نکته‌های‌ مدیریتی

تحول خواهی: رمز گریز از رخوت
 

مدتی است به موضوع «تحول در سازمان» می اندیشم. به سازمانی فکر می کنم که تشنه ی تحول است، ولی نسیم تحول در آن نمی وزد. آنگاه ما باید شاهد فنای تدریجی آن سازمان باشیم. هر روز سنگین تر، خمود تر و مأیوس تر...
اولین پرسشی که هنگام صحبت کردن از تحول به ذهن متبادر می شود این است:
چه کسی باید متولی برنامه ریزی و پیاده کردن برنامه ی تغییر و تحول باشد؟
در اولین گمانه زنی، این مدیران هستند که به عنوان متولی تحول مطرح می شوند. متأسفانه نه تنها در ایران بلکه در دنیای کسب و کار، مدیران ارشد اغلب قوی ترین نیروی مقاومت در برابر تحول محسوب می شوند. آنها معمولاً در همان سازمان پرورش یافته اند و زندگی حرفه ای خود را در آنجا سپری کرده اند. لذا حافظ قلمرو اثرگذاری خود بوده و چندان مایل به برهم زدن توازن سازمانی نیستند و دوست ندارند مدافع عقاید دیگران باشند. «رانگانارت نایاک» یکی از مشاوران برجسته ی مدیریت می گوید:
"اگر مقامات بالا این گونه به حفظ وضع موجود اصرار ورزند، امیدی به بقا نیست."
آری مدیرانی که به کارهای جاری دل خوش می کنند و از متحول کردن بنیادی کاری که انجام می دهند سرباز می زنند، جایی برای تحقق واقعی تغییر در سازمانشان ندارند.
اما همه چیز هم به مدیران ختم نمی شود. پژوهش های انجام شده نشان می دهد علت شکست برخی شرکت ها فقط به مدیران مربوط نبوده است. تحقق بخشیدن به تحولات اساسی نیازمند چیزی بیش از توجه و تعهد یک شخص است:
▪ «سرتاسر سازمان باید با آنها همراه و همگام شود»
عدم درک اهداف توسط کارکنان باعث می شود آنها آنچه که پیش روی خود می بینند، رشته ی درازی از موانع و گیرهای اساسی در مسیر رسیدن به اهداف دوردست باشد. مدیران ارشد باید بتوانند پلی بین اهداف آرمانی و واقعیت هایی که روز به روز رخ می نمایند برقرار کنند. اما پیش شرط این اقدام داشتن بصیرت و آرمان تحول گرایانه و اهدافی در دوردست است...

راحت طلبی و دگرگونی سازمانی :
 

گاهی اوقات در این رکودی که بر اغلب سازمان های ما حاکم است، شاهد حرکت های امیدوار کننده ای هستیم که به طور بالقوه می توانند موجب دگرگونی های مثبت و سازنده در سازمان شوند. اما متأسفانه، به دلایل متعدد، همیشه این گونه حرکت ها به بار نمی نشینند و ناتمام می مانند. مثلاً «طرح تکریم ارباب رجوع» حرکت بسیار جالبی در توجه به «رضایت مشتری» بود که آن گونه که باید به ثمر ننشست. گاهی اوقات لازم است دگرگونی عمده ای در سازمان و «ساختار» آن رخ دهد تا پیامدهایی نظیر توجه به «رضایت مشتری» معنا یابد.
در چند دهه ی گذشته، چنین نیازهایی موجب پیدایش مدل ها و نظریه های طراحی مجدد سازمان شد. یکی از این رویکردها، بازآفرینی سازمان است. یعنی کاربه جایی می رسد که ضرورت از نو خلق کردن سازمان احساس می شود!
نکته ای که می خواهم برآن تأکید کنم، عارضه ای است که من اسمش را «راحت طلبی سازمانی» می گذارم. «راحت طلبی» عامل نهانی است که تصمیم به هرگونه دگرگونی را در نطفه خفه می کند. بررسی علل «راحت طلبی» را به فرصتی دیگر موکول می کنم، اما حرف من این است که تکیه بر نوشداروها و سرهم بندی های سریع، درمان ها و هوس ها، در تضاد شدید با تکیه بر رهبری دگرگونی ها قرار دارد.
هیچ راه حل ساده ای برای مشکلات پیچیده وجود ندارد. مشکلات پیچیده، حاصل نگرشی است که ما به مشکل داریم. به تعبیر "انشتین" هنگام رویارویی با مشکلات اساسی نمی توانیم از همان سطح تفکری که آن مشکلات را به وجود آوردیم آنها را برطرف کنیم. یعنی، وقتی ما همیشه به شیوه ی «الف» فکر کرده ایم و باعث به وجود آمدن وضعیت مشکل دار شده ایم دیگر نمی توانیم با همان طرزفکر «الف» تصمیم به بهبود و دگرگونی و رفع مشکلات بگیریم.
در پیش گرفتن تفکر همیشگی، یک «راحت طلبی» است. پاک کردن صورت مسأله «راحت طلبی» است. کوتاه مدت اندیشیدن «راحت طلبی» است.
امکان ندارد طی چند دقیقه رفتاری را پیدا کرد که مشکلاتی را که طی چندین سال نشو و نما کرده اند، از ریشه چاره کند. اگر سازمانی می خواهد کارآمدتر و پویا باشد، باید «دگــــرگون» شود. اصلاح صرف کافی نیست. آن هم اصلاحی که در آن عینک «نزدیک بین» بر چشم است و نه «دوربین» و آینده نگر ...

شما چقدر قدرت تحمل ابهام را دارید؟
 

مطلب امروز به موضوع "تغییر" در سطح فردی مربوط است. یکی از واقعیت های دنیای ما که از گذشته وجود داشته و امروزه سرعت سرسام آوری گرفته است گرایش به تغییر است. هر روز در تمامی ابعاد شاهد پدیده ی «تغییر» هستیم و همه ی ما به نحوی آن را تجربه کرده ایم. حتی بارها تصمیم به تغییر دیگران گرفته ایم! اما به یاد داشته باشیم پیش از تصمیم به تغییر دیگران باید ابتدا «خود» را تغییر بدهیم. تا وقتی خود تمرین تغییر کردن را تجربه نکنیم، دیگران را نمی توانیم متقاعد به اصلاح و بهبود بکنیم.
از جمله ی مهمترین نکاتی که در گرایش به تغییر باید مورد توجه قرار گیرد قدرت «تحمل ابهام» را می توان نام برد. منظور از تحمل ابهام این است که فرد در تطبیق خود با محیط تا چه اندازه احساس تهدید و مشکل می کند. هنگامی که تغییرات به صورت سریع و غیرقابل پیش بینی رخ می دهند اطلاعات ناکافی و غیر شفاف است. اینجاست که تفاوت آدم ها در نوع واکنش آنها اثر می گذارد. کسی که تحمل ابهام بالایی دارد معمولاْ درک پیچیده ای از رویدادها دارد و در تفسیرهای خود از سبک شناختی «ادراکی» پیروی می کند. چنین افرادی اطلاعات را بهتر منتقل می کنند و کلاْ نسبت به دیگران در محیط کار حساس هستند.
آیا شما تا به حال فکر کرده اید که قدرت تحمل ابهام تان چقدر است؟

تغییر از من آغاز می شود :
 

مدیران قرن بیست و یکم باید جرات و جسارت تغییر حتی در خودداشته باشند .
لی کان هی رهبر سامسونگ می گوید که آماده است از شهرت و حیات و نام خود برای اعتلای شرکت مایه بگذارد. اگر ساختارهای کهنه و روشهای غلط رفتاری و سازمانی را متناسب با شرایط نوین عوض نکنیم شانس دیگری برای بقا نخواهیم داشت . تکلیف طرح توسعه جدید ما اگر سریعا مشخص نشود و تولید انبوه را شروع نکند نابودی کل مجموعه دور از انتظار نیست . هواپیما اگر در طول چند دقیقه پس از بلند شدن از زمین اوج نگیرد سقوط خواهد کرد. باید صادقانه نقایص خود را بشناسیم ودر جهت اصلاح گام برداریم . از انتقادهای گزنده استقبال کنیم که بیماری و نقص را به ما نشان می دهند و از متملقان و چاپلوسان پرهیز کنیم که ما را در ادامه راه غلطمان تشویق می کنند . تغییرات را کارکنان در عمل باور خواهند کرد . نگوییم آنچه را که عمل نمی کنیم.با دیگران آنگونه عمل کنیم که دوست داریم با ما برخورد کنند . با الفاظ زشت و سخیف با کارکنان سخن گفتن آنها را وادار به پاسخگویی و یا سکوت با کینه می کند . مراقبت و نگهداری کارکنان برای شرکتها بسیار مهم است . نیرو های خوشفکر و جسور که قدرت تجزیه و تحلیل مسائل و برنامه ریزی برای آینده را دارند و به اهداف شفاف سازمان وفادارند موفقیت شرکت را تضمین می کنند .
منبع:http://modirestan.mihanblog.com
ارسال توسط كاربر محترم :mohammad_43