زنجیره تامین در عرصه مدیریت نوین شرکت
در صحنه اقتصاد جهانی ،به دلیل وجود تعداد زیاد عرضه کنندگان و رقابت فشرده بین آنها و افزایش انتظارات مصرف کنندگان مبنی بر ارائه کیفیت بهتر و خدمات رسانی سریع تر ، فشارهای زیادی بر تولید کنندگان وارد شده است که قبلاً وجود نداشت ، در این شرایط شرکتها به این نتیجه رسیدند که به تنهایی نمیتوان از عهده همه امور برآمد و علاوه بر توجه به امور و منابع داخلی، نیاز به مدیریت و نظارت بر منابع و ارکان مرتبط خارج ازشرکت نیز وجود دارد. علت این امر در واقع دستیابی به مزایای رقابتی با هدف کسب سهم بیشتر از بازار است. بر این اساس، فعالیتهایی مانند تهیه مواد، برنامه ریزی محصول و تولید ، انبارداری، کنترل موجودی، توزیع ، تحویل و خدمت به مشتری که قبلا همگی در سطح شرکت انجام می شد به سطح زنجیره تامین انتقال یافته است. مسئله کلیدی در یک زنجیره تامین، مدیریت ، کنترل و هماهنگی فعالیتهای مذکور است. مدیریت زنجیره تامین این کار را به طریقی انجام میدهد که مشتریان بتوانند محصولات را با کیفیت و خدمات قابل اطمینان،در اسرع وقت وبا حداقل هزینه دریافت کنند.مدیریت زنجیره تأمین از شاخه های نو ظهور مدیریت می باشد که روز به روز در حال تکامل و پیشرفت است و به دنبال راه های کاهش هرچه بیشتر سیکل تولید محصول و ارائه خدمات مطلوب تا رسیدن به دست مشتری است.مفاهیم زنجیره تامین و زنجیره ارزش در دنیای کسب و کار امروز زیاد مورد استفاده قرار می گیرد و سعی داریم در این مقاله به تبیین مفهوم آنها بپردازیم.
در دهه های ۶۰ و۷۰ میلادی استراتژی تولید کنندگان برای حفظ و افزایش سهم بازار متمرکز بر بهبود کیفیت محصولات بود درحالیکه در دهه ۸۰ علاوه بر بحث کیفیت، موضوع تنوع بخشی محصولات از عوامل مهم حفظ سهم بازار محسوب می شد . در دهه ۹۰ مدیران صنایع متوجه شدند برای ادامه حضور در بازار تنها بهبود فرایندهای داخلی شرکت کافی نیست بلکه عملکرد تامین کنندگان مواد اولیه و قطعات و همچنین توزیع کنندگان محصول ، ارتباط نزدیکی با سیاستهای توسعه بازار آنها دارد و باچنین نگرشی رویکرد زنجیره تامین مورد توجه قرار گرفت.
مفهوم زنجیره ارزش در سال ۱۹۸۵ توسط مایکل پورتر مطرح شد. او معتقد است بهترین راه برای توصیف فعالیت هر شرکت، وصف آن بر حسب یک زنجیره ارزش است. بر این اساس تفاوت کل هزینه همه فعالیتهایی که شرکت برای تولید و عرضه یک محصول یا خدمت به مصرف می رساند از کل درآمد، معادل ارزش ایجاد شده است.همه شرکتها یی که در یک صنعت به خصوص مشغول فعالیت هستند دارای یک زنجیره ارزش مشابه هستند و آن در برگیرنده فعالیتهایی نظیر تهیه مواد اولیه ، طراحی و ساخت محصول و ارائه خدمات به مشتریان است.بحث اصلی در مدیریت زنجیره ارزش این است که هزینه های هر مرحله از تولید با ارزشی که ایجاد می کند بررسی شده و در مقایسه با رقبا ارزیابی و مدیریت هزینه صورت گیرد. شرکتها باید درک درستی از زنجیره ارزش عملیات خود داشته باشندو علاوه برآن بکوشند زنجیره های ارزش شرکتهای رقیب ، عرضه کنندگان مواد اولیه و توزیع کنندگان محصولات را هم درک کنند.بنا براین، مفهوم زنجیره ارزش عمدتا معطوف به مراحل عملیاتی داخل شرکت است و بررسی زنجیره ارزش رقبا و بازیگران قبل و بعد از تولید صرفا به منظور محک ومقیاس صورت می گیرد بدون اینکه بخواهد هماهنگی یا تا ثیرگذاری متقابل بر آنها داشته باشند. رویکرد زنجیره ارزش در تحلیل فعالیتهای درون سازمانی ابزاری موثر در شناخت نقاط ضعف و قوت و تصمیم گیری درمورد هریک از آنها است. این زنجیره از دوسو با موثرترین عوامل محیطی یعنی تامین کنندگان مواد اولیه وقطعات و عوامل بعد از تولید تا مشتریان مرتبط می شود. ارتباط زنجیره ارزش سازمان با زنجیره ارزش تامین کنندگان و مشتریان تشکیل زنجیره ای را می دهد که پــــورتر آن را سیستم ارزش می نامد. البته این مفهوم با عناوین دیگری مانند شبکه ارزش،زنجیره ارزش گسترده و نیز زنجیره تامین نامیده می شود.
زنجیره تامین از دو یا چند سازمان تشکیل میشود که رسماً از یکدیگر جدا هستند و به وسیله جریانهای مواد، اطلاعات و جریانهای مالی به یکدیگر مربوط میشوند این زنجیره همه فعالیتهای مرتبط با جریان کالا و تبدیل مواد، از مرحله تهیه ماده اولیه تا مرحله تحویل کالای نهایی به مصرف کننده را شامل میشود.
نگرشها و تعاریف دیگری نیز از زنجیره تامین ارایه شده است. برخی زنجیره تامین را در روابط میان خریدار و فروشنده محدود کرده اند، این نگرش تنها بر عملیات خرید رده اول در یک سازمان متمرکز است. گروه دیگر به زنجیره تامین با دید وسیع تری می نگرند و آن را شامل تمام کانالهای تامین برای سازمان می دانند. با این وصف ، زنجیره تامین شامل تمام تامین کنندگان رده اول ، دوم و ... خواهد بود. این نگرش به زنجیره تامین ، تنها به تحلیل شبکه تامین خواهد پرداخت . دید سوم ، نگرش زنجیره ارزش پورتر است که در آن زنجیره تامین شامل تمام فعالیتهای مورد نیاز برای ارایه یک محصول یا خدمت به مشتری نهایی است. با نگرش مذکور حوزه های ساخت و توزیع به عنوان بخشی از جریان کالا و خدمات به زنجیره اضافه میشود. در واقع بااین دید، زنجیره تامین شامل سه حوزه تدارک ، تولید و توزیع است.
هندفیلد و نیکولس تعاریف زیر را ارائه می دهند:زنجیره تأمین شامل همه فعالیتهای مرتبط با جریان و انتقال کالاها از مرحله مواد خام به مصرف کننده نهایی و جریانهای اطلاعاتی مرتبط با آن است و مدیریت زنجیره تأمین یعنی یکپارچه سازی این فعالیتها از طریق بهبود روابط زنجیره تأمین برای رسیدن به یک مزیت رقابتی پایدار .همچنین آیرس تعاریف زیر را ارائه کرده است:زنجیره تأمین یعنی، شکل دادن به فرایندهای جریانات فیزیکی ، اطلاعاتی ، مالی و دانش به منظور ارضای احتیاجات مصرف کننده نهایی از طریق محصولات و خدمات مرتبط با تأمین کنندگان و مدیریت زنجیره تأمین عبارت است از: طراحی، نگهداری و عملیات فرایندهای زنجیره تأمین برای برآورده کردن احتیاجات مصرف کنند نهایی.
بنابراین دامنه دید مدیریت زنجیره تأمین فراتر از یک سازمان است و همه چیزهایی را که در تولید و ارسال یک کالا یا خدمت دخالت دارد در نظر می گیرد و آنها را به نحوی به هم متصل می کند که به صورت یک تیم کارامد و بدون مرز عمل کنند. به این معنا که مشتریان، عرضه کنندگان، شرکتهای حمل و نقل و حتی در ایده های اخیر ، رقبای تجاری نیز با هم متحد شده و یک شبکه تشکیل می دهند تا از وقت و منابع به کار گرفته شده، بهترین استفاده ممکن بشود.در واقع با توجه به مجموعة نکات فوق، تشخیص و ارزیابی صحیح رقابت سازمانها در افق بلندمدت، مستلزم دو نکته میباشد: آگاهی از اطلاعات مورد نیاز زنجیرة ارزش داخلی سازمانها و آگاهی از کل مجموعة زنجیره ارزش حاکم بر بازیگران فعال در فرایند ارائه کالا و خدمات به مصرف کننده نهایی.واین به مفهوم زنجیره تامین است.درواقع همانطور که هر سازمان زنجیرة ارزش خاص خود را دارد ، برای هر صنعت نیز زنجیرة ارزشی وجود دارد که موسوم به زنجیره تامین است.
در دهه اخیر و در پی تحولات تکنولوژی ارتباطات و اطلاعات ، روند مدیریت زنجیره تأمین به سمت مدیریت زنجیره تأمین الکترونیک تغییر کرد و از حالت سازمانی و منطقه ای به حالت جهانی متمایل گردید.به این ترتیب تولید از روش تولید استاندارد و انبوه به سمت تولید منعطف محلی سوق داده شد. لازمه این امر نیز تغییر ساختاری آن از حالت متمرکز به حالت نیمه متمرکز و ایجاد واحدهای استراتژیک مستقل بود. تغییر دیگری که در این روند میتوان مشاهده کرد افزایش سهم برون سپاری است. شرکتهای مدیریت زنجیره تأمین برای افزایش مزیت رقابتی خود در طول فرایند تأمین، تمرکز خود را روی مراحلی اختصاص می دهند که ارزش افزوده بیشتری برای مشتری و شرکت فراهم کند و از این جهت بخشهایی با ارزش افزوده کمتر را به شرکتهای دیگر واگذار کرده و ترجیح میدهنددر این موارد خرید خارج از مجموعه داشته باشند. در این میان نقش استراتژی های همکاری بسیار تعیین کننده است. بعضی از نتایج این استراتژی ها عبارتند از: کاهش هزینه های مستقیم و غیر مستقیم؛ کاهش هزینه های سرمایه گذاری؛ کاهش میزان پرداخت مالیات؛ کاهش هزینه لجستیک؛ ارائه خدمات بهتر به مشتریان؛ افزایش مزیتهای رقابتی با استفاده از مزیتهای رقابتی همکاران؛ بهره گیری از تجربه و دانش افراد و سازمانهای محلی.
منابع:
۱. مزیت رقابتی ، مایکل پورتر
۲. مدیریت زنجیره تأمین و برنامه ریزی پیشرفته ، استدلر، هارتموت و کریستوف کیگلر
۳. مدیریت زنجیره تأمین، حسین احمدی ،مرکز آموزش و تحقیقات صنعتی ایران
۴. مدیریت زنجیره تأمین،غضنفری، مهدی، افشین ریاضی و مسعودکاظمی،ماهنامه تدبیر،شماره ۱۱۷
۵. جلب مشتریان با ارزش با استفاده از هم زمانی زنجیره تأمین محمد رضا امام ، فصلنامه لجستیک، شماره۱۱
۶. .مدیریت استراتژیک ،دیوید عباس کریم زاده
ارسال توسط کاربر محترم سایت : mohammad_43
در دهه های ۶۰ و۷۰ میلادی استراتژی تولید کنندگان برای حفظ و افزایش سهم بازار متمرکز بر بهبود کیفیت محصولات بود درحالیکه در دهه ۸۰ علاوه بر بحث کیفیت، موضوع تنوع بخشی محصولات از عوامل مهم حفظ سهم بازار محسوب می شد . در دهه ۹۰ مدیران صنایع متوجه شدند برای ادامه حضور در بازار تنها بهبود فرایندهای داخلی شرکت کافی نیست بلکه عملکرد تامین کنندگان مواد اولیه و قطعات و همچنین توزیع کنندگان محصول ، ارتباط نزدیکی با سیاستهای توسعه بازار آنها دارد و باچنین نگرشی رویکرد زنجیره تامین مورد توجه قرار گرفت.
مفهوم زنجیره ارزش در سال ۱۹۸۵ توسط مایکل پورتر مطرح شد. او معتقد است بهترین راه برای توصیف فعالیت هر شرکت، وصف آن بر حسب یک زنجیره ارزش است. بر این اساس تفاوت کل هزینه همه فعالیتهایی که شرکت برای تولید و عرضه یک محصول یا خدمت به مصرف می رساند از کل درآمد، معادل ارزش ایجاد شده است.همه شرکتها یی که در یک صنعت به خصوص مشغول فعالیت هستند دارای یک زنجیره ارزش مشابه هستند و آن در برگیرنده فعالیتهایی نظیر تهیه مواد اولیه ، طراحی و ساخت محصول و ارائه خدمات به مشتریان است.بحث اصلی در مدیریت زنجیره ارزش این است که هزینه های هر مرحله از تولید با ارزشی که ایجاد می کند بررسی شده و در مقایسه با رقبا ارزیابی و مدیریت هزینه صورت گیرد. شرکتها باید درک درستی از زنجیره ارزش عملیات خود داشته باشندو علاوه برآن بکوشند زنجیره های ارزش شرکتهای رقیب ، عرضه کنندگان مواد اولیه و توزیع کنندگان محصولات را هم درک کنند.بنا براین، مفهوم زنجیره ارزش عمدتا معطوف به مراحل عملیاتی داخل شرکت است و بررسی زنجیره ارزش رقبا و بازیگران قبل و بعد از تولید صرفا به منظور محک ومقیاس صورت می گیرد بدون اینکه بخواهد هماهنگی یا تا ثیرگذاری متقابل بر آنها داشته باشند. رویکرد زنجیره ارزش در تحلیل فعالیتهای درون سازمانی ابزاری موثر در شناخت نقاط ضعف و قوت و تصمیم گیری درمورد هریک از آنها است. این زنجیره از دوسو با موثرترین عوامل محیطی یعنی تامین کنندگان مواد اولیه وقطعات و عوامل بعد از تولید تا مشتریان مرتبط می شود. ارتباط زنجیره ارزش سازمان با زنجیره ارزش تامین کنندگان و مشتریان تشکیل زنجیره ای را می دهد که پــــورتر آن را سیستم ارزش می نامد. البته این مفهوم با عناوین دیگری مانند شبکه ارزش،زنجیره ارزش گسترده و نیز زنجیره تامین نامیده می شود.
زنجیره تامین از دو یا چند سازمان تشکیل میشود که رسماً از یکدیگر جدا هستند و به وسیله جریانهای مواد، اطلاعات و جریانهای مالی به یکدیگر مربوط میشوند این زنجیره همه فعالیتهای مرتبط با جریان کالا و تبدیل مواد، از مرحله تهیه ماده اولیه تا مرحله تحویل کالای نهایی به مصرف کننده را شامل میشود.
نگرشها و تعاریف دیگری نیز از زنجیره تامین ارایه شده است. برخی زنجیره تامین را در روابط میان خریدار و فروشنده محدود کرده اند، این نگرش تنها بر عملیات خرید رده اول در یک سازمان متمرکز است. گروه دیگر به زنجیره تامین با دید وسیع تری می نگرند و آن را شامل تمام کانالهای تامین برای سازمان می دانند. با این وصف ، زنجیره تامین شامل تمام تامین کنندگان رده اول ، دوم و ... خواهد بود. این نگرش به زنجیره تامین ، تنها به تحلیل شبکه تامین خواهد پرداخت . دید سوم ، نگرش زنجیره ارزش پورتر است که در آن زنجیره تامین شامل تمام فعالیتهای مورد نیاز برای ارایه یک محصول یا خدمت به مشتری نهایی است. با نگرش مذکور حوزه های ساخت و توزیع به عنوان بخشی از جریان کالا و خدمات به زنجیره اضافه میشود. در واقع بااین دید، زنجیره تامین شامل سه حوزه تدارک ، تولید و توزیع است.
هندفیلد و نیکولس تعاریف زیر را ارائه می دهند:زنجیره تأمین شامل همه فعالیتهای مرتبط با جریان و انتقال کالاها از مرحله مواد خام به مصرف کننده نهایی و جریانهای اطلاعاتی مرتبط با آن است و مدیریت زنجیره تأمین یعنی یکپارچه سازی این فعالیتها از طریق بهبود روابط زنجیره تأمین برای رسیدن به یک مزیت رقابتی پایدار .همچنین آیرس تعاریف زیر را ارائه کرده است:زنجیره تأمین یعنی، شکل دادن به فرایندهای جریانات فیزیکی ، اطلاعاتی ، مالی و دانش به منظور ارضای احتیاجات مصرف کننده نهایی از طریق محصولات و خدمات مرتبط با تأمین کنندگان و مدیریت زنجیره تأمین عبارت است از: طراحی، نگهداری و عملیات فرایندهای زنجیره تأمین برای برآورده کردن احتیاجات مصرف کنند نهایی.
بنابراین دامنه دید مدیریت زنجیره تأمین فراتر از یک سازمان است و همه چیزهایی را که در تولید و ارسال یک کالا یا خدمت دخالت دارد در نظر می گیرد و آنها را به نحوی به هم متصل می کند که به صورت یک تیم کارامد و بدون مرز عمل کنند. به این معنا که مشتریان، عرضه کنندگان، شرکتهای حمل و نقل و حتی در ایده های اخیر ، رقبای تجاری نیز با هم متحد شده و یک شبکه تشکیل می دهند تا از وقت و منابع به کار گرفته شده، بهترین استفاده ممکن بشود.در واقع با توجه به مجموعة نکات فوق، تشخیص و ارزیابی صحیح رقابت سازمانها در افق بلندمدت، مستلزم دو نکته میباشد: آگاهی از اطلاعات مورد نیاز زنجیرة ارزش داخلی سازمانها و آگاهی از کل مجموعة زنجیره ارزش حاکم بر بازیگران فعال در فرایند ارائه کالا و خدمات به مصرف کننده نهایی.واین به مفهوم زنجیره تامین است.درواقع همانطور که هر سازمان زنجیرة ارزش خاص خود را دارد ، برای هر صنعت نیز زنجیرة ارزشی وجود دارد که موسوم به زنجیره تامین است.
در دهه اخیر و در پی تحولات تکنولوژی ارتباطات و اطلاعات ، روند مدیریت زنجیره تأمین به سمت مدیریت زنجیره تأمین الکترونیک تغییر کرد و از حالت سازمانی و منطقه ای به حالت جهانی متمایل گردید.به این ترتیب تولید از روش تولید استاندارد و انبوه به سمت تولید منعطف محلی سوق داده شد. لازمه این امر نیز تغییر ساختاری آن از حالت متمرکز به حالت نیمه متمرکز و ایجاد واحدهای استراتژیک مستقل بود. تغییر دیگری که در این روند میتوان مشاهده کرد افزایش سهم برون سپاری است. شرکتهای مدیریت زنجیره تأمین برای افزایش مزیت رقابتی خود در طول فرایند تأمین، تمرکز خود را روی مراحلی اختصاص می دهند که ارزش افزوده بیشتری برای مشتری و شرکت فراهم کند و از این جهت بخشهایی با ارزش افزوده کمتر را به شرکتهای دیگر واگذار کرده و ترجیح میدهنددر این موارد خرید خارج از مجموعه داشته باشند. در این میان نقش استراتژی های همکاری بسیار تعیین کننده است. بعضی از نتایج این استراتژی ها عبارتند از: کاهش هزینه های مستقیم و غیر مستقیم؛ کاهش هزینه های سرمایه گذاری؛ کاهش میزان پرداخت مالیات؛ کاهش هزینه لجستیک؛ ارائه خدمات بهتر به مشتریان؛ افزایش مزیتهای رقابتی با استفاده از مزیتهای رقابتی همکاران؛ بهره گیری از تجربه و دانش افراد و سازمانهای محلی.
منابع:
۱. مزیت رقابتی ، مایکل پورتر
۲. مدیریت زنجیره تأمین و برنامه ریزی پیشرفته ، استدلر، هارتموت و کریستوف کیگلر
۳. مدیریت زنجیره تأمین، حسین احمدی ،مرکز آموزش و تحقیقات صنعتی ایران
۴. مدیریت زنجیره تأمین،غضنفری، مهدی، افشین ریاضی و مسعودکاظمی،ماهنامه تدبیر،شماره ۱۱۷
۵. جلب مشتریان با ارزش با استفاده از هم زمانی زنجیره تأمین محمد رضا امام ، فصلنامه لجستیک، شماره۱۱
۶. .مدیریت استراتژیک ،دیوید عباس کریم زاده
ارسال توسط کاربر محترم سایت : mohammad_43
/ج
