مديريت و رهبري در سازمان

1. مفهوم مديريت

الف. خلاصه اي از گذشته ي مديريت، به طور دقيق براي مديريت، نمي توان مبدأي را تعيين نمود. بشر در طول تاريخ، جهت ادامه ي زندگي خود، به نحوي از انحاء، از مديريت استمداد جسته است. چه در ادواري که بشر، به علت کمبود امکانات با مشکلات معيشت رو به رو بوده است. چه در ايامي که درمقابل قهر و غضب طبيعت، ناگزير به بهره کشي از علم و دانش و ساير امکانات مادي و معنوي خود، جهت حصول نتيجه ي مطلوب بوده است.
ولي در ازمنه ي گذشته، چون دامنه ي بهره برداري از امکانات به طور گروهي چشمگير نبوده و نيازي به حداکثر استفاده از وقت و سرمايه ي نيروي انساني احساس نمي شده است. لذا دانش مديريت مانند ساير رشته ها، چون طب و نجوم.... به صورت مدون، جهت استفاده ي ديگران در قالب جملات نقش نبسته است. ولي جهش علمي و شکل پذيري اماکن صنعتي در اواخر قرن نوزدهم، زمينه را براي تشکيل نطفه ي مديريت علمي مساعد ساخت. زمينه اي که به متفکران اجتماعي امکان داد تا فرزند دانش آنها به شکل ساير علوم در قرن بعد متولد شود.
بلي قرن بيستم، قرن شگفتيها و تکنولوژيها، دانش مديريت را نيز توسعه بخشيد. در اوايل اين قرن فردريک تايلور(1) که از او به نام « پدر مديريت علمي » ياد مي کنند، با تجزيه و تحليل مسايل و مشکلات مديريت توليد، روش علمي تجزيه و تحليل مطالب را به عرصه ي مديريت عرضه داشت.
بررسيهاي تايلور، توسط ساير انديشمندان تکميل گرديد. با الهام از آن بررسيها، موارد ديگري که مربوط به خود انسانهاي جذب شده در يک سازمان است، نام کتاب مديريت را، از مديريت علمي که توليد انسان و ماشين را در درجه ي اول اهميت قرار مي دهد، با مرجح شمردن، طرح و برنامه ها و امر تصميم گيري و... به علم مديريت تغيير داد. بدين سان مديريت در زمره ي تخصصها متجلي گرديد.
ب. تعريف مديريت: مديريت در لغت به معني اداره کردن يک مؤسسه است ولي امروزه با پيشرفتهاي سريع سازمانهاي انساني که در اثر گسترش تمدن و بر ملا شدن نيازها به وجود آمدند، مديريت غير از معناي لغوي، در مفهوم هدايت کردن با به کار گيري مجموعه اي از آگاهيهاي شکل يافته که بدان وسيله فرد با ايجاد هماهنگي در سازمان، بازدهي آن را افزايش مي دهد، متجلي شده است.
امکانات مادي و معنوي سازمان که بايد در مسيري جهت بر آورد هدف سوق داده شوند، ممکن است با يک سري از مسايل و مشکلات برخورد نمايند. لذا لازم است قبلاً اين مسايل پيش بيني شوند، سپس امکانات مؤسسه که طبق برنامه اي خاص، در راه هدف بسيج مي شوند، معطوف حل مشکلات نيز بشوند. برآورد اين منظورها، ايجاد يک نوع هماهنگي از نظر انجام وظيفه و تخصيص نيرو در قسمتهاي مختلف را ترسيم مي کند، که با برخورداري از سازمان خاصي، امکانات را بر آورد مي سازد. نيروي سازمان يافته، بايد تحت نظارت خاصي قرار گيرد تا از انحراف آن در راهي که بايد پيش برود جلوگيري شود.
مديريت در مفهوم « هدايت کردن » به طوري که مشروح افتاد، امروزه به صورت يک تخصص جلوه گر شده و از فلسفه، روش و فن خاصي برخوردار است. به طوري که اعمال آن، مستلزم آمادگيهاي قبلي مدير است. پس از آن، تکميل دائمي معلومات فرد مدير، در جهت انطباق آموخته ها براي هدايت سازمان، با محيطي که در سايه ي پيشرفتهاي انساني و تکنولوژي دائم التغييرات است، آن را بهبود مي بخشد.
مديريت در مفهوم ديگر عبارت مي گردد از ايجاد توازن بين منابع و فعاليتهاي مختلف در حال و آينده در يک سازمان. بدين گونه که اين توازن بين نيروهاي انساني لازم در بخشهاي مختلف کاري، منابع مادي و ساير امکانات که يک مؤسسه، براي رفع نيازهاي خود و گسترش توليد و توزيع و مصرف بدان نياز دارد به عمل مي آيد.
برآورد منظور نظرهاي مذکور، با اعمال مديريت در تمام سطوح يک سازمان با ارزشيابي تمام فعاليتهاي آن سازمان رابطه دارد. تا بدين وسيله همسانيهاي لازم به عمل آمده و نارساييهاي ايجاد کننده ي ناهماهنگيها از بين برود.
توجه به مفاهيم مشروح، اجازه ي اظهار نظر مي دهد که، مديريت را يک هنر و علم دانسته و از آن مفهوم ايجاد مقررات خاص و اعمال آن از طرف فرد مدير، با تقسيم وظايف و مسؤوليتها و اختيارات که هماهنگي سازمان را تثبيت مي کند استنباط کنيم. بدين سان عمل مديريت را به کار گيري مجموعه اي از مسؤوليتهاي ناشي شده از عناصري چون، مساعي نيروي انساني و مادي در جهت هدايت اعضاي يک سازمان به سوي ترقي بدانيم. و آن را عامل ايجاد زمينه براي انجام امور سازماني با همه اعضا تلقي کنيم.
به طوري که در صفحات پيش مذکور افتاد، با پيشرفت صنعت در امور مختلف و ايجاد سازمانهاي گوناگون در جوامع، مديريت به منزله ي فن و تخصص جلوه گر شد: بدين جهت در تصدي پست مديريت به منظور توفيق فرد و افزايش کارايي سازمان، توجه به عواملي لازم آمد که مي توان آن عوامل را تحت عنوان شرايط مديريت که تلفيقي است از: ساخت شخصيتي مدير و دانش مخصوص مديريت مورد بررسي قرار داد.

2. شرايط مديريت

الف: ساخت شخصيتي(2)

اين عامل را مي توان از نقطه نظر، قدرت فکري، مهارت در به کار بردن قواي تفکر قضاوت و استدلال صحيح مورد توجه قرار داد. هر گاه مدير از يک طرز تفکر قوي، مبتني بر شناختها و آگاهيهاي لازم برخوردار باشد، مي تواند در ايجاد روابط انساني با همکاران و زير دستان موفق شده و در ضمن خود را انساني چون ساير همکارانش بداند. هر چند ساخت وجودي افراد متمايز از يکديگر است، با اين وصف نمي توان درمورد ذاتي بودن، خصيصه هاي مديريت اظهار نظر کرد. ولي موجوديت بعضي از خصايص قوي، که امکان عمل مديريت را براي فرد آسان مي سازد قابل انکار نيست. لذا لازم است در انتخاب داوطلبان مقام مديريت مورد توجه قرار گيرند. ذکر انواع خصوصياتي که فرد مدير را در کار خود موفق سازد امري است بس دشوار. اما با توجه بر مقايسه هاي انجام شده درباره ي مديران، از نظر موفقيت يا شکست آنان در اجراي امور(3) مي توان پاره اي خصوصيات فردي را که موفقيت مديران را موجب مي گردد، به طور مختصر ذکر نمود:
I- قدرت تدبير؛ که پيش بيني مشکلات سازمان را موجب شده و منجر به نقشه کشي، جهت تضعيف آنها مي شود. در اين زمينه، صحت تفکر و سرعت عمل در ارجراي تصميمات متخذه مطمح نظر قرار مي گيرند. انجام مشورت با ديگران اجراي تصميمات متخذه را بهبود مي بخشد.
II- جرأت انتقاد از خود؛ بدين معني که فرد مدير جهت بهسازي روش کار خود، به انتقاد ازخود پرداخته و از سايرين نيز انتقادات سازنده را بخواهد. در اين صورت، ضمن تصحيح خويشتن با تنقيد درست از ديگران سازمان را به سازندگي سوق مي دهد.
III- جرأت اجراي مصوبات و مقررات سازمان؛ يعني مدير با جرأت به اجراي مصوبات، مقررات سازمان مربوطه و اموري که هدف مؤسسه را بر آورد مي سازد اقدام کند. اگر نظر ديگران را درباره ي موضوعي مي خواهد بداند، بهتر است که قبلاً در باره ي آن موضوع خاص، خود طبق مقررات تصميم اتخاذ نمايد.
سپس از افراد سؤال کند نه از ديگران جهت اجراي امري رأي و تصميم بخواهد. لازم به يادآوري است رايزني و مشاورت صاحب نظران سازمان در اموري که خارج از موضوعات مصوبات و مقررات سازمان هستند الزامي است.(4)
IV- متعادل بودن؛ در اين مورد لازم است که فرد ازحس قضاوت غلط و عقده هاي رواني که ناشي از اميال سر کوفته است به دور باشد چه در غير اين صورت او هميشه جهت ارضاي خود، به ستيزه جويي و خود خواهي دست زده و به جاي تحکيم روابط انساني در حوزه ي مديريت، زير بناي آن را لرزان مي سازد.
V- با استقامت و محکم بودن؛ بدين گونه که شرايط و مشکلات مديريت وگه گاه عدم بر آورد بعضي از هدفها نتواند فرد مدير را به زانو در آورد. بدين جهت پافشاري مدير در تعقيب هدفها از خصوصيات لازم اوست. ولي نبايد از خاطر به دور داشت که بعضي از اوقات، با توجه به برخي از جهات، چنانچه منافع سازماني ايجاب نمايد، بايد اندکي جانب انعطاف که فرد را از رسيدن به « يکدنگي » باز مي دارد رعايت شود.
VI- ثبات همت در اجراي برنامه؛ بدين طريق که فرد مدير در اجراي امور زمان بندي شده که برآورد هدف را ميسر مي سازد بسيج قوا کند. در اين مورد مدير بايد، بدون اضافه نمودن زمان و با تغيير دادن آن، امر مورد نظر را تعقيب کند و تا اتمام آن به مثابه تنيس بازي که چشم خود را از توپ بر نمي دارد موضوع را از نظر دور نکند.
VII- خوشرو بودن؛ خوشرويي و شادابي مديريت، موجبات روحيه ي قوي را در سازمان فراهم مي سازد، که خود زنده بودن سازمان را دامن مي زند.
VIII- قضاوت صحيح؛ قضاوتي درست است که متکي بر « مي گويند » نباشد. بلکه درستي يا نادرستي موضوعي مستلزم برررسي در آن مورد است. بررسي مسايل جهت قضاوت صحيح آنها اگر متکي بر کشف حقيقت باشد مستلزم مديريت است.

ب: دانش مديريت

دانش مديريت بايد تلفيقي از آگاهيهاي بخصوص از مواردي که سازمان براي آنها به وجود آمده و اموري که در رابطه با خود فن مديريت است باشد. برآورد اين منظور نظر، از طريق آموزشهاي لازم براي مديريت کاملاً ضروري است. بدين جهت گماردن فردي بي اطلاع در رأس يک مؤسسه، کاري است عبث. ولي قبل از ايجاد آموزشهاي کلي مديريت، لازم است که داوطلبان مديريت را، از کليات مسائلي که در رشته ي بخصوصي از مديريت سازماني با آن مواجه خواهند شد آشنا سازند. تحقق اين هدف با شناخت فرد از هدفها، چرايي و چگونگي ايجاد يک مؤسسه در رابطه است. براي مثال نمي توان فرد آشنا به فنون مديريت را قبل از دادن آموزش بخصوصي از امر تعليم و تربيت، در رأس يک سازمان آموزشي قرار داد.
پس از آگاهيهاي لازم مربوط به يک سازمان بخصوص، آموزشهاي فنون مديريت که مي توان آنها را در کليه ي مقامهاي مديريت مشترک دانست بايد داده شوند. اين آموزشها را مي توان بشرح ذيل خلاصه نمود:
I- اطلاعات اداري؛ هدف از اطلاعات اداري، آگاهي از موازين و مقررات مربوط به سازمان است که موجب مي گردد، مدير با استفاده از آن اطلاعات در اتخاذ تصميم و برنامه ريزي مؤسسه موفق باشد.
مدير آگاه از مقررات استخدامي، ترفيعات، امور مالي و... در تأمين و کنترل امکانات مادي و معنوي حوزه ي مديريت مي تواند کوششي مثمر بنمايد.
شناخت موازين، مصوبات، آئين نامه ها، موجبات تسهيل فرماندهي را در امر مديريت فراهم ساخته و امکان دستورات را به تجزيه و تحليلهاي کامل به وجود مي آورد. چه غالباً ملاحظه مي گردد که مديران به علت عدم اطلاع از مصوبات، دستورات غلطي صادر نموده و درنتيجه ايجاد اغتشاش و عدم اطمينان کارکنان را نسبت به مديريت فراهم مي سازند.
II- اطلاعات فني؛ بر مدير هر سازماني لازم است، از فعاليتهايي که در يک سازمان جريان دارد اطلاعات کافي داشته باشد. به طوري که روشن است، اين امر بنا به نوع فعاليت در حوزه ي مديريت تغيير مي يابد. براي مثال، لازم است مدير امور مالي از امور بودجه بندي، حسابداري، توجيه قوانين مالي، ماليات و چگونگي پرداختها آگاه باشد.
III- اطلاعات روانشناسي، مدير که نقش هادي و فرمانده را دارد؛ لازم است قدرت کار با سايرين را در تمام سطوح مختلف داشته باشد. اعمال اين منظور نظر که با ايجاد انگيزش درکارکنان است. برخورداري مدير را از فلسفه اي که تربيت رواني را عايد مي کند و اجازه ي حل و فصل مشکلات را با الهام از وضعيت حوزه ي مديريت به او مي دهد الزامي مي شمارد. بدين جهت داشتن اطلاعات روانشناسي، مدير را در مورد مذکور مساعدت مي نمايد.
در حوزه ي مديريت چه توليدي، چه آموزشي.... يک سري عوامل انساني وجود دارد که بدون توجه بر آنها نمي توان محيط مديريت را صفا بخشيد. پس بر مديريتي که لازم است گاهي کارمند را تشويق و زماني تکدير نمايد، به کارگيري روشهاي متأثر از شناخت روانشناسي، مي تواند درمورد اعمال کارکنان، طبق يک قضاوت صحيح اتخاذ تصميم سريع را براي او تسهيل کند. شرايط مشروح لازمه ي مديريت است که قسمت مربوط به دانش مديريت مي تواند از راه آموزش ايجاد شود. ولي آموزش وقتي مي تواند کاربرد داشته باشد که فرد آموزش ديده مدتي زير نظر مديران موفق مجرب، به آموزش عملي پرداخته و هدايت شود. بدين جهت است که جنبه ي عملي حرفه ي مديريت، مورد اهميت قرار گرفته و پرورش مديران آينده در يک سازمان با ارشاد مجربين در امور سازماني و مديران با سابقه از ضروريات آن است. در مورد اطلاعات روانشناسي به گوشه هايي در بحث روانشناسي مديريت اشاره مي کنيم.

3. سبکهاي مديريت

مقدمه؛ انتخاب روش مديريت از طرف فرد مدير با خواسته ي سازمان، موقعيت زماني، شخصيت فرد مدير و ...بستگي دارد. هر اندازه دستورالعملهاي سازمان محدوده اي براي فرد مدير ايجادکند، در واقع سبک مديريت او را قبلاً تعيين نموده است. در چنين حالتي فرد مدير از اعمال نظر و به کارگيري ابتکارات فردي به دور خواهد ماند. علاوه بر اين، هر آينه در امر مديريت ملاکها و موازين سازمان دخل و تصرف ننمايند، امکان دارد، که موقعيت زماني، از نظر بحراني بودن اوضاع جوي جامعه اي که مؤسسه در آن قرار دارد و ياموقعيت خاصي که در خود دستگاه حاکم است، در تعيين روشهاي مديريت دخالت تام بنمايد. ولي در هر دو مورد ياد شده، درنحوه ي استنتاج از پديده هاي ناشي از خود سازمان يا موقعيت زماني آن، شخصيت فردي مدير دخالت بسزايي دارد، که نمي تواند درانتخاب راه اعمال مديريت و به کارگيري امکانات مادي و نيروي انساني سازمان بي تأثير باشد.
با توجه بر آنچه که مشروح افتاد مي توان گفت که مديريت در هر صورت از روشي پيروي مي کند که مي توان اقسامي از آنها را بازگو نموده و نتيجه گرفت:
I- مديريت صرفاً هدف گرا: در اين سبک از مديريت، مدير سعي دارد، به هر نحوي که باشد هدف سازمان را برآورد کرده و بدون عطف توجه کامل به روابط انساني بين اعضا، در سر و سامان دادن به امور جاري سازمان کوشش نمايد. پس لازمه ي رسيدن به اين منظور اين است که مدير در رأس سازمان فرد مطلق العنان بوده و به تنهايي مسؤوليت طرح و برنامه ريزي، نظارت بر اجراي برنامه ها و کنترل آن ها را به عهده بگيرد. در اعمال اين نوع مديريت منظور نظر موفقيت در ازدياد بازده است. ولي هر گاه اعضاي سازماني فاقد گرايش و علاقه به کار در سازمان باشند، چه عواملي مي تواند آنها را به کار وا دارد؟ در اين مورد جز نيروي فرمان دادن و فرمانبرداري خواستن عوامل ديگري وجود ندارد. بدين جهت است که سبک چنين مديريتي سيستم امر و مأمور در سازمان را حکمفرما مي سازد که في النفسه سيستم بوروکراسي را اعمال مي کند نه کار برد آن را.
پس در چنين مديريتي، اعضا غير از سرپرستان و مسؤولان چون ابزاري در دستگاه سازماني جذب شده و با اراده ي مافوقهاي خود به حرکت در مي آيند. لازمه ي اعمال چنين مديريتي، ايجاد پستهاي سازماني با عناوين مختلف است که فقط کارکنان را به طور عمودي به هم متصل ساخته و از ارتباطات افقي در بين اعضا جلوگيري مي نمايد. هر چند مدير تام الاختيار چنين مؤسسه اي، ملزم به تشکيل جلسات با مرئوسين خود است، ولي او تبادل افکار با مرئوسين خود را به طور انفرادي انجام داده و سعي دارد، هميشه از شکل اعضاي سازمان که تصور مي کند براي ازدياد بازده مضر است جلوگيري کند. در هر سازماني، بخصوص در سازمانهاي اين چناني که روابط انساني محکم نيست، اختلافاتي بين اعضاي به ظهور مي رسد. درمديريت توليد گرا، رفع اختلافات از راه تنبيهات و توبيخهاست، که پس از انجام تنبيه اول، به عضو به اصطلاح خاطي تذکر داده مي شود که در دفعات بعدي جزاي شديدتري در انتظار اوست.
اعمال مديريت صرفاً هدف گرا؛
- ابتکار فردي اعضا را تضعيف نموده و آنها را در قالب کاري محکم شده با ترس مي ريزد؛
- تنبيهات انضباطي را رواج داده و خود مزيدي بر علل نارساييها مي گردد؛
- در چنين مديريتي به عضو، چون مهره اي که تا زمان فرسايش مورد استفاده است توجه مي شود. اعمال چنين مديريتي نمي تواند سازمان هاي اجتماعي، بخصوص سازمانهاي آموزشي را که جهت رفع نيازهاي جمعي به وجود مي آيند بارور سازد.
II- مديريت عضو گرا: در اين شيوه ي مديريت، رضايت اعضا بيش از از هر چيز مورد توجه است. ولي نظر به اينکه، برآورد هدف، با به کارگيري نيروي انساني موجود در سازمان نيز مورد توجه است، لذا اين گونه مديريت سعي دارد که با ايجاد رضايت باطن در کارکنان، به انگيزش انجام امور محوله در آن ها بپردازد. تشويق و ترغيب کارکنان در اين گونه مديريت مورد توجه است.
فرمان دادن به افراد، با توجه به ابتکارات آن ها، جهت انجام امور، با رهنمودهايي از طرف مديريت جايگزين شده و کمک به آنها مد نظر قرار مي گيرد.
سازمان برخوردار از مديريت عضو گرا، از صميميتي برخوردار است. به طوري که مشهود است، لازمه ي ايجاد محيط گرم و دوستانه، تشکيل اعضاي سازمان در قالب گروه است. رسيدگي به ناراحتيها و اقدامات رفاهي، ايجاد شرايط بهتر در سازمان در سرلوحه ي برنامه ي مديريت عضو گرا قرار دارد. از اين روست که در اين سبک مديريت، ارتقاي فرد از نظر خودسازي، هر چند منافع سازمان را در بر نگيرد از اهميت خاصي برخوردار است.
به طوري از مطالب مشروع استنتاج مي شود، مدير عضو گرا سعي دارد که خود را محبوب القلوب همکاران بنمايد. لذا به ايجاد صميميت بيش از حد و اغماض از اعمال خطاي همکاران دست مي زند. اين امر موجبات بي بند و باري را بيش از انضباط در حوزه ي مديريت به وجود مي آورد. هر چند که اعمال صميميت، موجبات رضاي باطن کارکنان مي گردد، ولي اعمال بيش از حد آن نارساييهايي را موجب مي شود. درنتيجه، تحقق بخشيدن به هدفهاي سازماني که مهمترين اصل سازمان است، دچار تزلزل مي گردد. لذا جهت بهبود اين نوع مديريت، بهتر است، تعديل در رفتارهاي مدير به وجود آمده و کارگرايي با هدف عضو گرايي توأماً مورد توجه قرار گيرد.
III- مديريت سايه نما: شيوه ي مديريت در اين سبک بدين گونه است که فرد مدير وظايف اعضا را به آنها ابلاغ نموده، و در چگونگي اجراي آن وظايف کاري ندارد. سعي مي کند که کارکنان سازمان را به حال خود بگذارد. بدين جهت گه گاه سايه وار از بالاي سر آنها گذشته و اثري از خود به جاي نمي گذارد. بدين طريق اهم وظايف مديريت را که ارائه طريق کارکنان و سوق آنها در جهت صحت اجراي برنامه هاست به دست فراموشي مي سپارد. ولي از جايي که مدير اگر جهت ابقاي خود نيز باشد، لازم است، در راه اجراي مصوبات سازمان کوشش نمايد. بدين منظور، در سبک مديريت سايه نما، ابلاغ مصوبات، خواسته هاي سازماني و اخذ مدرک از کارکنان، دريافت و يا رؤيت دستورات بوسيله ي آنها در سر لوحه ي وظايف او قرار دارد. تا اگر مورد بازخواست قرار گيرد، بتواند با رفع تکليفي که کرده است خود را تبرئه نمايد. در مديريت سايه نما، برآورد هدف جنبه ي شخصي دارد، و سعي فرد مدير بر اين است که تا منافع خود را که شايد استمرار امتيازات مديريت، به صورت ارضاي مادي و يا رواني باشد پادار سازد. بدين منظور او سعي دارد، سر خويش گرفته و دخالتي در کار ديگران ننمايد. از اين رو کوشش مي کند که حتي الامکان از تماس با اعضاي حوزه ي مديريت خود دوري کند. مدير تابع چنين سبکي از اختلاف پيدا کردن با همکاران خود اجتناب مي کند. بدين منظور اگر حقي از همکاري ضايع شده باشد، کوشش او بر اين است که آن را به گردن ديگران انداخته و بدين وسيله خود را تبرئه نمايد. چون او خود را متعهد نمي داند، لذا در همه حال خود را از احساس مسؤوليت باز مي دارد. چنين مديراني سعي ندارند که بر محيط کار خود مسلط شده و از مهر و محبت افراد برخوردار باشند، هر چند که حفظ و حراست مقام خود را در سازمان خواهانند. ولي بر آورد اين منظور شخصي را از راه ديگر دنبال مي کنند. وجود چنين مديراني جز شکست، نفعي براي سازمان ندارد. چرا که به هيچ وجه نمي توانند، کار گروهي را هماهنگ نمايند. بدين جهت سازمانهاي متأثر از چنين مديريتهايي با شکست رو به رو شده و از بر آورد هدف خود باز مي مانند.
IV- مديريت ميانه رو: در اين سبک از مديريت، سعي بر اين است که، هدف و اعضا متفقاً مورد توجه قرار گيرند. بدين طريق که مثل مديريت هدف گرا، منظور صرفاً افزايش بازده نيست. بدين سبب سعي مي شود تا ناراحتي خاطر اعضاء فراهم نشده و با کوشش جهت ايجاد انگيزش در اعضا هدف نيز حمايت شود. توجه بر اين نکته روشن مي سازد که در اين گونه مديريت، هدف افزايش نهايت بازده با ايجاد کمال رضايت درکارکنان نيست. بلکه توازن بين رضايت اعضا و مقدار کمي و کيفي بازده مورد نظر مي باشد. اعمال اين نوع مديريت لازم مي دارد که اعضا در طرح ريزي و تصميم گيري مورد توجه قرار گرفته و طرف شور و مشورت باشند. اين امر موجب مي شود که فرد خود را مفيد احساس کرده و در رابطه با وظيفه اي که سازمان به عهده ي او گذاشته است، کوشا باشد. لازمه ي حفظ اعتدال و ميانه روي مستلزم دقت مداوم است که با رهبري از نزديک و ايجاد تبادل نظرها کوشش عضو را در راه بر آورد. هدفهاي سازمان استمرار مي بخشد. اغلب پاداش و تشويق درمديريت ميانه رو به چشم مي خورد. ولي تنبيه نيز فراموش نمي شود. اما با رعايت ميانه روي، خطاها و سهل انگاريهاي اعضا در دفعات اول مورد اغماض قرار مي گيرند. ولي تکرار خطا طبق مقررات سازماني مستوجب جزاست.
دستورالعمهاي مصوب در سازمانهاي برخوردار از اين نوع مديريتها که غالباً در قالب مقررات خشک و پيچيده اي جلوه گر است، تا حدودي بوروکراتيک بودن آن را ترسيم مي کند، که خود مانع آزادي عمل مديران در اين گونه سازمانها مي شود. ولي از جايي که اهميت اعضا و هدف توأماً مورد نظر است، لذا معايب بوروکراسي، با درصدي قابل ملاحظه، در اين گونه سازمانها به چشم نمي خورد. در پيشنهادات در اين گونه مديريت به روي همه باز است. همه فرصت دارند که در مباحثات شرکت جويند. روي اين اصل ضمن اينکه فرد، خود را در ميان جمع پيدا مي کند، امکان دارد که روزي نظرات او مورد استفاده نيز قرار گيرد، بخصوص در امر تصميم گيري مسايل.
اذعان اين نظر گوياي اين نيست که در زمينه هاي حساس نيز نظر خواهي اعمال مي گردد. بلکه با توجه به بوروکراتيک بودن اين نوع مديريتها، فقط در موارد کلي اعضاي سازمان به بازي گرفته مي شوند، و گرنه موارد حساس سازمان در قله ي مديريت مورد اخذ تصميم قرار مي گيرد. از اينکه در مديريت ميانه رو از افراط و تفريط در امور خبري نيست، لذا مي تواند در بر آورد هدف سازمان مثمر واقع شود.
با توجه به آنچه که در مورد سبکهاي مديريت مشروح افتاد، جهت بهبود وضع مديريت آموزش و پرورش چه سبکي را بايد پيشه نمود؟
توصيه ي روش بخصوصي در اين مورد کاري است بس دشوار، ولي بدون محاط شدن در محدوده ي بخصوصي از سبکها، مي توان پيشنهاداتي بشرح ذيل جهت بهبود مديريت آموزش و پرورش ارائه داد.
- هدف و خط مشي سازمان به طوري که مسؤولين کاملاً بدانند که راه سازمان به کجا منتهي مي شود بوضوح تعيين مي شوند؛
- نيروي انساني و تجهيزات مادي سازمان، در رابطه با هدفها و کميت و کيفيت فعاليتها فراهم گردد؛
- تصميم گيري سازمان با مشارکت اعضاي بصير در امر تصميم گيري، با نظر خواهي از ساير اعضا تحقق يابد. هر چند مديريت با انتخاب تني از اعضاء شورايي باشد؛
- علت انجام دادن امور به کارمندان تفهيم شده و نتايج عايد از امور براي آنان ترسيم شود؛
- بهترين راه و روش برآورد هدف از انجام يک امر وسيله ي مديريت بر اعضا ارائه شود؛
- به نحوي از انحا، با توجه به فضاي سازمان، به ايجاد هماهنگي و روحيه ي جمعي از طرف مديريت اقدام شود؛
- روحيه ي کارکنان را که مجموعه اي از احساسات و طرز تلقيهاي آنها نسبت به سازمان است بالا ببرد. بالطبع تحقق برآورد اين منظور نظر، ايجاد رضايت، رفاه مادي و رواني در کارمند است؛
- در محيط مؤسسه، جهت ايجاد انضباط که عبارت است از برقراري نظم و ترتيبي که بدان وسيله، کارکنان در زمان معين به انجام صحيح وظايف محوله مي پردازند، هميشه کوشا باشد. و کارمندان عدول کرده از نظر و ترتيب را تنبيه انضباطي کند.
به طور کلي، در مديريت مؤسسات آموزشي، هدفهاي تربيتي، برنامه ها، نيروي انساني ( معلم و کارکنان اداري ) و دانش آموز متفقاً مورد توجه قرار گيرند.

4. عوامل بهساز مديريت

بنابر اصول و تئوريهاي مديريت، لازم است که در يک سازمان، مديريت با پيشه ساختن روش صحيح، حتي الامکان از ايجاد مشکلات جلوگيري نمايد، تا ضمن فراهم ساختن فضاي سالم، کارايي سازمان را افزايش دهد.
پاره اي از نکات که رعايت آنها از بروز نارساييها در سازمان جلوگيري مي کند بدين شرح بيان مي گردد:

الف: توجه به روابط انساني

از جايي که روابط انساني خود بحث عمده اي را در امر مديريت سازمانها، بويژه درمؤسسات آموزشي بازي مي کند، پس لازم مي نمايد، به طور مفصل مورد بحث قرار گيرد:
انسان موجودي است اجتماعي که با زندگي در جمع، روابط او با همنوعان دائمي است. اين روابط در ميان گروههاي کاري به علت موجوديت سلسله مراتب، از ويژگيهاي خاصي برخوردار است. قرن حاضر فقط به وسيله ي تکنولوژي بسيح شده اش از قرون ديگر متمايز نيست. بلکه پديده ي ديگري چون توزيع شناختها در سطح جوامع و تأثير آن در پيشرفتهاي بشري آن را مشخص مي سازد. واضح است، هر اندازه که شناختهاي بشر بالا مي رود، به همان اندازه نيز خواسته هاي مادي و معنوي او افزايش مي يابند. پيشرفتهاي بشري موجبات تغييرات عميقي در روابط فردي با فرد ديگر و ملتي با ملت ديگر را به بار مي آورد. اين تغييرات که در جامعه ي يک گروه کاري به گونه اي کاملاً محسوس است، لازم مي نمايد که تجزيه و تحليل دقيق آن مورد توجه مديران مؤسسات قرار گيرد.
امروزه با پيشرفت شناختها و دانش بشري، کيفيت روابط انساني، بخصوص در سازماني که گروههايي در ايجاد و به حرکت در آوردن آن گرد هم جمع شده اند کاملاً تغيير يافته است. تمدنهاي پيشرفته ي امروزي که براي نگهداري حرمت، شخصيت و تفکر انساني پايه گذاري شده اند، خواهان يک همکاري آزاد و با اراده از انسانها هستند. توجه بر اين امر، براي انسانهاي جذب شده در کار جمعي شايان اهميت است. از طرفي در يک دستگاه، به علت موجوديت روابط مختلفي بين انسانها، به منظور تلطيف و انساني کردن مديريت، لازم مي نمايد که روابط انساني به طور منظم و علمي مورد مطالعه و توجه قرار گيرد. تا با توجه به مسايل رواني، در ميان کارکنان ايجاد روحيه شده و در نتيجه ي بهبود شرايط محيط کار، به دنبال، کارايي سازمان افزايش يابد.
توجه به روابط انساني پس از ظهور مديريت به طور علمي، نه تنها هدف خود را در راه تزييد راندمان مؤسسات به کار برده، بلکه موجب شده است، انساني که با ماشين و زندگي ماشيني محشور شده است، مورد توجه قرار گيرد. از اين رو مديريت سازمانها به شناخت نيازهاي مادي و رواني کارکنان خود دست زده اند، تا بتوانند با به کارگيري عواملي در رابطه با رفع نيازها، بين انسانها در گروههاي سازماني، ارتباطات بهتري برقرار کنند و در نتيجه بازده همکاري و فعاليت انسانها افزايش يابد. هدف از روابط انساني اين نيست که به تجزيه و تحليل رويدادهاي بين افراد در انجام کارها و ايجاد ارتباط با همديگر بپردازند. بلکه نظر اين است که چگونه به ارتباطات انسانها مي توان بهبود بخشيد؟ بويژه چطور فضاي کار گروهي را مطلوب ساخت؟ تا بدان وسيله انگيزش انجام کار در افراد افزايش يابد.
لازمه ي ايجاد روابط انساني که مفهوم آن بيان گرديد، توجه به رفاه کارکنان در يک مؤسسه است.
رفاهي که در بر گيرنده ي خواسته هاي رواني و مادي فرد در زندگي فردي و جمعي باشد و بين خواسته هاي مادي و معنوي فرد که موجب محدوديت در رضايتهاي او مي شود، توازن به وجود آورد. پس وظيفه ي يک دستگاه مبتني بر اين است که خواسته هاي کارکنان را که بر آورد آنها برايش امکان دارد بشناسد و در حصول خواسته ها و اجراي امور، از يک فلسفه ي خاص متکي بر اصول صحيح پيروي نمايد.
براي روابط انساني در مؤسسات آموزشي که توليد مادي نمي کنند، به طور کامل نمي توان اصول و مقرراتي ذکر نمود و جهت موفقيت مديران در اين مورد دستورالعمهايي داد. ولي از راههايي که به وسيله ي آنها مي شود به تحکيم روابط انساني در اين گونه سازمانها کمک نمود، ايجاد انگيزش بين اعضاي سازماني را مي توان نام برد. ولي از انگيزش چه مفهومي استنباط مي شود؟

انگيزش:

چون رفتار و سلوک انسان به عنوان معلول زاييده ي علتي است که انگيزش زير بناي اين علت است، لذا لازمه ي همکاري انسانها با يکديگر برانگيخته شدن آنهاست. ولي چگونه مي توان انگيزش را توجيه نمود. هانري پيرون(5) فرانسوي مي گويد:
انگيزش عبارت است از تمام عوامل رواني ( آگاهانه، ناآگاهانه ) آماده کننده ي انسان يا حيوان به منظور تحقق بخشيدن به بعضي ازاعمال يا گرايش به بعضي از هدفها.
با توجه به مفهوم مذکور مي توان گفت دو نوع انگيزش وجود دارد:
الف: دسته اي که آمادگي فرد را براي انجام عملي فراهم مي سازند.
ب: دسته اي که کشش فرد را به طرف هدفهايي موجب مي شوند.
در هر دو مورد رفتاري از فرد ساطع مي شود که منجر به عمل برانگيخته شدن مي شود. عملي که او را هدفي متصور است. اين هدف نمي تواند به دور از نيازهاي انساني باشد که بالطبع در اين ميان نيازهاي معنوي و مادي متفقاً مستتر است. و بر مديريت لازم است، به منظور بر آورد هدف سازماني، در جهت برانگيخته شدن فرد به کار، در برآورد نيازهاي او اقدام کند.
پس مي توان استنتاج کرد که زير بناي انگيزش مي تواند نيازها باشد.
نيازهاي انساني به صور مختلف طبقه بندي شده اند که معروفترين آنها به شرح ذيل مي توان بيان داشت:
1- نيازهاي اوليه يا جسماني: مانند؛ نياز به خوردن، آشاميدن، هوا براي تنفس کردن و... رفع اين نيازها موجبات بقاي وجود انسان مي شود.
2- نيازهاي ثانويه يا رواني: مانند؛ محترم شمرده شدن، مورد محبت واقع شدن، اظهار وجود کردن، رقابت و غيره چون اين نيازها با رشد جسماني و تغيير موفقيت افراد تغيير مي يابد و به پيش افراد مختلف نيز متفاوت است، لذا تشخيص اين نيازها براي مديريت مشکل مي نمايد. لذا مطالعه ي نيازهاي اعضاي سازماني با توجه به خواسته هاي آنها از اهم وظايف مديريت مي باشد، چه از راه شناخت نيازهاست که مي توان در ايجاد انگيزش بين اعضاي سازمان موفق شد. بايد اضافه نمود که در اين مورد، نيازهاي اوليه و ثانويه بايد متفقاً مورد توجه مديريت قرار گيرد. با توجه بر عوامل ذيل مي توان انگيزش را در اعضاي سازماني ايجاد کرده و وحدت بخشيد:
- هدفهاي سازمان در رابطه با امور جاري در آن کاملاً شناخته شوند. و حدود بر آورد آنها تعيين گردد. تا افراد سازماني با هدف بيگانه نباشند.
چه آگاهيها از تعقيب هدف مي تواند، توجه فرد را به روابط علت و معلول معطوف دارد. در نتيجه او را آگاهانه به انجام عملي وادار سازد.
- محرکهاي برانگيزنده ي انسان نشاخته شوند. چه امکان دارد، براي فردي بر آورد نياز مادي عامل انگيزش زا و براي فردي ديگر بر آورد نياز رواني ايجاد انگيزش کند.
- ارتباطي بين اعضاي سازماني به وجود آيد تا اعضا از هدف سازماني فهم مشترکي حاصل کنند و چند گانگي هدفي از بين برود.
- خط مشي انتخابي سازمان بايد آن چنان باشد، تا بدان وسيله سازمان بتواند بر آورد هدف را با برآورد، خواسته ها و رفع نيازهاي متعارف اعضا تلفيق کند.
- با انسانهاي سازمان، با توجه به ظرفيت و کيفيت کاري آنها رفتار شود.
ملاحظه مي شود که شرايط ايجاد وحدت بخشي انگيزش با توجه بر خصوصيات افراد، يک امر فردي و تابع شرايط زماني و مکاني است. دائم التغيير و اغلب پيچيده مي باشد، لذا نمي توان با قاطعيت قانون کلي براي ايجاد وحدت بخشي انگيزش در اعضاي سازماني ارائه داد. ولي همان طوري که ذکر شد، برآورد نيازهاي مادي و معنوي مي تواند در ايجاد انگيزش انسانها مؤثر واقع شود. ولي چون نيازهاي ارضا شده ي انساني اثر نفوذي خود را در زمينه ي انگيزش از دست مي دهند، بنابراين لازم مي نمايد، بر نيازهايي که پس از نيازهاي ارضا شده به وجود مي آيند توجه شود. و اين توجه مرهون حتي الامکان و حتي المقدور سازمان است.
هر چند در کنار عوامل انگيزش زا که ذکر شد، متغيرهاي احساسي و عاطفي نيز در انسانها وجود دارد، که قابل پيش بيني نمي باشند، ولي چون انسانهاي برخوردار از سلامت جسمي و عقلي، کمتر تابع احساسات و عواطف غير منطقي مي شوند، لذا امکان تداخل متغيرهاي احساسي و عاطفي، در ميان انسانهاي سازمان، با تحکيم عوامل انگيزش زاي منطقي کمتر به وجود مي آيد.
علاوه بر آنچه که مشروح افتاد، توجه بر نکات ذيل نيز مي تواند روابط انساني را در سازمان مستحکم تر نمايد:
- محترم شمردن حرمت فردي؛
- سعي در ايجاد فضاي مورد اعتماد؛
- کوشش در بهبود کيفيت محيط کار؛
- منطقي ساختن ساعات کار اعضا؛
- دوري جستن از تحميل عقيده و خواست فردي.
موجوديت روابط انساني که از ويژگيهاي مختلفي برخوردار است، بر اهميت مؤسسه آموزشي مي افزايد. پس اراده ي مديران و رؤساي مسؤول سازمانها، ملزم به برقراري ملموس آن مي باشند. پس هر گاه ايجاد روابط انساني محدود به هيأت مديران و همکاران ستادي آنها باشد، و ساير کارکنان را در سطوح ديگر در بر نگيرد، در آن صورت رضايت خاصي عايد نخواهد شد. بدين جهت به منظور اعمال آن در کليه ي سطوح لازم مي نمايد که:
- امور جاري در سازمان به اطلاع کليه ي افراد برسد؛
- نظر افراد درامور، همسان با معلومات آنها خواسته شود؛
- علاقه به ايجاد و نگهداري روابط انساني بين کليه ي اعضا براي آنها روشن شود.
تحکيم روابط انساني در يک کار گروهي، بويژه در سازمانهاي تربيتي که خود بايد شاخصي از روابط انساني باشند، الزام آور استمداد از علوم انساني و اجتماعي است. چه تجزيه و تحليل رفتارهاي فردي و جمعي، چرايي و چگونگي وقايع، پي بردن به نيازهاي انسانها، شناخت وضع اقتصادي، آگاهي از خط مشي هاي سياسي و شناخت اصول سازماني و فنون مديريت که در قالب رشته هايي از اين علوم چون: روانشناسي، جامعه شناسي، اقتصاد، علوم سياسي و... مورد بررسي قرار گرفته است عملي مي باشد.

ب: ايجادگروه مديريار

يکي از عناصر اصلي، در اعمال مديريت صحيح، ايجاد يک گروه مديريار متحد است. گروهي که اعضاي آن از قدرت کمک فکري، تقبل مسؤوليت و قوه ي خلاقه برخوردار باشند. اعضاي يک چنين گروهي لازم است، موقعيت خود را احساس کرده و داراي حس همکاري و تقبل انتقادهاي سازنده باشند. لازم به يادآوري است که هر گاه اعضاي ملحق به مديريت کلي سازمان از خوشنامي و مزاياي معنوي برخوردار نباشند، نظر به اينکه کارکنان، منافع فردي خود را در خطر مي بينند نخواهند توانست ياور مدير باشند. از اين رو در انتخاب اعضاي گروه مديريار بايد نهايت دقت مبذول شود. بدين طريق که:
- رهبران گروههاي متشکل در واحدهاي مختلف ستادي و اجرايي شناخته شوند؛
- اعضا از راه انتخابات برگزيده شوند، نه منتصب مدير باشند؛
- جهت انتخابات اعضا تشويق به نامزدي شوند؛
- مدت همکاري منتخببين از يک دور متوسط زماني ( 2 الي 3 سال ) بيشتر نباشد.

ج: نحوه ي فرماندهي

بدون شک نمي توان، گروه کاري را پيدا نمود که فردي جهت ايجاد هماهنگي بين روابط کارکنان، تعيين وظايف، تهيه ي موارد مورد نياز، تنظيم برنامه و نظارت در اجراي آن و ارزشيابي امور جاري در رأس آن نباشد. اين فرد مسؤول داراي مسؤوليت خطيري چون عامل ايجاد همبستگي انرژي در درون يک دستگاه ماشيني است. لذا بايد فعاليت و شخصيتش نمونه باشد. متصدي يک سازمان، تحت عنوان مدير، رئيس، مسؤول و غيره که گروهي از نيروي انساني را هدايت مي کند، لازم است عمل « دوست داشتن » را دانسته و خود را با نزديکي به ساير اعضا، چون آنها احساس کند. يکي از اهم ويژگيهاي مديريت مبارزه با ناملايمتهاست، که غالباً با پيشه ساختن آرامش درمقابل انتقادات وصبر و شکيبايي در مقابل مسائلي که امروزه با دست به دست دادن مصايب زندگي روزمره خارج از محيط مؤسسه، اعضاي سازماني را احاطه کرده است حاصل مي شود.
يکي از نقشهاي اساسي مدير دستور به اجراي امور و نظارت به انجام آنهاست. پس قبل از هر چيز بر فرد مدير لازم است که نحوه ي فرمان دهي را بداند. جهت جامه ي عمل پوشانيدن به اين وظيفه، نمي توان با ترساندن افراد از مقررات، موفق شد. بلکه کيفيتهاي معنوي، هوشي و طرز تفکرات فرد در مقابل همنوع، اجازه ي اعمال قدرت در انجام مسؤوليتها به فرد مي دهد.
نبايد قدرت اجرايي را با توانايي اشتباه نمود. چون که توانايي فرد مدير را سازمان به او تفويض مي کند، ولي قدرت اجرايي از خود فرد ناشي مي شود. از اين رو هر چند سازمان با دادن اختيارات، توانايي مدير را افزايش دهد، ولي مدير بدون داشتن قدرت منشعب از کيفيت فردي، اجازه ي انجام امور را به طور شايسته پيدا نکرده و عمل فرماندهي را قادر نخواهد بود.
جهت اعمال فرماندهي به چند نکته ي اصلي بايد توجه نمود:
I- تربيت کارکنان: قبل از تفويض مسؤوليت به عضوي، آشنا نمودن آن عضو، با اموري که بايد انجام دهد الزامي است. بدين معني که فرد قبل از شروع به کار با انجام وظيفه اي که به او تفويض مي شود. بايد آشنا باشد. البته سازمان نيروي انساني لازم را قبل از آغاز به کار بايد در اختيار بگيرد. ولي با وصف بر اين جهت جلوگيري از بيگانگي با کار مختص يک سازمان، آموزش مقدماتي به کارکنان داده شود. چه بدون کارورزي، به کار گماردن عضو، درهر قسمتي از سازمان، در اجراي دستورات مدير، وقفه ايجاد خواهد نمود. بدين سبب قبل از تدريس رسمي، کار آموزي عملي معلمان يک امر الزامي است.
II- دستور اجرا: بدين معني کارکنان را با اموري که بايد انجام دهند و وظيفه اي را که سازمان از آنها مي خواهد آشنا سازند. جهت بهبود انجام اين امر لازم است آنچه را که فرد در محدوده ي زمان مشغول به کار بايد انجام دهد، بوضوح نوشته شده و با ايجاد امکانات لازم، جهت تحقق بخشيدن به آن ها در اختيار عضو مسؤول قرار گيرد. زمان اجراي يک کار بايد سنجيده شده و با توجه به کميت امکانات جهت اجرا، مدت انجام تعيين گردد.
در صدور دستور اجراي امور، مدير بايد دقت کامل مبذول دارد، تا از بروز اشتباهات که ضمن ضرر رساني به سازمان، وجه ي او را کاهش مي دهد جلوگيري کند.
III- بررسي: نتيجه ي دستور صادر شده، بايد ضمن پيگيري و نظارت مستمر بررسي شود. تا کيفيت عايدي آن معلوم گشته و بدين سان، بازدهي نيروي به کار رفته تعيين گردد.
علاوه بر نکات مذکور که عمل فرماندي را مستحکم مي کند، توجه بر مواردي چند، که متکي بر احتياط است، مدريت را از لغزشهاي زيان آور باز مي دارد. از آن جمله مي توان يادآور شد:

- محدود کردن مسؤوليتهاي افراد:

هر گاه فردي را در آن واحد متصدي اجراي چند امر بنماييم در آن صورت، کارايي آن فرد را با دست و پاگير کردن آن، در ميان امور مختلف کاهش خواهيم داد. لذا تقسيم تصديها بين افراد، ضمن به کار گرفتن ابتکارات، از تمرکز مسؤوليتها که خود عامل باز دارنده ي پيشرفت اجراي امور است جلوگيري مي کند.
- واگذاري مسؤوليت به اعضا با جلب رضايت آنها: بدون جلب نظر و توجه به تمايل اشخاص، نبايد مسؤوليتي به آن ها واگذار نمود. چه در غير اين صورت نتايج مطلوب به دست نخواهد آمد.
- رعايت سلسله مراتب در صدور دستور: اگر سازمان گسترده است و هر يک از قسمتها را مسؤولي مستقيم راهبري مي کند، لازم است، دستورات از طريق متصدي مربوط ابلاغ شود. پس ارتقا و تغيير مرتبه نيز بايد با نظر مسؤول مستقيم انجام شود.
- اصلاح و انتقاد رو در رو: اگر امري درست انجام نشده و يا انجام آن به عهده ي تعويق افتاده است. لازم است از مسؤول مستقيم آن امر، حضوراً توضيح خواسته شود. در اين گونه مواقع نقايص و نارساييهاي باز دارنده بايد اصلاح گردد. به علاوه هيچ عضوي، در هر رده و مقامي نبايد بدون اطلاع مافوق مستقيم آن عضو از طرف مديريت کل سازمان جهت موردي احضار شده و بازخواست شود.

د: شناخت و رفع معايب سازمان

شناخت و رفع معايب موجود در حيطه ي مديريت، بهبود وضع سازمان را فراهم ساخته و در نتيجه کارايي آن را افزايش مي دهد.
پاره اي از معايب سازمان را مي توان بشرح ذيل يادآور شد:
- علت استعفاي افراد؛ ( چرا مسؤول امري يا مدير مدرسه اي استعفا مي دهد )؟
- علت کندي تهيه پاسخ براي پاره اي از درخواستها؛ ( چرا مسؤول امري در تهيه پاسخ سؤالات تعلل مي ورزند )؟
- علت بي علاقگي افراد به کار خود چيست؟
- علت عدم رضايت اکثريت اعضاي سازمان از کار خود ناشي از چيست؟
شناخت معايب سازمان بوسيله ي گروه تحقيق نارساييهاي يک مديريت، موجبات رفع آنها را فراهم ساخته و مدير را در کار خود موفقتر مي نمايد.
ايجاب مي کند، که ضمن شناسايي نارساييهاي سازمان، قدم به قدم در رفع آنها اقدام گردد. لازم به يادآوري است که امکان دارد سازمانهاي آموزشي به علت برخورداري از پاره اي قوانين نارسا، با مشکلاتي رو به رو باشند، که رفع آنها به دست مدير ميسر نيست. ولي در هر حال، در هر سازماني تجزيه و تحليل عوامل نارسايي بينش مدير را در اعمال مديريت روشنتر مي سازد.

هـ : طرز استقرار پرسنل در سازمان

نحوه ي جايگزيني مسؤولان امور در سازمان با ايجاد تسهيلات در گردش امور جاري، بهسازي مديريت را موجب مي شود. توجه به مواردي چند در اين زمينه نتايج بهتري عايد مي نمايد که از آن جمله مي توان ذکر نمود:
- با توجه به بستگيهاي کاري بين افراد، لازم است که به منظور سهولت ارتباط، بخصوص از نظر مراجعين، دفتر کار اين گونه افراد به هم نزديکتر باشد؛
- محل کارمنداني که با مراجعين بيشتري سرو کار دارند، لازم است، در حداقل فاصله از در ورودي سازمان قرار گيرد؛
- محل مديريت سازمان بايد نسبت به ساير مسؤولان در مرکز قرار گيرد.
جهت افزايش کيفيت وضع استقرار کارکنان توجه به نکات زير لازم است:
- اسناد و مدارک لازم که مورد نياز روزمره ي مسؤولين است، در دسترس آنان قرار گيرد؛
- با توجه به نوع کار و ميزان نيازهاي کارمندان، تسهيلات لازم جهت اجرا فراهم گردد، تا کارمندان بتوانند براحتي به انجام امور بپردازند؛
- در دفتر کار مسؤولان، به سمت نور باشد. و چگونگي قرار گرفتن ميز کار و وسايل لازم کار مورد توجه قرار گيرد.
به طور کلي محيط کار يک کارمند از شرايطي که در ايجاد انگيزش و در نتيجه گرايش به کار را تشديد مي کند، برخوردار باشد.

و: تعيين وظايف

لازم است وظايف کلي اعضاي سازمان تعيين شده و نصب العين مدير قرار گيرد.
نبايد تعيين وظايف در اختيار مدير را با شرح وظايف کارمند که سازمان تعيين مي کند اشتباه نمود. وظايف کلي کارمندان را که نصب العين مدير است مي توان بشرح ذيل ترسيم نمود:
- وظايفي که در يک دوره ي معين بايد انجام گيرد؛
- وظايفي که در يک هفته بايد انجام گيرد؛
- وظايفي که بدون توجه به زمان بر اثر يک تقاضا بايد انجام گيرد.
به طور مثال مدير مدرسه مي تواند ارزشيابي دانش آموزان را به وسيله ي گروه مدرسين براي خود تقويم کرده و انجام اين امر را تعقيب نمايد.
در تمام موارد گفته شده، زمان از اهميت خاصي برخوردار است، لذا بايد معلوم شود، براي انجام يک وظيفه چه مدتي لازم است؟
تعيين زمان اجراي يک امر به آساني انجام نمي گيرد. از اين رو لازم است، وظيفه ي مورد نظر تجزيه و تحليل شده و زمان پايان آن سنجيده شود. به انضمام اين عمليات، رعايت جنبه ي احتمالات تا حدي تعيين مدت را آسان خواهد نمود. نظر کمک کارشناس و يا مسؤول کار مورد نظر و گروه مديريار در اين تصميم گيري مؤثر است.

ز: تحليل مسايل

لازم است مسايل جاري در سازمان مورد تحليل قرار گيرد. از اين راه مديريت خواهد توانست، در راه تضعيف و يا انهدام عوامل بازدارنده ي پيشرفتهاي مؤسسه اقدام کند. براي تحليل مسايل لازم است که کلاً امور سازماني تجزيه شوند. قدم اوليه در اين مورد، تعيين درجه ي تجزيه است که مورد نظر تحليل گر مي باشد. اين امر موجب مي شود که تحليل کننده با امور دست و پاگير که در حين عمل با آن رو به رو مي شود، مواجه نگردد.
تجزيه ي يک مسأله قبل از هر چيز لازم مي نمايد، در زمينه ي سؤالات، عناصر غير عيني، پيش قضاوتها به کنار گذاشته شوند. تا بدين طريق، مسأله مورد مطالعه بدون پيشداوري مورد بررسي قرار گيرد. هر فردي قادر به تجزيه و تحليل مسايل نيست. چون که اين امر مستلزم داشتن تجربيات از امور مورد مطالعه مي باشد. لذا گروه مدير يار مي تواند، در اين زمينه مددکار مدير باشد.

ج: انتقاد سازنده

پس از تجزيه و تحليل مسايل، مي توان مواردي را که در انجام آن ها کوتاهي شده و يا کيفيت خاصي به کار نرفته مورد انتقاد قرار داد.
انتقاد بايد سازنده باشد، تا بتواند کاهش گر علت بازدارنده ي پيشرفت امور باشد. يک انتقاد سازنده لازم است متکي بر سؤالاتي باشد که جواب به آنها راهگشاي رسيدن به علل ماجراها باشد.
اين سؤالات مي تواند بدين شرح مطرح شود:
- تعيين علت. « چرا فلان مورد انجام شده است »؟ مجوز انجام عمل بايد به وسيله ي دستيابي براي تحليل به کار رود؛
- چي و چرا؟ چه چيزي براي چه منظور انجام شده است. در اين مورد، مسأله مورد انتقاد لازم است تشريح شود؛
- کجا و چرا؟ يعني محل انجام عمل شناخته شود. و سپس روشن گردد که چرا براي انجام عمل آن محل انتخاب شده است؛ دليل يا عدم دليل انتخاب معلوم شود؛
- چه زماني؟ آيا محل انتخاب عمل در ساعت انجام مناسب بوده است يا خير؟ چرا اين زمان انتخاب شده است؟
- آيا مي توان زمان انجام را تغيير داد؟
- با چه وسيله اي؟ کدامين وسيله يا وسايل براي انجام عمل مي تواند مورد استفاده قرار گيرد. علت انتخاب وسيله روشن شود؛
- با چه روشي؟ طريق نافذ در اين زمينه کدام است؟
سؤالات بالا، مي توانند، براي باروري انتقاد، مفيد واقع شوند. انتقاد از دستگاهي موجبات پيشرفت آن را فراهم مي سازند. به شرطي که، انتقاد بامعني و در خور فهم باشد. جهت جامه ي عمل پوشاندن به اين منظور نظر، علاوه بر رعايت نکات ذکر شده، رعايت احتياط و بررسي فرضيه هاي گوناگون، موجبات سازندگي انتقاد را فراهم مي نمايد.

ط: ترسيم نمودار سازماني

جهت عيني کردن وظايف سازماني، مدير وظيفه دارد، مسؤوليتهاي سازماني را با توجه به ارتباط و سلسله مراتب وظيفه اي، نمودار سازمان را ترسيم کند.
نمودار سازمان را مي توان مانند شکل ذيل ترسيم نمود:
: نمودار ( ژ )
در نمودار فوق هر مستطيل يک مسؤوليت يا پستي را نشان مي دهد. خطوط ممتد، ارتباطات سلسله مراتب سازمان را نشان داده و خط منقطع فقط نشانگر ارتباطات شغلي، بدون داشتن سلسله مراتب است. مي توان ارتباطات شغلي بدون سلسله مراتب را به جاي اتصال خط منقطع با خط ممتد رسم نموده و مستطيل پست مربوط را با خطوط منقطع ترسيم نمود. جهت ترسيم يک نمودار، مدير تازه منصوب به سازماني مي تواند، با طرح سؤالاتي چه به صورت پرسشنامه يا با انجام يک مصاحبه با کارکنان در زمينه ي مسؤوليتهاي آنان، نمودار سازمان خود را تنظيم نمايد.(6) بالطبع اين سؤالات مربوط به شغل کارمند، ارتباطات اداري با سايرين، از کي دستور مي گيرد و غيره خواهد بود. فرض کنيم که نمودار ( ژ ) طي پرسشنامه اي تنظيم شده باشد. در اين نمودار:
الف، مديريت کل، دال و ذ وابسته هاي وظيفه اي بدون رعايت سلسله مراتب اداري است.
ب، زير نظر الف و لام زير نظر ز، و خ انجام وظيفه مي نمايد.
هر گاه مديري، جهت ايجاد سازماني منصوب مي شود، بالطبع خود وظايف را تعيين و مسؤولين را بر مي گمارد. در اين صورت، رسم نمودار احتياج به پرسشنامه ندارد و خود مدير قبلاً آن را نتظيم مي نمايد.

علاوه بر مطالب مذکور، ايجاد انگيزه ي کاري در کارکنان، محيط را براي اعمال مديريت مساعد مي سازد. بالطبع يک معلم يا يک کارمند دفتري آموزشگاه، در قبال حقوقي که دريافت مي کند به کار خود ادامه مي دهد. اين امر خود به تنهايي نمي تواند در او انگيزه ي کاري ايجاد کرده و رفع احتياج نمايد. بلکه عوامل ديگري نيز بايد از طرف مدير به کار گرفته شوند، تا در کارمند انگيزه ي کار کردن را تقويت نمايد. از جمله ي اين عوامل مي توان، ايجاد ايمني و اطمينان خاطر در کارکنان را ذکر نمود. از اين که کارمند مطمئن شود. تا زماني که کار خود را انجام دهد، سرکار خواهد بود. تضاد عقيدتي او با مسؤولان، تا زماني که در محيط آموزشگاه اعمال نشده و تزلزلي در برنامه هاي آموزشي ننمايد، مانع کنار گذاشتن او نخواهد شد.
پس رعايت عدالت در سازمان، درمفهوم خاص، که پاداش اعمال مثبت کارمند را بدهد و جزا پاداش اعمال منفي را بدهد، موجبات دلگرمي و ايجاد انگيزه هاي کاري را بين معلم و کارمند اداري به وجود خواهد آورد که از عاملين عمده و مکمل عوامل بهساز مديريت مي باشند.

5. مفهوم رهبري

در صفحات قبل مفهوم مديريت روشن گرديد و معلوم شد که مديريت صرفاً بعد سازماني دارد، و با تأثر از مقررات مربوط به هر سازماني اعمال مي گردد. ولي امر رهبري که قدرت اجرايي را به وجود مي آورد، از خصوصيات ذاتي فرد ناشي شده و از قدرت و توانايي مديريت که از اختيارات سازماني نشأت مي گيرد متفاوت مي باشد. در عين حال رهبري و مديريت يک سازمان از هم مجزا نبوده، بلکه مکمل همديگر مي باشند. چه به کارگيري نيروي موجود در سازمان با توجه بر قوانين موضوعه ي مربوط به آن، در سايه ي رهبري واقعي مي تواند، کار گروهي را تا سر حد امکان بارور سازد.
رهبري يک جامعه را مي توان جدا از رهبري درمديريت يک سازمان مورد بررسي قرار داد، و ارتباط آن را با رهبري مديريت يک مؤسسه روشن نمود.
ولي چه مفهومي از رهبري يک جامعه استنباط مي شود؟ منظور از رهبري متوسل شدن به مباني و اصولي است براي هدايت يک اجتماع براي رسيدن به هدف مشترک. بدين معني که فرد رهبر با توسل بر خصوصيات ذاتي خود، و با به کارگيري قوانين و مقررات خاص در يک جامعه، موجبات فعليت عوامل بالقوه ي مردم آن جامعه مي شود. يعني رهبر، استعدادهاي موجود در گروههاي اجتماعي را شناخته، و با ايجاد شرايط مساعد، باروري آنها را، طبق مقررات خاص اجتماعي، براي رفع نيازهاي فردي و جمعي ممکن مي سازد. بدين گونه حسن سازماندهي بوقوع مي پيوندد. مي توان استنباط نمود که، رهبر با ايفاي نقش هماهنگ کننده، ثبات جامعه مربوط را موجب مي شود و با تسلط خاص خود بر گروههاي آن، آنها را در مسير اهداف مشترک هدايت مي کند. اگر رهبري را هادي و راهنماي جمعي بدانيم، لازم است، از شرايط و مقتضيات خاص گروههاي اجتماعي مؤثر شود. بدين جهت اعمال رهبري، براي گروههاي مختلف، تأثر از خصوصيات مربوط و مخصوص به هر گروه را ايجاب مي نمايد. پس اگر شرايط و مقتضيات گروهها در پيدايش رهبري، عامل عمده اي به شمار مي رود، مي توان گفت، که نحوه ي رهبري، در ميان گروههاي انساني مشترک الهداف، هر چند با مشي هاي متفاوت باشند باز با آگاهيها و بينش اعضا، متشکل آنها ارتباط دارد. ولي تداخل حالات و خصوصيات گروهها به حدي است که امکان دارد، امر رهبري در جامعه اي به طور انتخابي، انتصابي يا خودگزيني باشد. در صورت اول با کيفيت بودن افکار اکثريت مردم در آن جامعه مشهود است. لذا اداره ي امور آن جامعه نمي تواند بدون رعايت عدالت باشد. در صورت انتصابي و خود گزيني، عقب افتادگي فکري، گروهي يا اجتماعي مشهود است.
معمولاً در سازمانها يا نهادهاي جامعه ي برخوردار از رهبري انتصابي يا خودگزيني، مديريت خود کامه و مستبد حکمفرماست.
درسازمانهاي تربيتي که بايد مسأله ي انسان سازي مطرح باشد. لازم مي نمايد، مديريت در آنها، از رهبري به مفهوم، فعليت دادن به عوامي بالقوه ي سازمان برخوردار باشد. تا بتواند ضمن همياري اعضا و دست اندرکاران تربيت، با به کارگيري قوه ي تفکر وسيع، رشد اجتماعي سازمان را موجب شود. از اين راه با بازگشايي درهاي سازمان آموزشي به روي اجتماع، و تحذير از خود کامگيها، و عدم تأثر از ايدئولوژيهاي شخصي، مؤسسه بهتر بارور مي شود. موجوديت چنين رهبري و مديريتي، ضمن لزوم آگاهيهاي اعضاي سازمانهاي تربيتي، با رهبري کلي هر جامعه اي در ارتباط است.

پي‌نوشت‌ها:

1. Frederick. W. Taylor.
2. Structure de la Pèrsonnalité.
3. Miklos. E; Rapport sur: La formation des administrateurs de L"enseignements. O. N. U. pour L"education. Universitède L"alberta, Edmonton, Canada. 1974.
4. به مبحث تصميم گيري مراجعه شود.
5. Henry Pieron: Le Problème de La Vocation Et Son lmportance. « B. I. N. O. P ». ( 1 ) 1950.
6. پيشنهاد مي شود که نمودار سازماني با توجه بر سياستهاي مديريت به وسيله کارشناسان تنظيم شود.

منبع مقاله :
عسکريان، مصطفي، (1391)، سازمان و مديريت آموزش و پرورش، تهران: مؤسسه انتشارات امير کبير، چاپ نوزدهم