الگوهای ارزیابی عملکرد سازمان‌ها

مقدمه

به منظور ارزیابی عملکرد سازمان‌ها از گذشته تا به حال مدل‌های متفاوتی ارائه شده که در ادامه در دو بخش مدل‌های مالی و غیرمالی مطرح خواهد شد.

الگوهای مالی ارزیابی عملکرد

ارزیابی عملکرد مالی از گذشته در سازمان‌ها و بنگاه‌های اقتصادی متداول بوده و با پارامترهایی مانند سود، نرخ بازگشت سرمایه، نرخ رشد و فروش، سهم بازار، نسبت سرمایه در گردش و ... مورد اندازه گیری و تجزیه و تحلیل قرار می‌گیرد. علاوه بر این معیارها، در طی دو دهه گذشته تکنیک‌ها و روش‌های متعددی توسعه یافته‌اند که به تعدادی از این روش‌ها به طور مختصر اشاره می‌شود:
- هزینه یابی بر مبنای فعالیت (1)
- مدیریت بر مبنای فعالیت (2)
- بودجه بندی بر مبنای فعالیت (3)

هزینه یابی بر مبنای فعالیت

برای غلبه بر مطالبات محیط خارجی سازمان، دیدگاه جدیدی در ارتباط با حسابداری هزینه به عنوان هزینه یابی بر مبنای فعالیت مطرح شد. سپس در دهه 1980 میلادی کاپلان و جانسون (4) جهت برطرف کردن مشکلات مربوط به حسابداری هزینه سنتی، تلاش‌هایی را صورت دادند. هزینه یابی بر مبنای فعالیت، هزینه و عملکرد فعالیت‌ها، منابع و هزینه دستیابی به اهداف را اندازه گیری می‌کند و همچنین علل هزینه بر بودن فعالیت‌ها را تشخیص می‌دهد. پیتر دراکر معتقد است اطلاعاتی که از طریق هزینه یابی بر مبنای فعالیت فراهم می‌شود به عنوان بخشی از اطلاعات اجرایی شرکت، یک نیاز واقعی و ضروری می‌باشد. یک سیستم هزینه یابی بر مبنای فعالیت در تلاش است تا نقش‌های زیر را ارائه دهد:
- تعریف تمام منابع شرکت و اندازه گیری ظرفیت‌های واقعی آن‌ها برای ایجاد فعالیت‌های مختلف.
- تجزیه و تحلیل کارهای انجام شده‌ی واقعی توسط فعالیت‌ها (دستاوردهای واقعی فعالیت‌ها)
- دسته بندی فعالیت‌ها به فعالیت‌های ارزش زا و غیر ارزش زا و همچنین دسته بندی آن‌ها به فعالیت‌های ضروری و غیرضروری.
- محاسبه‌ی هزینه هر فعالیت
- تعریف فعالیت‌های هزینه بر ضروری از طریق بیان علل و اهداف هزینه‌ها
- کاربرد هزینه‌ها برای کمک به تعیین زمینه‌ی تحقق موضوعات هزینه مانند تولیدات و مشتریان و کانال و فرایندها (5).
در روش هزینه یابی بر مبنای فعالیت، می‌کوشیم نصیحت پیتر دراکر در اندازه گیری را دنبال کنیم، نه اینکه فقط محاسبه صِرف انجام دهیم. هزینه یابی بر مبنای فعالیت تنها در کارخانه‌های تولیدی محدود نبوده و می‌تواند در بسیاری مؤسسات غیرانتفاعی و سازمان‌های دولتی نیز مورد استفاده قرار گیرد (6).
استفاده از روش هزینه یابی بر مبنای فعالیت برای شرکت‌هایی که تولیدات مختلفی دارند و هزینه‌های غیرمستقیم و سربار زیادی نیز در آن‌ها وجود دارد، مطلوبیت بیشتری داشته و در سطح گسترده‌تری، جهت تخصیص این هزینه‌ها استفاده می‌شود.
به منظور دقت بیشتر در تخصیص، این روش فعالیت‌ها را در چندین سطح مختلف تقسیم کرده یا به عبارت دیگر این روش بر پایه روابط علّی و معلولی در مورد هزینه‌ها بنا شده است.
تخصیص هزینه‌ها بر مبنای فعالیت کمک می‌کند تا سودمندی اهداف و تحقق هزینه‌های مختلف دقیق‌تر انجام شود. به عنوان مثال یک شرکت ممکن است نه تنها سودآوری تولیدات مختلف را بسنجد، بلکه سودآور بودن گروه‌های مختلف مشتری و کانال‌های مختلف توزیع را با دقت بیشتری اندازه گیری کند.

شکل شماره 1- مدل هزینه یابی بر مبنای فعالیت

هزینه یابی بر مبنای فعالیت در تعریف ظرفیت‌های موجود، منابع مختلف و تعیین هزینه ظرفیت‌هایی که یکپارچه شده‌اند و آن‌هایی که یکپارچه نشده‌اند مناسب است و همچنین در جبران کردن محدودیت‌های موجود و بالقوه در سازمان به ما کمک می‌کند. هزنیه یابی بر مبنای فعالیت خود نباید به عنوان یک هدف در نظر گرفته شود، بلکه اطلاعاتی که از آن حاصل می‌شود می‌تواند در دستیابی به اهداف سیستم‌های مداوم و بهبود مورد استفاده قرار گیرد (7 و 8). مدل ساده هزینه یابی بر مبنای فعالیت در شکل شماره 1 نشان داده شده است.

مدیریت بر مبنای فعالیت

مدیریت بر مبنای فعالیت، از اطلاعاتی که توسط هزینه یابی بر مبنای فعالیت فراهم می‌شود استفاده می‌کند. مدیریت بر مبنای فعالیت بر کنترل فعالیت‌ها به عنوان فرایندی که منجر به بهبود ارزش شده است و توسط مصرف کنندگان و در جریان مصرف کالا احساس می‌شود، متمرکز است و آن شامل تجزیه و تحلیل نحوه تحقق هزینه‌ها، فعالیت و عملکرد واحدهای اندازه گیری می‌باشد.
ریوس معتقد است که سیستم مدیریت بر مبنای فعالیت باید به مدیریت در تعریف و شناسایی پویایی سه هدف زیر کمک کند:
- مدیریت و ایجاد انگیزه جهت بهبود هزینه‌ها
- بهبود فرایند یادگیری سازمانی
- حمایت از تصمیمات عملیاتی بر مبنای هزینه (9).
مدیریت بر مبنای فعالیت در تصمیم گیری‌های راهبردی مانند قیمت گذاری محصولات، ترکیب محصولات، منافع مصرف کنندگان، برون سپاری، ... و نیز تصمیم گیری‌های عملیاتی مانند فرایند بهبود، طراحی محصول، سنجش عملکرد و ... قابل استفاده است (10).

بودجه بندی بر مبنای فعالیت

تاکنون در بیشتر مدل‌های بودجه بندی از تعداد انگشت شماری از عوامل هزینه، که اصولاً مبتنی بر تولید یا محصول بودند، استفاده شده است. امروزه به سبب استفاده روزافزون از هزینه یابی بر مبنای فعالیت، تمایل زیادی وجود دارد که تعداد بیشتری از عوامل هزینه در فرایند بودجه بندی منظور شوند. در بودجه بندی فعالیت، بر هزینه‌های بودجه‌ای فعالیت‌هایی تأکید می‌شود که برای تولید و عرضه محصولات و خدمات لازم است. پذیرش این رویکرد هنگام تهیه‌ی بودجه‌ی عملیاتی مستلزم تدوین بودجه‌ای برای هر فعالیت است.
هرگاه یک واحد تجاری از سیستم بودجه بندی بر مبنای فعالیت استفاده کند، می‌تواند از اطلاعات ارائه شده در سیستم هزینه یابی بر مبنای فعالیت در فرایند بودجه بندی خود استفاده نماید. به عبارت دیگر می‌توان گفت بستر لازم برای استقرار بودجه بندی بر مبنای فعالیت، وجود یک سیستم هزینه یابی بر مبنای فعالیت در شرکت است و بدون این سیستم عملاً اجرای بودجه بندی بر مبنای فعالیت امکان پذیر نخواهد بود.
بودجه بندی بر مبنای فعالیت به وسیله کوپر کاپلن به عنوان معکوس هزینه یابی بر مبنای فعالیت شرح داده شده است. نیاز به بودجه بندی بر مبنای فعالیت با مشاهده‌ی معایب روش بودجه بندی سنتی و اینکه این روش به ندرت موضوعاتی همچون بهره وری و کارایی (اثربخشی) استفاده از منابع را بررسی می‌کند، بیشتر می‌شود. با استفاده از این سیستم، مدیران ترغیب می‌شوند به اینکه چه منابعی واقعاً مورد نیاز است توجه کنند.
بودجه بندی بر مبنای فعالیت با یک دید رقابتی شروع می‌شود. در فرایند بودجه بندی بر مبنای فعالیت، ابتدا مدیران، برآوردی از جمع تولید و فروش را برای دوره‌ی بعد ارائه می‌کنند و سپس نیاز لازم به فعالیت‌ها را در داخل واحد تجاری پیش بینی می‌نمایند. در مرحله بعدی منابع واقعی را بر اساس الگوهای هزینه و ظرفیت فعالیت تأمین می‌کنند.
بودجه بندی بر مبنای فعالیت، فرایند تهیه بودجه است که بر هزینه فعالیت‌ها یا محرک‌های هزینه مرتبط با عملیات تأکید و تمرکز دارد. بودجه بندی بر مبنای فعالیت، هزینه‌ها را با توجه به محرک‌های هزینه که منتج از هزینه یابی بر مبنای فعالیت است، بر حسب مخزن هزینه‌ها تفکیک می‌کند. بررسی مجدد درستی انتخاب مخزن هزینه‌ها برای دوره بودجه، قبل از انتخاب مخزن هزینه‌ها طبق هزینه یابی بر مبنای فعالیت برای مقاصد تهیه بودجه بر مبنای فعالیت ضروری است (11).

الگوهای غیرمالی ارزیابی عملکرد

برخلاف الگوهای مالی، این الگوها تنها جنبه مالی فعالیت‌های سازمان را مورد ارزیابی قرار داده و به سایر جنبه‌ها توجهی ندارند. الگوهای غیرمالی علاوه بر بررسی جنبه مالی، به سایر جنبه‌ها نظیر مشتریان، کارکنان، فرایندها و مواردی از این قبیل نیز توجه دارند و به همین دلیل به نظر می‌رسد مدل‌های جامع‌تر و کاراتری برای ارزیابی عملکرد سازمان‌ها هستند. در ادامه تعدادی از این مدل‌ها به صورت مختصر معرفی می‌شوند. (12)

جایزه دمینگ (13)

جایزه دمینگ در سال 1951 توسط اتحادیه دانشمندان و مهندسین ژاپن (14) برای گرامیداشت قدردانی از «دبلیو ادوارد دمینگ» (15) به خاطر خدمات ارزنده و نقش برجسته وی در بهبود کیفیت محصولات ژاپنی ایجاد شد. جایزه دمینگ در سه بخش به شرح زیر اهدا می‌شود.
جایزه دمینگ برای افراد حقیقی؛ این جایزه به افرادی اهدا می‌گردد که مطالعات و نقش مهمی در گسترش و پیاده سازی موفق کنترل کیفیت جامع با استفاده از روش‌های آماری داشته‌اند.
جایزه کاربردی دمینگ؛ این جایزه به شرکت‌ها یا بخش‌هایی از آن اعطا می‌گردد که با استفاده از روش‌های کنترل کیفیت جامع، بهبودهای مهم و قابل توجهی در عملکرد خود ایجاد کرده‌اند.
جایزه کنترل کیفیت برای کارخانه‌ها؛ این جایزه به سازمان‌هایی اهدا می‌گردد که با به کارگیری کنترل کیفیت به موفقیت‌های برجسته‌ای دست یافته‌اند.
جایزه کاربردی دمینگ، برمبنای 10 معیار اصلی و 66 معیار فرعی سازماندهی شده است. معیارهای ارزیابی ویرایش 1994 این جایزه عبارتند از:
- خط مشی‌ها
- بهسازی و به کارگیری منابع انسانی
- سازماندهی
- فعالیت‌های تضمین کیفیت
- اطلاعات
- فعالیت‌های بهبود
- استانداردسازی
- فعالیت‌های کنترل/ نگهداری
- آثار/ نتایج
- برنامه‌های آتی (16).
در شکل شماره 2- چارچوب ساده شده جایزه دمینگ ارائه شده است.

شکل شماره 2: مدل جایزه دمینگ

جایزه ملی کیفیت مالکوم بالدریج (17)

جایزه کیفیت مالکوم بالدریج در آگوست 1987 ایجاد شد. مفاد مربوط به این جایزه ملی در قانون اساسی ایالات متحده امریکا درج شده و در سال 1988 انتشار یافت. این جایزه به منظور شناسایی میزان دستیابی سازمان‌های امریکایی به کیفیت، عملکرد و میزان رشد آگاهی آن‌ها نسبت به اهمیت کیفیت و برتری عملکرد در یک قالب رقابتی ایجاد گردیده است. در ابتدا حوزه‌های در نظر گرفته شده جهت این جایزه به سه دسته تولید، خدمات و شرکت‌های کوچک محدود بود، اما در سال 1999 مراکز درمانی و آموزشی نیز جزء حوزه‌های این جایزه قرار گرفتند.
مدل و معیارهای ارزیابی جایزه ملی کیفیت مالکوم بالدریج تقریباً هر سال بازنگری و تجدید نظر شده است. مدل ویرایش سال 2005 این جایزه در شکل شماره 3 آورده شده است. بر اساس این مدل معیارهای ارزیابی جایزه از هفت معیار اصلی تشکیل شده که عبارتند از:
- رهبری
- برنامه ریزی استراتژیک
- تمرکز بر مشتری و بازار
- اندازه گیری، تحلیل و مدیریت دانش
- تمرکز بر منابع انسانی
- مدیریت فرایند
- نتایج تجاری (18).

شکل شماره 3- چارچوب جایزه ملی کیفیت مالکوم بالدریج، رویکرد سیستمی (2005)

مدل تعالی سازمانی (19)

در سال 1988 میلادی چهارده شرکت معتبر اروپایی با حمایت اتحادیه اروپا به تأسیس یک سازمان غیرانتفاعی تحت عنوان بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت اقدام کردند. هدف از ایجاد این بنیاد، ترویج رهیافتی مدیریتی بین سازمان‌های اروپایی بود تا آن‌ها را در ابعاد جهانی مطرح کرده و راهنمای آن‌ها به سمت سرآمدی پایدار باشد.
این بنیاد، طراحی مدل سرآمدی تعالی سازمانی را از سال 1989 آغاز کرد و در سال 1991 به معرفی آن پرداخت. ویرایش‌های جدید این مدل در سال‌های 1999 و 2003 ارائه شده است که دارای تغییرات قابل ملاحظه‌ای در زیر معیارها و نکات راهنما بوده است. مدل سرآمدی تعالی سازمانی یک مدل غیرتجویزی است و از نه معیار تشکیل شده.
مدل تعالی سازمانی در اصل به مدل مالکوم بالدریج بسیار شبیه بوده و تفاوتی اصولی در مفاهیم و مبانی با مدل مالکوم بالدریج ندارد. هر دو این مدل‌ها در چارچوب مدیریت کیفیت جامع قرار می‌گیرند و ابزاری برای استقرار سیستم در درون سازمان‌ها و سنجش میزان موفقیت سازمان‌ها در جهت استقرار سیستم‌ها در چارچوب مدیریت کیفیت جامع هستند. تفاوت‌هایی که بین این دو مدل وجود دارد عمدتاً در حد تعداد معیارها، امتیازدهی و رویّه‌های اجرایی است و چارچوب کلی هر دو مدل در واقع یکی است.
شکل شماره 4- مدل تعالی سازمانی
سازمان‌ها جهت خود ارزیابی و سنجش خود با دیگر سازمان‌ها نیازمند ابزاری ویژه و مناسب و دارای ساختار مدیریتی می‌باشند که مدل‌های تعالی دارای این ویژگی‌هاست.
این مدل دارای نُه معیار است که در دو بُعد توانمندسازها و نتایج قرار می‌گیرند.

معیارهای توانمندساز،

آنچه را که یک سازمان انجام می‌دهد پوشش داده و عواملی هستند که سازمان را برای رسیدن به نتایج عالی توانمند می‌سازند.

معیارهای نتایج،

نتایجی هستند که یک سازمان به دست می‌آورد و بیان کننده دستاوردهای حاصل از اجرای مناسب توانمندسازها هستند.

معیارهای توانمندساز

رهبری، خط مشی و استراتژی، مشارکت‌ها و منابع، کارکنان و فرایندها.

معیار نتایج

نتایج مشتریان، نتایج کارکنان، نتایج جامعه (مسئولیت اجتماعی) و نتایج کلیدی عملکرد. شکل 4 مدل تعالی سازمانی را نشان می‌دهد (20).

مدل/ روش ارزیابی متوازن (21)

در سال 1990 تحقیقی توسط رابرت کاپلان، استاد دانشگاه هاروارد، و دیوید نورتون- مشاور منطقه‌ی بوستون- در مورد اندازه گیری عملکرد در سازمان‌های آینده انجام گرفت. علت انجام این تحقیق این باور بود که در بنگاه‌های کسب و کار مدرن و امروزی تکیه بر نتایج حاصل از سنجه‌های عملکرد مالی به تنهایی اثربخش نبوده و توانایی سازمان‌ها برای خلق ارزش‌های اقتصادی در آینده را نمایش نخواهد داد. در این تحقیق تعداد زیادی از راهکارهای ممکن مورد بررسی قرار گرفت و در نهایت ایده اولیه‌ی متوازن نمودن سنجش عملکرد کلیه‌ی فعالیت‌های سازمان با موضوعات مشتری، فرایندهای داخلی کسب و کار، اقدامات کارکنان و مطالب مورد توجه سهامداران (مباحث مالی و دستاوردها) مورد پذیرش واقع شد. نورتون و کاپلان این ابزار جدید را روش ارزیابی متوازن نامیدند.
تاکنون بیش از نیمی از شرکت‌های Fortune این روش را به کار گرفته‌اند و این روند همچنان نیز ادامه دارد. روش ارزیابی متوازن، ملاک‌های سنجش مالی سازمان را که در ارتباط با عملکرد گذشته آن است با استفاده از معیارهایی که نمایانگر عملکرد آتی سازمان خواهد بود، تکمیل می‌کند.
اهداف و معیارهای سنجش روش ارزیابی متوازن از دل چشم انداز و استراتژی‌های شرکت استخراج می‌شوند و عملکرد سازمان را از چهار دیدگاه: مالی، مشتریان، فرایندهای داخلی و یادگیری و رشد مدنظر قرار می‌دهند. این چهار دیدگاه، چارچوب روش ارزیابی متوازن را به وجود می‌آورند.
روش ارزیابی متوازن، ابزاری برای بیان چشم انداز و استراتژی شرکت در قالب یک سری ملاک‌های جامع سنجش عملکرد است و چارچوبی برای ارزیابی استراتژی و سیستم مدیریت فراهم می‌سازد. این روش ارزیابی، سازمان‌ها را قادر می‌سازد تا همزمان با دنبال کردن نتایج مالی، پیشرفت در زمینه افزایش قابلیت‌ها و کسب دارایی‌های نامشهود مورد نیاز برای رشد آتی را نیز مدنظر داشته باشد. از این رو سازمان‌ها می‌تواند همزمان با دنبال کردن نتایج مالی، پیشرفت در زمینه ایجاد قابلیت‌ها و تحصیل دارایی‌های نامشهود مورد نیاز برای رشد آتی را نیز در نظر داشته باشد (22).
چارچوب این مدل در شکل 5 آورده شده است.
شکل شماره 5- مدل ارزیابی متوازن

منشور عملکرد (23)

مدل منشور عملکرد جزء نسل دوم سیستم‌ها و مدل‌های اندازه گیری عملکرد است و توسط نیلی در سال 2001 مطرح شد. هدف اصلی این مدل ایجاد ساختار و شفاف کردن ارتباطات پیچیده بین فرایندهای سازمانی و سهامداران در قالب یک محیط عمومی عملکرد است.
به این دلیل این مدل به منشور شبیه است که چون منشور، نور به ظاهر ساده‌ی سفید را تجزیه کرده و پیچیدگی‌های آن را مشخص و اجزای آن را نمایان می‌سازد، این مدل نیز مفهوم ارزیابی عملکرد سازمانی را تجزیه و جنبه‌های مختلف آن را آشکار می‌کند.
بر اساس این الگو یک سیستم اندازه گیری عملکرد باید از پنج منظر متمایز اما مرتبط با عملکرد سازماندهی مورد توجه قرار گیرد. این پنج جنبه عبارتند از:
- رضایت ذی نفعان: ذی نفعان خود را شناسایی نموده و از خواسته‌ها و نیازهای آن‌ها آگاهی پیدا کنیم.
- استراتژی‌ها: استراتژی‌هایی را که برای اطمینان یافتن از تأمین خواسته‌ها و نیازهای ذی نفعان خود باید تدوین کنیم مورد توجه قرار دهیم.
- فرایندها: فرایندهایی که برای تحقق استراتژی‌های تعیین شده باید پیاده و اجرا شوند.
- توانمندی‌ها: تعیین ترکیب کارا و مؤثری از افراد، تجربیات، تکنولوژی‌ها و زیرساخت‌هایی که برای اجرای فرایندهای تعیین شده لازم هستند.
- مشارکت ذی نفعان: تعیین خواسته‌ها و نیازهای سازمان از ذی نفعان برای حفظ و توسعه و توانمندی‌های سازمان در نظر گرفته شود.
منشور عملکرد نسبت به سایر الگوها دید وسیع‌تری در مورد ذی نفعان سازمان اعم از داخلی و خارجی نظیر سرمایه گذاران و سهامداران، مشتریان، کارکنان، تأمین کنندگان و عرضه کنندگان ارائه می‌دهد.
الگوی منشور عملکرد به همراه روابط موجود بین پنج بُعد معرفی شده در شکل 6 ارائه شده است:
شکل شماره 6- مدل منشور عملکرد
نیلی به این باور عمومی که معیارهای عملکرد باید به طور مستقیم از استراتژی‌ها ناشی شود اعتقاد ندارد. او معتقد است که ابتدا باید خواسته‌ها و نیازهای ذی نفعان سازمان در نظر گرفته شده و سپس بر اساس آن استراتژی‌های سازمان تدوین شود. به عبارت دیگر شکل گیری یک استراتژی مناسب قبل از شناسایی ذی نفعان، خواسته‌ها و نیازهای آن‌ها امکان پذیر نیست.
با توجه به توضیحات ارائه شده، نقطه اتکا و قوت این الگو نسبت به سایر مدل‌ها در این است که قبل از آغاز فرایند انتخاب معیارها، استراتژی‌های شرکت باید مورد بررسی قرار گیرد تا بدین ترتیب اطمینان حاصل شود که معیارهای عملکرد قابل اعتماد می‌باشند. همچنین نقطه قوت دیگر این مدل در نظر گرفتن ذی نفعان جدید و قدیم در زمان طراحی و تنظیم معیارهای عملکرد است.
از نقاط ضعف این مدل می‌توان به کمتر توجه کردن آن به چگونگی تحقق معیارهای عملکرد در مقایسه با روش‌های دیگر ارزیابی اشاره کرد. ضعف دیگر این مدل این است که به سیستم‌های اندازه گیری موجود در سازمان و نحوه اصلاح و یا تغییر آن کم توجهی شده است (24).

هرم عملکرد (25)

یکی از نیازهای هر سیستمِ ارزیابی عملکرد، وجود یک رابطه‌ی شفاف بین شاخص‌های عملکرد در سطوح سلسله مراتبی مختلف سازمان است، به گونه‌ای که هر یک از واحدها در جهت رسیدن به اهداف یکسان تلاش کنند. یکی از مدل‌هایی که چگونگی ایجاد این رابطه را در برمی گیرد مدل هرم عملکرد است.
هدف هرم عملکرد ایجاد ارتباط بین استراتژی‌های سازمان و عملیات آن است (شکل 7). این مدل ارزیابی عملکرد شامل چهار سطح از اهداف است که بیان کننده اثربخشی سازمان (سمت چپ هرم) و کارایی داخلی آن (سمت راست هرم) است. در واقع این چارچوب تفاوت بین شاخص‌هایی را که به گروه‌های خارج سازمان توجه دارند (مانند رضایت مشتریان، کیفیت و تحویل به موقع کالا یا خدمات) و شاخص‌های داخلی کسب و کار (نظیر بهره وری، سیکل زمانی و ضایعات) آشکار می‌سازد.
ایجاد یک هرم عملکرد سازمانی که با تعریف چشم انداز سازمان در سطح اول آن آغاز می‌شود و پس از آن به اهداف واحدهای کسب و کار تبدیل می‌شود. در سطح دوم، واحدهای کسب و کار به تنظیم اهداف کوتاه مدت نظیر سودآوری، جریان نقدی و اهداف بلندمدت نظیر رشد و بهبود وضعیت بازار می‌پردازند.
شکل شماره 7- هرم عملکرد
سیستم‌های عملیاتی کسب و کار، پل ارتباطی بین شاخص‌های سطوح بالا و شاخص‌های عملیاتی روزمره (رضایت مشتریان، انعطاف پذیری و بهره وری) هستند. در نهایت چهار شاخص کلیدی عملکرد (کیفیت، تحویل کالا یا خدمات، سیکل کاری و ضایعات) در واحدها و مراکز کاری به شکل روزانه استفاده می‌شوند. (مهم‌ترین نقطه قوت هرم عملکرد، تلاش آن برای یکپارچه سازی اهداف سازمان با شاخص‌های عملکرد عملیاتی است.) اما این رویکرد، هیچ مکانیسمی برای شناسایی شاخص‌های کلیدی عملکرد ارائه نمی‌دهد و همچنین مفهوم بهبود مستمر در این مدل وجود ندارد (26).

مدل سینک و تاتل (27)

این مدل در سال 1989 توسط سینک و تاتل پیشنهاد شده و رویکردی کلاسیک برای طراحی سیستم‌های اندازه گیری عملکرد است. ادعای مدل آن است که عملکرد یک سازمان، ارتباط درونی پیچیده‌ای بین هفت معیار عملکرد است که این هفت معیار عبارتند از:
1. اثربخشی، که انجام کارهای درست در زمان صحیح و با کیفیت مناسب را دربر دارد.
2. کارایی، به عنوان نسبت بین منابع مصرفی مورد انتظار و منابع مصرف واقعی تعریف می‌شود.
3. کیفیت، مفهومی به شدت گسترده است. برای ملموس‌تر کردن این اصطلاح، کیفیت در چندین نقطه بازرسی و اندازه گیری می‌شود.
4. بهره وری، به عنوان نسبت واقعی خروجی‌ها به ورودی‌ها اندازه گیری می‌شود.
5. سوددهی، که هدف نهایی هر سازمانی است.
6. نوآوری، عنصری کلیدی در استمرار و بهبود عملکرد است.
7. کیفیت محیط کاری، سهم مهمی در یک سیستم خود تنظیم شده دارد.
گرچه از زمان معرفی این مدل در سال 1989 تغییرات بسیاری رخ داده ولی این هفت معیار عملکرد همچنان مهم هستند. برخی از معایب این مدل عبارتند از: عدم توجه به دیدگاه مشتریان، نیاز به انعطاف پذیری (28).

مدل عملکرد TOPP (29)

در یک پروژه تحقیقاتی که بین سال‌های 1992 تا 1996 در نروژ انجام شد، برای ارزیابی عملکرد، مدلی طراحی کردند که در آن، عملکرد را از سه جنبه کارایی، سازگاری و اثربخشی مورد و بررسی قرار دادند. دو بُعد اثربخشی و کارایی این مدل شبیه مدل سینک و تاتل است، در حالی که بُعد سوم آن یعنی سازگاری به منظور بررسی تغییرات آینده شرکت مدنظر قرار داده شد (30) و (24).

الگوی محک زنی (31)

واژه محک زنی یا بنچ مارکینگ قبل از اینکه در ادبیات مدیریت مطرح شود در علوم مهندسی ساختمان و نقشه برداری به کار گرفته شده است. بدین معنی که محک زنی شاخصی است که سایر نقاط و موقعیت‌ها، خود را با آن مقایسه کرده و تطبیق می‌دهند. در دهه‌ی اخیر، این واژه در مدیریت و مهندسی نیز کاربرد یافته و تعاریف بسیاری برای آن ارائه شده که همگی مفهوم مشترکی را مطرح می‌کنند. در ادامه به تعدادی از این تعاریف اشاره می‌شود.
محک زنی، به مقایسه عملکرد سازمان با بهترین و قوی‌ترین رقیب سازمان در آن صنعت اطلاق می‌شود (32).
محک زنی عبارت است از جستجو برای یافتن بهترین تجربیات صنعت و یا خدمات برای رسیدن به بالاترین سطح عملکرد.
محک زنی عبارت است از توجه بیرونی بر فعالیت‌ها، وظایف تخصصی یا عملیات داخلی یک مؤسسه به منظور اصلاح و بهبود مستمر.
محک زنی یعنی مقایسه و ارزیابی خود با دیگران به منظور کشف تجربیات برتر آن‌ها و جبران فاصله موجود.
محک زنی عبارت است از یک فرایند پژوهشی دائمی که سازمان را به سمت بهترین شدن در مقایسه با رقبا سوق می‌دهد (33).
در حقیقت محک زنی دارای مفهوم پیچیده‌ای نیست، ولی برای سازمان‌ها ابزار بسیار مناسبی است. محک زنی در مفهوم اولیه آن به یادگیری دانش و تجربیات دیگران برای بهبود عملکرد سازمان اطلاق می‌شود. در این روش ما نقاط قوت و ضعف خود را شناسایی کرده و سپس با نقاط قوت دیگر سازمان‌ها می‌سنجیم و در نهایت مشخص می‌کنیم که چه کارهایی را باید انجام دهیم تا بتوانیم عملکرد خود را بهبود ببخشیم. بنابراین هدف اولیه در محک زنی دستیابی به این اطلاعات می‌باشد.
دلایل متعددی امروزه برای استفاده از محک زنی توسط سازمان‌ها وجود دارد که برخی از آن‌ها عبارتند از:
- محک زنی روشی مؤثر برای بهبود عملکرد سازمان است. مدیران می‌توانند با استفاده از آن فرایندها و روش‌های اولیه، اشتباه خود را اصلاح کرده و بهبود دهند.
- توانایی سازمان‌ها در استفاده سریع و درست از روش محک زنی می‌تواند عملکرد سازمان را بهبود دهد. این توانایی در سازمان‌های امریکایی امروزه به عنوان یک ضرورت مطرح است.
- استفاده از این روش باعث می‌شود که سازمان بتواند عملکرد خود را با سرعت به استانداردهای جهانی برساند.
- محک زنی تنها یک روش برای بهبود عملکرد نیست بلکه باعث ایجاد ارزش افزوده برای سازمان نیز می‌شود. به عبارت دیگر سازمان‌ها نباید محصولات و فرایندهای خود را تا زمانی که این تغییرات منجر به سود نشود تغییر دهند.
- سازمان‌ها زمانی که می‌خواهند از تکنیک‌های محک زنی استفاده کنند باید به این موضوع توجه داشته باشند که چطور این تغییرات منجر به ایجاد تغییرات مثبت در زنجیره ارزش شرکت می‌شود.

انواع محک زنی

برای محک زنی سه مدل اولیه وجود دارد که امروزه از آن‌ها بسیار استفاده می‌شود.

محک زنی فرایند محور؛

که بیشتر بر عملیات روزانه سازمان تمرکز می‌کند و از آن برای بهبود فرایندهای عملیاتی در کارهای روزانه استفاده می‌شود. این فرایندها در سطوح پایینی و عملیاتی شرکت پیاده می‌شود.

محک زنی عملکرد؛

به ارزیابی موقعیت‌های رقابتی محصولات و خدمات ارائه شده شرکت با سایر شرکت‌های رقیب می‌پردازد. هدف از این نوع محک زنی، مقایسه محصولات و خدمات شرکت از نظر هزینه، کیفیت، قابلیت اعتماد و ویژگی‌های اولیه آن است.

محک زنی استراتژیک؛

این نوع محک زنی بیشتر به سطوح بالایی مدیریت در سلسله مراتب سازمان مربوط می‌شود و نتایج آن در بلندمدت نمایان می‌شود. این الگو به استراتژی‌های مورد استفاده در سایر سازمان‌ها توجه دارد و از استراتژی‌های موفق آن‌ها استفاده می‌کند. این روش بیشتر در سازمان‌های ژاپنی مورد استفاده قرار می‌گیرد.
علاوه بر سه الگوی اولیه، انواع دیگری از الگوهای محک زنی مانند محک زنی رقابتی، داخلی، خارجی و عمومی نیز وجود دارد که در ادامه در مورد هر یک از الگوهای معرفی شده توضیحاتی ارائه می‌گردد.

محک زنی رقابتی؛

محک زنی رقابتی سخت‌ترین نوع محک زنی در عمل است. این بدان علت است که سازمان‌ها نمی‌توانند از رقبای خود بخواهند اطلاعاتشان را در اختیار آن‌ها قرار دهند؛ لذا دستیابی به این اطلاعات کاری بسیار سخت و طاقت فرساست. محک زنی رقابتی عملکردهای یک سازمان را در مقابل رقبای آن ارزیابی می‌کند. هنگامی که از محک زنی صحبت می‌شود، غالباً همین مفهوم و تعریف به ذهن خطور می‌کند. نتایج این نوع محک زنی اغلب مخاطره آمیز است زیرا رقبا از مشکلات اطلاعات واهمه دارند و معمولاً هنگام اجرای این روش و یا قبل و بعد از آن شکایات قانونی مطرح می‌شود. اطلاعات کیفی اغلب یا ارائه نشده‌اند و یا کافی و مؤثر نیستند، به طوری که این شرکت‌ها در مطالعاتِ بیشتر، اطلاعات کمّی را دریافت می‌کنند و اطلاعاتی که چگونگی پیشرفت و بهبود را نشان می‌دهد کمتر دیده می‌شود. بهترین روش برای استفاده از این نوع محک زنی استفاده از روش مهندسی مجدد است.

محک زنی مشترک؛

این نوع محک زنی به دلیل ایجاد ارتباطات مشترک با رقبا توسط سازمان‌ها بیشتر استفاده می‌شود. در این روش تیمی از شرکت رقیب برای انتقال دانش موفق به شرکت مورد نظر دعوت می‌شود و بدین ترتیب کمترین تنش را در بین سازمان‌ها برای انتقال دانش سازمان رقیب به شرکت فراهم می‌کند. با استفاده از این روش، اطلاعات و دانش به دست آمده در شرکت‌های فعالت در یک صنعت در اختیار سایر شرکت‌ها نیز قرار می‌گیرد.

محک زنی داخلی؛

در این نوع از محک زنی یک قسمت از سازمان را با قسمت‌های دیگر مقایسه می‌کنند. برای مثال، سازمانی که چندین انبار دارد می‌تواند هر یک از این انبارها را با دیگری مقایسه کند. یکی از امتیازات محک زنی داخلی این است که می‌تواند کمک کند تا بهترین روش در داخل سازمان مورد استفاده قرار گیرد. محک زنی داخلی از سایر روش‌های محک زنی کم هزینه‌تر است و زمان کمتری را در مقایسه با انواع دیگر آن صرف می‌کند. در سازمانی که تعداد زیادی واحدهای عملیاتی داشته باشد و فرایند مشابهی دارند، این نوع محک زنی بسیار مفید خواهد بود.

محک زنی خارجی؛

در این نوع محک زنی، شرکت خود را با سایر شرکت‌های فعال رقیب در صنعت مقایسه می‌کند تا بتواند ایده‌ها، روش‌ها، خدمات و محصولات جدید را شناسایی کند و تا آنجا که امکان دارد در سازمان خود پیاده سازد.

محک زنی عمومی؛

نوعی از محک زنی خارجی است که غنی‌ترین منبع را برای شناسایی عملیات مختلف به وجود می‌آورد. بدین ترتیب که شرکت مورد نظر بهترین شرکت‌ها و بهترین عملکردهای سازمان‌های دیگر را در صنعت شناسایی می‌کند و سپس عملکرد خود را بر اساس آن با توجه به اطلاعات به دست آمده بهبود می‌دهد (34).

مزایای محک زنی:

- کمک به شناسایی نقاط ضعف و قوت سازمان نسبت به سایر شرکت‌های رقیب
- تعیین میزان فاصله نسبت به نقطه نظرات مختف عملکردی با سایر شرکت‌ها
- به دست آوردن شناخت مناسب نسبت به نقاط قوت و ضعف سازمان
- بالابردن قدرت یادگیری سازمان و دادن اعتماد به نفس برای ارائه روش‌های جدید نسبت به رقبا
- بالا رفتن انگیزه کارکنان برای اجرای برنامه‌های تغییر
- بالا رفتن تمایل به ایجاد تیم‌های کاری
- دستیابی به دید جامع‌تر و بهتر نسبت به محصولات و فرایندهای انجام گرفته در شرکت
- افزایش ارتباطات بین سازمان‌های مختلف (35).
در زمان اجرای محک زنی ممکن است مشکلاتی به وجود آید که برخی از آن‌ها عبارتند از:
- متعهد نبودن مدیران سازمان به اجرا و رهبری کردن فرایند محک زنی
- نبودن نیروهای ماهر و متعهد برای انجام فرایند محک زنی
- مقاومت در برابر تغییرات لازم پس از محک زنی
- برنامه ریزی کوتاه مدت و ضعیف
- انتظارات کوتاه مدت از فرایند محک زنی برای بهبود عملکرد (32).
در ارتباط با الگو یا مراحل فرایند محک زنی، نظرات مختلفی توسط محققان ارائه شده است. به عنوان نمونه، کومالا شش مرحله برای فرایند محک زنی مطرح کرده است:
- شناسایی مواردی که شرکت می‌خواهد خود را محک بزند.
- انتخاب و جمع آوری افراد برای تیم‌های کاری
- جمع آوری داده‌ها
- تجزیه و تحلیل و شناسایی شکاف‌های موجود پس از مقایسه و ارائه راه حل‌های مفید
- انتخاب بهترین فعالیت‌ها برای بهبود
- اجرای فعالیت‌های تعیین شده (36).

شکل شماره 10- فرایند محک زنی

در بین تمامی مراحل معرفی شده توسط محققان، الگوی پیاده شده توسط زیراکس برای انجام فرایند محک زنی نسبت به بقیه تحقیقات، کامل و جامع‌تر است. مراحل تعریف شده برای فرایند محک زنی برای شرکت زیراکس توسط این محقق به شرح زیر در نظر گرفته شد:

مرحله اول:

شناسایی موضوعاتی که شرکت باید خود را در آن موضوعات محک بزند.

مرحله دوم:

شناسایی یکی از مدل‌های محک زنی برای اجرا

مرحله سوم:

تعیین اطلاعات مورد نیاز و روش جمع آوری آن‌ها

مرحله چهارم:

مقایسه شرکت مورد نظر با شرکت رقیب و تعیین شکاف‌های موجود عملکردی

مرحله پنجم:

تعریف عملیات و پروژه‌های مورد نظر برای رسیدن به وضع مطلوب

مرحله ششم:

برقراری ارتباط معقول بین داده‌ها و دستیابی به توافق جمعی برای اجرای فعالیت‌های مورد نیاز

مرحله هفتم و هشتم:

فراهم آوردن ابزارهایی به صورت مشترک که بتوان نتایج و فعالیت‌های مورد انتظار را برآورده کرد.

مرحله نهم:

اجرای فعالیت‌ها و ابزارهای مشخص شده بر اساس الگوی محک زنی مشخص شده توسط شرکت (البته این کار ممکن است در کوتاه مدت میسر نباشد ولی در آینده نزدیک می‌توان آن را در سازمان اجرا کرد).

مرحله دهم:

سنجیدن مجدد وضعیت شرکت مورد نظر با شرکت رقیب در صنعت و اجرای مجدد مرحله‌های 1 تا 9 (37).

مدل فرایندهای کسب و کار (38)

یکی از مدل‌های دیگر ارزیابی عملکرد، مدل «فرایندهای کسب و کار» است که براون در سال 1996 پیشنهاد کرده است.
این مدل دارای چارچوبی بسیار مناسب و کاربردی است، چرا که تفاوت بین شاخص‌های ورودی، فرایند، خروجی و نتایج را برجسته کرده است (شکل 11). براون برای تشریح مدل خود از مثال «پختن کیک» استفاده کرده. در این مثال، شاخص‌های ورودی عبارتند از: میزان آرد و کیفیت تخم مرغ‌ها و ... . شاخص‌های فرایند نیز بر مواردی چون دمای اجاق و مدت زمان پخت تمرکز دارند. شاخص‌های خروجی مواردی چون کیفیت کیک را شامل شده و شاخص‌های نتایج، مواردی همچون رضایت مصرف کننده کیک را دربر می‌گیرد.
بر اساس این مدل در یک سازمان ورودی‌ها، فرایند، خروجی‌ها و نتایج برای تعیین شاخص‌ها و ارزیابی عملکرد به شرح زیر است:
- ورودی‌ها: کارمندان ماهر و باانگیزه، نیازهای مشتریان، مواد خام، سرمایه و ...
- سیستم پردازش: گواهی محصولات، تولید محصولات، تحویل محصولات و ...
- خروجی‌ها: محصولات، خدمات، نتایج مالی و ...
- نتایج: برطرف کردن نیازهای مشتریان، جلب رضایت مشتریان و ...
لذا به منظور ارزیابی عملکرد سازمان بایستی شاخص‌های مناسب با توجه به نواحی توضیح داده شده در بالا استخراج شود.
اگرچه این مدل از نظر مفهومی مورد قبول بوده و بدون شک روشی مفید برای تشریح تفاوت بین شاخص‌های ورودی، فرایند، خروجی و نتایج است اما این مدل در یک سر پیوستاری قرار گرفته که از چارچوب‌های متمرکز بر سلسله مراتب تا چارچوب‌های فرایندی کشیده شده است. به عبارت دیگر در این مدل، سلسله مراتب به کلی نادیده گرفته می‌شود (26).
شکل شماره 11- ماتریس عملکرد

ماتریس عملکرد (39)

کیگان در سال 1989 ماتریس عملکرد را معرفی کرد که این ماتریس در شکل نشان داده شده است. نقطه قوت این مدل آن است که جنبه‌های مختلف عملکرد سازمانی شامل جنبه‌های مالی و غیرمالی و جنبه‌های داخلی و خارجی را به صورت یکپارچه مورد توجه قرار می‌دهد. اما این مدل به خوبی و به صورت شفاف و آشکار روابط بین جنبه‌های مختلف عملکرد سازمانی را نشان نمی‌دهد (40) و (26) و (24)
شکل شماره 11- ماتریس عملکرد

پی‌نوشت‌ها:

1. Activity Based Costing (ABC)
2. Activity Based Management (ABM)
3. Activity Based Budgeting (ABB)
4. Kaplan & Johnson
5. Surendra p. Agrewal, Satish Mehra. (2004), "Cost Management System: An Operational Overview", Fgelman College of Business and Economics, University of Memphis and Philip H. Siegel, School of Business Administration, Mommouth University.
6. Drucker, P. F. (1965). "The Information Executives Truly Need", Harvard Business Review, January- February, 54-62.
7. Surendra p. Agrewal, Satish Mehra. (2004), "Cost Management System: An Operational Overview", Fgelman College of Business and Economics, University of Memphis and Philip H. Siegel, School of Business Administration, Mommouth University.
8. Garrison, R. H. & Noreen, E. W. (2002), "Introduction to Managerial Accounting", 11 th Edition, USA, McGraw- Hill.
9. Reeve, J. M. (1996). Projects, models and systems: where is ABM headed? J. Cost Manage. 10 (2), 5-16.
10. Swenson, D. (1995), "The Benefits of Activity- Based cost Management to the Manufacturing Industry", Journal of Management Accounting Research, Fall, 167-180.
11. نظری، رضا (1379)، آشنایی با برخی مفاهیم حسابداری مدیریت (بودجه بندی بر مبنای فعالیت)، فصلنامه حسابرسی، شماره 90.
12. برای آشنایی بیشتر با این مدل‌ها، می‌توان به کتاب‌های اختصاصی که در مورد هر کدام از این مدل‌ها تهیه شده است مراجعه کرد.
13. Deming Award
14. Union of Japanese Scientists and Engineers (UJSE)
15. Edward Deming
16. Ghobadian, A, Gallear, D., Woo, H. and Liu, J. (1998), "Total Quality Management: Impact, Introduction and Integration Strategies", CIMA Publishing, London.
17. Malcolm Baldring National Quality Award (MBNQA)
18. Madhu Ranjan Kumar, (2007) "Comparison between DP and MBNQA: convergence and divergence over time", The TQM Magazine, vol. 19 ISS: 3, pp. 245-58.
19. European Foundation for Quality Management (EFQM) Excellence Model
20. Hughes A. and Halsall D. N. (2002), "Comparison of the 14 deadly diseases and the business excellence model", Total Qulity Management, Vol. 13, No. 2, 2, 255-63.
21. Balanced Scorecard (BSC)
22. Kaplan, RS & Norton, DP. (1996), "Using balanced scorecard as a strategic management system", Harvard Business Review, 75-85.
23. Performance Prism
24. Tangen, S. (2005), "Evaluation and Revision of Performance Measurment Systems", Doctoral thesis, Woxe"n Centrum, Department of Production Engineering Royal Institute of Technology Stockholm.
25. Perfomance Pyramid
26. Neely, A. D., Richards, A. H., Mills, J. F., Platts, K. W. Bourne, M. C. S., Gregory. M. and Kennerley, M. (2000), "Performance Measurement system Design: Developing and Testing a process- based Approach", Internation Journal of Operations & Production Management, Vol. 20, No. 10, 1119-45.
27. Sink Tuttle Framework
28. Nanni, A. J., Dixon, J. R. and Vollmann, T. E. (1992) "Integrated performance measurment: management accounting to support the new realities", Journal of Managment Accounting Research, fall, 1-19.
29. The TOPP Performance Model
30. Rolstadas, A. (1998), "Enterprise performance measurment", International Journal of Operations & Production Management, Vol. 18 No. 9/10, 989-99.
31. Benchmarking Modeling
32. Lankford, William M. (2000) "Benchmarking: Understanding the Basics", Coastal Business Journal, vol. 1, No. 1, 57-62.
33. Md Deros, Baba, Khamis, Nor Kamaliana, Mohd Nizam, Ab Rahman, Rasdan Ismail Ahmad, (2009), "A Survey on Benchmarking Understanding and Knowledge Among Malaysian Automotive Compontents Manufacturing SMEs", European Journal of Scientific Research, Vol. 33, 385-97.
34. Kozak, Metin, (2006). "What is Benchmarking? Understanding its Philosophy", www.rpts.tamu.edu/faculty/petrick/abstracts/sessionll.pdf, 20. 10. 2006.
35. http://www.beginnersguide.com/quality-control/benchmarking.
36. kulmala, J. (1999) "Benchmanrkingin ammatillisen aikuiskoulutuskeskuksen tominnan kehitta misen va lineea, Acta universitatis Tamperensis 663, Tampers.
37. G. Anand, kodali, Rambabu (2008), "Benchmanrking the benchmarking models", Benchmarking" An International Journal. vol. 15 No. 3, 257-91.
38. Business Process Model
39. The Performance Measurment Matrix
40. keegan, D. P., Eiler, R. G., Jones, C. R. (1989), "Are yor performance measures obsolete", Management Accounting, June, 45-50.

منبع مقاله :
حقیقی کفاش، مهدی، اسماعیلی، محمدرضا، اکبری، مسعود؛ (1391)، ارزیابی عملکرد در سازمان‌های فرهنگی، تهران: مؤسسه‌ی انتشارات امیرکبیر، چاپ اول