مدل مدیریت ریسک دوگانه در صنعت نساجی

چکیده

هدف از این مقاله بررسی مدل مدیریت ریسك دوگانه و شناسایی و ارزیابی سناریوهای بالقوه ریسك در سطوح صنعتی /سرمایه تمركز داشته كه مانع تاثیرات منفی ریسك های معكوس بر روی صنعت نساجی می باشد.
مدل مدیریت ریسك پیشنهادی مفهوم مدل سه بعدی سلسله مراتبی (HHM)،مدیریت ریسك سرمایه گذاری (ERM)و فیلتر كردن ریسك ،رتبه بندی و مدیریت (RFRM)را در بر می گیرد كه می تواند در مجموعه های حقیقی تجاری بكاربرده شوند . مطالعه موردی جهت اعتبار سنجی مدل تئوری جامع انجام شده است .
این مقاله به ارائه ریسك های بالقوه ای می پردازد كه صنعت نساجی در هنگ كنگ ممكن است با آن مواجه شود .پاسخ های مربوطه برای ریسك هایی درسطوح مختلف پیشنهاد شده است. این کار بر اساس رویكردی سیستماتیك درمدیریت ریسك انجام شده است.
ریسكهایی كه صنعت نساجی با آن مواجه هستند از طریق مطالعه موردی شناسایی شده اند. با استفاده از اطلاعات بدست آمده، اطلاعات مهمی برای برنامه ریزی و آماده سازی بهتر و بدست آوردن فرصت بهتر نسبت به رقبا بدست می آید. مدل پیشنهادی نه تنها مزیت های تئوری در مقاله را فراهم می آورد بلكه در صنایع مختلف در مدیریت ریسك قابل كاربرد می باشد .

مقدمه

در محیط شغلی امروزه ،تردیدهای بسیاری وجود دارد كه محیط عملكردی سازمان را تحت تاثیر قرار
می دهد . بیشتر آنها غیرقابل پیش بینی بوده و بطور ناگهانی رخ داده و شامل بحران های مالی ،حملات تروریستی و فجایع طبیعی می باشد . این ریسك ها می توانند دارای تاثیر قابل توجهی بر عملكردهای كوتاه و بلند مدت سازمان شغلی بوده و سازمان ها اگر نتوانند به طور فعالانه ای این ریسك ها را مدیریت كنند ،به احتمال قوی با شكست مواجه خواهند شد .
مدیریت ریسك رویكردی جهت شناسایی ،تحلیل و مدیریت تمام ریسك های بالقوه ای است كه شركت با آنها مواجه می شود . برای ابقای شغل و تجارت در محیط آشفته امروزی ارزیابی ریسك هایی كه سازمان ممكن است با آنها مواجه شود و توسعه برنامه های احتمالی برای كاهش عواقب ریسك و اطمینان یابی از فرایندهای بحرانی مستمر از ضرورت برخوردار است . انواع ابزار و تكنیك های مختلف در دهه گذشته درارتباط با مدیریت ریسك معرفی شدند .مدل سازی سه بعدی سلسله مراتبی (HHM)روش تحلیلی جامع و كل نگر است كه هدف آن دریافت و ارائه اصل و ماهیت ویژگی ها و مشخصه های ذاتی متنوع و گوناگون یك سیستم می باشد . از طرف دیگر ، مدیریت ریسك سرمایه گذاری(ERM)قالبی را فراهم كرده و شامل روش ها و فرایندهایی است كه از سوی سازمان ها برای مدیریت ریسك كه مستقیما مرتبط با دستیابی به هدف مورد نظرشان می باشد مورد استفاده قرار می گیرد . پالایش و فیلتر كردن ریسك ،رتبه بندی و مدیریت (RFRM)تمام ریسك های مهم را به طور سیستماتیكی ارزیابی می كند.جهت توسعه رویكردی سیستماتیك و جامع در مدیریت ریسك ،HHM,ERMوRFRMمی تواند برای تشكیل مدل مدیریت ریسك دوگانه تركیب شود كه شكاف مابین مدیری ریسك در سطوح صنعتی و مدیریت ریسك در سطوح موسسه ای را پر می كند .مدل دوگانه سناریوهای ریسك بالقوه ای را از منظر سه بعدی استخراج كرده و آنها را از سازمانهای موردی خاص فیلتر می كند .
هدف از مدل مدیریت ریسك دوگانه عبارت ست از ؛
• شناسایی سناریوهای ریسك بالقوه در محیط شغلی سنعت
• فیلتر كردن سناریوهای ریسك بالقوه در عملیات های شغلی شركت
• ارزیابی سناریوهای ریسك در ماتریكس ریسك ؛و
• توسعه و انتخاب فعالیت های پیش گستر كه ممكن است تاثیرات منفی ناشی از ریسك های معكوس و گوناگون را كاهش داده و یا حتی مانع از آنها شود .
این مقاله در ابتدا مروری بر مدیریت ریسك ،HHM،و ERM فراهم می آورد . سپس مدل مدیریت ریسك دوگانه با استفاده از مطالعه موردی نشان داده می شود . یافته ها مورد بحث و بررسی قرار گرفته و از نتایج حاصل از بكارگیری روش شناسی های پیشنهادی در آخر ارائه می شود .

مرور مقالات

مدیریت ریسك

ریسك را می توان حتمال برایند پروسه ای تعریف كرد كه مطالبات ریسك را براورده نخواهد ساخت . با تغییر مداوم شغل ،سهامداران به میزان بالایی از شركتها می خواهند تا ریسك های شغلی آنها را شناسایی و مدیریت كنند . مدیریت ریسك تبدیل به جنبه مهمی از موفقیت های شغلی شده است .مدیریت ریسك به برنامه ریزی ،نظارت و كنترل فعالیت هایی گفته می شود كه براساس اطلاعات تولید شده از فعالیت تحلیل ریسك مطرح می شوند. در حالی كه مدیریت ریسك كل فرایند را به شیوه ای تعریف می كند كه براساس آن ریسك ها تحلیل و مدیریت شده اند . در سازمان ،مدیریت ریسك بخش تفكیك ناپذیر تصمیم گیری و فرایند كنترل است كه فاكتورهای سیاسی،اجتماعی و مهندسی را با ارزیابی های مربوطه ریسك در نظر می گیرد . با در نظر گرفتن سناریوهای آلترناتیو تولیدشده از روند مدیریت ریسك،یك سازمان می تواند شایستگی ها و امتیازات مربوطه را توجیه كرده و راهكارهایی را انتخاب كرده و اقدامات لازم را برعهده بگیرد . تغییرات در فناوری ها ،منابع ریسك را در محیط شغلی افزایش می دهد . بنابراین ،رویكردهای مختلف مدیریت ریسك از دهه 1970پدیدار شد . به عنوان مثال ،موتور فورد تحلیل مد معیوب (FMEA)را برای شناسایی مدهای معیوب بالقوه برای تولید عملیات و تاثیر آن در تولید یا روند را معرفی كرد . FMEAبه طور گسترده ای در صنایع مختلف همچون نیمه رساناها و پلاستیك ها مورد استفاده قرار گرفت . هرچند ،بیشتر رویكردهای سنتی مدیریت ریسك سیستم ها را به سیستم های فرعی ایزوله شده برای تحلیل و بازتركیب جهت خلق مقیاس های سطح سیستم،تجزیه كرده اند . این رویكردها بیشتر از این برای ارزیابی،شناسایی و پاسخ به آرایه های روبه رشد ریسك ها در سرتاسر یك موسسه پیچیده موثر نمی باشد .رویكرد موسسه ای در مدیریت ریسك توسط هابن ستوك (1999)معرفی شد كه تمامی ریسك ها را با ریسك كلی پورتفوی یكی كردند . این تكنیك مدیریت پورتفوی هسته اصول رویكرد مدیریت ریسك موسسه ای(ERM) می باشد.

مدلسازی سه بعدی سلسله مراتبی

HHMروش شناسی كل نگر است . هدف از HHM دریافت و بیان اساس ویژگی ها و خواص ذاتی گوناگون سیستم- جنبه های چندگانه آن ،دورنماها ،منظر و صورت آنها،دیدگاه ها ،ابعاد ،و سلسله مراتب آن برای شناسایی مورد استفاده قرار گرفته است – بوده و ریسك های موجود در مطالعات مختلف در برمی گیرد. HHMاز تعمیم هماهنگی همپوشی سلسله مراتبی (HOC)پدیدار شده است .همانهگی و تجزیه مسائل در مقیاس وسیع ،سیستم های چندگانه و پیچیده را كه دارای ساختاری بیش از همپوشی سلسله مراتبی هستند را مطرح و در نظر می گیرند.
هیمز و هورویتز (2004)از HHMبرای ردیابی گروه های تروریستی استفاده كردند. HHMابتدا تصویری چندمنظر از سیستم سلسله مراتب تهدیدات تروریستی به منظور ساخت سناریوهای متعدد راه اندازی كرده و سپس این سناریوهارا با احتمالات و عواقب رتبه بندی كردند. HHMبا هدفگیری ابعاد چندگانه و دورنمای ریسك ها ،تروریسم ،زیرساخت های فیزیكی بهم پیوسته و سایبری ،فناوری اطلاعات (IT)،صحت و اطمینان بخشی اطلاعات (LA)،و سیستم های قابل اطمینان قابل بقا (SDS)معرفی شد.

مدیریت ریسك سرمایه گذاری(ERM)

ERMرویكردی سیستماتیك و یكپارچه جهت مدیریت ریسك كلی است كه یك شركت می تواند با آن مواجه شود. قالبی یكپارچه و جامع برای مدیریت ریسك اعتباری ،ریسك بازار ،ریسك عملیاتی ،سرمایه مالی ،و انتقال ریسك در تلاش برای افزایش ارزش شركت می باشد . ERMبه ارزیابی و هدف گیری ریسك ها از تمام منابعی كه اهداف استراتژیك شركت را تهدید می كنند كمك می كند. مضافا،ERMریسك هایی را كه ممكن است بیانگر فرصت هایی باشند كه برای امتیازات رقابتی استثمار می شوند را شناسایی می كند.
تكنیك های سنتی مدیریت،مدیریت ریسك را جداگانه و در موازات با توابع مشاغل فردی ،دپارتمان ها و موضوع اصلی كارشناسی ها در نظر می گیرد . سرمایه گذاری وسیع (Enterprise-wide)حذف موانع فرهنگی،سازمانی و تابعی را پیشنهاد می كند به طوری كه در رویكردی كل نگر و یكپارچه واقعی قابل مدیریت ریسك با هدف خلق ارزش خواهد بود. ERMمی تواند تحت تاثیر هیئت رؤسا، مدیریت و سایر پرسنل شركتقرار بگیرد .از آن می تواند در مجموعه های استراتژیك در كل شركت استفاده كرد.ERMقابل طراحی برای شناسایی رخداد های بالقوه كه ممكن است شركت را تحت تاثیر قرارداده و مدیریت ریسك جهت همراستایی با ریسك سرمایه گذاری می باشد . ERMهمچنین می تواند اطمینان منطقی و معقولی را درراستای دستیابی به اهداف شركت فراهم آورد. ایجاد میل ذاتی ریسك،
برنامه ریزی استراتژیك متمركز را توسط مدیرانی كه فرصتهای بزرگتر شغلی را ارتقا بخشیده و نسبتهای ریسك/پاداش را بهبود می بخشند را ممكن می سازد. ERMدر مدل سازی ریسك با استفاده از تحلیل احاطه داده ها (DEA)،كه بازدهی نسبی را در مدل ریاضی معیارهای چندگانه ارزیابی می كند ،مورد استفاده قرار گرفته است . هرتخصص ERMدارای روش شناسی منحصر به فرد خود می باشد . در حالت كلی ،ERMگام های كلیدی هدف گذاری ،شناسایی و ارزیابی ریسك های اصلی ،انتخاب شیوه برخورد و عمل برای هر رخداد ریسك ،و نظارت دائمی محیطهای داخلی و بیرونی برای ایجاد تغییر در شرایط مختلف را پوشش می دهد .

مدل مدیریت ریسك دوگانه

سالها تجربه به ما آموخته است كه شناسایی مشكل بسیار پراهمیت تر از حل آن می باشد . هرچند،شناسایی ریسك كار آسانی نبوده و بسیاری از مدیریان ریسك در خط مقدم به انجام وظایف خود می پردازند. آنها مدیران خط را در طراحی و اجرای برنامه های مدیریت ریسك مشاوره و راهنمایی می كنند .بنابراین ،مدیران خط تنها می توانند ریسك های موجود در خط مقدم را شناسایی كرده و موارد مرتبط با چگونگی بهبود اقدامات مدیریتی ریسك را عنوان و مطرح كنند.
سناریوهای ریسك را باید از منظر كل نگر شناسایی كرد. ریسك های بالقوه را می توان در سطح صنعتی بااستفاده از رویكرد HHMشناسایی كرد.آن شامل تمام ریسك های احتمالی می باشد كه می تواند در كل صنعت اتفاق افتاده و مربوط به عملیات های شغلی سازمان و اهداف باشد . هرچند ،تمام ریسك های بالقوه كه ازطریق رویكرد HHMقابل شناسایی هستند ،دارای تاثیر یكسان بر سرمایه گذاری های مختلف در همان صنعت نمی باشند . بنابراین ،رویكرد ERMبرای شناسایی ریسك هایی كه سرمایه گذاری با آن مواجه است مورد استفاده قرار می گیرد. میزان اهمیت ریسك همواره نسبی بوده و از این روی لازم است تا ذهن گرایی میزان جدیت ریسك را به مقیاس های كمیتی تبدیل كرد. RFRMبرای ارزیابی درجه بندی ریسك ،برحسب عواقب خطر و احتمال رخداد ارائه شده است . مدل پیشنهادی مدیریت ریسك دوگانه رویكردهای HHM,ERM,RFRMرا با یكدیگر ادغام می كند (شكل1).
در روش شناسی پیشنهاد شده ،تعریف كمی از ریسك Rتوسط كاپلان و گاریك (1981)تعریف شده و پیشنهاد داده شد كه برحسب ایده مجموعه سه گانه ها مورد استفاده قرار بگیرد:
R={〈Si,Li,Xi〉}
كه در آن Si نمایانگرشناسایی iمین سناریوی ریسك ،Liاحتمال آن سناریو و Xiبیانگر عواقب آن سناریو ،به عبارتی مقادیر آسیب می باشد . زمانی كه سناریوی ریسك تعریف شد ،احتمال سناریوی ریسك به میزان و چگونگی احتمال رخداد سناریوی ریسك برمی گردد. عواقب ریسك در صورتی كه رخ دهد چه خواهد بود سپس تعیین شده و درجه بندی ریسك از معادله بالا محاسبه می شود.براساس نتایح ارزیابی سطح ریسك ،ریسك ها دسته بندی شده و اقدامات بیشتر براساس آن تعیین می شوند.

روش تحقیق

مطالعه موردی برای نشان دادن اینكه چگونه مدل مدیریت ریسك دوگانه می تواند در مجموعه های شغلی در واقع بكاربرده شود. داده ها از طریق مصاحبه های نیمه ساختاری 4پرسنل كاری اصلی در شركت مورد نظر ،در كارگاه مدیریت ریسك در ابتدای سال 2008جمع آوری شد . مصاحبه های نیمه ساختاری با پرسش های پاسخ باز مصاحبه شوندگان را تشویق می كرد تا موضوع رابسط داده و مصاحبه شوندگان تمایل بیشتری به صحبت دررابطه با احساسات ،تمایلات و همچنین حقایق از خود نشان دادند. مصاحبه های نیمه ساختاری برای بدست آوردن كاوشی عمیق دررابطه با ایده ها و رابطه هایی كه قبلا مطرح نشده بودند مناسب بودند. پرسش تحقیقی این است كه چگونه مدل مدیریت ریسك دوگانه را برای شناسایی ،تحلیل ،و كنترل سناریوهای بالقوه ریسك در سرمایه گذاری در صنعت نساجی بكارببریم؟بر اسا پیش زمینه صنعت و شركت ،اهداف مطالعه موردی عبارتند از :

• تحلیل تكنیك های كاربردی و استراتژی مدیریت ریسك در سازمان
• شناسایی ریسك های اصلی و بحران ها در كل صنعت
• ایجاد درك بهتر از ریسك برای مدیریت و كاركنان و همچنین درك بهتر از اهمیت مدیریت ریسك ؛و
• شناسایی ریسك های بالقوه و آگاه بودن از منشاء ریسك ها و دانستن اینكه چه اقداماتی برای جلوگیری از رخداد آنها باید لحاظ شود .

مطالعه موردی

شركت ABC(نام مستعار برای پنهان كردن هویت شركت براساس درخواست آنها ) ،تولید كننده دستكش كه متعلق به صنعت نساجی است ،برای نشان دادن اینكه چگونه مدل مدیریت ریسك دوگانه بكاربرده می شود مورد استفاده قرار گرفته است . در این مورد فریسك های رایج مختلف و ریسك های خاص شناسایی خواهند شد ؛ریسك و بحران ها كه تحت ساختارهایی معین رخ می دهند نشان داده خواهد شد ؛و راهكار های منطقی توصیه خواهد شد .

پیش زمینه صنعتی

صنعت نساجی هنگ كنگ از سال 1950رشد سریعی داشته است ،و تبدیل به یكی از مهمترین صنایع تولیدی در هنگ كنگ شده است . با توسعه و پیشرفت جامعه هنگ كنگ و جهانی سازی ،صنعت نساجی هنگ كنگ تدریجا رشد كرده و تبدیل به یكی از پیشروهای صنعت نساجی در جهان در دهه اخیر گشت . تحت فشار افزایش هزینه های نیروی كار ، بیشتر تولید كنندگان صنعت نساجی تصمیم گرفتند تا كارخانه های خود را در مرکز بنا كرده و تنها دفاتر مركزی خود را در هنگ كنگ نگهدارند.
این شیوه ،رقابت بیشتری را بین تولید كنندگان به دلیل هزینه های پایین نیروی كار در چین ایجاد كرده و دفاتر مركزی هنگ كنگ می توانند برروی طراحی تولید و بازاریابی تمركز كنند. از زمانی كه چین به سازمان تجارت جهانی پیوسته و CEPAرا با هنگ كنگ امضا كرده است ،تجارت صنعت نساجی مرکزی كه توسط سرمایه گذاران و شركت های مستقر در هنگ كنگ اداره می شوند ،رقابت بیشتری در ارائه قیمت های پایین تر و كیفیت بهتر حاصل كرده اند.
رشد و توسعه سریع صنعت نساجی و فرصتهای متنوع كه موجود هستند ،دارای ریسك های معین و بحران های بالقوه ای هستند . دو ریسك عمده متوجه صنعت نساجی هنگ كنگ می باشد كه عبارتند از؛
• تعداد زیادی از تولید كنندگان منسوجات در هنگ كنگ تنها مشاغل خود را صادر می كنند . زمانی كه بحران اقتصادی بازار جهانی را فراگرفته ویا فجایعی همچون بحران 1997و SARSدر سال 2003 رخ دهد ، چنین مشاغلی با چالش هایی جدی مواجه خواهند شد . سفارشات برون مرزی ،به میزان بالایی كاهش یافته و بسیاری از مشاغل نساجی تعطیل خواهند شد .
• رقبایی كه هرروز در جاهایی مانند ویتنام حال افزایش هستند خواهان داشتن سهمی فزاینده از بازار جهانی هستند.

پیش زمینه شركت

ABC به عنوان تولید كننده دستكش دارای شهرت جهانی می باشد . شركت دارای بیش از 45سال سابقه تولید دستكش می باشد .بازاهای هدف آن امریكا و اروپا می باشد . دستكش تولیدی از انواع ورزشی و صنعتی می باشند . نوع صنعتی مخصوص حفاظت از دستان كارگرانی است كه در كارهای خطیر مشغول به كار هستند. نوع ورزشی دستكش ها برای گرم نگهداشتن و حفاظت از دستان در هنگام تمرین های ورزشی از قبیل اسكی یا اسنوبوردتولید می شود. ABCسفارشات برون مرزی را دریافت كرده و دستكش ها را براساس نیاز مصرف كنندگان تولید می كند مصرف كنندگان و مشتریان آن برندهای معتبر جهانی از قبیل گپ،تی .ان.اف،وای3و مارمون می باشند. دفاتر مركزی ABCدر هنگ كنگ واقع شده و مسئول دریافت سفارشات ،برنامه ریزی زمانبندی تولید ،برنامه ریزی فعالیت های لجستیك و مدیریت روابط مشتریان می باشد. تمام برنامه های تولید به مركز اطلاعات پانگ یو در چین فرستاده می شود .مسئولیت مركز اطلاعات فرستادن اطلاعات تولید به شعب كارخانجات می باشد این پروسه باوجود برنامه ریزی منابع اینترنتی شركت (IERP)كه یك سیستم ERP بوده و ازدرون شركت توسط دپارتمان IT توسعه یافته انجام می گیرد. پنج حوزه تولید در مرکز وجود داشته و حوزه ها برنامه های تولید را دریافت كرده و از طریق IERPزمانبندی می كنند. تمام تولیدات بعد از تولید به سفارش دهندگان برون مرزی فرستاده می شوند. شكل 2 ساختار سازمانی شركت مورد نظر را نشان می دهند .

مدلسازی تمام نگاری سلسله مراتبی

كارگاه ارزیابی ریسك در دفتر مركزی هنگ كنگ ABCبا چهار كارمند ارشد به منظور شناسایی مجموعه ای از ریسك های بالقوه كه ممكن است صنعت نساجی با آن مواجه شود انجام گرفت. با بكارگیری قالب HHMبرای ارزیابی ریسك و مدیریت ،سناریوهای ریسك حاصل و متداول در سلسله مراتب های همپوشی در سیستم های دنیای واقعی قابل شناسایی می باشند . این روش منظری تمام نگر از سیستم مدلسازی شده فراهم كرده و ساختارهای مختلف سلسله مراتبی را با یكدیگر در نظر می گیرد ،و از این روی می توانند منابع اصلی ریسك و تردیدها را به روشی بسیار مطمئن شناسایی كنند. 9دسته بندی عمده مدل با بكارگیری رویكرد HHMدر صنعت شناسایی شده كه عبارتند از رویكردهای اقتصادی،شهرت و اعتبار،منابع،عملیات ها ،محیط،بازار،سیاست ها،ریسك های مالی و مدیریتی . ریسك های بالقوه درون هر دسته بندی در شكل 3 نشان داده شده است .
براساس اطلاعات رسیده از HHMو بر اساس پیش زمینه صنعت ،برخی از ریسک ها احتمال رخداد بیشتری داشته و علی الخصوص به سختی می توان با آنها سازگاری پیدا کرد. این ریسک ها عبارتند از ؛شهرت و اعتبار،منابع،عملیات ها ،بازار و ریسک های مدیریتی .بیشتر آنها ریسک های بالا بوده و مربوط به عملیات های روزانه شرکت می باشد .در میان این ریسکها ،به سختی می توان از عهده ریسک عملیات (ریسک قطع سیستم )و ریسک بازار برآمد زیرا شرکا به سختی می تواند این ریسک ها را کنترل کند. سیستم عملیاتی ممکن است به طور ناگهانی به دلیل رخدادهای غیرقابل کنترل همچون قطع برق یا نقص سیستم متوقف شود. هرچند این رخدادها به ندرت رخ می دهند ،اما به عنوان ریسک ها بالا دسته بندی شده اند زیرا می تواند باقی فرایند کار را به سرعت متوقف کند. ریسک بازار ناشی از فاکتورهای بیرونی همچون تغییرات بازار ،انصراف مشتریان،عرضه های رقبا حتی با قیمت پایین تر به مشتریان بین المللی باشد. این موارد غیرقابل کنترل بوده و به سختی می توان از آنها جلوگیری کرد . اگر آنها رخ بدهند تاثیر زیادی برروی صنعت خواهند داشت.

مدیریت ریسک سرمایه گذاری

شناسایی ریسک .با ساختار پایه HHMدر محل،ABC می تواند عملیات های جاری شرکت را مرور کرده و به ارزیابی اینکه صنعت ممکن است با کدامیک از ریسک ها مواجه شود می پردازد. ریسک های بالقوه که ممکن است ABCبا آن مواجه شود شناسایی و در شکل 4 نشان داده شده است.

A. ریسک اقتصادی

ریسک اقتصاد جهانی(A1).بیشتر تولید کنندگان صنعت نساجی در هنگ کنگ تنها مشاغل صادراتی را برعهده دارند که ABCنیز شامل آنها بوده و کاملا مبتنی بر مشاغل صادراتی بوده و با هیچگونه از مشاغل که مربوط به بازار داخلی می باشد ارتباطی ندارند . زمانی که بحران مالی جهانی رخ می دهد ،ABCبا ضرر آنی و مستقیمی مواجه خواهد شد .
بهای نفت(2A).در سالهای اخیر ،فاکتورهای متعددی منجر به نوسانات بهای نفت شد.این امر موجب افزایش هزینه های عملیاتی ABC،توزیع مواد ،تولید و ارسال کالا شد.

B. ریسک شهرت و اعتبار

اخبار و پوشش های منفی رسانه ها (1B).از آنجا که ABCمالک برند نبوده ریسک اندکی را در این زمینه متوجه خود کرده زیرا مالک برنددر هنگامی که بحران کیفی رخ داده و رسانه ها به انتشار اخبار منفی می پردازند بیشتر در معرض ریسک حفظ اعتبار و شهرت قرار دارند ،درکنار آن ABCدارای سیستم پیشرفته QS می باشد که کیفیت بالای کالا را تضمین کرده و مستقیما از تمامی قوانین و مقررات در صنعت نساجی پیروی کرده و به هیچگونه عملیات های غیرقانونی در فعالیت های تولید که منجر به بدنامی می شوند اجازه ظهور نمی دهد.

C. ریسک منابع

ثبات عرضه کننده (1C).بیشتر عرضه کننده های ABCتولیدکنندگان مواد خام همچون کارخانجات سازنده چرم،پلاستیک و کاغذ در داخل هستند که شاید قادر به تولید مواد با کیفیت و کمیت مطلوب و مورد نظر نباشند.
تحویل مواد(2C).گاها ،به ویژه در فصول اوج مواد در زمان مقرر تحویل داده نمی شوند.در برخی موارد ،مشکلات موجود دررابطه با تحویل کالا ،انجام سفارشات مهم را به تاخیر انداخته و منجر به طلب غرامت می شود .این مشکلات ناشی از لجستیک های طرف سوم و یا عرضه کننده می باشد .
تقاضای نامتوازن نیروی کار(3C).معمولا ،طی فصل اوج ،کمبود نیروی کار وجود داشته و عرضه بیش از حد نیروی کار طی فصول حراج دیده می شود . این امر مانع از کار به شیوه ای اقتصادی برای ABC شده و شرکت ناچاراست تا با هزینه های بالای نیروی کار در طی سال مواجه شود.

D. ریسک عملیاتی

قطع سیستم (1D).ABC از سیستم IERP برای انجام تمام عملیات های روزانه همچون نقل و انتقال سفارشات ،برنامه ریزی تولید ،فهرست برداری و تایید ارسال کالا استفاده می کند. اگر سیستم قطع و خاموش شود ،متوقف شدن تمامی عملیات های سیستم ملزم بوده و باید تا هنگام برگشت سیستم به حالت اولیه منتظر بمانند. این امرکه ممکن در تابستان که بسیاری از کارخانجات در چین با محدودیت های برق و قطع و وصل آن مواجه هستند،می تواند برای ABCپرهزینه باشد (شکل 4) .
عملیات های نامطلوب(D2).بیشتر کارکنان ساکنین محلی هستند که در پان یو زندگی کرده وممکن است سوابق تحصیلی خوبی نداشته باشند . بنابراین ،عملیات های نامطلوب همچون بکارگیری سیستم های کنترل غلط ،یا کنترل ضعیف دستگاه می تواند در برخی مواقع منجر به تولید نامطلوب کالا شود.
کاهش بهره وری کاری(D3).برخی کارکنان بیش از ده سال مشغول به کاردر ABCبوده اند. می توان دید که بهره وری کاری آنها در حال کاهش است . از مشاهدات اینگونه برمی آید که برخی از آنها بدون علاقه و اشتیاق کار کرده و سرزندگی کمتری دارند. در مقایسه با کارکنان جدید ،بهره وری کاری آنها با نیازمندی های ABC همخونی ندارد.

E. ریسک محیطی

تاثیرات گازهای گلخانه ای(E1).به خوبی می دانیم که تاثیرات گازهای گلخانه ای برروی جو موجب افزایش گرمایش جهانی شده است . به لحاظ سنتی،کاربری اصلی دستکش گرم کردن دست افراد است ،اما بافزایش گرمایش جهانی ممکن است تقاضای کلی برای دستکش به تدریج کاهش پیدا کند.
فجایع زیست محیطی(E2).هرفاجعه طبیعی همچون طوفان،زلزله و یا سیل می تواند به کارخانه های مرکزی ABCآسیب برساند. به عنوان مثال ،طوفان برف و زلزله هایی با قدرت ریشتر بزرگ در سال 2008رخ دادند منجر به آسیب های سختی شدند؛برخی شعب کارخانجات ABCچهار ماه بعد از فاجعه نتوانستند کار خود را از سر بگیرند. به طور نرمال ،در برخی نواحی ساحلی همچون استان فوجیان ،طوفان هرساله آسیب هایی را به کارخانجات وارد میکند.

F. ریسک بازار

رقبا(F1).بعد از اینکه چین به سازمان جهانی تجارت پیوست ،بیشتر افراد چین خواهان راه اندازی مشاغل صادراتی صنعت نساجی شدند زیرا دارای هزینه های نیروی کار کم و سود بالایی می باشد .سهم بازار ABCبه دلیل رقابت بیشتر بازیگران این صنعتدر چین کاهش خواهد یافت .
فرهنگ(F2).تغییرات فرهنگی ممکن است تقاضابرای دستکش را کاهش داده و کل بازار در این زمینه ممکن است با کاهش روبرو شود.

G. ریسک سیاست گذاری

قانونگذاری دررابطه با نیروی کار (G1).دولت الزامات خود برای تولید کنندگان در هنگ کنگ را که در استان گوانگ دان کار می کنند افزایش داده است . دولت اکنون شرایط بیشتری را در قراردادهای کارفرمایان،استاندارد کیفیتی بالا در تاسیسات و محدودیت های آلودگی زیست محیطی در همراستا بودن با قانون گذاری های اخیر نیروی کار در مرکز لحاظ کرده است .
نوسانات سیاسی(G2).هرگونه تغییری که در دولت چین انجام می گیرد عملیات های روزانه ABCو حتی استراتژی های کاری آن را تحت تاثیر قرار خواهد داد. در چند سال اخیر ،دولت مرکزی سیاست های متفاوتی را که ABCباید استراتژی های خود را بر اساس آن اصلاح کند،لحاظ کرده است . به عنوان مثال،سیاست های ذخیره انرژی محدودیت هایی را برای نشر و خروجی آب اعمال کرده که فشارهایی را بر ABC وارد می کند.
H. ریسک های مدیریتی(H1).همانگونه که بیشتر کارکنان ABC ساکنین محلی پان یو بوده و مدیران تمامی دپارتمان ها از هنگ کنگ هستند،شکاف فرهنگی در مدیریت فعالیت های کاری وجودداشته که به عبارتی نزاع ها و کشمکش هایی مابین مدیران هنگ کنگی و کارکنان محلی روی می دهد.
نظارت از راه دور(H2)همانگونه که بیشتر شعب کارخانجات در استان های دیگر مرکز قرار دارند ، روش های مدیریتی تنها ازطریق IERPو تماس های تلفنی انجام می گیرد.به نظر می رسد که شعب کارخانجات از نظارت کافی برخوردار نیستند.

I. ریسک مالی

پرداختی مشتری(I1).طی بحران مالی ،برخی مشتریان ممکن است با مشکلاتی در پرداخت داشته باشند .در برخی موارد ،مشتریان کالاهای خود را از دست داده و ABCچیزی از این بابت دریافت نمی کند.
جریان نقدینگی(I2).سرمایه گذاری در کارخانجات روبه رشد در مرکز از سال 2006تا2007مشکلات جریان نقدینگی را به دلیل بحران مالی جاری در جهان برای ABC ایجاد کرد. در نتیجه کاهش سفارشات و درآمد ،جریان نقدینگی تحت فشار قرار گرفته و شرکت نگهداری و بقای تجارت جاری را دشوار میدید.
فیلتر ریسک،درجه بندی،و مدیریت.بعد از شناسایی ریسک ،مدیریت هر ریسک از شاخص های احتمال استاندارد استفاده کرده و شاخص های عواقب با استفاده از RFRM انجام می شود. RFRMابزاری است که امتیاز سیستماتیک ریسک برای نشان دادن خطرات و الویت بندی ریسک را فراهم می آورد. احتمال و عواقب تقسیم بندی شده و به لحاظ کیفی برمقیاس 6سطح از صفرتا 5ارزیابی شده است . با روش شناسی های اندازه گیری برای دو المان ،احتمال و عواقب ،نرخ بندی ریسک برای هر ریسک شناسایی شده با فرمول زیر محاسبه شده است به عبارتی نرخ بندی ریسک=احتمال ریسک(Li)ضربدر عواقب ریسک (Xi).ماتریکس ارزیابی کیفی ریسک با تعریف اندازه های کیفی مربوطه در شکل 5 نشان داده شده است . احتمال و عواقب ریسک ABCکه بااستفاده از ERMشناسایی شد نیزبه لحاظ کمیتی اندازه گیری شده و نرخ بندی محاسبه گردید.جزئیات اندازه گیری برای هرریسک در جدول1نشان داده شده است.در جدول 1،تمامی ریسک ها با محاسبات احتمالی و عواقب اندازه گیری شده و میزان ریسک آنها تعیین شد . براساس نرخ بندی ریسک و طبقه بندی استاندارد ،ریسک های فوق به چهار دسته بندی تقسیم می شوند؛قابل قبول،ریسک متوسط،ریسک قابل توجه،ریسک شدید و ریسک بالا .طبقه بندی ریسک در شکل 6 نشان داده شده است .چهار کنش و اقدام برای هر طبقه بندی در ارتباط با میزان ریسکی که وارد می شود پیشنهاد شده است آنها عبارتند از:
• پذیرش.میزان ریسک را پذیرفته و هیچگونه اقدامی برای کاهش بیشتر آن انجام ندهید.
• ممانعت.برای جلوگیری از وقوع ریسک اقداماتی را انجام دهید.
• انتقال.ریسک را به فرد دیگری انتقال دهید.
• تخفیف دادن. درحالت کلی از طریق سیستم کنترل داخلی اقداماتی را برای مدیریت ریسک انجام دهید.
مدیریت آشکارشدن ریسک.طبقه بندی ریسک به روشنی بیان می کند که کدام ریسک اهمیت بیشری داشته و کدام ریسک باید انتقال یافته و یا تخفیف پیدا کند. اقداماتی در ترکیب با تجارب روزانه ریسک ABC در ارتباط با ریسک شناسایی شده است . این اقدامات در جدول 2 نشان داده شده است .

بحث و بررسی

بعد از انجام مطالعه موردی ،روشن است که صنعت نساجی با انواع مختلف ریسک مواجه است . این ریسک ها عبارتند از ریسک های اقتصادی،ریسک شهرت و اعتبار،منابع،عملیات ها ،ریسک های محیطی ،بازار،سیاست گذاری ها و ریسک های مالی و مدیریتی. اگر شرکتی بتواند پیش از آنکه ریسک به واقعیت بپیوندد به خوبی آمادگی حاصل کند ،می تواند ریسک را به فرصت تبدیل کند. مدل پیشنهادی مدیریت ریسک هیبرید این امکان را برای شرکت فراهم می آورد تا برنامه ریزی بهتری داشته و امتیازات رقابتی بیشتری را نسبت به سایر رقبای خود پیدا کند . زمانی که شرکتی با ریسک های بالقوه مواجه شد ،اقداماتی باید به سرعت برای کاهش ضرر بالقوه اتخاذ شود.
در کنار ریسک هایی که توسط شرکت از طریق رویکردهای HHMوERM شناسایی شد،نکات متعددی وجوددارد که شرکت باید به آنها اشراف داشته باشد. شرکت باید برنامه عملیاتی برای انتقال یا تخفیف ریسک های زیر طرح ریزی کند؛
- گرمایش جهانی .به نظر می رسد که GHE ادامه داشته و تاثیری معکوس و مختلفی را برروی حجم فروش دستکش ها که عمده کاربری آنها گرم کردن دست هامی باشد خواهد داشت.به منظور انتقال این ریسک (GHE)پیشنهاد می شود که شرکت سرمایه گذاری بیشتری برروی R&Dانجام دهد.شرکت می تواند برروی تولید دستکش هایی با کاربری های مختلف تمرکز کند.
- ایمنی تولید و موضوعات کیفی هنوز نگرانی هایی را در امر صادرات دربردارد .لغو تولید مشکل بسیار جدی در آسیابه ویژه در چین می باشد .محصولات اغلب به دلیل کیفیت نامرغوب و کاهش استانداردهای ایمنی بازفرستاده می شوند .ABCمی تواند بااستفاده از سیستم QCبرای کنترل کیفیت و اطمینان بخشی از این قضیه بهره برداری کند.
- اتکای بیشتر برروی صادرات (تمرکز برروی بازارهار اروپا و امریکا)برای شرکت ریسک زا است . ABCباید بازار خود را گسترش داده و برای به دست آوردن سهم بیشتری از بازار وارد بازارهای دیگر شود. به خوبی می دانیم که چین بازار بالقوه برای کالاهای مصرفی می باشد .ABCباید برنامه ای کاری برای تسخیر فرصت ها در بازار محلی طراحی کند.
ازطریق مطالعه موردی ، مدل مدیریت ریسک هیبرید برای فراهم ساختن راهبرد و مسیری شفاف در مدیریت ریسک ارائه شده است.بطور نرمال ،مدل مدیریت ریسک توسط تیم مدیریتی ارشد انجام می گیرد. یکی از فاکتورهای کلیدی در مدیریت ریسک و کسب موفقیت در کاهش ریسک برای سازمان این است که فرهنگ درونی مطلوب و مستحکمی از مدیریت ریسک را پایه گذاری کند. این امر کارکنان را ملزم می دارد تا درکی عمیق از محیط ماری سازمان و وضعیت عملیاتی در زنجیره کلی عرضه داشته باشند. یکی از دیگر موضوعات مهم برای مدل مدیریت ریسک هیبرید روش ارزیابی کیفی است .از آنجایی که ذهنیت های بسیاری در امتیازات داده شده وجوددارد ،فردی دیگر با ارزیابی یکسان می تواند بانتیجه ای کاملا متفاوت مواجه شود.برای هدف گیری این مطلب،آموزش مطلوب مدیریت ریسک مهم است .ازطرف دیگر فاکتورهایی چندگانه ممکن است برای ارزیابی رسک ها به منظور افزایش میزان عینیت بکاربرده شود. معیارهای مختلف ارزیابی همچون هزینه ها و منابع مورد نیاز ممکن است به اعضای تیم آسان سازی برای ارزیابی ریسک ها اضافه شود. فراهم آوردن جزئیات روشن و واضحبرای امتیاز دهی می تواند به اعضای تیم کمک کند تا ذهنیت کمتری نسبت به امتیازدهی داشته باشند. .هرچند مدل مدیریت ریسک پیشنهادی هیچگونه استراتژی برای ارتقای مفهوم مدیریت ریسک به کارمندان درنظر نمیگیرد.ممکن است آنها ندانند که در هنگام وقوع ریسک چه کاری باید انجام بدهند.بنابراین کارکنان باید درک بیشتری ازبرنامه های عملیاتی برای سازمان داشته باشند.تیم مدیریتی باید فرهنگ مطلوب ریس را گسترش داده و ریسک ها در متنی از استراتژی ها و فعالیت ها قالب بندی کند.

نتیجه گیری

مدل مدیریت ریسک هیبرید ابزار تحلیلی جامعی از ریسک بااستفاده از رویکردی بالا به پایین بدست می دهد که به شرکت کمک می کند تا درک بهتری از ریسک آن داشته و شانس موفقیت بیشتری حاصل کند. با بکارگیری ابزارهای HHMو ERMبرای شناسایی ریسک ،شرکت می تواند ریسک ها را الویت بندی کرده بطوری که گزینه های تخفیف ریسک به طور مناسبی قابل هدف گیری و ملاحظه خواهد بود. بیشتر تردیدها و ریسک هایی که تولیدکنندگان دستکش می توانند با آنها مواجه شوند از طریق HHM و ریسک های با احتمال بالا و محتمل در صنعت شناسایی شدند. روش ERMبرای شناسایی ریسک ها،برانگیزاش های ریسک و استراتژی های جاری تخفیف ریسک بکاربرده شدند. بیش از پیش ،برخی ریسک های مهم برای یک شرکت موردی برای جلوگیری و انتقال ریسک آنها فراهم شد . مدل پیشنهادی نه تنها برتری های تئوری آن را مطرح کرده بلکه صنایع مختلف کاربردی برای اقدامات مدیریتی ریسک را نیز تامین می کند.
امروزه، انتظارات مشتریان به لحاظ کیفیت مطلوب و تحویل سریع کالا بسیار بالا رفته است .برای یک شرکت ،حفظ جریان بهره وری کالا و همزمان تحویل سریع آن چالش برانگیز است .به منظور حصول اطمینان از انعطاف پذیری زنجیره عرضه ،یک شرکت باید دارای صلاحیت های درون سازمانی برای مدیریت شرکای خارجی و بیرونی خود باشد. این امر در حوزه مدیریت روابط مشتریان وو مذیریت روابط عرضه کننده گان که براساس آن شرکت باید روابطی قبل اطمینان و بلند مدت با شرکای بیرونی خود داشته باشند بسیار مهم می باشد.بنابراین ،تحقیقات بیشتر برای ترکیب مدل مدیریت ریسک با مفهوم مدیریت روابط مشتریو مدیریت روابط عرضه کنندگان مورد نیاز می باشد .
استفاده از مطالب این مقاله، با ذکر منبع راسخون، بلامانع می باشد.