مقدمه اي بر چابكي در سازمانها

در عصر رقابت جهاني، اقتصاد جهاني هم به سرعت جايگزين بازارهاي محلي مي شود. بنگاههاي صنعتي امروز با چالشها و فشارهاي رقابتي جديدي روبرو شده اند. چابكي پارادايمي جديد در محيط توليد است. چابكي درپي موفقيت در سود، سهم بازار و به دست آوردن مشتريان در بازارهاي رقابتي است. چابكي عبارتي جامع است كه در تمامي زمينه هاي بنگاه از قبيل توليد، بازاريابي، طراحي، سازماندهي و افراد نفوذ مي كند. تحويل ارزش به مشتري، آمادگي در رويارويي با تغييرات و تشكيل دادن مشاركت مجازي ازجمله ابعاد زيربنايي چابكي است. يك سازمان زماني چابك خواهدبود كه به سرعت بتواند همه منابع موردنياز را خلق، توليد و پشتيباني كند.
مقدمه
همزمان با شروع قرن 21 دستيابي به موفقيت و بقا سازمان مشكل تر مي شود و اين واقعيت ناشي از ظهور عصر تجاري جديدي است كه تغيير يكي از خصوصيات اصلي آن است. اين وضعيت موجب بازنگري اساسي در اولويتهاي تجارت، ديدگاه استراتژيك، قابليت بقا و روشها شده است. درجهان امروز بيشتر تاكيد بر قابليت سازگاري با تغيير در محيط تجاري است و يك روش پيش كنشي براي درك نيازهاي مشتري و بازار، متدهاي تازه همكاري مانند سازمانهـــاي مجــــازي است. پارادايم ظاهرشده، تـــوليد چابك (AGILE MANUFACTURING) است كه در مفهوم يك گام به جلو و ايجاد معاني جديد براي عملكرد بهتر و موفقيت در تجارت بوده و درعمل نيز رويكردي استراتژيك در توليد و درنظر گرفتن شرايط جديد محيط تجاري است.
پاسخ به تغييرات و درنظر گرفتن مزيت آنها از طريق استفاده استراتژيك از متدها و ابزارهاي توليدي و مديريتي، مفاهيم محوري و اساسي توليد چابك هستند(شريي و ژانگ، 1999).
چالشي جديد
شرايط صنعتي در 15 تا 20 سال گذشته به طور اساسي تغيير كرده است. در اين دوره، تكنولوژي، شرايط بازار و خواسته هاي مشتري با سرعت و درجهتهاي مختلف تغيير پيدا كرده درحالي كه اين تغييرات سابقاً كمتر موردتوجه بوده است. براي نمونه چند مورد از اين چالشها در زير نام برده شده كه شامل بخش بندي بازارهاي پويا، كاهش زمان رسيدن به بازار، افزايش تنوع محصول، توليد براي مشتريان مشخص، كاهش طول عمر محصول، جهاني سازي توليد و غيره است. در عصر رقابت جهاني، اقتصاد جهاني هم به سرعت جايگزين بازارهاي محلي مي شود. ظهور بازارهاي باز، كاهش موانع تجاري، بهبود در حمل و نقل و پيوندهاي ارتباطي منجر به ايجاد موقعيتي شده است كه بازارها و رقابتهاي محلي به صورت استاندارد جهاني عمل مي كنند. درنتيجه بنگاههاي صنعتي امروز با چالشها و فشارهاي رقابتي جديدي روبرو شده اند. پروژه نسل آينده سيستمهاي توليدي در موسسه تكنولوژي ماساچوست (MIT) بر چابكي در پاسخگويي به مشتري، شبكه بودن در بازار جهاني، مشاركت كاركنان، يكپارچگي در مدل بنگاه بسط يافته، توسعــــه شايستگي و مديريت دانش تاكيد مي كند. زمينه هاي صنعتي تغيير داده شده، توانمنديهاي جديدي را جستجو مي كند. رايز و جوهانسون توانايي بنگاههاي صنعتي براي تطبيق سريع و دقيق با شرايط در حال تغيير را يك عــــامل كليدي براي موفقيت در آينده مي دانند و بيان مي كنند كه در اين فرايند بنگاه بايد جمع كثيري از نقطه نظرات مديريتي، سازماني و تكنولوژيكي را يكپارچه و متحد كند (رايز و جوهانسون، 53، 2001).
گريس و كاساردا (1997) اذعان كردند كه اولويتهاي رقابتي تغيير كرده و عصر جديد اقتصاد جهاني با سرعت بالا سبب شده استراتژيهاي عملياتي كمپانيها تغيير كند. در اين عصر، قيمت رقابتي و كيفيت بالا ضروري هستند اما عامل تعيين كننده موفقيت تجاري نيستند و به جاي آن سرعت رسيدن به بازار و پاسخ سريع و منعطف به مشتري به عنوان يك اصل اساسي موردتوجه قرار گرفته است. به همين دليل اهميت سرعت و چابكي افزايش يافتــه است و جانشين اولويتهاي رقابتي گذشته - كه بيشتر از ربع قرن بر توليد حاكم بودند - گرديده اند.
چابكي (AGILITY) پارادايمي جديد در محيط توليد است. محيط توليد چندين انتقال (از صنعت دستي، به توليد انبوه و اكنون جديدترين نمونه كامل يعني چابكي) را پشت سر گذاشته و بيشتر به واسطه خواسته هاي مطلوب جهت حفظ برتري در يك محيط دائماً درحال تغييــــر به وجود آمده و به وسيله اندازه هاي كوچك، مدولار و توليد اطلاعات گرانبها جايگزين شده است (داو، 1994)، چابكي با ناب و انبوه تفاوتهايي دارد. به عنوان مثال، توليد ناب به نوعي معماري عملياتي منعطف گفته مي شود. درحالي كه چابكي، معماري عملياتي قابل شكل دهي مجدد را ايجاد مي كند. درعين حال رقابت مبتني بر چابك براي بيرون راندن رقابت مبتني بر توليد انبوه و به عنوان يك نرم براي تجارت جهاني در نظر گرفته شده است (گلدمن و همكارانش، 1995؛ ماده، 25،1997).
بنگاههاي توليدي براي كسب موفقيت بايد در تغييرات حرفه اي باشند. «داو» بين استراتژيهاي عملياتي و استراتژيهاي انتقالي فرق (تفكيك) قائل شده است. «داو» مديريت كيفيت جامع(TQM) ، كنترل فرايند آماري (SPC) و مهندسي مجدد فرايندهاي كسب و كار (BPR) را استراتژيهاي انتقالي فعلي مي داند و توليد ناب، تمركز بر مشتــري، توليد مبتني بر خواسته هاي انبوه مشتري، بنگاههاي شبكه اي، سازمانهاي يادگيرنده و بنگاههاي مجازي را مثالهايي از استراتژي عملياتي مي داند و درنهايت چابكي را به عنوان نيـــاز اصلي كسب و كار جهت كسب قابليت سوددهي و قابليت سازگاري سازمان مي داند. تمامي موارد بالا را در شكل شماره 1 مي توان مشاهده كرد (داو، 1994).
تعاريفي از چابكي
باتوجه به جديد بودن بحث چابكي، تعريفي كه موردتائيد همگان باشد وجود ندارد. از سال 1991 به بعد محققان بسياري در اين زمينه فعاليت كرده اند و هركدام تعاريف متعـــددي را ارائه كرده اند كه ما در زير به طبقه بندي تعدادي از آنها پرداخته ايم:
تواناييهاي توليدكننده براي واكنش سريع به تغييرات ناگهاني و غيرقابل پيش بيني (نواكر، 1994؛ گلدمن و همكارانش، 1995؛ پوتنيك، 79، 200؛ ريچاردز، 1996؛ ون اسن و همكارانش، 2001).
پاسخ پيش كنشي به تغييرات (گلدمن و ناجل، 1993؛ بسانت، 113، 2001).
سودآوري از محيط (نواكر، 1994؛ گلدمن و ناجل، 1993؛ گلدمن و همكارانش، 1995).
قابليت سازگاري و شكل دهي مجدد سريع (كايوسي، 5، 1999؛ پوتنيك، 79، 2001 ؛ بسانت، 25، 2001؛ ماسكل، 2001؛ هرمزي، 2001).
بهره گيري از تغييرات به عنوان فرصتهاي ذاتي نهفته در محيطهاي آشفته (ماسكل، 2001؛ نيلور، 1999؛ شريفي و ژانگ، 2000، 1999).
ايجاد سازمان مجازي و استفاده از دانش بازار (نيلور، 1999؛ گلدمن و همكارانش، 1995).
توانايي پاسخ موثر به مشتري (سوبا، 232، 2001؛ ابراهيم پور و ياگوب، 2001؛ كاتاياما و بنت، 1999).
توانايي بقا و پيشرفت در محيطي با تغييرات مداوم و غيرقابل پيش بيني (داو، 1999؛ ماسكل، 2001؛ ريچاردز، 1996؛ ريگ باي و همكارانش، 2001).
چابكي درواقع براي مهندسي بنگاههاي رقابتي يك پارادايم جديد شده است (ماده و ساركيس، 1999). نياز به اين پارادايم جديد، مبتني بر افزايش نرخ تغيير در محيط است كه موسسات را وادار به پاسخ پيش كنشي (PROACTIVE) به تغييرات مي كند. بازارها و مشتريان خواهان محصولات ارزان، متناسب با سلائق خود و دسترسي سريع به آن هستند (گلدمن و ناجل، 1993).
چابكي پويا، در آغوش گيرنده تغييرات، تهاجمي و رشدگراست. چابكي به دنبال پيروزي و موفقيت در سود، سهم بازار، و به دست آوردن مشتريان در بازارهاي رقابتي است كه بسياري از كمپانيها به علت اينكه اين بازارها مراكز متلاطمي هستند از ورود به آن بازارها هراســان هستند. براي چابكي نهايي فرض نمي شود، و نقطه اي وجود ندارد كه كمپاني يا يك شخص سفر به چابكي را كامل كرده باشد. چابكي به طور دائم به عملكرد پرسنل و سازمان، ارزش محصول و خدمات، و تغيير دائم در زمينه فرصتهاي حاصل از جذب مشتري توجه مي كند و مستلزم آمادگي دائم براي روبه رو شدن با تغييرات بنيادي و سطحي است و كمپانيهاي چابك هميشه براي يادگيري هر چيز جديدي كه باعث افزايش سودآوري ناشي از بهره گيري از فرصتهاي جديد مي شود، آماده اند. انتقال به چابكي با فرض به اشتراك گذاري بازارهاي سودده همراه با اطلاعات و خدمات كامل تعديل مي شود و محصولات متناسب با نيـــــازهاي مشتريان مشخص شكل دهي مي شود. قابليت سوددهي اين محصولات مبتني بر استراتژيهاي بازاريابي و قيمت گذاري است كه خود مبتني بر ارزش دريافت شده از مشتري است. بنابراين، رقباي چابك موفق، نه تنها بايد بازارها، خطوط توليد، شايستگيها و مشتريان فعلي خود را خيلي خوب بشناسند، بلكه بايد مشتريان و بازارهاي بالقوه آينده را هم بشناسند. اين شناخت به برنامه هاي استراتژيك براي به دست‌آوردن شايستگيهاي جديد، توسعه خطوط محصول جديــد، و ثبت و ضبط بازارهاي جديد منجر مي شود. مفاهيم ضمني رقابت چابك وابسته به زمينه هاي رقابتي است كه در داخل يك كمپاني به طور خاص عمل مي كنند. كمپانيهاي چابك به صورت تهاجمي با تغييرات روبرو مي شوند. براي رقباي چابك تغيير و عدم اطمينان منبع احياي فرصتها از روشهاي موفق دائمي است. بنابراين، براي رويارويي با تغييرات بدون سابقه قبلي، چابكي متكي به ابتكار، مهارت، دانش انساني، و دسترسي افراد به اطلاعات است. يك سازمان چابك داراي فرايندهاي اداري و نوعي از ساختار سازماني است كه قادر به انتقال سريع و روان اين ابتكارات در اغناي فعاليتهاي تجاري مشتري است و در ايجاد فرصت براي سود و رشد به صورت تهاجمي عمل مي كند.
رقباي چابك تغيير را تسريع كرده، بازارها و مشتريان جديدي ايجاد مي كنند كه خارج از شناخت آنها از مسيري است كه در آن بازارها و نيازهاي مشتريان ظاهر مي شوند. اگرچه چابكي به كمپاني اجازه مي دهد تا خيلي سريعتر ازگذشته واكنش نشان دهد، ليكن نقطه قوت رقباي چابك در پيش بيني پيش از عمل نيازهاي مشتريان و رهبري در ايجاد بازارهاي جديد ازطريق نوآوري دائم است. چابكي يك پاسخ جامع به محيط رقابتي جديد است كه به وسيله نيروهايي كه تسلط سيستم توليدي انبوه را كاهش داده اند، شكل گرفته است. (گلدمن و همكارانش، 1995؛ گانسكاران، 28، 2001).
چــابكي به توانايي توليد و فروش موفقيت آميز يك دامنه گسترده اي از محصولات با هزينه پايين، كيفيت بالا، زمانهاي تاخير كوتاه و تنوع اندازه دسته ها اشاره مي كند كه براي مشتريان متعدد و مشخصي ازطريق توليد مبتني بر خواسته انبوه مشتري ايجاد ارزش مي كند (لايو و وونگ، 205، 2001). چنانكه اولسون بيان كرده، توانايي پاسخ موثر به حوادثي كه به سرعت درحال تغيير و غيرمنتظره هستند (سوبا، 232، 2001) و برطبق نظر «كيد» و «داو» شامل دو مفهوم اساسي است (شريفي و ژانگ، 2000، 1999):
- پاسخ به تغييرات (پيش بيني شده و غيرمنتظره) با روشهاي مناسب و در زمان مناسب؛
- بهره برداري از تغييرات و كسب مزاياي تغيير به عنوان فرصتها.
چابكي درواقع يك توانايي اساسي را ايجاب مي كند كه تغييرات را در محيط تجاري كمپاني، احساس، دريافت، ملاحظه، تجزيه وتحليل و پيش بيني كند. توليدكننده چابك بدين طريق سازماني است كه ديدگاه وسيعي در مورد نظم نوين جهان تجارت دارد و با معدودي از توانائيها و قابليتها با آشفتگيها به مقابله مي پردازد و جنبه هاي مزيتي جريانات تغيير را تسخير مي كند. لنگيال بيان مي كند كه چابكي توانايي يك بنگاه براي بقا و پيشرفت در يك محيط رقابتي است كه تغيير درآن به صورت مداوم و پيش بيني نشده است و پاسخ سريع به تغييرات سريع بازارها كه ناشي از ارزش گذاري مشتري روي محصولات و خدمات است (ريچاردز، 1996) و درجايي ديگر مفهومش توانايي شكل دهي مجدد عمليات، فرايند، و روابط تجاري به صورت موثر است درحالي كه همزمان به صورت موفقيت آميزي در محيطي با تغييرات مداوم عمل مي كند. چابكــي يك قابليت وسيع كسب و كار است كه ساختارهاي سازماني، سيستمهاي اطلاعاتي، فرايندهاي پشتيباني و خصوصاًَ مجموعه افكار را دربرمي گيرد (هرمزي، 2001).
چابكي به عنوان يك فلسفه توليدي (نسل آينده سيستمهاي توليد) به كمپاني هايي كه در همـه بخشهاي اقتصادي رقابت مي كنند، خوش آمد مي گويد همچنان كه «يوسف» در سال 92 بيان كرد چابكي فقط به وسيله يكپارچگي سلسله مراتب نيازهاي مشتريان در داخل يك چارچوب از محيط داخلي و خارجي سازمان حاصل مي شود. اين امر به واسطه داشتن يك ديدگاه كل گرا نسبت به تكنولوژي هاي توليدي پيشرفته سازماني همراه با توانمنديهاي داخلي كه آنها پردازش مي كنند و ازطريق كاربرد تكنولوژي / سيستمهاي اطلاعاتي حاصل مي شود (هوپر و همكارانش، 2001). گلدمن نيز آن را چنين تعريف مي كند: پاسخ استراتژيك جامع به تغييرات اساسي و غيرقابل چشم پوشي است كه به سيستم رقابتي حاكم (غالب) بر تجارت در اقتصاد جهان اول رخ مي دهد (شارپ و همكارانش، 1999) و درنهايت يوسف و همكارانش آن را به شكل زير تعريف مي كنند: جستجوي موفق در مباني رقابتي (سرعت، انعطاف پذيري، خلاقيت به صورت پيش از عمل بودن، كيفيت، قابليت سودآوري)ازطريق يكپارچگي منابعي كه قابليت شكل دهي مجدد دارند و بهترين شيوه عملي در يك محيط تخصصي است به منظور تدارك خدمات و محصولاتي مبتني بر خواسته مشتري در يك محيط و بازاري كه تغييرات سريع درحال رخ دادن است (يوسف و همكارانش، 1999).

ابعاد چابكي
بنگاهها پديده هاي پيچيده اي هستند كه بايد به صورت سيستماتيك ديده شوند و چابكي نيز مفهومي پيچيده است كه براي دستيابي به آن چهار بعد پيشنهاد شده است كه مي توان آنها را به صورت سيستماتيك در شكل شماره 2 ديد و بنگاه چابك را تعريف كرد (گلدمن و همكارانش، 1995):
ستاده (محصولات به عنوان راه حلي جامع جهت ارضا مشتري): توانايي براي ساخت محصول مشخص كننده يك قابليت رقابتي نيست. كاهش هزينه ماشين آلات، دسترسي طراحان محصول به ابزارهاي طراحي كامپيوتري قدرتمند، افزايش تجارت جهاني توزيع اين محصولات را گسترده كرده و توليدكنندگان به اين جهت سوق داده شده اند كه به ماوراي محصول نگاه كنند و تركيب متمايزي از محصول، اطلاعات، و خدمات بلندمدت را براي هر مشتري فراهم سازند. درواقع سازمانها بايد به جاي محصول، راه حلهايي براي مشكلات (مسايل) مشخص مشتريان ارائه كنند و روي ارزش دريافت شده مشتريان از محصول متمركز باشد.
داده ها (همكاري جهت افزايش رقابت پذيري يا ايجاد سازمان مجازي): فراهم كردن راه حلي كامل براي هر مشتري مشخص با منابع يك كمپاني، به تنهايي قابل حصول نيست. اين امر خصوصاً زماني به حقيقت مي پيوندد كه كمپاني روي شايستگي اصلي خود متمركز باشد. بنابراين، همكاري جهت ايجاد راه حلي براي مشتريان ضروري به نظر مي رسد. درواقع همكاري داخلي و خارجي، استراتژي هاي موردنظر هستند و هدف عرضه محصولات به بازار در حداقل زمان با اهرم كردن منابع ازطريق همكاري است و نائل شدن به اين اهداف تنها با تشكيل سازمانهاي مجازي و مشاركتهاي سريع در ساخت قابل حصول خواهدبود.
عوامل تاثيرگذار خارجي (تغيير و عدم اطمينان): مشكل ترين فاكتوري كه كمپاني ها با آن مواجه هستند تغيير سريع و بدون توقف است. عواملي مانند كاهش سيكل محصول، كاهش زمان ايجاد مفهوم تا زمان فروش، تسريع در نرخ توسعه تكنولوژي، افزايش جهاني سازي تجارت، افزايش تراكم ارتباطات الكترونيكي و افزايش رشد سريع جمعيت همه به فضاي تغيير كمك مي كنند. تغييرات خارجي تحميل شده را نيز مي توان در دو بخش ذيل درنظر گرفت:
- تغييرات اجتماعي در مقياس كلان و تاريخي كه تحت تــــاثيــر يك واحد تجاري قرار نمي گيرند؛
- تغييراتي كه به وسيله كمپاني رقيب مي توان بر يك واحد تجاري تحميل كرد (به عنوان مثال بخش بندي محصول و ايجاد تشابهاتي در محصولات گران قيمت با تنوع زياد كه به وسيله رقبا تحميل مي شوند).
بنابراين، سازمانها بايد براي بقا و پيشرفت در محيط تغيير و عدم اطمينان به گونه اي سازماندهي شوند كه داراي ساختارهاي سازماني منعطف و نوآور باشند تا بتوانند تصميم گيري سريع را ارتقا دهند. توليــــدكنندگـان چابك بايد پرسنلي را كه مي توانند عدم اطمينان و تغيير را به رشد تبديل كنند، حفظ كنند و به ايجاد سازمانهاي كارآفرين بپردازند.
عمليات داخلي (اهرمي كردن اثر افراد و اطلاعات): توانايي كمپاني درواكنش سريع تر نسبت بــه تغييرات، در مقايسه با رقبا را بيان مي كند، كه البته اين كار با استفاده از انگيزش، كارآفريني اشخاص و سازماندهي تيمهاي سازگار دائمي انجام گرفته و درعين حال ساختــار سازماني نيز دائماً شكل دهي مجدد مي گردد. در جهان فردا افراد و اطلاعات تفكيك كننده هاي كليدي خواهندبود. لذا چابكي عدم تمركز اختيار و اهرمي كردن ارزش منابع انساني و اطلاعاتي را دربرمي گيرد، چنين سازمـــانهـايي را سازمانهاي مبتني بر دانش مي نامند (گانسكاران، 32، 2001).
اين چهار بعد، اساس تعريف بنگاههاي چابك هستند و چابكي عبارتي جامع است كه در تمامي زمينه هاي بنگاه ازقبيل توليد، بازاريـابي، طراحي، سازماندهي و افراد نفوذ مي كند. چابك تركيبي از محصولات فيزيكي، خدمات و اطلاعات است كه با تغيير نيازمنديهاي مشتري تغيير مي كند.

نتيجه گيري
چنانكه بيان شد براي چابكي چهار اصل زيربنايي معرفي شده است كه عبارتند از:
1 - تحويل ارزش به مشتري؛ 2 - آمادگي در رويارويي با تغييرات؛ 3 - ارزش قائل شدن براي مهارتها و دانش انساني؛ 4 - تشكيل دادن مشاركت مجازي.
و يك سازمان زماني چابك خواهدبود كه به واسطه اهرم كردن دانش و همكاري (داخلي و با ديگر سازمانها) قادر به هماهنگي باشد و به صورت سريع و كارا همه منابع موردنياز را خلق، توليد، تحويل و پشتيباني كند. بنابراين، سازمان بايد:
- اطلاعات حساس را با تامين كنندگان، شركا و مشتريان به اشتراك بگذارد؛
- تغييرات بازار و تغييرات در ارزش مشتري را پيش بيني كند؛
- با حداقل ذخيره موجودي و توليد مبتني بر تقاضاي كششي به تغييرات پاسخگو باشد؛
- توانايي انسجام افراد و فرايند، و دانش و مهارتها را داشته باشد كه اين كار بدون توجه به مكان سازماني در داخل شركت و يا در داخل شركتهاي تامين كننده، شركا و مشتريان انجام خواهد گرفت. 1
منابع اين مقاله در سايت مجله موجود است.
ماهنامه تدبير، شماره 134

پي‌نوشت‌ها:
 

* دانشجوي كارشناسي ارشد مديريت صنعتي، دانشكده مديريت، دانشگاه تهران
منابع:
1 - BESSANT, J, KNOWLES D, FRANCIS, D AND MEREDITH, S: DEVELOPING THE AGILE ENTERPRISE, AGILE MANUFACTURING: THE 21ST CENTURY COMPETITIVE STRATEGY, ELSEVIER SCIENCE, 2001, 113-130.
2 - CAUSAY, G.C, ELEMENTS OF AGILITY IN MANUFACTURING, PHD THESIS, CASE WESTERN RESERVE UNIVERSITY, USA, 1999.
3 - DOVE, R. AGILE AND OTHERWISE, PRODUCTION MAGAZINE, NOVEMBER TO JULY, 1996.
4 - DOVE, R. KNOWLEDGE MANAGEMENT, RESPONSE ABILITY, AND THE AGILE ENTERPRISE, JOURNAL OF KNOWLEDGE MANAGEMENT, 3(1), 1999, 18-35.
5 - EBRAHIMPUR, G AND JACOB, M. RESTRUCTURING FOR AGILITY AT VOLVO CAR TECHNICAL SERVICE, (VCTS), EUROPEAN JOURNAL OF INNOVATION MANAGEMENT, 4(2), 2001, 64-72.
6 - GOLDMAN, S.L AND NAGEL, R. MANAGMENT, TECHNOLOGY, AND AGILITY: THE EMERGENCE OF NEW ERA IN MANUFACTURING, INTERNATIONAL JOURNAL OF TECHNOLOGY MANAGEMENT, 1993, 8(1/2), 18-35.
7 - GOLDMAN, S.L, NAGEL, R.N AND PREISS, K. AGILE COMPETITORS AND VIRTUAL ORGANIZATION: STRATEGY FOR ENRICHING THE CUSTOMER, VAN NOSTRAND, REINHOLD, NEW YORK, NY, 1995.
8 - GREIS, N.P AND KASARDA, J.D, ENTERPRISE LOGISTICS IN THE INFORMATION ERA, CALIFORNIA MANAGEMENT REVIEW, 39 (3), SPRING 1997, 55-78.
9 - GUNASEKARAN, A, MCGAUGHEY, R AND WOLSTENCRAFT, V, AGILE MANUFACTURING: CONCEPTS AND FRAMEWORK, AGILE MANUFACTURING: THE 21 ST CENTURY COMPETITIVE STRATEGY, ELSEVIER SCIENCE, 2001, 25-49.
10 - HOOPER, M.J, STEEPLE, D AND WINTERS, C.N, COSTING CUSTOMER VALUE: AN APPROACH FOR THE AGILE ENTERPRISE, INTERNATIONAL JOURNAL OF OPERATIONS AND PRODUCTION MANAGEMENT, 21(5/6), 2001, 630-644.
11 - HORMOZI, A.M, AGILE MANUFACTURING: THE NEXT LOGICAL STEP, BENCHMARKING AN INTERNATIONAL JOURNAL, 8(2), 2001, 132-43.
12 - KATAYAMA, H AND BENNETT, AGILITY, ADAPTABILITY AND LEANNESS: A COMPARISON OF CONCEPTS AND A STUDY OF PRACTICE, INTERNATIONAL JOURNAL OF PRODUCTION ECONOMICS, 60-61, 1999, 43-51.
13 - KIDD, P.T, AGILE MANUFACTURING: FORGING NEW FRONTIERS, ADDISON-WESLEY, LONDON, 1994.
14 - LAU, H.C.W AND WONG, E.T.T, APPLICATION OF INFORMATION TECHNOLOGY IN AGILE MANUFACTURING, AGILE MANUFACTURING: THE 21 ST CENTURY COMPETITIVE STRATEGY, ELSEVIER SCIENCE, 2001, 205-228.
15 - MASKELL, B, THE AGE OF AGILE MANUFACTURING, SUPPLY CHAIN MANAGMENT: AN INTERNATIONAL JOURNAL, 6(1), 2001, 5-11.
16 - MEADE, L.M AND SARKIS, J.ANALYSING ORGANIZATIONAL PROJECT ALTERNATIVES FOR AGILE MANUFACTURING PROCESSES: AN ANALYTICAL NETWORK APPROACH, INTERNATIONAL JOURNAL OF PRODUCTION RESEARCH, 37(2), 241-261.
17 - NAYLOR, J.B, NAIM, M.M AND BERRY, D, LEAGILITY: INTERFACING THE LEAN AND AGILE MANUFACTURING PARADIGM IN THE TOTAL SUPPLY CHAIN, INTERNATIONAL JOURNAL OF PRODUCTION ECONOMICS, 62, 1999, 107-118.
18 - NEXT GENERATION MANUFACTURING PROJECT, 1997. US DEPARTMENT OF ENERGY.
19 - P.M. NOAKER, THE SEARCH FOR AGILE MANUFACTURING, MANUFACTURING ENGINEERING, NOV 1994, 40-43.
20 - PUTNIK, G.D, BM-VIRTUAL ENTERPRISE ARCHITECTURE REFERENCE MODEL, AGILE MANUFACTURING: THE 21ST CENTURY COMPETITIVE STRATEGY, ELSEVIER SCIENCE, 2001, 73-94.
21 - RICHARDS, C, AGILE MANUFACTURING: BEYOND LEAN?, PRODUCTION AND INVENTORY MANAGEMENT JOURNAL, SECOND QUARTER, 1996, 60-64.
22 - RIGBY, C, DAY, M, FORRESTER, P AND BURNETT, J. AGILE SUPPLY: RETHINKING SYSTEMS, SYSTEMS THINKING, SYSTEMS PRACTICE, INTERNATIONAL JOURNAL OF AGILE MANAGEMENT SYSTEMS, 2001, 2/3, 178-186.
23 - RIIS, J.O AND JOHANSON, J. A STRATEGIC APPROACH TO DEVELOP AGILE MANUFACTURING, AGILE MANUFACTURING: THE 21ST CENTURY COMPETITIVE STRATEGY, ELSEVIER SCIENCE, 2001, 53-72.
24 - SHARIFI, H, ZHANG, Z.A METHODOLOGY FOR ACHIEVING AGILITY IN MANUFACTURING ORGANISATIONS: AN INTRODUCTION, SPECIAL LSSUE ON AGILE MANUFACTURING, INTERNATIONAL JOURNAL OF PRODUCTION ECONOMICS, MAY, 1999.
25 - SHARP, J.M, IRANI, Z AND DESAI, S. WORKING TOWARDS AGILE MANUFACTURING IN THE UK INDUSTRY, INTERNATIONAL JOURNAL OF PRODUCTION ECONOMICS, 62, 1999, 155-169.
26 - SUBBA RAO, S AND NOHM, A. INFORMATION SYSTEMS FOR AGILE MANUFACTURING ENVIRONMENT IN THE POST-INDUSTRIAL STAGE, AGILE MANUFACTURING: THE 21ST CENTURY COMPETITIVE STRATEGY, ELSEVIER SCIENCE, 2001,226-246.
27 - VAN ASSEN, M.F, HANS, E.W AND VAN DE VELDE, AN AGILE PLANNING AND CONTROL FRAMEWORK FOR CUSTOMER-ORDER DRIVEN DISCRETE PARTS MANUFACTURING ENVIRONMENTS, INTERNATIONAL JOURNAL OF AGILE MANAGEMENT SYSTEMS, 2001, 2/1, 16-23.
28 - YUSUF, Y.Y., SARHADI, M. AND GUNASEKARAN, A. AGILE MANUFACTURING: THE DRIVERS, CONCEPTS AND ATTRIBUTES, INTERNATIONAL JOURNAL OF PRODUCTION ECONOMICS, 62, 1999, 33-43.
29 - ZHANG, Z, SHARIFI, H. A METHODOLOGY FOR ACHIEVING AGILITY IN MANUFACTURING ORGANISATIONS, INTERNATIONAL JOURNAL OF OPERATIONS AND PRODUCTION MANAGEMENT, 20(4), 2000, PP 496-513.
http://emodiran.com
ارسال توسط کاربر محترم سایت : esfahaniran88