مترجم: حبیب الله علیخانی
منبع:راسخون
منبع:راسخون
کنترل کیفیت
کنترل کیفیت (QC) ممکن است به عنوان سیستمی تعریف شود که برای حفظ یک سطح مناسب از کیفیت در تولید یا خدمات، تعریف می شود. این سیستم، یک کنترل سیستماتیک بر روی فاکتورهای مختلفی است که بر روی کیفیت محصول، اثرگذار است. کنترل کیفیت در جلوگیری کردن از عیوب منبع، جلوگیری می کند و بر روی سیستم بازخوردی بناگذاری شده است.کنترل کیفیت می تواند همچنین به عنوان روش های مدیریت صنایع با استفاده از روش هایی تعریف می شود که محصول با کیفیت یکنواخت تولید می شود. این روش، مجموعه ای ازفعالیت هایی است که بوسیله ی ان، اطمینان حاصل می شود که عملیات، محصولاتی با کیفیت بهینه را با هزینه ی مینیمم تولید کرده است.
اهداف اصلی کنترل کیفیت، عبارتند از:
بهبود درامد شرکت ها بوسیله ی افزایش مقبولیت محصول برای مشتری، یعنی با افزایش طول عمر، افزایش اثربخشی و حفظ و نگهداری بهبود یافته.
کاهش هزینه های شرکت از طریق کاهش اتلاف های حاصله از عیوب
حصول کاربرد بهینه ی تولید در مقیاس بزرگ
تولید محصولات با کیفیت مناسب و قیمت ارزان
اطمینان حاصل کردن از رضایت مشتری با تولید و خدمات با کیفیت.
تلاش ها برای بررسی و اطمینان حاصل کردن از کیفیت
بررسی تغییرات در طی تولید
مدیریت مواد
مدیریت مواد یکی از جنبه های عملکرد مدیریت است که در اصل دغدغه ی آن، بدست آوردن، کنترل و استفاده از مواد مورد نیاز و جریان محصولات و سرویس هایی است که با خط تولید در ارتباط است.اهداف اصلی مربوط به مدیریت مواد به صورت زیر است:
مینیمم کردن هزینه های مربوط به مواد
خرید، دریافتت، انتقال و ذخیره سازی مواد و کاهش هزینه های مربوطه
کاهش هزینه ها از طریق ساده سازی، استانداردسازی، آنالیز حجمی، جایگزینی واردات و ...
بررسی منابع جدید و توسعه ی کریدورهای مربوطه برای تأمین مواد.
کاهش سرمایه گذاری در انباربرای استفاده در سایر اهداف تولیدی و توسعه ی نزخ های بازگشت بالا برای انبارداری.
مدیریت حفظ و نگهداری
در صنایع مدرن، ادوات و ماشین آلات، یکی از بخش های مهم مربوط به تولید می باشند. بنابراین، از کار خارج شدن و بی کار بودن آنها، گران تمام می شود. از این رو، این مهم است که ماشین هایی را طراحی کنیم که به سادگی حفظ و نگهداری شوند.اهداف اصلی مربوط به مدیریت حفظ و نگهداری، به صورت زیر هستند:
1. حصول حداقل خرابی و حفظ کارخانه در شرایط کاری خوب در پایین ترین هزینه
2. حفظ ماشین آلات و سایر تأسیسات در شرایطی که به ما اجازه داده می شود تا از ظرفیت بهینه استفاده کنیم.
3. اطمینان حاصل کردن مدر دسترس بودن ماشین آلات، ساختمان ها، و خدمات مورد نیاز سایر بخش های کارخانه برای کارایی عملکرد آنها در حالت بهینه ی سرمایه گذاری.
توسعه ی مهارت ها
از یک فست فود دیدار کنید. با یاد گرفتن جواب سوالات زیر، به مفهوم این مسئله پی ببرید.1. نوع سیستم تولید مورد استفاده را تشخیص دهید.
2. نحوه ی مدیریت سیستم تولید را بررسی کنید.
3. استفاده ها و منابع یعنی نیروی کار، ظرفیت و مواد را بررسی کنید.
4. چگونه سرویس های مشتری، ارائه می گردد.
شینا برای یک شرکت با 500 فرصت شغلی به مدت بیش از 15 سال، کار کرده است. اگر چه شرکت درگیر برخی مشکلات است، چیزها به نوبه ی خود شروع شد. سفارش مشتری افزایش می یابد و کیفیت و بهوره وری به طور قابل توجهی افزایش می یابد. بنابراین، این مسئله یک شوک بزرگ بر روی شینااست و حدود 400 نفر از همکارانش از کار خارج شدند.
پس از دوره نقاهت بعد از شوک اولیه، شینا سعی کرد تا کار دیگری پیدا کند. علارغم تلاش های او، بعد از 8 ماه جستجو، او هیچ شغلی پیدا نکرد. پول های او تمام شد و او دلسرد شد. هیچ نقطه ی نورانی وجود نداشت: او قادر بود تا اندکی پول بواسطه ی کوتاه کردن علف های باغچه ی همسایه ها، بدست آورد. او کاملا درگیر بود و نگرانی است در زمانی بیشتر شد که از همسایه اش شنید اگر بچه اش بود، هیچ کس را برای کوتاه کردن علف های باغچه اش، استخدام نمی کرد. جالب تر زمانی بود که شینا از او در مورد میزان دستمزدش سوال کرد. اما او احساس نمی کرد که او می تواند هر زمانی از جستجو در زمینه ی شغل جدید، چشم پوشی کند.
به هر حال، وقتی نامه های بازگشت خورده ی او روی هم جمع شد، شینا فهمید که او باید تصمیم مهم را در زندگی بگیرد. در یک صبح سه شنبه ی بارانی، او تصمیم گرفت تا برای خودش کار کند و مراقب چمن زار همسایه ها باشد. او مسئله ی از دست دادن شغل را فراموش کرد و در مورد جنبه های جدید شغلی فکر کرد که خودش صاحب کار خودش است. اما او از این می ترسید که به طور کامل برای خودش کار کند. با وجود این، شینا تصمیم خود را گرفته بود.
در ابتدا، تجارت او کساد بود اما زمانی که افراد شینا را شناختند، بسیاری از او درخوات کردند تا مراقبت حیاط شان باشد. برخی افراد از اینکه به او کار می دادند، خوشحال بودند. با اتمام سال اول تجارت او، شینا فهمید که می تواند با این روش، زندگی خود را بگذراند. همچنین او سایر خدمات مانند کود دهی به گیاهان، وجین باغ و پیرایش درختچه را نیز به خدمات خود اضافه کرد. تجارت او به حدی خوب شد که شینا دو کارگر نیمه وقت نیز گرفت و حتی اعتقاد داشت که می تواند کار خود را بیشتر توسعه دهد.
سوال ها
1. با چه روشی، مشتری های شینا، به احتمال زیاد، کیفیت کار خدماتی او را تعیین می کردند؟2. شینا، یک مدیر عملیاتی برای تجارت خود است. مسئولیت های او، پیش بینی، مدیریت انبار، برنامه ریزی، تضمین کیفیت و تعمیر و نگهداری می باشد.
a. چه چیزهایی به احتمال زیاد برای پیش بینی مورد نیاز است؟
b. چه اقلامی برای انبارش نیاز دارد؟ یک تصمیم گیری در مورد انبار که باید او اتخاذ کند را بیان کنید.
c. چه برنامه ریزی هایی او باید انجام دهد؟ چه چیزهایی ممکن است در خراب کردن برنامه ریزی های او دخیل باشد؟
d. اهمیت تضمین کیفیت برای تجارت شینا چیست؟ توضیح دهید.
e. چه نوعی از حفظ و نگهداری را او باید ترجیح دهد؟
3. برخی از سبک و سنگین کردن های مربوطه که باید شینا آنها را در نظر بگیرد، چیست؟
a. کار کردن برای یک شرکت، به جای کار کردن برای خود؟
b. توسعه ی تجارتش؟
4. در این شهر قانونی در حال تصویب است را که بر طبق آن، بریدن چمن در پیاده رو به دلیل مسئله ی دفن زباله های محلی، نمی تواند انجام شود. چه ایده هایی را شینا در نظر می گیرد اگر این قانون تصویب گردد؟ دو برتری و دو محدودیت مربوط به هر ایده را نام ببرید.
بازارهای غذایی WEGMANS
شرکت غذایی WEGMANS یکی از زنجیره مواد غذایی برتر در ایالات متحده، محسوب می شود. مقر اصلی آن در روچستر- نیویورک، دارای بیش از 70 فروشگاه می باشد. شرکت بیش از 23000 نفر، اشتغال ایجاد کرده است و فروش سالانه ی او بیش از 2.0 میلیارد دلار می باشد.این شرکت به خاطر این شهرت دارد که به مشتری هایش با کیفیت ترین محصولات و خدمات را ارائه می دهد. در طی یک بررسی بازار، فهمیده شده است که این شرکت، یکی از سازمان های موفق می باشد. در حقیقت، این شرکت در زمینه ی مواد غذایی، بهترین است.
ابرفروشگاه ها
بسیاری از فروشگاه های شرکت ها، موجب شده اند تا این شرکت ها، ابرفروشگاه هایی با مساحت بیش از 100000 فوت مربع را تشکیل دهند. ان اندازه، دوبرابر با سه برابر یک ابرفروشگاه می باشد. یک ابر فروشگاه، به طور نمونه وار، 500 تا 600 نفر را مشغول کار می کند.مغازه های تکی از لحاظ اندازه و برخی اوقات، ویژگی ها، متفاوت هستند. برخلاف ویژگی های مربوط به ابر فروشگاهها، آنها عموماً دارای بخش نانوایی بزرگی هستند و بخش تولید آن نیز بزرگ می باشد. آنها یک بخش پردازش فیلم، بخش داروخانه ای، یک مغازه ی کارت و یک بخش امانت ویدئو، دارند. در فروشگاه های کوچک تر گل فروشی، که معمولاً مساحتی در حدود 800 فوت مربع دارند، انواع گل های تازه ارائه می شود. مغازه ی کارت بیش از 1000 فوت مربع را در بر دارد. مواد غذایی توده ای، در بخش مخصوص برای مشتریان مهیا شده اند. این مشتری ها امکان انتخاب مقادیری از این مواد غذایی را دارند که برای آنها مناسب است.
هر مغازه اندکی با دیگری متفاوت است. در میان ویژگی های خاص برخی از مغازه ها، در این مغازه ها یک بخش تمیز کاری، یک بخش استراحت برای کارگران و یک بخش سرو سالاد، وجود دارد. برخی ویژگی های یک کافی مغازه که دارای غذاهای مخلتفی است، این است که هر بخش سرویس دهی، مخصوص یک نوع خاص از غذا می باشد. برای مثال، یک ایستگاه پیزا و سایر غذاهای ایتالیایی را دارد و دیگری، غذاهای شرقی را سرو می کند. همچنین یک بخش ساندویچ فروشی، یک بخش سالاد فروشی و یک ایستگاه دسر نیز در اینجا وجود دارد. مشتری ها اغلب در میان این ایستگاه ها، شگفت زده می شوند زیرا آنها نمی دانند چه چیزی سفارش دهند. در برخی مکان های ثروتمند، مشتری ها می توانند از داخل خانه یا محل کار خود، خرید انجام دهند و همچنین می توانند غذاهای آماده برای نهار سفارش دهند. برخی از معازه ها، بخش کافی شاپی دارند که در آن میز و صندلی وجود دارد و شما می توانید از آن لذت ببرید.
بخش تولید
این شرکت خود را به عنوان تولید کننده ی مواد تازه، مشهور ساخته است. تولید روزی 12 بار انجام می شود. فروشگاه های بزرگتر بخش های تولیدی دارند که اغلب 4 تا 5 دفعه در روز، تولید می کنند. Wegmans به طور محلی محصولات خاص یک فصل را ارائه می دهد. Wegmans از یک سیستم کارخانه ی فروشگاهی استفاده می کند که به موجب آن، برخی تحویل دهندگاه محلی، محصولات خود را به طور مستقیم به مغازه های منفرد، تحویل می دهند. این مسئله موجب کاهش انبارداری شرکت، و هزینه های مربوط به آن می شود و تولید به سرعت در فروشگاه ها انجام می شود. پرورش دهندگان ممکن است از ظروف طراحی خود استفاده کنند. این مسئله از کهنه شدن میوه ها در زمان انتقال انها، جلوگیری می کند.بخش گوشت
علاوه بر ارائه ی محصولات کوشتی تازه و یخ زده، بسیاری از فروشگاه ها، دارای مغازه های قصابی است که در آنها انواع گوشت های تازه ارائه می شود.سفارش دهی
هر بخش از سفارش های مربوط به خود،استفاده می کند. اگر چه ثبت فروش از بخش ثبت آیتم هایی قابل انجام است که در بخش بررسی، وجود دارد. آنها به طور مستقیم از در بخش جایگزینی، مورد استفاده قرار نمی گیرند. سایر فاکتورها، مانند قیمت، تبلیغات ویژه، شرایط محلی باید، در نظر گرفته شود. به هرحال، برای دوره های فصلی، مانند تعطیلات، مدیران اغلب ثبت های اسکن شده را برای آگاهی در مورد تقاضا در طی دوره های کامل، استفاده می کنند.ابرفروشگاهها، معمولاً هر روز یک بار کامیون محصول می فروشند. در طی دوره های اوج خرید، یک مغازه ممکن است دو بار کامیونی از بخش انبار خود دریافت کنند. زمان تحویل اندک موجب می شود تا طول زمان مورد نیاز برای استوک شدن، کاهش یابد.
تجربیان شرکت، به طور اکید موجب کنترل فروشندگانی می شوند که بر روی کیفیت محصول و تحویل آن، تأکید دارند.
کارمندان
شرکت ارزش کارمندان خوب را تشخیص داده است. این بخش، به طور نمونه وار میزان 7000 Rs برای تعلیم هر کارگر جدید، پرداخت می کنند. علاوه بر این، یادگیری در مورد عملیات های فروشگاهی، موجب می شود تا کارمندان جدید اهمیت خدمت دهی به مشتری و نحوه ی مهیا کردن آن را بفهمند. این کارمندان، مفید هستند و از طریق ترکیبی از جبران خسارت، به اشتراک گذاری سود، و منافع ترقیب می شوند.کیفیت
رضایتمندی مشتری از کیفیت ، در فکر مدیریت Wegmans و کارمندانش، وجود دارد. مواد غذایی دارای لیبل خاص و برندهای مختلف، به طور منظم مورد ارزیابی قرار می گیرند. مدیران مسئول بررسی و حفظ و نگهداری کیفیت محصولات و خدمات در بخش های خود می باشد. علاوه بر این، کارمندان، مشکلات خود را به مدیران خود، گزارش می دهند.اگر یک مشتری از آیتم ها و موارد مربوطه، ناراضی باشد، پیشنهاد تغییر آن را می دهد. اگر این آیتم یک آیتم مربوط به محصول با برند Wegmans باشد، این آیتم برای بررسی به آشپزخانه، ارسال می شود.
مقدمه و تعریف معانی
محل کارخانه و یا مشکل مربوط به محل تأسیسات یکی از مهم ترین سطوح تصمیم گیری سازمان است. یکی از ویژگی های کلیدی مربوط به فرایند تبدیل، بازده انتقال محصول به مشتری می باشد. این حقیقت، شامل تعیین این مسئله است که کجا کارخانه یا تأسیسات قرار گیرند.انتخاب محب قرارگیری کارخانه، یکی از تصمیم گیری های کلیدی در سرمایه گذاری های کلان است. این بهتر نیست و یا ممکن نیست که محل را به آسانی تغییر داد. بنابراین، یک تخصیص نامکانی مناسب، منجر به اتلاف تمام سرمایه گذاری مربوط به ماشین آلات، ساختمان، و ... می شود.
قبل از تخصیص مکان یک کارخانه، پیش بینی های دراز مدت باید با مشارکت نیازهای آینده ی مربوط به شرکت، انجام شود. محل قرارگیری شرکت باید بر اساس برنامه ها و سیاست های مربوط به توسعه ی شرکت باشد. هدف از مطالعات انجام شده بر روی تخصیص مکان قرارگیری، پیدا کردن محل بهینه ای است که منجر به ایجاد مزیت های بزرگ برای سازمان می شود.
نیاز برای انتخاب یک مکان مناسب
نیازهای مربوط به انتخاب مکان مناسب، از سه وضعیت زیر، منتج می شوند:I. چه زمانی یک سازمان جدید شروع به کار کرده است، یعنی انتخاب محل برای اولین بار.
II. در مورد سازمان کنونی
III. در مورد محل جهانی
1. در مورد انتخاب محل برای اولین بار یا برای سازمان های جدیدالتاسیس
اقتصاد هزینه، در حالی که انتخاب محل برای اولین بار باشد، مهم می باشد اما هزینه های طولانی مدت یکی از اهداف سازمانی یا تجاری می باشد. موارد زیر فاکتورهایی است که باید در نظر گرفته شوند در حالی که انتخاب محل برای سازمان های جدید، این گونه نیست:
1. شناسایی ناحیه: اهداف سازمانی با ملاحظات طویل المدت در زمینه ی بازاریابی، تکنولوژی، قدرت و ضعف سازمان های بین المللی، منابع خاص ناحیه ای و محیط های تجاری، محیط های قانونی- دولتی، محیط های اجتماعی و محیط های جغرافیایی، یک ناحیه ی مناسب را برای قرار دادن تأسیسات عملیاتی، پیشنهاد می دهد.
2. انتخاب یک مکان در داخل یک ناحیه: وقتی یک مکان مناسب تشخیص داده شود، مرحله ی بعدی، انتخاب بهترین مکان از یک گروه موجود می باشد. انتخاب یک مکان به میزان کمتری به استراتژی های سازمانی طویل المدت وابسته است. ارزیابی مکان های دیگر بر اساس هزینه های ملموس و غیر ملموس، مسائل مربوط به تخصیص مکان را تسهیل نمی کند.
مسائل مربوط به تخصیص یک مکان در داخل یک ناحیه، می تواند با توجه به مدل غیر فعال و غیر هزینه ای، انجام شود.
3. آنالیز ابعادی: اگر تمام هزینه ها ملموس و قابل تشخیص می باشد، مقایسه و انتخاب یک مکان، به سهولت انجام می شود. محل با هزینه ی بهینه، انتخاب می شود. در بیشتر موارد، هزینه های غیر ملموس به صورت نسبی بیان می شود نه به صورت مطلق. مزیت ها و مواد نامناسب مربوط به مکان، می تواند به طور ساده مقایسه شود. از آنجایی که هر دو هزینه ی ملموس و غیر ملموس، نیاز دارد تا برای انتخاب یک محل، در نظر گرفته شود، آنالیز ابعادی مورد استفاده قرار می گیرد.
آنالیز ابعادی شامل مقایسه ی مزیت های نسبی برای هر آیتم هزینه ای است. برای هر نسبت، یک وزن مناسب در نظر گرفته می شود.
هزینه های مختلفی هستند که با مکان M بر روی هزینه های مختلف آیتم های Z وابسته است. هزینه های مختلف مربوط به مکان 
وزن های مربوط به آیتم های هزینه ای است، سپس مزیت نسبی M و مکان N به صورت زیر است:
اگر این مورد بزرگتر از 1 است، مکان N برتر و به صورت معکوس است.
وقتی یک کارخانه، شروع به کار می کند، تصمیم گیری ها در مورد تخصیص کارخانه، بسیار مهم است زیرا آنها به طور قابل توجهی به فاکتورهایی مانند فاکتورهای مالی، کارگری و الگوهای توزیع، وابسته است. در کار دراز مدت، تخصیص مجدد مکان برای کارخانه، ممکن است حتی مزیت هایی برای سازمان داشته باشد. اما، تخصیص مجدد کارخانه نیازمند متوقف شدن تولید و همچنین هزینه های مربوط به جابجایی تأسیسات به مکان جدید می باشد. علاوه بر این چیزها، این مسئله برخی آسیب ها در عملکرد نرمال تجاری، ایجاد می کند. از این رو، در زمان شروع هر صنعت، یکی باید چندین مکان جایگزین برای تخصیص کارخانه، در نظر بگیرد. بعد از یک آنالیز بحرانی، بهترین مکان، در نظر گرفته شود. تخصیص انبار کالا و سایر تأسیسات همچنین دارای اثر مستقیم بر روی کارایی سازمان می باشد.
شرکت های موجود در جستجوی محل های جدیدی هستند تا بدین صورت، ظرفیت تأسیسات موجود خود را افزایش دهند. وقتی تقاضا برای محصول افزایش می یابد، این مسئله موجب تصمیم گیری های زیر می شود:
آیا ظرفیت و تأسیسات کنونی، توسعه داده شود یا نه؟
آیا مکان های جدیدی برای تأسیسات اضافی، در نظر گرفته شده است یا نه؟
آیا تأسیسات کنونی با انتقال به مکان های جدید، دارای مزیت است یا نه؟
II. در مورد انتخاب محل برای سازمان های کنونی
در این مورد، یک کارخانه ی تولیدی باید با استراتژی های عملیاتی متشکل از چند کارخانه، انطباق داشته باشد. در واقع تخصیص مکان های جدید نیز دارای معیارهای زیر است:
1. برای تولید محولات متمایز، برنامه ریزی کنید.
2. کارخانه های تولیدی که محصولاتی را به ناحیه ی بازارهای خاص، ارائه می دهد.
3. کارخانه را بر اساس فرایند یا مراحل تولید، طبقه بندی کنید.
4. کارخانه ها را با انعطاف پذیری بالایی، بسازید.
1. برای تولید محولات متمایز، برنامه ریزی کنید.
هر کارخانه کل نواحی بازار را برای سازمان، سرویس دهی می کند. این استراتژی در جایی ضروری است که نیاز به ورودی فنی و منبعی به طور قابل توجهی از خطوط تولید مختلف، متفاوت باشد.
برای مثال، یک خط تولید با کیفیت و دقت بالا، نباید در کنار یک خط تولید با کیفیت و دقت پایین، قرار گیرد. این مسئله ممکن است موجب ایجاد مشکلاتی برای دستگاه ها شود. یک چنین قرارگیری منجر به اشتباهات قابل توجه می شود.
تخصصی شدن محصول ممکن است در بازارهای با رقابت بالا، مورد نیاز باشد. این مسئله ممکن است برای بررسی منابع خاص در نواحی جغرافیایی خاص، ضروری باشد. مسائل دیگر در این ناحیه، در مورد برنامه ریزی و کنترل استفاده از منابع می باشد.
2. کارخانه های تولیدی که محصولاتی را به ناحیه ی بازارهای خاص، ارائه می دهد:
در اینجا، هر کارخانه ای تقریباً تمام محصولات شرکت را تولید می کند. این نوع از استراتژی، در جاهایی مفید است که ملاحظات مربوط به قرابت بازار، بر روی ملاحظات مربوط به منابع و تکنولوژی، بچربد. این استراتژی، نیاز به وجود هماهنگی قابل توجه میان بخش های مشارکتی است. یک مثال جالب در مورد این استراتژی، کارخانه های بطری سازی می باشد.
3. کارخانه را بر اساس فرایند یا مراحل تولید، طبقه بندی کنید:
هر فرایند تولید یا مراحل مربوط به تولید، ممکن است نیازمند ظرفیت های دستگاهی متفاوت، مهارت های کارگری، تکنولوژیکی، و سیاست ها و تمرکزهای مدیریتی می باشد. از آنجایی که محصولات یک کارخانه، به کارخانه ی دیگر ارسال می شود، این استراتژی، نیازمند هماهنگی بیشتر فعالیت های تولید با بخش های مشارکتی است و این انتظار وجو دارد که جنبه ه ای مختلفی از تکنولوژی برای تمام کارخانه ها، در نظر گرفته شود.
4. کارخانه ها را با انعطاف پذیری بالایی، بسازید:
این مسئله نیازمند مشارکت بیشتر میان کارخانه هاست تا بدین صورت، نیازهای مربوط به تغییر، انجام شود و بدین صورت اطمینان حاصل گردد که از تأسیسات و منابع به طور مؤثر استفاده شده است. تغییرات متداول در استراتژی طویل المدت، به منظور بهبود بازده می باشد. در هر مسئله تخصیص مکانی، این سوال مطرح است که آیا این محلی است که در آن، شرکت بتواند برای مدت های طولانی، رقابت کند یا نه؟
برای یک سازمان تأسیس شده، به منظور افزایش ظرفیت، راه های زیر وجود دارد:
a) توسعه ی تأسیسات در مکان موجود: این مسئله در زمانی قابل قبول است که از اصول و خطوط مدیریتی، تخطی نشود. یعنی اهداف، فلسفه ها، استراتژی ها و ظرفیت های مورد نیاز در نظر گرفته شوند. برای مثال، این توسعه، نباید کیفیت، تحویل، یا خدمت رسانی با مشتری را با مشکل مواجه کند.
b) تخصیص مجدد تأسیسات:
این مرحله، یکی از مراحل مهمی است که می توان آن را "از ریشه در آوردن و دوباره کاشتن" نامید. مگر انکه دلایل بسیار مستدلی باشد، وگر نه، تخصیص مجدد، انجام نمی شود. این دلایل، همو موجب ایجاد تغییرات رادیکالی در تکنولوژی، منابع موجود و پایدارسازی های دیگر می شود.
تمام این فاکتورها برای سرویس دهی به سازمان ها و حصول اهداف، اولویت ها و استراتژی هایی مناسب است که ممکن است از سازمان های تولیدی با هسته ی سخت، متفاوت باشد.
III. مورد تخصیص جهانی
به دلیل جهانی سازی، مشارکت های چندجانبه، موجب شده است تا سازمان های هندی، خود را در سایر کشورها، گسترش دهند. در مورد تخصیص جهانی، رویه هایی برای تخمین واقعی و فاکتورهای حیاتی، وجود دارد.
مجاورت واقعی
با پیشرفت در تکنولوژی ارتباطاتی، یک شرکت می تواند در مجاورت نزدیک با مشتری هایش باشد. برای سرویس های نرم افزاری، بیشتر منطق ها، از طریق راه های اطلاعات/ ارتباطاتی میسر می شود. بسیاری از شرکت ها، از ارتباطات برای اجرای پول و انجام معاملات خود، استفاده می کنند. لوجستیک یک فاکتور مهم در تصمیم گیری در مورد تخصیص است. بازارها باید به طور مناسب، تأمین شوند. مشتری ها باید تأمین شوند و از این رو، وجود یک بازار در کشورها، ضروری است.کارخانه ی واقعی
بسیاری از شرکت های آمریکایی و انگلیسی بخش خدماتی و بخش تولیدی، اغلب بخشی از فرایندهای تجاری خود را در کشورهای خارجی مانند هند، انجام می دهد. بنابراین، به جای کار برای خود، یک شرکت می تواند از تأسیسات مشترک خود استفاده کند. شرکت BPO هند یک کارخانه ی خدماتی واقعی است. بنابراین، یک مکان می تواند از خود شرکت باشد یا جزء شرکت های تجاری مربوط به شرکای شرکت باشد.دلایل مربوط به تخصیص جهانی یا خارجی
A. دلایل ملموس
دلایل ملموس مربوط به انجام یک عملیات در خارج از شرکت، به صورت زیر است:نزدیک شدن به مشتری: یک دلیل واضح برای قرارگیری یک کارخانه در خارج از محل اصلی، این است که بتوان یک سهم مناسب از بازار بدست آورد. رشد پدیده ای مربوط به GPD هند، یکی از دلایل بزرگ شرکت های چندملیتی برای ایجاد تأسیسات تولید در این کشور می باشد.
یک دلیل مهم این است که مهیا کردن خدمات به مشتری، از لحاط اقتصادی و به طور فوری، وابسته به لجستیک می باشد. بنابراین، هزینه ها و مسئله ی لجستیک یکی از دلایل مربوط به ایجاد تأسیسات تولید در خارج از کشور می باشد. با استفاده از کارهای لوجستیک، شکاف میان تولید محصول یا خدمت و رسیدن این محصول یا خدمت به مشتری، پر می شود. رسیدن محصول به مشتری، یکی از اهداف اصلی است. بازده و هزینه های ملموس و غیر ملموس، به این وابسته است که شرکت روش های حصول این کار را به خودی خود، تعیین کرده باشند. هزینه های ملموس می تواند هزینه های مربوط به لوجستیک باشد و هزینه های غیر ملموس، ممکن است ریسک کار در یک کشور خارجی را افزایش دهد. دستآوردهای ملموس، دستآوردهای فوری هستند در حالی که دستآوردهای غیر ملموس، خروجی چیزی است که شرکت آن را جنبه های مربوط به دستآورد و مشتری، تعریف می کند.
دلایل ملموس می تواند به صورت زیر باشد:
a. کشور میزبان ممکن است مزیت های مالیاتی اساسی در مقایسه با کشور اولیه، ارائه دهد.
b. هزینه های مربوط به تولید و کار، ممکن است ضرورتاً در کشورهای خارجی، کمتر باشد. این مسئله ممکن است به دلیل کم بودن هزینه های نیروی کار، کم بودن هزینه ی مواد اولیه، در دسترس بودن بیشتر مواد اولیه، انرژی، آب، معادن، فلزات، افراد کلیدی و ... .
c. این شرکت ها، ممکن است با استفاده از کارخانه های تولیدی تأسیس شده در خارج از کشور، بر روی موانع حمل و نقلی غلبه کنند.
B. دلایل غیر ملموس
دلایل غیرملموس زیر برای تأسیس تأسیسات عملیاتی در خارج از کشورها، بیان شده است:1. دلایل مربوط به مشتری
a. با وجود تأسیسات تولید در یک کشور خارجی، مشتری های شرکت ممکن است احساس این امنیت را داشته باشند که محصولاتی که نیاز دارند در دسترس است. قابلیت دسترسی یک عامل تعیین کننده است.b. شرکت ممکن است قادر باشد یک بنیاد مناسب برای کار ایجاد کند.
c. شرکت ممکن است در نهایت علاقه ی بیشتری نسبت به مشتری هایشان داشته باشد و ممکن است بنابراین، الزامات مربوطه را بهتر بفهمد.
d. این مسئله ممکن است همچنین سایر مشتری های بالقوه را در محل های خارجی فراهم آورد.
2. دلایل مربوط به یادگیری سازمانی
a. شرکت می تواند تکنولوژی های برتری را بدست آورد. برای مثال، این ممکن است که شرکت، تکنولوژی های بروز بوسیله ی کار در خارج، بدست آورد. یک چنین یادگیری هایی ممکن است به کل خط تولید کمک کند. سb. شرکت ممکن است از مشتریان خارجی خود اطلاع کسب کنند. این کار در خارج از کشور، ممکن است یک محیط مناسب برای رسیدن به این هدف، فراهم آورد.
c. این مسئله همچنین ممکن است موجب آگاهی یافتن از کار رقبای خارجی شود. به همین دلیل، این مسئله ممکن است به اجبار موجب حضور فیزیکی در محل مورد نظر شود.
d. شرکت ممکن است از مهیا کنندگان خارجی، چیزهای خوبی یاد بگیرند. اگر شرکت یک کارخانه ی تولیدی در آن کشور داشته باشد، این مسئله موجب بروز برهمکنش های زیادی با مهیاکنندگان خارجی شود.
3. دلایل استراتژیک دیگر
a. شرکت که به صورت فیزیکی در کشور خارجی حضور داشته باشد، ممکن است برخی نوع از مزیت های فیزیولوژیکی را بدست آورد. این شرکت دیگر یک شرکت خارجی نیشتش و محصولات خود را به صورت بین المللی به فروش می رساند. این مسئله ممکن است به شرکت ها در زمینه ی اعمال نفوذ دولت آن کشور و تجارت مربوطه در آن کشور، کمک کند.b. شرکت ممکن است از ریسک بالقوه ی مربوط به عملیات های مربوط به کشورهای چندگانه، جلوگیری کند.
c. به دلیل کار در یک کشور جدید، شرکت می تواند منابع جایگزین بهتری برای ارائه ی محصول، پیدا کند. این شرکت می تواند ریسک های فروش را کاهش دهد.
d. شرکت می تواند در جستجوی سرمایه های انسانی در کشورهای مختلفی باشد که در آنها کار می کند. بنابراین، این شرکت، می تواند بهترین افراد را در سرتاسر دنیا دور خود جمع کند.
e. محل قرارگیری شرکت در محل های خارجی و محل های قرارگیری داخلی، منجر به کاهش ریسک بازار برای شرکت می شود. اگر یک بازار به آهستگی به سمت بازار دیگر حرکت کند، این مسئله ممکن است منجر به کاهش ریسک کلی شود.
فاکتورهای مؤثر بر محل قرارگیری کارخانه/ محل قرارگیری تأسیسات
محل قرارگیری کارخانه، یک فرایند تعیین کننده در زمینه ی مکان جغرافیایی یک شرکت است. مدیران هر دو بخش خدماتی و تولیدی سازمان، باید بسیاری از فاکتورها را در زمان ارزیابی در مورد مکان قرارگیری کارخانه، در نظر بگیرند. این موارد شامل نزدیک بودن به مشتری و فروشندگان، هزینه های کارگری، و هزینه های حمل و نقل می باشد.
شرایط قرارگیری پیچیده است و هر کدام شامل ویژگی های مختلف ملموس و غیر ملموس است.
شرایط قرارگیری به سختی اندازه گیری می شود. هزینه های ملموس مانند حقوق و هزینه های محصولات، می تواند به دقت موجب فاکتورهایی شود که محل قرارگیری کارخانه را تعیین می کند. به عبارد دیگر، ویژگی های غیر ملموس، وجود دارند و این موارد می توانند تنها در مقیاس غیر اسمی یا اسمی اندازه گیری شوند. سایر ویژگی های غیر ملموس، مانند درصد کارمندان تشکیل دهنده ی اتحادیه، می تواند به سادگی اندازه گیری شود. در مجموع، این ویژگی ها، ویژگی های غیر ملموسی هستند که برای تصمیم گیری ها درمورد محل قرارگیری شرکت، مهم می باشند.
این مسئله جزء فاکتورهای مهمی هستند که بر روی محل قرارگیری شرکت و یا تأسیسات و بر اساس طبیعت سازمان اثرگذار است:
1. فاکتورهای عمومی مربوط به محل قرارگیری که شامل فاکتورهای قابل کنترل و غیر قابل کنترل برای تمام انواع سازمان می باشد.
2. فاکتورهای خاص مبوط به محل قرارگیری مخصوصاً آنهایی که برای سازمان های تولیدی و خدماتی، مهم است.
فاکتورهای مربوط به محل قرارگیری می توانند همچنین به دو گروه، تقسیم بندی شوند:
فاکتورهای غالب، فاکتورهایی هستند که از اولویت های رقابتی، سرچشمه می گیرند و دارای اثر قوی بر روی هزینه ها و فروش است. فاکتورهای ثانویه همچنین فاکتورهای مهمی هستند اما ممکن است برخی از آیتم ها را در صورتی در نظر نگیرد اگر سایر فاکتورها مهم تر باشد.
فاکتورهای عمومی مربوط به قرارگیری
در ادامه فاکتورهای عمومی بیان شده است که برای تخصیص محل کارخانه در تمام سازمان ها، باید به آنها توجه شود:فاکتورهای قابل کنترل
1. نزدیکی به بازارها
2. مهیا نمودن مواد
3. تأسیسات حمل و نقل
4. زیرساختهای موجود
5. نیروی کار و حقوق و مزایای مربوطه
استفاده از مطالب این مقاله با ذکر منبع راسخون بلامانع می باشد.
/ج
