آسيبشناسى مؤسسات فرهنگى و كاركرد مؤسسات در مقابل تهاجم فرهنگى
دكتر سيد حميد آتشپور عضو هيأت علمى دانشگاه آزاد اسلامى واحد خوراسگان
دكتر اصغر آقايى عضو هيأت علمى دانشگاه آزاد اسلامى واحد خوراسگان.
زينب فولادگر دانشجوى كارشناسى ارشد دانشگاه آزاد اسلامى واحد خوراسگان.
دكتر اصغر آقايى عضو هيأت علمى دانشگاه آزاد اسلامى واحد خوراسگان.
زينب فولادگر دانشجوى كارشناسى ارشد دانشگاه آزاد اسلامى واحد خوراسگان.
چكيده
واژههاى كليدى: آسيبشناسى، مؤسسات فرهنگى، تهاجم فرهنگى
مقدمه
الف - آسيبشناسى مؤسسات فرهنگى كه مرتبط هستند با درون ساختهاى آسيبزا كه در چهار حيطه مورد بحث قرار مىگيرند. حيطهى اول ساختار مؤسسات فرهنگى، حيطهى دوم از لحاظ محتواى برنامهها، حيطهى سوم از لحاظ اداره كنندگان مؤسسات، و حيطهى چهارم از لحاظ مخاطبان و افراد مورد هدف.
ب - آسيبشناسىهاى مرتبط با تهاجمى كه برون از فرهنگ موجود عناصر فرهنگ درونى را مورد حمله قرار داده و برنامهريزى لازم و كافى براى مقابله با آنها تدوين نشده است.
آسيبشناسى مؤسسات فرهنگى
فرهنگ
از ديو پانوف و پرون (1368) فرهنگ مجموعهاى از آگاهىها، رفتارهاى فنى، اقتصادى، آئينى، مذهبى و اجتماعى است كه جامعهى انسان معينى را مشخص مىكند. در تعريفى ديگر كه از گذشتگان دور و از طريق تعريف ادوارد تايلور به ما رسيده است فرهنگ مجموعهاى پيچيده است از دانستنىها، اعتقادات، قوانين، آداب، هنرها، اخلاقيات و هر گونه توانايى كه به وسيلهى انسان به عنوان عضو جامعه كسب مىشود (روحالامين 1372). با توجه به تأكيدات صورت گرفته فرهنگ بيانگر تمامى دستاوردهاى مادى و معنوى بشر است كه در طول تاريخ شكل گرفته و تداوم يافته است. فرهنگها را مىتوان از دو جنبه دستهبندى نمود فرهنگ مادى كه به موارد معينى و ملموس در درون فرهنگ اشاره مىنمايد مانند بناهاى تاريخى، خط، موسيقى، آثار هنرى و دستاوردهاى صنعتى و... فرهنگى معنوى به عنوان دومين بخش از فرهنگ عبارت است از آداب و رسوم، عقايد و باورها، ارزشها و اخلاقيات و... قاعدتا هر قدر فرهنگ معنوى جامعه رشد مىيابد و نگاه انسانها و هستى تغيير مىكند، مجموعهاى از ارزشها به عنوان معيارهاى رفتارى خلق و قوام مىيابد كه مىتوانند ساختار وسايل، نوع معمارى، رسمالخط و موسيقى يك كشور و يك منطقه را تحت تأثير قرار دهند. قاعدتا تأثير فرهنگ مادى به فرهنگ معنوى نيز قابل انكار نيست. زمانى كه يك ابزار جديد وارد ساختار زندگى انسانها مىشود اين امكان وجود دارد كه ارزشهاى جديدى به وجود آيد و ارزشهاى سنتى و موجود در جامعه طرد و يا متزلزل گردد. فرهنگ از ديد انديشمندان ويژگى انسانى دارد زيرا به انتقال پديدهاى مىپردازد كه با رفتارهاى انسانى تنها قابل توجيه است.
آسيبشناسى
از اين نظر آسيبشناسى فرهنگى در واقع شناسايى پديدههايى است كه در درون يك فرهنگ قادر است تمامى و يا عناصرى از فرهنگ را از حالت تعادل خارج نموده و ايجاد ناسازگارى نمايد. به منظور درك آسيبشناسى مؤسسات فرهنگى مؤلفين تلاش نمودهاند تا ساختارى جامع براى آسيبشناسى مذكور تعريف نمايند اگر چه خود عقيده دارند اين معرفى پديدهايى سهل و ممتنع است.
ساختار
چهارچوب عمومى ارزيابى در بخشهاى دولتى و عمومى (CAF) )50( ابزارى است براى خود ارزيابى سازمان‌ها در بخشهاى عمومى جوامع (الوانى و رياحى، 1382). در واقع به واسطهى اين ارزيابى مىتوان مشخص كرد كه آيا يك مؤسسه توانسته است زمينههاى بهسازى و بسترسازى را براى افرايش كيفيت معرفى و به وجود آورد.
در اين مدل همچون هر مدل جامع كيفيت معيارهايى براى عملكرد سازمان معرفى شده است. بنابراين چنانچه بخواهيم آسيبشناسى مؤسسههاى فرهنگى را شناسايى نماييم بايد به معيارهاى توانمندسازى توجه كافى نماييم.
معيار اول رهبرى مىباشد. سؤالاتى كه در اين جا مطرح مىشود اين است كه آيا مديران مؤسسههاى فرهنگى چشمانداز مؤسسههاى خود را مشخص كردهاند؟ آيا آنها توانستند دستاوردهاى مأموريت خود را به جامعه بشناسانند؟ و اصولا رهبران چگونه آرمانهاى خود را پيادهسازى نمودهاند؟ و در آخر آنها چگونه در گسترش و توسعهى سيستم مديريت خود مشاركت مىنمايند؟ معيار دوم سياستگذارى و راهبرد مىباشد.
سؤالاتى كه در اين جا مطرح مىشود اين است كه چگونه مؤسسههاى فرهنگى مأموريت و چشمانداز خود را از طريق يك راهبرد متكى بر نظر ذى نفعان اجرا مىنمايند؟ چگونه سازمان يا مؤسسه فرايندها و اهداف خود را پىگيرى مىنمايند؟
معيار سوم مديريت افراد مىباشد. چگونه يك سازمان و مؤسسهى فرهنگى دانش و آگاهى افراد درون سازمانى را (نيروهاى استخدام شدهى خود را) افزايش مىدهد؟ چگونه سازمان و مؤسسهى فرهنگى فعاليتها و اهداف افراد را مورد حمايت قرار داده تا مشاركت را معنا بخشد؟
معيار چهارم منابع و همكارىهاى خارجى است. چگونه مؤسسات فرهنگى همكارىهاى خارجى و كمك مؤسسههاى ديگر را جلب مىكنند؟ چگونه اين مؤسسهها منابع و مشاركتهاى خارجى را به نحوى برنامهريزى مىنمايند تا بتوانند سياستها و راهبردهاى خود را به مرحلهى اجرا درآورند.
معيار پنجم مديريت فرايندها و تغييرات است. چگونه مؤسسههاى فرهنگى فرايندهاى خود را طراحى، مديريت و بهسازى مىكنند؟ چگونه اين مؤسسهها فرايندهاى مذكور را به منظور حمايت از راهبردهاى درون سازمانى و رضايتمندى مشترى طراحى مىنمايند.
علاوه بر معيارهاى توانمندسازى بر اساس چهارچوبهاى تغيير مىبايست به چهار معيار ديگر نيز توجه نمود. اين چهار معيار در حيطهى نتايج معنا مىيابند. بنابراين معيار ششم و هفتم و هشتم و نهم امكان بهرهگيرى از معيارهاى قبل را ميسر مىسازد. معيار ششم نتايج حاصل از مشتريان است. در واقع مؤسسات فرهنگى با اين سؤال مواجهاند: آنها چه نتايجى را با عملكرد خود به دست آوردهاند؟ آنها تا چه حد نتايج حاصل از مشتريان خود را با معيارهاى ذهنى و شاخصهاى اجرايى خود توانستهاند تطبيق دهند؟ آيا اين سازمان‌ها توانستهاند بر اساس معيارهاى ذهنى ذهنيت مشتريان از مؤسسهى خود را مشخص كنند؟
معيارهاى ذهنى كه در اين جا تأكيد شده است عبارتند از اين كه آيا مشتريان تصوير كلى از مؤسسهى مورد نظر به دست آوردهاند؟ آيا مىدانند كه چه محصولات و خدماتى دقيقا به وسيله مؤسسههاى فرهنگى توليد و توزيع مىشوند؟ آيا مىدانند كه سازمان و مؤسسه مورد نظر چگونه از محصولات و خدمات خود مراقبت مىنمايد و اصولا وظايف مشتريان در قبال اين مسئله چيست؟ و آيا مؤسسههاى مذكور توانستهاند وفادارانى از سطح جامعه براى خود فراهم كنند؟
شاخصهاى اجرايى به نظارت، درك، پيشبينى و بهسازى، اجرا و عملكرد مؤسسه مربوط بوده و اين كه تا چه حد آنها مىتوانند عملكرد خود را بر اساس پيشبينى ذهنيت مشتريان سازماندهى مىكنند؟
معيار هفتم نتايج افراد درون سازمان (كاركنان) مىباشد. آنچه در اينجا مطرح مىشود آيا در سازمانهاى فرهنگى با عملكرد و سياستگذارى خود موجب رضايتمندى مشتريان درون سازمانى يعنى كاركنان خود شده و مىشود؟ مؤسسههاى فرهنگى تا چه حد توانستهاند بر اساس معيارها و شاخصهاى موجود موجب رضايت كاركنان خود بشوند؟
معيار هشتم به نتايج حاصل براى جامعه و اثر عملكرد اين مؤسسات بر جامعه اشاره مىنمايد. سوالى كه در اينجا مطرح مىشود اين است كه مؤسسههاى فرهنگى در ارتباط با رضايتمندى نيازها و توقعات جامعه (محلى، ملى و بينالمللى) در سطح كلان چه نتايجى به دست آورده و مىآورد؟ آيا اين سازمان‌ها توانستهاند شهروندانى مسئول تربيت كنند؟ آيا آنها توانستهاند مشاركت جمعى را به منظور كاهش انحرافات، حفظ محيط زيست، مديريت انرژى، كنترل ضايعات و بلاها، نگهدارى از منابع موجود، مقابله با تهاجم فرهنگى به وجود آورند؟
آيا آنها بر اساس شاخصهاى اجرايى و عملكردى خود توانستهاند از جامعهى خود در گسترش اشتغال، كارآفرينى، مشاركت با دولتمردان و تأثير بر رسانهها، حمايت كنند؟
معيار نهم به عنوان معيار آخر به نتايج كليدى اجرا و عملكرد مربوط مىباشد.
سؤال مهم در ارتباط با منفعتهايى است كه مؤسسه از نتيجه مأموريت و اهداف خود به دست مىآورد. بنابراين، بر اساس پيامدهاى عملكرد كليدى مؤسسه تأكيد اين است كه چه پيامدهاى مالى و غيرمالى متوجه مؤسسه مىباشد و بر اساس شاخصهاى عملكرد كليدى تأكيد بر اين است كه مؤسسه تا چه حد از لحاظ مالى، ساختمان سازى، دستگاهها و مواد، تكنولوژى، اطلاعات و دانش، و منابع خارجى لازم براى مشاركتها را دنبال نموده و مدلى عملياتى به وجود آورده است.
محتواى برنامهها
P- يعنى plan و به معناى طراحى مىباشد. هر طرح در برنامه مىبايست مشخص كند كه در هر برنامهى مذكور چه چيزى به دست مىآيد و مشخص شود كه براى دستيابى به آن چه اطلاعاتى بايد جمعآورى شود. در اين مرحله نقاط ضعف و قوت برنامه بايد مشخص شود، علاوه بر اين بايد مشخص شود كه آيا مجريان طرح آموزش كافى ديدهاند؟ آيا تجهيزات كافى وجود دارد؟ و در نهايت آيا بودجهى كافى در دسترس است؟
D- يعنى Do و به معنى اجراى طرح و برنامه مىباشد. در اين مرحله بايد مشخص شود كه آيا نيازهاى مشتريان و مخاطبين مؤسسهها درك شده است؟ اين مسئله به خصوص در هنگام اجراى برنامهها و تدوين دورههاى آموزشى بسيار مهم است؟ و سؤال بعدى اين است كه آيا در اجراى برنامهها نوعى مشاركت تخصصى در جهت عملكرد موفقآميز صورت گرفته است؟
C- يعنى check كه به معناى كنترل كردن و بررسى كردن است. معناى كنترل اين است كه آيا برنامهى شما توانسته به نتايج مورد نظر خود دست يابد؟ در اين جا اهميت اندازهگيرى مطرح مىشود يعنى مىبايست به طور منظم ديدگاه، عقايد و نظرات افراد اخذ شده و مورد تجزيه و تحليل قرار گيرد. ارزش اندازهگيرى در اين روند اين است كه وقتى پيشرفتى حاصل شد، مىتوان در پيگيرى بهبود مداوم توسعهى بيشتر را تعهد نمايد. در همين راستا است كه مىتوان موفقيت يا عدم موفقيت يك برنامه را در جهت ايجاد مدلهاى مناسب فرهنگى مورد سنجش قرار داد.
A- يعنى Act كه به معنى اقدام براى بهبود است. زمانى كه نتايج بازنگرى مىشوند مىتوان چرخه را به صورت كاملتر و مؤثرترى تداوم بخشيد در واقع اندازهگيرى اثربخشى برنامهها منجر به پيشبرد عملكرد مناسبتر مىشود. اينجاست كه بازنگرى مداوم و استفاده از سيستمهاى بهبود مستمر قادر است ما را در چهار جهت كمك نمايد. جهت اول بهبود استانداردهاى مربوط به مشتريان داخلى مؤسسه كه كاركنان مىباشند؛ مطرح مىشود. در اين جا تأكيد بر چگونگى رفتار كاركنان مؤسسه با مشتريان است. جهت دوم بهبود استانداردهاى مربوط به برنامهها و محصولات آموزشى مؤسسهها مىباشد. جهت سوم مرتبط است با استانداردهاى نحوهى ارائهى خدمات. در اين خصوص ظاهر محل، پوشش كاركنان مؤسسه، طراحى نشان و آرم مؤسسه، بروشورهاى آموزشى، كتاب نامهها، آلات موسيقى و بسيارى از چيزهايى كه ديده يا تجربه مىشوند، در اين حيطه جاى دارند. جهت چهارم مرتبط است با استانداردهاى فرايند. يعنى خط مشىها و اهداف و برنامههايى كه مؤسسه براى رشد مراجعين خود به كار مىگيرد.
اداره كنندگان
ارتباط چنين مديرى با كاركنان و مشتريان خارجى مؤسسه ارتباطى مستمر مىباشد. چنين مديرى علاوه بر آن كه برنامههاى آموزشى خود را بر مبناى ارزشهاى اجتماعى تدوين مىنمايد به رؤياها و آرمانهايى توجه مىنمايد كه در نهايت مؤسسه بايد به آنها دست يابد. به دنبال تجربههاى نو رفتن، دريافت اطلاعات فراوان، سوار شدن بر موجهاى جديد، توجه به رضايتمندى مشتريان، تأكيد بر افزايش كيفيت برنامهها، از ديگر ويژگىهايى است كه مديران مؤسسهها مىبايست دارا باشند. قاعدتا فهرست مذكور به يك عبارتى بىانتهاست.
جاكوب هوروتيز (1382) به نوع ديگرى به كنش و واكنشهاى مدير و محيط خود اشاره مىنمايد. از نظر او يك مدير موفق در ارائهى خدمات كسى است كه چهار ويژگى عمده را دارا باشد. این چهار ویژگی در جدول زیر ارائه شده است.
|
مستقل و متکی به نفس |
حساس به ایجاد رابطه |
|
خوشرو |
آماده در پیشبرد داد و ستد |
رهبرى در مؤسسههاى فرهنگى چهار معيار را شامل مىشود كه عبارتند از:
الف - رهبران، مأموريت، آرمان و ارزشها را گسترش و توسعه مىدهند و پيش قراول فرهنگ مدلهاى برتر مىباشند.
ب - رهبران به طور فردى در گسترش و توسعه سيستمهاى مديريت، سازمان، امور اجرايى و بهبود مداوم آن شركت مىنمايند.
ج - رهبران با مشتريان، شركا و نمايندگان جامعه در ارتباط تنگاتنگ خواهند بود.
د - رهبران افراد سازمان را تأييد و حمايت نموده و به آنها انگيزه مىدهند.
مخاطبين و مشتريان
در مرحله دوم از خدمات دوره بهره مىبرد. و در مرحلهى سوم اگر از خدمت ارائه شده رضايت داشته باشد مجددا از خدمات ديگر مؤسسه بهره مىبرد.
در هر مرحله مىبايست برداشت مشترى از كيفيت ارائهى خدمات مؤسسه مورد ارزيابى قرار گيرد. از اين نظر سؤالاتى كه مطرح مىشود اين است كه آيا مراجعه كنندهى به مؤسسه از رفتار و كوششهاى مؤسسه در هنگام ورود و ثبت نام و به عبارتى استفاده از خدمت خشنود است؟
سؤال ديگرى اين است كه آيا مخاطب مؤسسه از چگونگى ارائهى برنامهها راضى مىباشد؟
سؤال سوم اين است كه آيا رضايت مخاطبان برنامهها تا بدان اندازه بوده است كه دوباره به مؤسسه مراجعه نموده و از خدمات آنها بهره ببرند؟
بازنگرى وضع ارتباطات و ارزشهاى عرضه شده ضرورتى مداوم است. براى هر مؤسسه شكايتهاى مشتريان يك سود انكارناپذير است. شكايات مىتوانند خون حياتبخش مؤسسه باشند. اين سخن ممكن است مبالغهآميز به نظر برسد اما اگر هرگز از مؤسسه شكايتى وجود نداشته باشد اين امر به چه معناست؟ ممكن است خدمت شما بىنقص شده باشد و يا اين كه مراجعين شما از شكايت كردن واهمه داشته باشند؟ و يا اين كه آنها زحمت شكايت كردن را به خود ندهند و يا اين كه خيلى ساده آنها شكايت كردهاند اما هيچ ترتيب اثرى به اين شكايتها داده نشده است؟ به عقيدهى هاپسون، گارى، گاترويد و همكاران (1381)
شكايات مىتوانند آموزگار كسب و كار مؤسسهها باشند. آن را مىتوان در پيشبرد بهبود خدمت در مؤسسهها مورد بررسى قرار داد. از اين نظر آنها اعتقاد دارند كه:
الف - شكايتهاى مشتريان مىبايست آشكار شوند. مثلا مىتوان مستقيما از مشتريان در مورد خدمات سؤال نمود. مىتوان از طريق بررسى تلفنى نظر مشتريان را جويا شد و يا اين كه رفتار كاركنان و مشتريان را به طور نامحسوس مورد بررسى قرار داد.
ب - شكايات مشتريان را با ديد مثبت نگريسته و آنها را فرصتهايى براى رشد تصور نمود.
ج - تلاش كنيد شكايتها را به نحو مؤثرى حل و فصل نماييد. براى اين كار لازم است مانند يك مشترى بينديشيد. اصطلاحى كه در اين مورد به كار مىرود اين است كه پاى خود را در كفش مشترى قرار دهيد تا بدانيد اندازهى پاى او چه قدر است. (آتشپور و همكاران، 1386- زير چاپ)
د- در اثر شكايات مىتوانيد عملكرد خود را بهبود ببخشيد. اگر مؤسسهها بتوانند طرحهاى مطلوبى براى فيصله دادن به شكايات تدوين نمايند قادر خواهند بود فرصتى براى بهبود خود ايجاد نمايند.
ه - ايجاد يك نظام براى شكايات. زمانى كه يك كميته يا مركزى براى بررسى شكايات به وجود بيايد مؤسسهها تلاش مىكنند تا روند خود را به گونهاى سازماندهى نمايند كه شكايات مشتريان به حداقل ممكن برسد.
تهاجم فرهنگى و عملكرد مؤسسهها
الف - عوامل برونزاد كه در بردارندهى زمينهها و عناصرى است كه از يك جامعه به جامعهى ديگر منتقل مىشود. نظير ساخت و فروش ماهوارهها، ويدئو، وسايل ارتباط جمعى و يا الگوهاى خاص اجتماعى و سياسى برون مرزى.
ب - عوامل درونزاد كه در بردارندهى زمينهها و عناصرى است كه در درون يك جامعه ريشه داشته و منجر به پذيرش عناصر فرهنگى برون مرزى مىشود مانند ناآگاهى افراد، آموزشهاى ناقص، غفلت از ارزش و عناصر فرهنگ خودى، بيكارى، فقر و مشكلات خانوادگى و...
از ديد همين نويسنده و تا حدى با دخل و تصرف در شيوههاى ارائه شده توسط وى شيوههاى تهاجم فرهنگى عبارتند از ترويج افكار و انديشههاى مخالف فرهنگ بومى، توهين به هنجارها و معيارهاى رفتارى، تبليغ الگوها و افكار مخالف، و حذف و يا كاهش اعتقادات و باورهاى اصولى در جامعه، مصرف گرايى، تبليغ حاكميت سرمايه، بىاعتبار نشان دادن تاريخ و انديشههاى فرهنگ خودى، ساخت فيلمهاى ضد فرهنگ خودى (نگاهى بيندازيد به فيلم سيصد) چاپ و نشر اطلاعات غلط، و گسترش زمينههاى خشونت و پورنوگرافى از جمله مواردى هستند كه به آنها مىتوان اشاره كرد. زمانى كه به عناصر مرتبط با تهاجم مورد نظر توجه مىكنيم مهمترين ابزارهاى اين تهاجم را نيز مىتوان مورد توجه قرار داد. از جمله مهمترين اين ابزارها مىتوان به آموزشهاى خاصى اشاره كرد كه زمينهساز پذيرش فرهنگ بيگانه را مهيا مىكند. نشر كتب (از جمله كتاب 23 سال، آيات شيطانى، و غيره...)، تبليغات گستردهى اينترنتى، ترويج كالاهاى لوكس مصرفى، وجود شعارهاى تبليغاتى و آرمهاى خاص بر روى البسه، گسترش پوسترها و عكسهاى افرادى خاص و گروههاى ويژه (از جمله شيطان پرستان) از ديگر ابزارهاى تهاجم فرهنگى هستند.
نقشى كه مؤسسههاى فرهنگى در راستاى مقابله با اين تهاجم بازى مىكنند چيست؟ قاعدتا راههاى مقابله با تهاجم فرهنگى متنوع مىباشند. نقش دولتها، سياستمداران، شركتهاى تجارى و رهبران اجتماعى همگى براى ما حائز اهميت هستند. اما آن چه در اين بحث مهم است نقش مؤسسات فرهنگى است.
اگر مؤسسات فرهنگى به رفع آسيبهاى خود پرداخته و پس از شناسايى آنها اقدامات صحيح در جهت بهينهسازى عملكرد خود انجام دهند مىتوانند به عنوان متوليان فرهنگى جامعه دست به برنامهريزى دقيق فرهنگى زده و شكافى كه در حال حاضر در زمينهى توليدات فرهنگى و پذيرشهاى اجتماعى وجود دارد را پر نمايند. مؤسسات خلاق و در عين حال متعهد به باورهاى سالم قادرند فقدان توليدات فرهنگى و هنرى كافى را رفع نموده و متناسب با فرهنگ بومى اين مرز و بوم دورههاى آموزشى مناسبى تدوين نمايند تا از بستر آن مدلهاى فرهنگى مناسبى ايجاد نمايند. گسترش فعاليتهاى فرهنگى قادر است از مرزهاى تك تك افراد گذشته و به بستر اجتماع و خانوادهها گسترش يابد. در آن صورت است كه اين مؤسسات رسالت خود را در ايجاد جامعهى سالم ايفا نمودهاند.
منبع:مجموعه مقالات همایش ملی جایگاه موسسات فرهنگی و هنری در توسعه فرهنگی کشور؛ (1388) به اهتمام علیرضا شیروانی، اصفهان، حوزه معاونت پژوهشی دانشگاه آزاد اسلامی واحد خوراسگان، چاپ نخست.
