از قرون توليد دستي تا عصر توليد ناب !
دو انقلاب در ابتدا و انتهاي قرن بيستم رخ داد ؛ انقلاب آغازين همانا ظهور توليد انبوه و پايان عصر توليد دستي بود و انقلاب پاياني ظهور توليد ناب و خاتمه يافتن عصر توليد انبوه است.
1-وجود نيروي كاري ماهر .
2- وجود سازماندهي بسيار غيرمتمركز .
3-به كارگيري ابزارآلات ماشيني چندكاره .
4-حجم بسيار پايين توليد .
از ضعفهاي توليد دستي اين است كه قيمت محصول بالا بوده و در صورت افزايش حجم توليد ، قيمت پايين نمي‌آيد . (امروزه در مورد ماهواره‌ها و سفينه‌هاي فضايي كه برجسته‌ترين توليدات دستي هستند همين مشكل به چشم مي‌خورد) . از مشكلات ديگر توليدكنندگان دستي اين است كه معمولا فاقد آن سرمايه مالي و انساني كافي هستند كه به دنبال نوآوريها و پيشرفتهاي اساسي باشند چرا كه پيشرفت واقعي در دانش فني مستلزم تحقيق و پژوهش سازمان يافته است . اما با اين حال محصولات دستي و سفارشي همچنان بازار خود را حفظ كرده‌اند چراكه برخي از مشتريان نيازها و سليقه‌هاي خاصي دارند كه فقط اين شيوه توليدي پاسخگوي نيازهاي آنهاست . اما در دهه 1990 براي شركتهاي توليدكننده دستي ، تهديد ديگري از جانب شركتهاي توليدكننده ناب ، به ويژه شركتهاي ژاپني آغاز شده است و آن تهديد اينست كه توليدگران ناب در تعقيب آن بخشي از بازار هستند كه تاكنون در انحصار توليدگران دستي بوده است . براي مثال ، شركت هوندا با اتومبيلهاي ورزشي (NS-x) با بدنه آلومينيومي خود حمله مستقيمي به بازار خودروهاي ورزشي فراري كرده است .
برخي از مشخصه‌هاي توليد انبوه عبارتند از :
1-نيروي كار : تقسيم كار تا هرجا كه امكان دارد ؛ در كارخانه‌هاي با توليد انبوه ، كارگر مونتاژكننده تنها به چند دقيقه تعليم و آموزش نياز دارد .
2-سازماندهي : با استفاده از يك ادغام عمودي كامل ، توليدكننده انبوه سعي مي‌كند كه از مواد اوليه تا ساير قطعات را خود توليد كند . ولي مشكل ادغام عمودي كامل ، ديوان‌سالاري وسيع است.
3-ابزارها : از ابزارآلاتي كه فقط در هر زمان يك وظيفه را انجام مي‌دهد استفاده مي‌شود كه اين كار صرفه‌جويي زيادي در زمان آماده‌سازي ماشين‌آلات به وجود مي‌آورد .
4-محصول : محصولات تنوع اندكي دارند اما قيمتهاي آن به خاطر تنوع كم روند نزولي پيدا مي‌كند .
در آن سالها ، اي جي‌تويوتا با مهندس شركت ، تاي‌چي‌اوهنو به آمريكا سفر كرده و از شركت اتومبيل‌سازي فورد بازديد به عمل آوردند و نهايتا به اين نتيجه رسيدند كه اصول توليد انبوه قابليت پياده‌سازي در ژاپن را ندارد و اين سيستم پر از Muda(اتلاف) است . برهمين اساس ، آنها شيوه جديدي از توليد كه بعدها توليد ناب نام گرفت را ايجاد نمودند . يك توليدگر ناب مزاياي توليد دستي و توليد انبوه را با يكديگر تلفيق كرده و از قيمت بالاي اولي و انعطاف ناپذيري دومي اجتناب مي‌نمايد و از ماشين‌آلاتي استفاده مي‌كند كه هم خودكار و هم انعطاف‌پذيرند . برخي از مشخصه‌هاي توليد ناب عبارتند از :
1-استفاده از JIT.
2-تاكيد بر پيشگيري از توليد محصول معيوب .
3-پاسخ به نيازهاي مشتريان .
4-كايزن .
5-سيستم افقي ارتباطات .
6-افزايش ادغام وظايف .
در سيستم توليد انبوه مديران معمولا دو ملاك براي توليد دارند : اول بازدهي و دوم كيفيت . بازدهي عبارت است از شمار محصول توليدشده در مقايسه با جدول زماني پيش‌بيني شده توليد و كيفيت عبارت است از محصولاتي كه از كارخانه بيرون آمده است ؛ يعني پس از آنكه بخشهاي معيوب محصول اصلاح شده باشد . به همين دليل ، مديران براي آنكه از جدول زماني عقب نمانند اجازه مي‌دهند تا مونتاژ يك وسيله با قطعه‌اي معيوب تا به آخر ادامه پيدا كند چرا كه عيب آن سپس در محوطه دوباره‌كاري رفع خواهد شد .
اما اوهنو اين سيستم را پراز اتلاف(Muda) مي‌ديد . به نظر او توليد انبوه در محاصره اتلاف نيروي كار ، مواد خام و زمان بود ؛ استدلال او اين بود كه هيچ‌يك از متخصصيني كه فراتر از كارگران مونتاژ قرار داشتند به راستي هيچ ارزش‌افزوده‌اي براي محصول ايجاد نمي‌كنند . استدلال او درباره دوباره‌كاري اين بود كه وقتي در توليد انبوه براي آنكه خط متوقف نشود كار معيوب را به پيش مي‌رانند ، به‌تدريج عيبها بر روي هم انباشته مي‌شود و حجم زيادي را تشكيل مي‌دهد . از آنجا كه محوطه مجدد‌كاري وجود دارد ، تعمير دوباره آن نيروي زيادي مي‌برد و چون عيبها تا پايان خط كنترل نمي‌شوند ، تعداد زيادي محصول با عيبهاي مشابه ساخته مي شود ، پيش از آنكه منشا مشكل پيدا شود ؛ بنابراين ، برخلاف كارخانه توليد انبوه كه فقط مدير ارشد خط اجازه دارد خط را متوقف كند ، اوهنو به هر كارگري اين اجازه را داد تا در صورت بروز مشكلي غيرقابل حل ، كل خط را به‌سرعت متوقف كند تا همه اعضاي گروه جمع شوند و مشكل را برطرف كنند . شايان ذكر است كه مشكلات در توليد انبوه به عنوان وقايعي تصادفي نگريسته مي‌شوند ؛ به اين معنا كه هر عيب تعمير مي شود به اين اميد كه ديگر روي ندهد . اما اوهنو سيستمي براي حل مشكل ايجاد كرد به نام چراهاي پنجگانه (The 5 Why’s) كه به كارگران توليد آموخته مي‌شود علت اصلي هر عيب را به طور سيستماتيك پيدا كنند و سپس چاره‌اي بينديشند تا مشكل موردنظر ديگر رخ ندهد .
در سيستم توليد انبوه مساله خريد يا ساخت ، ابتدا توسط كاركنان مركز مهندسي طراحي مي‌شود ، سپس شركتهاي مذكور طراحيها را در اختيار عرضه‌كنندگان قرار مي‌دهند ؛ همچنين تعداد ، كيفيت و زمان ارائه را نيز مشخص مي‌كنند آنگاه ازعرضه‌كننده‌ها مي‌خواهند تا قيمت خود را پيشنهاد دهند ؛ از ميان همه شركتهاي داخلي و خارجي كه در اين مناقصه شركت كرده‌اند ، شركتي كه كمترين قيمت را داده باشد مناقصه را مي‌برد .
كارخانه ناب ، شركتهاي مختلف عرضه‌كننده قطعات را در سطوحي با كاركردهاي مختلف سازماندهي مي‌كند و به شركتهاي كه در هر سطح قرار مي‌گيرند ، مسئوليتهاي مختلفي واگذار مي‌كند . مسئوليت عرضه‌كنندگان ، نخست آن است كه به عنوان بخش مكمل گروه تكوين محصول ، در امر تكوين محصول جديد فعاليت كنند . همچنين كارخانه ناب عرضه‌كنندگان رده نخست را تشويق مي‌كند تا با يكديگر درباره بهتركردن مراحل طراحي مشورت كنند . از آنجا كه اكثرا هر عرضه‌كننده در يك نوع قطعه تخصص دارد و از اين لحاظ با عرضه‌كنندگان ديگر گروه در رقابت نيست ، انتقال اطلاعات امري ساده و در عين حال مفيد براي همه است . هر عرضه‌كننده رده نخست با عرضه‌كننده رده دومي كار مي‌كند و وظيفه ساختن هر جزء به اين شركتهاي رده دوم داده مي‌شود . اين شركتهاي عرضه تقريبا مستقل بوده و مونتاژگر ناب در بخشي از سرمايه اين شركتها سهيم است و به صورت بانكدار گروه عرضه‌كنندگانش عمل مي‌كند و نياز مالي آنها را به صورت وام رفع مي‌نمايد و از نيروي انساني خود در صورت نياز شركتهاي عرضه‌كننده به آنها ، نيروي متخصص و مدير قرض مي‌دهد . بنابراين مزيت استفاده از توليد ناب براي عرضه‌كنندگان عبارت است از كاهش موجوديها ، افزايش جريان نقدينگي ، بهبود كيفيت ، تسهيل بازاريابي و ... كه تمام موارد مذكور منجر به كاهش هزينه‌هاي شركتهاي عرضه‌كننده مي‌شود .
در اين شكل رابطه ، مونتاژگر تكيه بر قيمت دارد. بنابراين ، رمز اصلي در بردن مناقصه براي عرضه‌كنندگان ، دادن يك قيمت پايين براي هر قطعه است . بنابراين عرضه‌كنندگان در ابتدا سعي مي‌كنند كه قيمتي حتي پايينتر از بهاي تمام شده بدهند تا مناقصه را ببرند ؛ بعد از آنكه مونتاژگر به آنها وابسته شد به دلايل مختلف و بنابر سنت تعديل قيمت سالانه كه تورم كلي را مدنظر قرار مي‌دهد قيمتها را افزايش مي‌دهند و اينگونه است كه قرارداد آنها به قرارداد پولسازي تبديل مي شود .
در توليد ناب عرضه‌كنندگان بر اساس قيمتهايي كه مي‌دهند انتخاب نمي‌شوند بلكه اساس گزينش آنها سابقه همكاري و تجربه‌ايست كه از عملكرد آنها وجود دارد ؛ در اين سيستم ، ارتباط عرضه‌كنندگان به صورت هرمي‌شكل است كه عرضه‌كننده اول طرف اصلي با مونتاژگر است و عرضه‌كنندگان فرعي به صورت سلسله مراتبي با هم ارتباط دارند . عرضه‌كنندگان رده اول پس از شروع روند طراحي دو تا سه سال پيش از توليد ، هياتي را كه مهندسان طراح دائم ناميده مي‌شوند ، به گروه تكوين درشركت مونتاژ معرفي مي‌كنند . هنگاميكه طراحي محصول با همكاري پيوسته مهندسان شركتهاي عرضه‌كننده تكميل شد ، طراحي و مهندسي دقيق‌تر بخشهاي متفاوت به متخصصان مربوطه در شركتهاي عرضه‌كننده ارجاع مي‌شود . ازين‌رو كل مسئوليت طراحي و ساخت قطعات يك سازه به عهده عرضه‌كننده رده اول است .
براي آنكه رهيافت ناب به نتيجه برسد عرضه‌كننده بايد بخشي اساسي از اطلاعات انحصاري خود را درباره هزينه‌ها و فنون توليد در اختيار مونتاژگر قرار دهد ؛ مونتاژگر و عرضه‌كننده ، فرآيند توليد عرضه‌كننده را گام‌به‌گام مورد بررسي قرار مي‌دهند تا راهي براي كاهش هزينه‌ها و بهبود كيفيت بيابند .
دومين مشخصه عرضه ناب ، كاهش پيوسته قيمتها در طول عمر يك مدل است . ازآنجاييكه قيمتها برمبناي چارچوبي معقول مشخص شده اند مونتاژگران مي‌دانند كه براي توليد هر محصولي منحني يادگيري وجود دارد . بدين‌ترتيب ، مي‌دانند كه هزينه‌ها بايد در سالهاي بعد كاهش يابد ؛ درواقع ، در شركتهاي توليد ناب اصلاحات سريعتر انجام مي گيرند يعني منحنيهاي فراگيري به نسبت منحنيهاي فراگيري در شركتهاي توليد انبوه داراي شيب بيشتري هستند و دليل اين امر وجود كايزن در فرايند توليد است .
از تفاوتهاي مهم ديگر ، شيوه ارائه سازها به مونتاژگر است . اكنون شركتهاي عرضه‌كننده سازها را به‌طور مستقيم و غالبا به‌طور ساعتي ، يعني چند بار در يك روز به خط مونتاژ مي‌رسانند. در ضمن اين قطعات عرضه شده مورد بازرسي قرار نمي‌گيرند . پس از مصرف قطعات ، مونتاژگر جعبه‌هاي خالي قطعه را براي عرضه‌كننده پس مي فرستد تا قطعات مورد نياز مجددا ارسال گردند . در چنين سيستمي يكي ديگر از ويژگيهاي توليدناب مطرح مي‌شود كه يكنواختي توليد است . در اين سيستم كه كاركنان آن به دليل بيمه‌هاي شغلي ، هزينه‌هاي ثابت تلقي مي‌شوند ، اهميت يكنواختي توليد بيشتر مي‌شود . ازين‌رو پيشتازان توليد ناب براي هي‌جون‌كا (Heyjunka) يا يكنواختي توليد ، تلاش بسيار مي‌كنند كه تا آنجا كه ممكن است كل ميزان ساخت محصول ثابت نگاه داشته شود كه اين امر از طريق سيستم فروش فعال شركتهاي ناب محقق مي شود . 4-تفاوت در شيوه‌هاي طراحي :
تفاوت شيوه‌هاي طراحي توليدكنندگان انبوه و ناب در چهار مورد است :
1-رهبري : توليدكنندگان ناب از نوعي رهبري به نام (شوسا) كه تويوتا پيشگام آن بود ، استفاده مي‌كنند . شوسا رهبر گروهيست كه وظيفه آن طراحي و مهندسي محصول جديد و آماده كردن آن براي توليد است . شوسا داراي قدرت بسياري است او فرايندي را هدايت مي‌كند كه نيازمند مهارتهاي بسياريست كه از عهده يك فرد خارج است . توليدكنندگان انبوه نيز داراي رهبر گروه تكوين محصول هستند اما در اين سيستم رهبر بيشتر يك هماهنگ‌كننده است كه وظيفه‌اش متقاعدكردن اعضاي گروه براي همكاري است . اين رهبر داراي قدرت محدود است .
2-كار گروهي : شوسا گروه كوچكي را براي اجراي پروژه تكوين محصول گرد هم مي‌آورد . اعضاي اين گروه همه از بخشهاي اجرايي شركت هستند ؛ نظير بخشهاي ارزيابي بازار ، طراحي محصول ، مهندسي توليد و عمليات كارخانه . البته افراد گروه پيوند خود را با بخشهاي اجرايي مربوطه حفظ مي‌نمايند اما در طول عمر برنامه ، آنها مشخصا تحت فرمان شوسا هستند . در مقابل در بيشتر شركتهاي توليد انبوه ، يك پروژه تكوين شامل افراديست كه براي مدت كوتاهي از بخشهاي اجرايي قرض گرفته مي‌شوند . همچنين خود پروژه در طول خط توليد كه گستره آن از ابتدا تا انتهاي شركت است ، از بخشي به بخش ديگر در حركت است و در نتيجه در هر بخش افراد متفاوتي روي پروژه كار مي‌كنند .
3-ارتباط با يكديگر : در توليد ناب ارتباط ميان اعضا بدين شكل است كه اعضاي گروه رسما متعهد مي‌شوند كه دقيقا كاري را انجام دهند كه همه اعضاي گروه بر سر آن به توافق رسيده‌اند . اما در توليد انبوه اعضاي گروه از برخوردهاي مستقيم به شدت پرهيز مي‌كنند . آنها بر سر تصميمات مربوط به طراحي ، قول‌وقرارهاي مبهمي با يكديگر مي گذارند و كاري را تا وقتي انجام مي‌دهند كه دليلي عليه آن وجود ندارد .
در ابتداي طراحي در سيستم توليد ناب تعداد افراد درگير در بالاترين ميزان خود است ؛ همه متخصصان حاضرند و شوسا رهبري گروه را بر عهده دارد و به ميزاني كه پروژه پيش مي‌رود از تعداد افراد درگير كاسته مي‌شود . اما در توليد انبوه ، در آغاز كار تعداد افراد درگير در پروژه كم است و در زمان عرضه محصول به بازار ، تعداد مذكور به اوج خود مي‌رسد چرا كه اين افراد اكنون بايد مشكلاتي را رفع كنند كه بايد در آغاز رفع مي‌شد و اين مشابه دوباره‌كاري در پايان خط توليد است كه در نتيجه قيمت محصول افزايش و كيفيت نهايي كاهش مي‌يابد.
4-تكوين همزمان : به علت ارتباط ميان طراحان بخشهاي مختلف محصول ، اين امكان فراهم مي‌شود تا بخشهاي مختلف يك محصول به‌صورت همزمان حركت كند . به عنوان نمونه در طراحي خودرو ، طراح قالب و طراح بدنه با تماس و ارتباطي كه با هم دارند اين امكان را ايجاد مي‌كنند كه به طور همزمان بر روي يك پروژه كار كنند . اما در توليد انبوه چون ارتباطات در حداقل است و اعضاي گروه به هم اعتماد كمي دارند و بعضا آنها را رقيب خود مي شناسند امكان تكوين همزمان محصول و ارتباط دقيق و پيش بيني از بين مي رود . پس اين چنين است كه روشهاي تكوين محصول ناب ، همزمان از ميزان نيرو و زمان لازم براي ساخت محصول مي كاهد و اين برخلاف آن فرضهاييست كه در توليد انبوه وجود دارد كه : من مي توانم كار را زودتر تحويل بدهم ولي هزينه اش براي شما بيشترمي شود ، يا توهم : كيفيت پر هزينه‌تر است .
طبق اين ايده موجودي انبار در كار نيست و اگر توليد يك قطعه با اشكال مواجه شود كل خط توليد متوقف مي شود . همين امر از نقطه‌نظر اوهنو نقطه قوت اين ايده بود ، چراكه در صورت تحقق اين ايده همه شبكه‌هايي كه تدوام توليد را ضمانت مي‌كرد ، از ميان مي‌رفت . در خط مونتاژ نهايي قطعات به طور پيوسته عرضه مي‌شوند و تقسيم كار متوازن است و وقتي كارگري با قطعه معيوب مواجه مي‌شود آنرا به دقت برچسب مي‌زند و به محوطه كنترل كيفي مي‌فرستد تا قطعه جانشين آن را دريافت كند . كارگران كنترل كيفي ، چراهاي پنجگانه را در مورد قطعه معيوب اعمال مي‌كنند تا رسيدن به منشا اصلي آن ، تا علت‌يابي شده و ديگر روي ندهد .
در سيستم توليد انبوه ، فقط مديران ارشد مي‌توانند خط توليد را متوقف كنند و خط غالبا بدليل مشكلات مربوط به ماشين‌آلات و عدم ارائه قطعات متوقف مي‌شود ؛ اما در سيستم توليد ناب هر كارگري مي‌تواند خط توليد را متوقف كند و جالب اينجاست كه در اين سيستم تقريبا هيچگاه خط توليد نمي‌ايستد چرا كه مشكلات از پيش رفع مي‌شود و هيچگاه يك مشكل براي بار دوم روي نمي‌دهد. در واقع ، توجه پيوسته به مشكلات و ممانعت از بروز آنها بيشتر دلايلي را كه منجر به باز ايستادن خط مي شود را از بين مي‌برد.
1-در يك كارخانه ناب مسئوليتها به عهده كارگرانيست كه واقعا براي محصول در حال مونتاژ ارزش افزوده‌اي ايجاد مي‌كنند و در چنين كارخانه‌اي سيستمي براي شناسايي عيوب وجود دارد كه در آن سيستم ، هر مشكل به محض وقوع آنقدر تعقيب مي گردد تا علت اصلي و نهايي آن كشف شود .
2-در كارخانه ناب ، كارگران خط توليد به صورت گروهي كار مي‌كنند و يك سيستم اطلاع‌رساني ساده اما گسترده وجود دارد كه به هر كس در كارخانه اين امكان را مي‌دهد تا سريعا به مشكلات پاسخ دهد و بتواند وضعيت كلي كارخانه را درك كند . قلب كارخانه ناب ، در واقع همانا گروه كار پويا است ؛ نخست كارگران نياز دارند گستره متنوعي ازمهارتها را بياموزند ، شغلها در گروههاي كار چنانست كه وظايف بتواند ميان كارگران بچرخد و كارگران بتوانند جاي خالي يكديگر را پر كنند . كارگران نياز به كسب مهارتهاي اضافي همانند تعمير ابزارآلات ساده ، كنترل كيفيت ، تميزكاري ، سفارش مواد مورد‌نياز دارند . بنابراين آنها بايد تشويق شوند تا فعالانه فكر كنند ، به طوريكه بتوانند پيش از جدي شدن مشكلات راه‌حلهايي براي آنها بينديشند .
البته كارگران تنها زماني به توليد ناب پاسخ مي‌دهند كه نوعي تعهد دوجانبه وجود داشته باشد ؛ اين حس كه مديريت به كارگران ماهر ارزش مي نهد و به خاطر حفظ آنها ازخودگذشتگي خواهد كرد و مسئوليت را به گروه آنها واگذار مي‌كند ؛ مديريت مي‌بايست استراتژي كنترل را حذف و به سمت استراتژي كنترل دروني و مسئوليت‌پذيري كارگران حركت كند.
اما در سيستم فروش تويوتا ، اين شركت شبكه اي از توزيع كنندگان دارد كه برخي مستقل و در برخي تويوتا مبلغ كوچكي سرمايه‌گذاري كرده است . اين فروشندگان ابداع‌گر مجموعه جديدي از روشها شدند كه تويوتا آن را فروش فعال (Aggressive Selling)ناميد . ايده اصلي فروش فعال ، ايجاد رابطه درازمدت و در حقيقت مادام‌ا‌لعمري بود ميان شركت مونتاژگر ، فروشنده و خريدار ؛ اين رابطه به اين صورت ايجاد مي‌شد كه فروشنده جزئي از سيستم توليد و خريدار جزئي از روند تكوين محصول گردد ؛ فروشنده جزئي از سيستم توليد شد به اين صورت كه تويوتا بتدريج توليد را براي خريداران ناشناخته متوقف كرد و به جاي آن سيستم ساخت سفارشي را قرار داد . يك سيستم كانبان ديگري كه در آن فروشنده نخستين گام حركت بود ، او سفارشات مربوط به خودروهاي پيش‌فروش شده را به كارخانه مي‌فرستاد تا طي دو يا سه هفته به مشتريان عرضه گردد . همچنين در اين سيستم موجودي به اندازه دو يا سه هفته بيشتر نيست و درچنين شرايطي هزينه‌هاي نگهداري محصول تكميل شده كاهش مي يابد ؛ در اين سيستم ، فروشنده با مراجعه مستقيم به مشتري ، يك پايگاه اطلاعاتي ايجاد مي‌كند كه اطلاعات مربوط به خانواده‌ها و اولويتهاي آنان را تشكيل مي‌دهد و بدين‌ترتيب شركت انرژي خود را صرف كساني مي‌كند كه احتمال خريد آنها بيشتر است و اين چنين است كه اگرتوليدكننده ناب نتواند چيزي را بسازد كه مشتري مي خواهد، آنگاه همه تنوعي كه توليد ناب ممكن مي‌كند ، بيهوده است .
اما در سيستم توليد انبوه نيازهاي كارخانه در درجه اول اهميت است . درواقع فروشنده و خريدار بايد خود را با كارخانه سازگار كنند . رابطه بخش بازاريابي و فروشندگان نوعا زورمدارانه است ، زيرا بخش بازاريابي وظيفه خود مي داند اطمينان يابد كه ميزان فروش فروشندگان آن قدر هست كه كارخانه بتواند ميزان توليد خود را ثابت نگه دارد . فعاليت كليدي بخش فروش آن است كه با تردستي ، فروشنده و مصرف كننده را چنان برانگيزاند كه همه خودروهايش فروش رود . در اين سيستم مهارتهاي فروشنده در اين نيست كه اطلاعات را به طراحان محصول برگرداند ، بلكه در مجاب كردن مشتري است . به همين دليل بازخورد قوي براي انتقال نيازهاي مشتري از طرف فروشنده به كارخانه وجود ندارد . همچنين فروشنده قصد دارد معامله را هرچه زودتر قطعي كند وبراي رسيدن به هدفش اطلاعات كمي درباره محصول به مشتري مي‌دهد و وقتي معامله صورت گرفت ، فروشنده ديگر كاري با مشتري ندارد .
سيستم فروش ناب ، سعي در ايجاد وفاداري مادام‌العمر در مشتري دارد و هميشه نگران سهم بازار خود است و سعي مي‌كند حتي يك مشتري را از دست ندهد . اين سيستم ، فعال است ، نه منفعل و فروشنده مراجعه مستقيم به مشتري مي‌كند . وقتي كه سرعت فروش كم است ، نيروهاي فروش ساعت بيشتري كار مي‌كنند و وقتي فروش از يك سطحي پايينتر بيايد كه كارخانه سفارش كافي براي ادامه فعاليت ندارد ، كارمندان توليد به سيستم فروش منتقل مي‌شوند . بنابراين مشتري در نظر اين سيستم توليد جزء مكمل روند توليد است .
از ايراداتي كه به اين سيستم فروش گرفته مي شود هزينه‌هاي بالاي آن است اما شركتهاي ژاپني كاملا از هزينه‌هاي سيستم خود آگاهند و استدلال آنها چنين است كه اگر كاركرد فروش ناب همچون كاركرد فروش در توليد انبوه باشد ، همه هزينه‌هايي كه براي ناب شدن توليد صرف مي شود ، بي‌معني مي شود .
مهمترين ركن يك سيستم ناب ، ارتباط با مشتريان است كه كه فروشندگان شركت ناب باايجاد يك سيستم اطلاعاتي دقيق درصدد ايجاد يك رابطه بين كارخانه و مشتريان هستند به‌نحوي‌كه كارخانه بتواند نيازهاي مختلف مشتريان را دقيقا شناسايي كرده و با خلق يك محصول مناسب نيازهاي مشتريان بخشهاي مختلف بازار را پاسخ دهد . بدين‌ترتيب در توليد ناب همه اجزاي سيستم به شكلي مطلوب منتفع مي‌شوند .
از توليد دستي بيشتر بدانيم !
1-وجود نيروي كاري ماهر .
2- وجود سازماندهي بسيار غيرمتمركز .
3-به كارگيري ابزارآلات ماشيني چندكاره .
4-حجم بسيار پايين توليد .
از ضعفهاي توليد دستي اين است كه قيمت محصول بالا بوده و در صورت افزايش حجم توليد ، قيمت پايين نمي‌آيد . (امروزه در مورد ماهواره‌ها و سفينه‌هاي فضايي كه برجسته‌ترين توليدات دستي هستند همين مشكل به چشم مي‌خورد) . از مشكلات ديگر توليدكنندگان دستي اين است كه معمولا فاقد آن سرمايه مالي و انساني كافي هستند كه به دنبال نوآوريها و پيشرفتهاي اساسي باشند چرا كه پيشرفت واقعي در دانش فني مستلزم تحقيق و پژوهش سازمان يافته است . اما با اين حال محصولات دستي و سفارشي همچنان بازار خود را حفظ كرده‌اند چراكه برخي از مشتريان نيازها و سليقه‌هاي خاصي دارند كه فقط اين شيوه توليدي پاسخگوي نيازهاي آنهاست . اما در دهه 1990 براي شركتهاي توليدكننده دستي ، تهديد ديگري از جانب شركتهاي توليدكننده ناب ، به ويژه شركتهاي ژاپني آغاز شده است و آن تهديد اينست كه توليدگران ناب در تعقيب آن بخشي از بازار هستند كه تاكنون در انحصار توليدگران دستي بوده است . براي مثال ، شركت هوندا با اتومبيلهاي ورزشي (NS-x) با بدنه آلومينيومي خود حمله مستقيمي به بازار خودروهاي ورزشي فراري كرده است .
از مشخصه‌هاي توليد انبوه چه مي‌دانيم ؟
برخي از مشخصه‌هاي توليد انبوه عبارتند از :
1-نيروي كار : تقسيم كار تا هرجا كه امكان دارد ؛ در كارخانه‌هاي با توليد انبوه ، كارگر مونتاژكننده تنها به چند دقيقه تعليم و آموزش نياز دارد .
2-سازماندهي : با استفاده از يك ادغام عمودي كامل ، توليدكننده انبوه سعي مي‌كند كه از مواد اوليه تا ساير قطعات را خود توليد كند . ولي مشكل ادغام عمودي كامل ، ديوان‌سالاري وسيع است.
3-ابزارها : از ابزارآلاتي كه فقط در هر زمان يك وظيفه را انجام مي‌دهد استفاده مي‌شود كه اين كار صرفه‌جويي زيادي در زمان آماده‌سازي ماشين‌آلات به وجود مي‌آورد .
4-محصول : محصولات تنوع اندكي دارند اما قيمتهاي آن به خاطر تنوع كم روند نزولي پيدا مي‌كند .
خاستگاه توليد ناب كجاست ؟
در آن سالها ، اي جي‌تويوتا با مهندس شركت ، تاي‌چي‌اوهنو به آمريكا سفر كرده و از شركت اتومبيل‌سازي فورد بازديد به عمل آوردند و نهايتا به اين نتيجه رسيدند كه اصول توليد انبوه قابليت پياده‌سازي در ژاپن را ندارد و اين سيستم پر از Muda(اتلاف) است . برهمين اساس ، آنها شيوه جديدي از توليد كه بعدها توليد ناب نام گرفت را ايجاد نمودند . يك توليدگر ناب مزاياي توليد دستي و توليد انبوه را با يكديگر تلفيق كرده و از قيمت بالاي اولي و انعطاف ناپذيري دومي اجتناب مي‌نمايد و از ماشين‌آلاتي استفاده مي‌كند كه هم خودكار و هم انعطاف‌پذيرند . برخي از مشخصه‌هاي توليد ناب عبارتند از :
1-استفاده از JIT.
2-تاكيد بر پيشگيري از توليد محصول معيوب .
3-پاسخ به نيازهاي مشتريان .
4-كايزن .
5-سيستم افقي ارتباطات .
6-افزايش ادغام وظايف .
توليد ناب و برتريهاي آن بر توليد انبوه !
1-تفاوت در اهداف نهايي
در سيستم توليد انبوه مديران معمولا دو ملاك براي توليد دارند : اول بازدهي و دوم كيفيت . بازدهي عبارت است از شمار محصول توليدشده در مقايسه با جدول زماني پيش‌بيني شده توليد و كيفيت عبارت است از محصولاتي كه از كارخانه بيرون آمده است ؛ يعني پس از آنكه بخشهاي معيوب محصول اصلاح شده باشد . به همين دليل ، مديران براي آنكه از جدول زماني عقب نمانند اجازه مي‌دهند تا مونتاژ يك وسيله با قطعه‌اي معيوب تا به آخر ادامه پيدا كند چرا كه عيب آن سپس در محوطه دوباره‌كاري رفع خواهد شد .
اما اوهنو اين سيستم را پراز اتلاف(Muda) مي‌ديد . به نظر او توليد انبوه در محاصره اتلاف نيروي كار ، مواد خام و زمان بود ؛ استدلال او اين بود كه هيچ‌يك از متخصصيني كه فراتر از كارگران مونتاژ قرار داشتند به راستي هيچ ارزش‌افزوده‌اي براي محصول ايجاد نمي‌كنند . استدلال او درباره دوباره‌كاري اين بود كه وقتي در توليد انبوه براي آنكه خط متوقف نشود كار معيوب را به پيش مي‌رانند ، به‌تدريج عيبها بر روي هم انباشته مي‌شود و حجم زيادي را تشكيل مي‌دهد . از آنجا كه محوطه مجدد‌كاري وجود دارد ، تعمير دوباره آن نيروي زيادي مي‌برد و چون عيبها تا پايان خط كنترل نمي‌شوند ، تعداد زيادي محصول با عيبهاي مشابه ساخته مي شود ، پيش از آنكه منشا مشكل پيدا شود ؛ بنابراين ، برخلاف كارخانه توليد انبوه كه فقط مدير ارشد خط اجازه دارد خط را متوقف كند ، اوهنو به هر كارگري اين اجازه را داد تا در صورت بروز مشكلي غيرقابل حل ، كل خط را به‌سرعت متوقف كند تا همه اعضاي گروه جمع شوند و مشكل را برطرف كنند . شايان ذكر است كه مشكلات در توليد انبوه به عنوان وقايعي تصادفي نگريسته مي‌شوند ؛ به اين معنا كه هر عيب تعمير مي شود به اين اميد كه ديگر روي ندهد . اما اوهنو سيستمي براي حل مشكل ايجاد كرد به نام چراهاي پنجگانه (The 5 Why’s) كه به كارگران توليد آموخته مي‌شود علت اصلي هر عيب را به طور سيستماتيك پيدا كنند و سپس چاره‌اي بينديشند تا مشكل موردنظر ديگر رخ ندهد .
2-تفاوت در زنجيره عرضه :
در سيستم توليد انبوه مساله خريد يا ساخت ، ابتدا توسط كاركنان مركز مهندسي طراحي مي‌شود ، سپس شركتهاي مذكور طراحيها را در اختيار عرضه‌كنندگان قرار مي‌دهند ؛ همچنين تعداد ، كيفيت و زمان ارائه را نيز مشخص مي‌كنند آنگاه ازعرضه‌كننده‌ها مي‌خواهند تا قيمت خود را پيشنهاد دهند ؛ از ميان همه شركتهاي داخلي و خارجي كه در اين مناقصه شركت كرده‌اند ، شركتي كه كمترين قيمت را داده باشد مناقصه را مي‌برد .
كارخانه ناب ، شركتهاي مختلف عرضه‌كننده قطعات را در سطوحي با كاركردهاي مختلف سازماندهي مي‌كند و به شركتهاي كه در هر سطح قرار مي‌گيرند ، مسئوليتهاي مختلفي واگذار مي‌كند . مسئوليت عرضه‌كنندگان ، نخست آن است كه به عنوان بخش مكمل گروه تكوين محصول ، در امر تكوين محصول جديد فعاليت كنند . همچنين كارخانه ناب عرضه‌كنندگان رده نخست را تشويق مي‌كند تا با يكديگر درباره بهتركردن مراحل طراحي مشورت كنند . از آنجا كه اكثرا هر عرضه‌كننده در يك نوع قطعه تخصص دارد و از اين لحاظ با عرضه‌كنندگان ديگر گروه در رقابت نيست ، انتقال اطلاعات امري ساده و در عين حال مفيد براي همه است . هر عرضه‌كننده رده نخست با عرضه‌كننده رده دومي كار مي‌كند و وظيفه ساختن هر جزء به اين شركتهاي رده دوم داده مي‌شود . اين شركتهاي عرضه تقريبا مستقل بوده و مونتاژگر ناب در بخشي از سرمايه اين شركتها سهيم است و به صورت بانكدار گروه عرضه‌كنندگانش عمل مي‌كند و نياز مالي آنها را به صورت وام رفع مي‌نمايد و از نيروي انساني خود در صورت نياز شركتهاي عرضه‌كننده به آنها ، نيروي متخصص و مدير قرض مي‌دهد . بنابراين مزيت استفاده از توليد ناب براي عرضه‌كنندگان عبارت است از كاهش موجوديها ، افزايش جريان نقدينگي ، بهبود كيفيت ، تسهيل بازاريابي و ... كه تمام موارد مذكور منجر به كاهش هزينه‌هاي شركتهاي عرضه‌كننده مي‌شود .
3-تفاوت در طراحي قطعات :
در اين شكل رابطه ، مونتاژگر تكيه بر قيمت دارد. بنابراين ، رمز اصلي در بردن مناقصه براي عرضه‌كنندگان ، دادن يك قيمت پايين براي هر قطعه است . بنابراين عرضه‌كنندگان در ابتدا سعي مي‌كنند كه قيمتي حتي پايينتر از بهاي تمام شده بدهند تا مناقصه را ببرند ؛ بعد از آنكه مونتاژگر به آنها وابسته شد به دلايل مختلف و بنابر سنت تعديل قيمت سالانه كه تورم كلي را مدنظر قرار مي‌دهد قيمتها را افزايش مي‌دهند و اينگونه است كه قرارداد آنها به قرارداد پولسازي تبديل مي شود .
در توليد ناب عرضه‌كنندگان بر اساس قيمتهايي كه مي‌دهند انتخاب نمي‌شوند بلكه اساس گزينش آنها سابقه همكاري و تجربه‌ايست كه از عملكرد آنها وجود دارد ؛ در اين سيستم ، ارتباط عرضه‌كنندگان به صورت هرمي‌شكل است كه عرضه‌كننده اول طرف اصلي با مونتاژگر است و عرضه‌كنندگان فرعي به صورت سلسله مراتبي با هم ارتباط دارند . عرضه‌كنندگان رده اول پس از شروع روند طراحي دو تا سه سال پيش از توليد ، هياتي را كه مهندسان طراح دائم ناميده مي‌شوند ، به گروه تكوين درشركت مونتاژ معرفي مي‌كنند . هنگاميكه طراحي محصول با همكاري پيوسته مهندسان شركتهاي عرضه‌كننده تكميل شد ، طراحي و مهندسي دقيق‌تر بخشهاي متفاوت به متخصصان مربوطه در شركتهاي عرضه‌كننده ارجاع مي‌شود . ازين‌رو كل مسئوليت طراحي و ساخت قطعات يك سازه به عهده عرضه‌كننده رده اول است .
عرضه ناب در عمل :
براي آنكه رهيافت ناب به نتيجه برسد عرضه‌كننده بايد بخشي اساسي از اطلاعات انحصاري خود را درباره هزينه‌ها و فنون توليد در اختيار مونتاژگر قرار دهد ؛ مونتاژگر و عرضه‌كننده ، فرآيند توليد عرضه‌كننده را گام‌به‌گام مورد بررسي قرار مي‌دهند تا راهي براي كاهش هزينه‌ها و بهبود كيفيت بيابند .
دومين مشخصه عرضه ناب ، كاهش پيوسته قيمتها در طول عمر يك مدل است . ازآنجاييكه قيمتها برمبناي چارچوبي معقول مشخص شده اند مونتاژگران مي‌دانند كه براي توليد هر محصولي منحني يادگيري وجود دارد . بدين‌ترتيب ، مي‌دانند كه هزينه‌ها بايد در سالهاي بعد كاهش يابد ؛ درواقع ، در شركتهاي توليد ناب اصلاحات سريعتر انجام مي گيرند يعني منحنيهاي فراگيري به نسبت منحنيهاي فراگيري در شركتهاي توليد انبوه داراي شيب بيشتري هستند و دليل اين امر وجود كايزن در فرايند توليد است .
از تفاوتهاي مهم ديگر ، شيوه ارائه سازها به مونتاژگر است . اكنون شركتهاي عرضه‌كننده سازها را به‌طور مستقيم و غالبا به‌طور ساعتي ، يعني چند بار در يك روز به خط مونتاژ مي‌رسانند. در ضمن اين قطعات عرضه شده مورد بازرسي قرار نمي‌گيرند . پس از مصرف قطعات ، مونتاژگر جعبه‌هاي خالي قطعه را براي عرضه‌كننده پس مي فرستد تا قطعات مورد نياز مجددا ارسال گردند . در چنين سيستمي يكي ديگر از ويژگيهاي توليدناب مطرح مي‌شود كه يكنواختي توليد است . در اين سيستم كه كاركنان آن به دليل بيمه‌هاي شغلي ، هزينه‌هاي ثابت تلقي مي‌شوند ، اهميت يكنواختي توليد بيشتر مي‌شود . ازين‌رو پيشتازان توليد ناب براي هي‌جون‌كا (Heyjunka) يا يكنواختي توليد ، تلاش بسيار مي‌كنند كه تا آنجا كه ممكن است كل ميزان ساخت محصول ثابت نگاه داشته شود كه اين امر از طريق سيستم فروش فعال شركتهاي ناب محقق مي شود . 4-تفاوت در شيوه‌هاي طراحي :
تفاوت شيوه‌هاي طراحي توليدكنندگان انبوه و ناب در چهار مورد است :
1-رهبري : توليدكنندگان ناب از نوعي رهبري به نام (شوسا) كه تويوتا پيشگام آن بود ، استفاده مي‌كنند . شوسا رهبر گروهيست كه وظيفه آن طراحي و مهندسي محصول جديد و آماده كردن آن براي توليد است . شوسا داراي قدرت بسياري است او فرايندي را هدايت مي‌كند كه نيازمند مهارتهاي بسياريست كه از عهده يك فرد خارج است . توليدكنندگان انبوه نيز داراي رهبر گروه تكوين محصول هستند اما در اين سيستم رهبر بيشتر يك هماهنگ‌كننده است كه وظيفه‌اش متقاعدكردن اعضاي گروه براي همكاري است . اين رهبر داراي قدرت محدود است .
2-كار گروهي : شوسا گروه كوچكي را براي اجراي پروژه تكوين محصول گرد هم مي‌آورد . اعضاي اين گروه همه از بخشهاي اجرايي شركت هستند ؛ نظير بخشهاي ارزيابي بازار ، طراحي محصول ، مهندسي توليد و عمليات كارخانه . البته افراد گروه پيوند خود را با بخشهاي اجرايي مربوطه حفظ مي‌نمايند اما در طول عمر برنامه ، آنها مشخصا تحت فرمان شوسا هستند . در مقابل در بيشتر شركتهاي توليد انبوه ، يك پروژه تكوين شامل افراديست كه براي مدت كوتاهي از بخشهاي اجرايي قرض گرفته مي‌شوند . همچنين خود پروژه در طول خط توليد كه گستره آن از ابتدا تا انتهاي شركت است ، از بخشي به بخش ديگر در حركت است و در نتيجه در هر بخش افراد متفاوتي روي پروژه كار مي‌كنند .
3-ارتباط با يكديگر : در توليد ناب ارتباط ميان اعضا بدين شكل است كه اعضاي گروه رسما متعهد مي‌شوند كه دقيقا كاري را انجام دهند كه همه اعضاي گروه بر سر آن به توافق رسيده‌اند . اما در توليد انبوه اعضاي گروه از برخوردهاي مستقيم به شدت پرهيز مي‌كنند . آنها بر سر تصميمات مربوط به طراحي ، قول‌وقرارهاي مبهمي با يكديگر مي گذارند و كاري را تا وقتي انجام مي‌دهند كه دليلي عليه آن وجود ندارد .
در ابتداي طراحي در سيستم توليد ناب تعداد افراد درگير در بالاترين ميزان خود است ؛ همه متخصصان حاضرند و شوسا رهبري گروه را بر عهده دارد و به ميزاني كه پروژه پيش مي‌رود از تعداد افراد درگير كاسته مي‌شود . اما در توليد انبوه ، در آغاز كار تعداد افراد درگير در پروژه كم است و در زمان عرضه محصول به بازار ، تعداد مذكور به اوج خود مي‌رسد چرا كه اين افراد اكنون بايد مشكلاتي را رفع كنند كه بايد در آغاز رفع مي‌شد و اين مشابه دوباره‌كاري در پايان خط توليد است كه در نتيجه قيمت محصول افزايش و كيفيت نهايي كاهش مي‌يابد.
4-تكوين همزمان : به علت ارتباط ميان طراحان بخشهاي مختلف محصول ، اين امكان فراهم مي‌شود تا بخشهاي مختلف يك محصول به‌صورت همزمان حركت كند . به عنوان نمونه در طراحي خودرو ، طراح قالب و طراح بدنه با تماس و ارتباطي كه با هم دارند اين امكان را ايجاد مي‌كنند كه به طور همزمان بر روي يك پروژه كار كنند . اما در توليد انبوه چون ارتباطات در حداقل است و اعضاي گروه به هم اعتماد كمي دارند و بعضا آنها را رقيب خود مي شناسند امكان تكوين همزمان محصول و ارتباط دقيق و پيش بيني از بين مي رود . پس اين چنين است كه روشهاي تكوين محصول ناب ، همزمان از ميزان نيرو و زمان لازم براي ساخت محصول مي كاهد و اين برخلاف آن فرضهاييست كه در توليد انبوه وجود دارد كه : من مي توانم كار را زودتر تحويل بدهم ولي هزينه اش براي شما بيشترمي شود ، يا توهم : كيفيت پر هزينه‌تر است .
5-تفاوت در طرز كار كارخانه :
طبق اين ايده موجودي انبار در كار نيست و اگر توليد يك قطعه با اشكال مواجه شود كل خط توليد متوقف مي شود . همين امر از نقطه‌نظر اوهنو نقطه قوت اين ايده بود ، چراكه در صورت تحقق اين ايده همه شبكه‌هايي كه تدوام توليد را ضمانت مي‌كرد ، از ميان مي‌رفت . در خط مونتاژ نهايي قطعات به طور پيوسته عرضه مي‌شوند و تقسيم كار متوازن است و وقتي كارگري با قطعه معيوب مواجه مي‌شود آنرا به دقت برچسب مي‌زند و به محوطه كنترل كيفي مي‌فرستد تا قطعه جانشين آن را دريافت كند . كارگران كنترل كيفي ، چراهاي پنجگانه را در مورد قطعه معيوب اعمال مي‌كنند تا رسيدن به منشا اصلي آن ، تا علت‌يابي شده و ديگر روي ندهد .
در سيستم توليد انبوه ، فقط مديران ارشد مي‌توانند خط توليد را متوقف كنند و خط غالبا بدليل مشكلات مربوط به ماشين‌آلات و عدم ارائه قطعات متوقف مي‌شود ؛ اما در سيستم توليد ناب هر كارگري مي‌تواند خط توليد را متوقف كند و جالب اينجاست كه در اين سيستم تقريبا هيچگاه خط توليد نمي‌ايستد چرا كه مشكلات از پيش رفع مي‌شود و هيچگاه يك مشكل براي بار دوم روي نمي‌دهد. در واقع ، توجه پيوسته به مشكلات و ممانعت از بروز آنها بيشتر دلايلي را كه منجر به باز ايستادن خط مي شود را از بين مي‌برد.
6-تفاوت در پايان خط توليد :
سازماندهي ناب در سطح كارخانه
1-در يك كارخانه ناب مسئوليتها به عهده كارگرانيست كه واقعا براي محصول در حال مونتاژ ارزش افزوده‌اي ايجاد مي‌كنند و در چنين كارخانه‌اي سيستمي براي شناسايي عيوب وجود دارد كه در آن سيستم ، هر مشكل به محض وقوع آنقدر تعقيب مي گردد تا علت اصلي و نهايي آن كشف شود .
2-در كارخانه ناب ، كارگران خط توليد به صورت گروهي كار مي‌كنند و يك سيستم اطلاع‌رساني ساده اما گسترده وجود دارد كه به هر كس در كارخانه اين امكان را مي‌دهد تا سريعا به مشكلات پاسخ دهد و بتواند وضعيت كلي كارخانه را درك كند . قلب كارخانه ناب ، در واقع همانا گروه كار پويا است ؛ نخست كارگران نياز دارند گستره متنوعي ازمهارتها را بياموزند ، شغلها در گروههاي كار چنانست كه وظايف بتواند ميان كارگران بچرخد و كارگران بتوانند جاي خالي يكديگر را پر كنند . كارگران نياز به كسب مهارتهاي اضافي همانند تعمير ابزارآلات ساده ، كنترل كيفيت ، تميزكاري ، سفارش مواد مورد‌نياز دارند . بنابراين آنها بايد تشويق شوند تا فعالانه فكر كنند ، به طوريكه بتوانند پيش از جدي شدن مشكلات راه‌حلهايي براي آنها بينديشند .
البته كارگران تنها زماني به توليد ناب پاسخ مي‌دهند كه نوعي تعهد دوجانبه وجود داشته باشد ؛ اين حس كه مديريت به كارگران ماهر ارزش مي نهد و به خاطر حفظ آنها ازخودگذشتگي خواهد كرد و مسئوليت را به گروه آنها واگذار مي‌كند ؛ مديريت مي‌بايست استراتژي كنترل را حذف و به سمت استراتژي كنترل دروني و مسئوليت‌پذيري كارگران حركت كند.
7-تفاوت در رفتار با مشتري :
اما در سيستم فروش تويوتا ، اين شركت شبكه اي از توزيع كنندگان دارد كه برخي مستقل و در برخي تويوتا مبلغ كوچكي سرمايه‌گذاري كرده است . اين فروشندگان ابداع‌گر مجموعه جديدي از روشها شدند كه تويوتا آن را فروش فعال (Aggressive Selling)ناميد . ايده اصلي فروش فعال ، ايجاد رابطه درازمدت و در حقيقت مادام‌ا‌لعمري بود ميان شركت مونتاژگر ، فروشنده و خريدار ؛ اين رابطه به اين صورت ايجاد مي‌شد كه فروشنده جزئي از سيستم توليد و خريدار جزئي از روند تكوين محصول گردد ؛ فروشنده جزئي از سيستم توليد شد به اين صورت كه تويوتا بتدريج توليد را براي خريداران ناشناخته متوقف كرد و به جاي آن سيستم ساخت سفارشي را قرار داد . يك سيستم كانبان ديگري كه در آن فروشنده نخستين گام حركت بود ، او سفارشات مربوط به خودروهاي پيش‌فروش شده را به كارخانه مي‌فرستاد تا طي دو يا سه هفته به مشتريان عرضه گردد . همچنين در اين سيستم موجودي به اندازه دو يا سه هفته بيشتر نيست و درچنين شرايطي هزينه‌هاي نگهداري محصول تكميل شده كاهش مي يابد ؛ در اين سيستم ، فروشنده با مراجعه مستقيم به مشتري ، يك پايگاه اطلاعاتي ايجاد مي‌كند كه اطلاعات مربوط به خانواده‌ها و اولويتهاي آنان را تشكيل مي‌دهد و بدين‌ترتيب شركت انرژي خود را صرف كساني مي‌كند كه احتمال خريد آنها بيشتر است و اين چنين است كه اگرتوليدكننده ناب نتواند چيزي را بسازد كه مشتري مي خواهد، آنگاه همه تنوعي كه توليد ناب ممكن مي‌كند ، بيهوده است .
اما در سيستم توليد انبوه نيازهاي كارخانه در درجه اول اهميت است . درواقع فروشنده و خريدار بايد خود را با كارخانه سازگار كنند . رابطه بخش بازاريابي و فروشندگان نوعا زورمدارانه است ، زيرا بخش بازاريابي وظيفه خود مي داند اطمينان يابد كه ميزان فروش فروشندگان آن قدر هست كه كارخانه بتواند ميزان توليد خود را ثابت نگه دارد . فعاليت كليدي بخش فروش آن است كه با تردستي ، فروشنده و مصرف كننده را چنان برانگيزاند كه همه خودروهايش فروش رود . در اين سيستم مهارتهاي فروشنده در اين نيست كه اطلاعات را به طراحان محصول برگرداند ، بلكه در مجاب كردن مشتري است . به همين دليل بازخورد قوي براي انتقال نيازهاي مشتري از طرف فروشنده به كارخانه وجود ندارد . همچنين فروشنده قصد دارد معامله را هرچه زودتر قطعي كند وبراي رسيدن به هدفش اطلاعات كمي درباره محصول به مشتري مي‌دهد و وقتي معامله صورت گرفت ، فروشنده ديگر كاري با مشتري ندارد .
سيستم فروش ناب ، سعي در ايجاد وفاداري مادام‌العمر در مشتري دارد و هميشه نگران سهم بازار خود است و سعي مي‌كند حتي يك مشتري را از دست ندهد . اين سيستم ، فعال است ، نه منفعل و فروشنده مراجعه مستقيم به مشتري مي‌كند . وقتي كه سرعت فروش كم است ، نيروهاي فروش ساعت بيشتري كار مي‌كنند و وقتي فروش از يك سطحي پايينتر بيايد كه كارخانه سفارش كافي براي ادامه فعاليت ندارد ، كارمندان توليد به سيستم فروش منتقل مي‌شوند . بنابراين مشتري در نظر اين سيستم توليد جزء مكمل روند توليد است .
از ايراداتي كه به اين سيستم فروش گرفته مي شود هزينه‌هاي بالاي آن است اما شركتهاي ژاپني كاملا از هزينه‌هاي سيستم خود آگاهند و استدلال آنها چنين است كه اگر كاركرد فروش ناب همچون كاركرد فروش در توليد انبوه باشد ، همه هزينه‌هايي كه براي ناب شدن توليد صرف مي شود ، بي‌معني مي شود .
نتيجه‌گيري :
مهمترين ركن يك سيستم ناب ، ارتباط با مشتريان است كه كه فروشندگان شركت ناب باايجاد يك سيستم اطلاعاتي دقيق درصدد ايجاد يك رابطه بين كارخانه و مشتريان هستند به‌نحوي‌كه كارخانه بتواند نيازهاي مختلف مشتريان را دقيقا شناسايي كرده و با خلق يك محصول مناسب نيازهاي مشتريان بخشهاي مختلف بازار را پاسخ دهد . بدين‌ترتيب در توليد ناب همه اجزاي سيستم به شكلي مطلوب منتفع مي‌شوند .
منبع:
1-http://ieir-leanproduction.persianblog.com
2-http://www.articles.ir
