ایکوجیرو نوناکا
ایكوجیرو نوناكا عمدتاً با ویژگی دانش آفرینی در دل سازمان ها شناخته می شود. نوناكا معتقد است كه این مهم ترین كاری است كه باید در سطح سازمان ها صورت گیرد زیرا این امر نوآوری و خلاقیت را در پی دارد. او استدلال می كند كه دانش خلق شده، به یكی از منابع كلیدی مزایای رقابتی سازمان تبدیل خواهد شد.
1935. تولد
1958. فارغ التحصیلی از دانشگاه واسدا
1995. انتشار کتاب شرکت دانش آفرین
1995. پیوستن به انستیتو علوم و فن آوری ژاپن
1997. استاد دانشکده علوم وابسته به انستیتو علوم و فن آوری ژاپن
زندگی و دوران شغلی
ایکوجیرو نوناکا نخستین استاد دانشکده بازرگانی دانشگاه کالیفرنیا است که مدارک فوق لیسانس و دکترای خود را نیز از همین دانشکده اخذ کرده است. همچنین او استاد دانشکده علوم وابسته به انستیتو علوم و فن آوری ژاپن نیز هست . همچنین او قبلاً استاد و مدیر انستیتو پژوهش های نوآورانه دانشگاه هیتوتسوباشی در توکیو نیز بوده است.
نوناکا کار خود را، تحقیق در مورد فرآیند تولید علم در شرکت های سراسر جهان و تحقیق در مورد ویژگی های فعالیت های نوآورانه در شرکت های ژاپنی می داند. او به دنبال یافتن جواب سؤالاتی پیرامون این موضوع است که دانش چیست، چگونه سازمان ها می توانند علم و دانش تولید كنند و چگونه می توانند این فرآیند را توسعه دهند.
تفکر کلیدی
شرکت های دانشآفرین
ایکوجیرو نوناکا و هیروتاکا تاکیوچی در کتابشان زیر عنوان شرکت دانش آفرین: چگونه شرکت های ژاپنی اقدام به ایجاد پویایی های نوآوری می نمایند، استدلال می كنند که موفقیت شرکت های ژاپنی به دلیل مهارت ها و تخصص آنها در زمینه تولید علم به ویژه نوآوری های مستمر است. آنها معتقدند که شرکت ها باید در این مسیر به علایم و موضوعات تازه ای دسترسی داشته باشند. این کتاب که ترکیبی از تجزیه و تحلیل های نظری و فلسفی همراه با بیان مطالعات موردی است، تلاش می کند تا عوامل پیچیده فعال در سیستم های سازمانی را تشریح کند.
دانش ضمنی و دانش عینی
دیدگاه نوناکا و تاکیوچی نمایانگر تضاد میان فلسفه های غربی و شرقی است. در غرب، دانش به صورت رسمی، عاری از ابهام، سیستماتیک، علمی و دربرگیرنده تجزیه و تحلیل و تفسیر داده ها و اطلاعات است. دانش جدید مستند می شود و سپس از طریق ابزار آموزش رسمی مبادله می شود. محققان این نوع دانش را «عینی» می نامند. این دانش عمدتاً از طریق بانک های اطلاعاتی و دستورالعمل های صادر شده مدیریت می شود. به اعتقاد نویسندگان، تخصص، تجربه و نگرش ها و بینش های انسانی به عنوان منابع علم و دانش نادیده گرفته می شوند.
در شرق، دانش به صورت ذاتی، مبهم، غیر خطی و دشوار برای تقلیل به معادلات علمی است. به جای اینکه دانش از طریق تجزیه و تحلیل داده ها و تفسیر آنها خلق شود، از طریق تخصص و تجربه افرادی رشد می کند که ذهنشان مملو از نگرش ها و بینش ها است. دانش جدید توزیع و از طریق تجربه کردن، حفظ می شود. این نوع دانش شرقی به عنوان دانش ضمنی نامیده می شود.
به اعتقاد نویسندگان، دانش عینی و ضمنی نه تنها از هم جدا نیستند بلکه مکمل یکدیگرند . شرکت های موفق ژاپنی قادرند دانش ضمنی را به دانش عینی تبدیل کنند لذا دانشی که افراد کسب می کنند، به دانش سازمانی تبدیل و در میان همکاران مبادله می شود. دانش عینی نیز توسط افراد به دانش ضمنی تبدیل می شود. نوناکا و تاکیوچی این تعامل را «تبدیل دانش » می نامند. آنها چهار روش را برای تبدیل دانش معرفی می کنند که اصطلاحاً SECI نامیده می شوند:
• اجتماع گرایی
• برون گرایی
• ترکیب
• درون گرایی
این روش ها به عنوان ساز و کارهایی معرفی می شوند که به کمک آنها دانش عینی در تمام سازمان اشاعه یافته و به مدلی برای تولید علم و دانش تبدیل می شود.
سبک مدیریت متوسط – بالا – پایین
نوناکا و تاکیوچی استدلال می كنند که دو سبک مدیریت غربی یعنی «بالا به پایین» و «پایین به بالا» نمی توانند باعث تعامل لازم برای ایجاد دانش سازمانی شوند.
شرکت های موفق ژاپنی نسبت به نقش مهمی که مدیران میانی در شکل گیری نگرش مدیریت ارشد ایفا می کنند، واقف هستند. در اصل، مدیران میانی به عنوان «مهندسان علمی» شرکت های دانش آفرین هستند و به عنوان یک هماهنگ کننده میان مدیران ارشد و مدیران پایینی و میان تئوری و واقعیت عمل می کنند. همچنین آنها نقشی کلیدی را در نوآوری ایفا می کنند.
انتقال دانش
شرکت دانش آفرین، در بسیاری از مطالعات موردی دیده می شود که عمدتاً مبتنی بر شرکت های بزرگ و معتبر ژاپنی هستند همانند ماتسوشیتا ، کنون ، هوندا و نیسان . بسیاری از مطالعات موردی مؤید «انتقال دانش» هستند که به موجب آن، دانش سازمانی در طول توسعه محصولات جدید در یک بخش خلق و سپس به دیگر بخش های سازمان منتقل می شود. مثلاً دانش خلق شده در کانن به هنگام توسعه دستگاه های کوچک کپی آن در دهه 1980، بعداً در بخش های دیگر این شرکت نیز مورد استفاده قرار گرفت. دانش به دست آمده از این محصول، برای تولید محصولات دیگری همچون چاپگرها نیز به کار گرفته شد. همچنین دانش خلق شده در فرآیند تولید منجر به اتوماسیون تولید دیگر دستگاه های کپی شد. ضمنا دانش به دست آمده از نحوه فعالیت مدیران میانی و فعالیت های چند منظوره نیز، بر کل سیستم مدیریت این شرکت تأثیر گذارد.
مفاهیم کاربردی
نویسندگان توصیه هایی را مطرح می کنند که شرکت های غربی می توانند با استفاده از آنها، به شرکت هایی دانش آفرین تبدیل شوند. آنها باید:
• نگرشی علمی ایجاد کنند (مدیریت ارشد باید مرزهای علمی شرکت را تعیین کند)؛
• کارکنانی علمی تربیت کنند (کارکنانی با استعدادهای مختلف)؛
• فضایی مساعد را برای تعامل فراهم آورند (محیطی که در آن تعامل و همکاری رواج دارد)؛
• توجه زیادی به فرآیند توسعه محصولات جدید داشته باشند؛
• مدیریت متوسط – بالا – پایین را ترغیب کنند؛
• سعی کنند به سازمان هایی چند منظوره تبدیل شوند؛
• شبکه ای علمی را جهان خارج از خود ایجاد کنند.
ایکوجیرو نوناکا در یک نگاه
در دهه 1960، پیتر دراکر، اولین کسی بود که از مفهوم «کارکنان علمی » و «جامعه علمی » استفاده کرد. او بعدها اظهار داشت که دانش، تنها منبع معنادار برای فعالیت های سازمانی است. دیدگاه های دراکر نقش بسزایی در بررسی نحوه ایجاد دانش و ارزیابی فرآیندها و ساز و کارهای ذیربط داشته اند.
نیمه دوم دهه 1990، شاهد رشد گسترده فرآیندهای علمی در حوزه کسب و کار بوده است. نوناکا اگرچه مسئولیتی در قبال مدیریت علمی نداشت اما ایده هایی را مطرح کرد که هدفشان ایجاد ابتکاراتی خاص در این حوزه بود. هیچ محقق و نویسنده دیگری به اندازه او به موضوع تولید علم و دانش آفرینی نپرداخته است. بر خلاف بسیاری از تفکرات سازمانی پیرامون رواج مدیریت علمی امروز، نوناکا خاطرنشان می سازد که فن آوری اطلاعات کافی نیست و تجارب انسانی و دانش ضمنی نقش بسیار مهمی در تولید دانش جدید دارند. نهایتاً، نوناکا بر اهمیت وجود مدیریت میانی در سازمان ها تأکید می كند.
بنابراین، ایده های نوناکا به بخشی مهم از بدنه تفکر مدیریت علمی تبدیل شده است . با این وجود تعداد معدودی از سازمان ها و شرکت ها به طور کامل از ایده ها و عقاید او استفاده کرده اند. آنها باید برای توسعه فرهنگی و بهبود ساختارهای سازمانی خود اقدام كنند تا به آنچه که مد نظر نوناکا بود، دست یابند.
ارسال نظر
با تشکر، نظر شما پس از بررسی و تایید در سایت قرار خواهد گرفت.
متاسفانه در برقراری ارتباط خطایی رخ داده. لطفاً دوباره تلاش کنید.
