى‏توان مستقيما از مشتريان در مورد خدمات سؤال نمود. مى‏توان از طريق بررسى تلفنى نظر مشتريان را جويا شد و يا اين كه رفتار كاركنان و مشتريان را به طور نامحسوس مورد بررسى قرار داد.
ب - شكايات مشتريان را با ديد مثبت نگريسته و آنها را فرصت‏هايى براى رشد تصور نمود.
ج - تلاش كنيد شكايت‏ها را به نحو مؤثرى حل و فصل نماييد. براى اين كار لازم است مانند يك مشترى بينديشيد. اصطلاحى كه در اين مورد به كار مى‏رود اين است كه پاى خود را در كفش مشترى قرار دهيد تا بدانيد اندازه‏ى پاى او چه قدر است. (آتش‏پور و همكاران، 1386- زير چاپ)
د- در اثر شكايات مى‏توانيد عملكرد خود را بهبود ببخشيد. اگر مؤسسه‏ها بتوانند طرح‏هاى مطلوبى براى فيصله دادن به شكايات تدوين نمايند قادر خواهند بود فرصتى براى بهبود خود ايجاد نمايند.
ه - ايجاد يك نظام براى شكايات. زمانى كه يك كميته يا مركزى براى بررسى شكايات به وجود بيايد مؤسسه‏ها تلاش مى‏كنند تا روند خود را به گونه‏اى سازمان‏دهى نمايند كه شكايات مشتريان به حداقل ممكن برسد.

تهاجم فرهنگى و عملكرد مؤسسه‏ها
 

تهاجم فرهنگى به عنوان مجموعه اعمالى نامرئى و نامحسوس عبارت است از مجموعه اقداماتى كه يك فرهنگ تدوين مى‏نمايد تا ارزش‏هاى اجتماعى و روحيات سنتى جامعه و فرهنگ ديگر را تحت تأثير قرار داده و نوعى فرهنگ‏زدايى به وجود آورد. اين فرهنگ‏زدايى در درون بافت اجتماعى با فرايند ديگرى تكميل مى‏شود كه به آن فرهنگ‏پذيرى ارزش‏هاى مخالف لقب داده‏اند. در اين راستا هجوم بردن و حمله‏هاى غافلگيرانه فرهنگى حائز اهميت بسيار است. در واقع زمانى كه يك فرهنگ به خود اجازه مى‏دهد عناصر فرهنگى جامعه‏ى ديگر را مورد ريشخند، خدشه‏دار كردن و حذف نمودن نمايد در اين صورت تهاجم فرهنگى معنا مى‏يابد. از ديد جاودانى (1382) عوامل تهاجم فرهنگى را مى‏توان به دو دسته تقسيم كرد.
الف - عوامل برون‏زاد كه در بردارنده‏ى زمينه‏ها و عناصرى است كه از يك جامعه به جامعه‏ى ديگر منتقل مى‏شود. نظير ساخت و فروش ماهواره‏ها، ويدئو، وسايل ارتباط جمعى و يا الگوهاى خاص اجتماعى و سياسى برون مرزى.
ب - عوامل درون‏زاد كه در بردارنده‏ى زمينه‏ها و عناصرى است كه در درون يك جامعه ريشه داشته و منجر به پذيرش عناصر فرهنگى برون مرزى مى‏شود مانند ناآگاهى افراد، آموزش‏هاى ناقص، غفلت از ارزش و عناصر فرهنگ خودى، بيكارى، فقر و مشكلات خانوادگى و...
از ديد همين نويسنده و تا حدى با دخل و تصرف در شيوه‏هاى ارائه شده توسط وى شيوه‏هاى تهاجم فرهنگى عبارتند از ترويج افكار و انديشه‏هاى مخالف فرهنگ بومى، توهين به هنجارها و معيارهاى رفتارى، تبليغ الگوها و افكار مخالف، و حذف و يا كاهش اعتقادات و باورهاى اصولى در جامعه، مصرف گرايى، تبليغ حاكميت سرمايه، بى‏اعتبار نشان دادن تاريخ و انديشه‏هاى فرهنگ خودى، ساخت فيلم‏هاى ضد فرهنگ خودى (نگاهى بيندازيد به فيلم سيصد) چاپ و نشر اطلاعات غلط، و گسترش زمينه‏هاى خشونت و پورنوگرافى از جمله مواردى هستند كه به آنها مى‏توان اشاره كرد. زمانى كه به عناصر مرتبط با تهاجم مورد نظر توجه مى‏كنيم مهمترين ابزارهاى اين تهاجم را نيز مى‏توان مورد توجه قرار داد. از جمله مهمترين اين ابزارها مى‏توان به آموزش‏هاى خاصى اشاره كرد كه زمينه‏ساز پذيرش فرهنگ بيگانه را مهيا مى‏كند. نشر كتب (از جمله كتاب 23 سال، آيات شيطانى، و غيره...)، تبليغات گسترده‏ى اينترنتى، ترويج كالاهاى لوكس مصرفى، وجود شعارهاى تبليغاتى و آرم‏هاى خاص بر روى البسه، گسترش پوسترها و عكس‏هاى افرادى خاص و گروه‏هاى ويژه (از جمله شيطان پرستان) از ديگر ابزارهاى تهاجم فرهنگى هستند.
نقشى كه مؤسسه‏هاى فرهنگى در راستاى مقابله با اين تهاجم بازى مى‏كنند چيست؟ قاعدتا راه‏هاى مقابله با تهاجم فرهنگى متنوع مى‏باشند. نقش دولت‏ها، سياستمداران، شركت‏هاى تجارى و رهبران اجتماعى همگى براى ما حائز اهميت هستند. اما آن چه در اين بحث مهم است نقش مؤسسات فرهنگى است.
اگر مؤسسات فرهنگى به رفع آسيب‏هاى خود پرداخته و پس از شناسايى آنها اقدامات صحيح در جهت بهينه‏سازى عملكرد خود انجام دهند مى‏توانند به عنوان متوليان فرهنگى جامعه دست به برنامه‏ريزى دقيق فرهنگى زده و شكافى كه در حال حاضر در زمينه‏ى توليدات فرهنگى و پذيرش‏هاى اجتماعى وجود دارد را پر نمايند. مؤسسات خلاق و در عين حال متعهد به باورهاى سالم قادرند فقدان توليدات فرهنگى و هنرى كافى را رفع نموده و متناسب با فرهنگ بومى اين مرز و بوم دوره‏هاى آموزشى مناسبى تدوين نمايند تا از بستر آن مدل‏هاى فرهنگى مناسبى ايجاد نمايند. گسترش فعاليت‏هاى فرهنگى قادر است از مرزهاى تك تك افراد گذشته و به بستر اجتماع و خانواده‏ها گسترش يابد. در آن صورت است كه اين مؤسسات رسالت خود را در ايجاد جامعه‏ى سالم ايفا نموده‏اند.
منبع:مجموعه مقالات همایش ملی جایگاه موسسات فرهنگی و هنری در توسعه فرهنگی کشور؛ (1388) به اهتمام علیرضا شیروانی، اصفهان، حوزه معاونت پژوهشی دانشگاه آزاد اسلامی واحد خوراسگان، چاپ نخست.