مترجم: حبیب الله علیخانی
منبع:راسخون
منبع:راسخون
موفقیت یک استراتژی تمرکز به صنایعی وابسته است که دارای اندازه ی مناسب باشد، پتانسیل رشد خوبی داشته باشد و موفقیت آن به موفقیت سایر شرکت های بزرگ وابسته نباشد. استراتژی هایی مانند نفوذ بازار و توسعه ی بازار مزیت های تمرکزی قابل توجهی ارائه می دهد. کارخانه های بزرگ و با اندازه ی متوسط تنها در حالتی می توانند به طور مؤثر از استراتژی های بر پایه ی تمرکز استفاده کنند که به همراه این استراتژی، از یک استراتژی متمایزکننده نیز بهره ببرند. به دلیل اینکه تنها یک کارخانه خود می تواند خود را با کمترین هزینه متمایز کند، کارخانه های باقیمانده در صنعت باید راه های دیگری برای متمایز کردن محصولات خود پیدا کنند.
استراتژی های تمرکز در زمانی میزان تأثیر بیشتری دارند که مشتری های دارای اولویت ها یا نیازمندی های متمایزی باشند. همچنین این حالت نیز در وضعیتی پیش می آید که کارخانه های رقیب تلاش نکنند بر روی یک استراتژی هدف یکسان تمرکز داشته باشند. شرکت Sara Lee یک استراتژی تمرکز را دنبال می کرد و بوسیله ی آن تلاش می کرد تا با تغیییر زمینه ی کاری از صنعت لوازم خانگی و تجارت ایمنی پرسنل به سمت صنعت غذایی و مشروب حرکت کند. این شرکت برای بخش تجارت خانگی، 2 میلیارد دلار درخواست کرد. این شرکت، شرکت سوسیس و کالباس Jimmy Dean و Ball Park Frank را خریداری کرد. شرکت کنندگان در مناقصه ی بخش تجارت خانگی این شرکت های، Unilever PLC, ، Johnson & Johnson و Colgate- Palmolive بودند.
ریسک دنبال کردن این استراتژی این است که رقبای زیادی موفقیت این استراتژی تمرکزی را تشخیص دادند و از آن کپی برداری کردند. سازمانی که از استراتژی تمرکز استفاده می کند، ممکن است بر روی گروه خاصی از مشتریان، بازارهای جغرافیاتیی یا بخش های خط تولید خاص، تمرکز داشته باشد. در واقع باریک کردن بازار مد نظر، بسیار بهتر از فعالیت در یک بازار گسترده است.
یک استراتژی تمرکز با هزینه ی کم (نوع 4) و با ارزش ماکزیمم (نوع 5) می تواند تحت شرایط زیر، جذاب باشد:
1) وقتی بازار هدف بزرگ، پر سود و در حال رشد باشد.
2) وقتی رهبران صنعتی این بازار هدف را برای موفقیت خود در نظر گرفته نباشند.
3) وقتی رهبران صنعتی این بازار هدف را هزینه بر و یا دستیابی به نیازهای خاص بازار هدف را مشکل بدانند در حالی که این رهبران در فکر حفظ مشتریان فعلی باشند.
4) وقتی صنعت دارای بخش های مختلفی باشد، بنابراین، به شرکت متمرکز شده اجازه داده می شود تا بخش صنعتی مورد نظر خود را مال خود کند.
5) وقتی بازار هدف کوچک باشد، سایر رقبا تلاش می کنند تا در همان بازار هدف کوچک، تخصص پیدا کنند.
استراتژی ها برای رقابت در بازارهای متلاطم و با سرعت تغییر بالا
جهان به سرعت در حال تغییر است و در نتیجه، صنایع و کارخانه هایی به خودی خود بوسیله ی این بازار شارژ می شوند. برخی صنایع به نحوی سریع تغییر می کنند که محققین آنها را بازارهای متلاطم و با سرعت تغییر بالا می نامند. مثال هایی از این بازارها عبارتند از صنعت ارتباطات، پزشکی، بیوتکنولوژی، دارویی، سخت افزار کامپیوتر، نرم افزار کامپیوتر و تمام صنایع ایجاد شده بر پایه ی اینترنت. تغییر سریع به طور واضح در حال تبدیل شدن به قانون است نه تبدیل شدن به استثنا. این حالت حتی در صنایعی مانند اسباب بازی، تلفن همراه، بانکداری، صنایع دفاعی، چاپ و نشر و ارتباطات نیز قابل مشاهده می باشد.
برای رویارویی با چالش های تغییرات با سرعت بالا، کارخانه با این مسئله روبروست که آیا به تغییرات ایجاد شده در این صنایع واکنش دهد و یا استراتژی های خود را در بازار پیروی کند. ابتدائا برای واکنش دادن در برابر این تغییرات در صنایع، آیا یک استراتژی دفاعی برای مقابله وجود دارد(برای مثال شیفت های غیر پیش بینی در سلیقه ی مشتریان یا تغییر تکنولوژی). استراتژی پاسخ به تغییر به اندازه ی استراتژی مشارکت در تغییر، مؤثر نیست. در واقع در این استراتژی هدف پیدا کردن و دنبال کردن راهی برای مقابله با تغییرات مورد انتظار می باشد. به هرحال، کارخانه ها سعی می کنند به طور ایده آل در مکانی قرار گیرند که بازار با سرعت تغییر بالا را رهبری کنند، و بوسیله ی آن در زمینه ی تکنولوژی و محصول، سرآمد باشند و استانداردها را خود تعیین کنند. پیشگام بودن و رهبری یک بازار با سرعت تغییر بالا، یک استراتژی تهاجمی است که به رونش گرفتن نسل بعدی محصولات تولیدی بوسیله ی شرکت بستگی دارد. در واقع این شرکت ها باید در زمینه ی خود بسیار فعال باشند. اگرچه یک استراتژی هدایت تغییر در زمانی بهترین گزینه است، کارخانه دارای منابعی برای دنبال کردن این هدف باشد، هنگام لزوم، حتی قوی ترین کارخانه ها در صنایع متلاطم نیز از استراتژی واکنش به بازار و استراتژی مشارکت در بازار استفاده می کنند.
به عنوان مثال شرکت HP در سال 2009 ،استراتژی هدایت تغییر را در صنعت کامپیوتر دنبال کرده است. این صنعت یک صنعت متلاطم و یک بازار با سرعت تغییر بالاست. این شرکت این استراتژی را بعد از تولید صفحات نمایشگر حساس به تماس مورد استفاده قرار داد. HP این صفحات را به عرصه ی صنعتی وارد کرد و توانست 50 عدد از این ماشین ها را به صنایع هوایی O'Hare شیکاکو بفروشد.
معانی دستیابی به استراتژی ها
رقابت میان رقبا
استراتژی هایی که موجب ایجاد تنش میان رقبا می شوند، بیشتر مورد استفاده قرار می گیرند. برای اینکه همکاری میان رقبا موفقیت آمیز باشد، هر دو کارخانه باید دارای وجه تمایز خاص خود باشند. این وجه تمایز می تواند تکنولوژی، توزیع، تحقیقات پایه ای و یا ظرفیت تولید باشد. اما ریسک اصلی انتقال مهارت های مهم یا تکنولوژی است که ممکن است در سطوح سازمانی ایجاد شود. اطلاعاتی مهم نباید در قرار دادها و مناقصات روزانه وجود داشته باشد. کارخانه ها اغلب اطلاعات زیادی را از دست می دهند که بوسیله ی آنها نشان داده می شود،ف کارخانه به تعهدات خود پایبند نبوده است! از این رو نیاز به بسته شدن قراردادهای محکم تری است.
شاید بهترین مثال از کارخانه های رقیب، صنایع هوایی باشد. امروزه، سه اتحاد مهم وجود دارد. علاوه بر خطوط هوایی قاره ای، Star Alliance دارای 25 خط هوایی مانند Air Canada، Spanair، United Air و Singapore Air است. شرکت هوایی OneWorld دارای 10 خطوط هوایی مانند American Air، British Air، LanChile و در نهایت شرکت SkyTeam دارای 15 خط هوایی مانند Air France، Delta و Korean Air است. کارخانه های با افزاش تعداد گروه های موجود در این شرکت های هوایی، وارد رقابت با همدیگر شدند و این مسئله موجب شد تا رقابت برای بقاء در برخی از این بخش ها سخت شود.
ایده ی به هم پیوستن نیروهای رقیب، به سادگی بوسیله ی آمریکایی ها مورد قبول قرار نمی گیرد زیرا آنها اغلب به مشارکت و شرکاء به دید بد نگاه می کنند. در حقیقت، فعالیت های تجاری و مشارکتی میان رقبا نیازمند ایجاد یک میزان از اعتماد میان آنهاست. این اعتماد در حالتی ایجاد می شود که شرکت ها بتوانند بر این جنون پیروز شوند که شرکت دیگر نمی خواهد به آنها آسیب برساند. به هر حال، شرکت های چند ملیتی دارای مشارکت بیشتری در سطح جهان هستند و تعداد کارخانه های داخلی که به این نیرو ها متصل می شوند افزایش می یابد. در واقع با اتصال این کارخانه ها به شرکت های چند ملیتی، این شرکت ها از مزیت های تعاونی بهره مند می شوند. Kathryn Harrigan در دانشگاه کلمبیا می گوید که: در یک دهه، بیشتر شرکت ها جزء اعضای تیم هایی شده اند که قبلا در برابر هم رقابت می کردند. برای مثال رقبای دیرینه ی یوتیوب گوگل و گروه موسیقی یونیورسال SA یک گروه مشارکتی تشکیل دادند که Vevo نامیده می شود. وظیفه ی این گروه ایجاد سرویس ویدئو- موزیک جدید است. گوگل تکنولوژی را فراهم می کند و یونیورسال میوزیک، مضامین را فراهم می آورد. این دو شرکت از عواید حاصله بهره می برند. این دو شرکت هم اکنون در سایت vevo.com با هم مشارکت می کنند.
شرکت های آمریکایی اغلب به خاطر این اتحاد ایجاد می کنند که نخواهند سرمایه گذاری زیاد انجام دهند. این شرکت ها در زمینه ی ایجاد اتحاد، بیشتر علاقه مند به کاهش هزینه ها و ریسک های ورود به بازارها و تجارت های جدید هستند نه کسب مهارت های جدید. در عوض، یادگیری مهارت از شرکا، عمده ترین دلیلی است که شرکت های آسیایی و اروپایی، به سمت ایجاد اتحاد حرکت می کنند. شرکت های آمریکایی باید دلایل زیادی برای خود داشته باشند تا با ایجاد اتحاد با شرکت های دیگر، موافقت کنند. شرکت های امریکایی اغلب با شرکت های آسیابی اتحاد ایجاد می کنند تا در مورد مسائل تولید برتری بدست آورند اما رقبای آسیایی در این زمینه به سادگی قابل واگذاری نیستند. مسائل تولید یا برتری های تولیدی یک سیستم پیچیده است که شامل آموزش و مسائل مربوط کارمندان، تجمیع مهیاکنندگان، کنترل های آماری فرایند، مهندسی قیمت گذاری و طراحی می باشد. در عوض، آمریکا می داند که کپی برداری در یک تکنولوژی و زمینه ی مربوطه به سهولت قابل انجام است. بنابراین، شرکت های آمریکایی باید مراقب باشند تا هوش و تکنولوژی آنها بوسیله ی شرکت های آسیایی دزدیده نشود.
فعالیت های اقتصادی مشارکتی
فعالیت های اقتصادی مشارکتی یک استراتژی عمومی است که در زمانی اتفاق می افتد که دو یا چند شرکت یک شراکت یا ائتلاف موقتی برای حصول به اهداف و فرصت های معین، ایجاد کنند. اغلب دو یا چند کارخانه ی ضامن، سازمانی مجزایی را تشکیل می دهند و مالکیت خود را نسبت به موجودیت جدید با رقبا به مشارکت می گذارند. سایر انواع قرارداده های مشارکتی شامل مشارکت های تحقیقی و توسعه ای، قراردادهای تحت مشارکت (cross-distribution)، قرارداده های تحت لیسانس، قرارداده های تحت تولید و ائتلاف های مزایده ای- مشارکتی می باشد. شرکت نوکیا و Qualcomm اخیرا یک قرار داد مشاکتی برای توسعه ی نسل جدید گوشی های تلفن همراه برای آمریکای شمالی امضا کردند. نوکیا دارای 40 % از بازار فروش جهانی تلفن های همراه را در دست دارد اما در امریکای شمالی درصد فروش آن کمتر می باشد.
نوکیا همچنین در حال صحبت با شرکت فیس بوک است تا بتواند بخشی از شبکه ی اجتماعی را در داخل گوشی های نوکیا قرار دهد. برای مثال، اطلاعات تماس ذخیره شده در داخل فیس بوک می تواند در دفتر آدرس تلفن، تجمیع شود. وقتی کاربران تلفن در حال جستجو یکی از دوستان خود هستند، آنها می توانند بفهمند که کدام یک از دوستان خود در فیس بوک، در شبکه وجود دارند. آنها می توانند به همدیگر پیام بزنند، کامنت بگذارند و صفحات پروفایل دوستان خود را نگاه کنند. فیس بوک همچنین در حال صحبت با شرکت های Palm و Motorola است تا بتوانند با ایجاد مشارکت، آیکون استفاده از فیس بوک در گوشی های تلفن همراه ایجاد گردد. فیس بوک نسبت به MySpace دارای استفاده کنندگان آمریکایی کمتر است اما این مسئله استفاده کنندگان آمریکایی MySpace را که از گوشی همراه استفاده می کنند، تحت شعاع قرار می دهد. MySpace را News Corporation ایجاد کرده است این شرکت همچنین صاحب داو جونز و وال استریت جورنال است.
ماکروسافت که در واشنگتن قرار دارد و شرکت یاهو که در کالیفرنیا قرار دارد، اخیرا با هم در مورد مشارکت در زمینه ی تبلیغات، صحبت کرده اند و تمرکز خود را بر روی مشارکت قرار داده اند.
قرار داده ها و معاملات مشارکتی به طور فزاینده ای مورد استفاده قرار می گیرد زیرا با استفاده از آنها شرکت ها اجازه ی بهبود ارتباطات و شبکه ی ارتباطی، جهانی شدن و کاهش ریسک ها را پیدا می کنند. این قرارداده های مشارکتی معمولا برای این مورد استفاده قرار می گیرد که ریسک های وارده کاهش یابد. یک چنین تجاری سازی هایی همچنین در مواقعی مورد استفاده قرار می گیرد که مزیت رقابتی بوجود و تقویت گردد. در این زمان یک صنعت نیازمند یک گستره ی وسیع تر از شایستگی هاست و می داند که چگونه یک کارخانه می تواند در صدر قرار گیرد. Kathryn Rudie پروفسور مدیریت استراتژیک دانشگاه کالیفورنیا رویه ی افزایش مشارکت ها را به صورت زیر خلاصه کرده است:
در محیط تجاری کنونی در جهان که دارای منابع اندکی و سرعت های سریع تغییر تکنولوژی است و همچنین نیاز به سرمایه گذاری افزایش یافته است، سوال مهمی این نیست که آیا ما باید فعالیت های اقتصادی مشارکتی ایجاد کنیم؟ بلکه سوال کنونی این است که چه فعالیت اقتصادی مشارکتی و چه سازماندهی مشارکتی، نیازها و انتظارات ما را برآورده می کند؟ بدنبال این سوال، این سوال مطرح است که ، چگونه ما این فرصت های مشارکتی را باید بهینه و اثرگذار کنیم؟"
در بازار جهانی که اینترنت نیز ورود پیدا کرده است، این اثبات شده است که فعالیت های اقتصادی مشارکتی و شراکت و ائتلاف ها میزان اثر بخشی بیشتری دارند. این اثر بخشی بیشتر به دلیل افزایش رشد شرکتی و افزایش سود، حاصل می شود. مشارکت های استراتژیک شکل های مختلفی دارد این شکل ها عبارتند از مشارکت با منابع خارجی (outsourcing)، به اشتراک گذاری اطلاعات، اتصال به بازارهای جدید، اتصال به منابع اطلاعاتی و توسعه ای. بسیاری از شرکت ها مانند Eli Lilly هم اکنون کلاس های آموزشی را برای مدیران و کارمندان شرکای خود برگزار می کنند. هم اکنون سالانه بیش از10000 قرارداد مشارکتی به امضا می رسد. مثال های بیشماری وجود دارد که در آن ها موفقیت این مشارکت ها نشان داده شده است. یکی از این موفقیت ها، پوشش اینترنت در سرتاسر دنیاست.
یک دلیل عمده برای اینکه چرا کارخانه ها از مشارکت به عنوان یک استراتژی استفاده می کنند، جهانی شدن است. مشارکت موفقیت آمیز Wal-Mart با Mexico's Cifra یک شاخص است که نشاندهنده ی نحوه ی ورود یک شرکت به یک کشور بیگانه را نشان می دهد. تکنولوژی همچنین یکی از دلایل اصلی ایجاد مشارکت ها و ائتلاف ها می باشد. اینترنت نیز یک عامل ایجاد اتصال میان شرکت های مختلف می باشد. اینترنت راهی را مهیا نموده است که نیازهای مشارکتی را برطرف می کند و موجب رشد مشارکت می شود.
شواهد نشاندهنده ی این است که کارخانه ها باید از مشارکت به عنوان یک عامل برای رسیدن به استراتژی های خود استفاده کنند. به هر حال، حقیقیت دردناک است است که بیشتر کارخانه های آمریکایی که در صنایع مختلف در حال فعالیت هستند، هنوز هم برای رشد کردن، به حالت ادغامی کارمی کنند. مشارکت هنوز هم در بیشتر دانشکده های تجارت آموخته نمی شود و به آن به چشم چیزی نگاه می کنند که برای موضوعات مالی مد نظر قرار می گیرد نه موضوعات استراتژیک. به هر حال، مشارکت به عنوان یک شایستگی مرکزی در آمده است و به آن به عنوان یک موضوع استراتژیک نگاه می شود.
مشارکت های ایجاد شده میان کارخانه های رقیب عموما برای دنبال کردن استراتژی هایی مختلفی مانند تنومندسازی و توسعه ی بازار فروش، مورد استفاده قرار می گیرد.
اگرچه مشارکت ها به منظور حصول استراتژی های معین، نسبت به ادغام ترجیح داده می شود، مطمئنا همه ی این مشارکت ها موفقیت آمیز نیستند. خبرخوب این است که مشارکت های ایجاد شده برای شرکت ها دارای ریسک کمتری نسبت به ادغام می باشد، اما خبر بد این است که بسیاری از ائتلاف ها به شکست می رسد. Forbes گزارش داده است که حدود 30 % از تمام ائتلاف های مشارکتی بی درنگ به شکست می رسند، در حالی که 17 % دارای موفقیت محدود بوده و سپس به شکست می رسد. مثال های بیشماری وجود دارد که نشاندهنده ی شکست مشارکت ها می باشد. یک تعداد اندکی ازآنها در زیر آورده شده است:
1. مدیرانی که باید به طور روزانه در مشارکت، وجود داشته باشند، در شکل دهی و فرم دهی مشارکت وجود ندارند.
2. مشارکت ممکن است برای شرکت های مشارکت داشته باشد اما برای مشتریان مزیت نداشته باشد. این مشتریان سپس از سرویس دهی ضعیف شرکت، شکایت دارند یا به شرکت با استفاده از روش های دیگر، انتقاد دارند.
3. مشارکت ممکن است برای هر دو طرف مزیت برابر نداشته باشد. اگر این مسئله وجود داشته باشد، مشکلات ایجاد می شود.
4. مشارکت ممکن است برای ایجاد رقابت بیشتر با یکی از شرکا ایجاد شود.
6 راه کار برای زمانی که بخواهیم مشارکت مؤثر ایجاد شود، عبارتند از
• وقتی یک سازمان با مالکیت خصوصی یک مشارکت با یک سازمان با مالکیت عمومی ایجاد می کند، برخی مزیت ها مانند مالکیت محدود برای بخش خصوصی ایجاد می شود و برخی مزیت ها مانند دستیابی به انتشار اوراق سهام به عنوان یک منبع سرمایه گذاری، نیز برای بخش عمومی حفظ می شود. برخی اوقات، مزیت های ویژه با ایجاد مشارک میان بخش خصوصی و عمومی ایجاد شود.
• وقتی یک سازمان داخلی یک مشارکت با یک کمپانی خارجی ایجاد می کند، این مشارکت می تواند به سازمان داخلی فرصت بدست آوردن مدیریت داخلی در یک کشور خارجی را می دهد و بنابراین ریسک های مربوطه مانند سلب مالکیت و اذیت و آزار حاصل از کارمندان شرکت میزبان، کاهش می یابد.
• وقتی شایستگی ها و ویژگی های مجزای دو یا چند کشور همدیگر را کامل می کند، می توان از مشارکت استفاده کرد.
• وقتی برخی پروژه ها به طور بالقوه پر سود هستند اما نیازمند سرمایه گذاری بسیار بالایی هستند و همچنین ریسک پذیرند، می توان از مشارکت استفاده کرد.
• وقتی دو یا چند شرکت کوچک با یک شرکت بزرگ مشکل رقابتی داشته باشند، می توانند با هم مشارکت کنند.
• وقتی نیاز به ورد سریع به یک تکنولوژی جدید باشد، نیاز است تا مشارکت ایجاد شود.
استفاده از مطالب این مقاله، با ذکر منبع راسخون، بلامانع می باشد.
استراتژی های تمرکز در زمانی میزان تأثیر بیشتری دارند که مشتری های دارای اولویت ها یا نیازمندی های متمایزی باشند. همچنین این حالت نیز در وضعیتی پیش می آید که کارخانه های رقیب تلاش نکنند بر روی یک استراتژی هدف یکسان تمرکز داشته باشند. شرکت Sara Lee یک استراتژی تمرکز را دنبال می کرد و بوسیله ی آن تلاش می کرد تا با تغیییر زمینه ی کاری از صنعت لوازم خانگی و تجارت ایمنی پرسنل به سمت صنعت غذایی و مشروب حرکت کند. این شرکت برای بخش تجارت خانگی، 2 میلیارد دلار درخواست کرد. این شرکت، شرکت سوسیس و کالباس Jimmy Dean و Ball Park Frank را خریداری کرد. شرکت کنندگان در مناقصه ی بخش تجارت خانگی این شرکت های، Unilever PLC, ، Johnson & Johnson و Colgate- Palmolive بودند.
ریسک دنبال کردن این استراتژی این است که رقبای زیادی موفقیت این استراتژی تمرکزی را تشخیص دادند و از آن کپی برداری کردند. سازمانی که از استراتژی تمرکز استفاده می کند، ممکن است بر روی گروه خاصی از مشتریان، بازارهای جغرافیاتیی یا بخش های خط تولید خاص، تمرکز داشته باشد. در واقع باریک کردن بازار مد نظر، بسیار بهتر از فعالیت در یک بازار گسترده است.
یک استراتژی تمرکز با هزینه ی کم (نوع 4) و با ارزش ماکزیمم (نوع 5) می تواند تحت شرایط زیر، جذاب باشد:
1) وقتی بازار هدف بزرگ، پر سود و در حال رشد باشد.
2) وقتی رهبران صنعتی این بازار هدف را برای موفقیت خود در نظر گرفته نباشند.
3) وقتی رهبران صنعتی این بازار هدف را هزینه بر و یا دستیابی به نیازهای خاص بازار هدف را مشکل بدانند در حالی که این رهبران در فکر حفظ مشتریان فعلی باشند.
4) وقتی صنعت دارای بخش های مختلفی باشد، بنابراین، به شرکت متمرکز شده اجازه داده می شود تا بخش صنعتی مورد نظر خود را مال خود کند.
5) وقتی بازار هدف کوچک باشد، سایر رقبا تلاش می کنند تا در همان بازار هدف کوچک، تخصص پیدا کنند.
استراتژی ها برای رقابت در بازارهای متلاطم و با سرعت تغییر بالا
جهان به سرعت در حال تغییر است و در نتیجه، صنایع و کارخانه هایی به خودی خود بوسیله ی این بازار شارژ می شوند. برخی صنایع به نحوی سریع تغییر می کنند که محققین آنها را بازارهای متلاطم و با سرعت تغییر بالا می نامند. مثال هایی از این بازارها عبارتند از صنعت ارتباطات، پزشکی، بیوتکنولوژی، دارویی، سخت افزار کامپیوتر، نرم افزار کامپیوتر و تمام صنایع ایجاد شده بر پایه ی اینترنت. تغییر سریع به طور واضح در حال تبدیل شدن به قانون است نه تبدیل شدن به استثنا. این حالت حتی در صنایعی مانند اسباب بازی، تلفن همراه، بانکداری، صنایع دفاعی، چاپ و نشر و ارتباطات نیز قابل مشاهده می باشد.
برای رویارویی با چالش های تغییرات با سرعت بالا، کارخانه با این مسئله روبروست که آیا به تغییرات ایجاد شده در این صنایع واکنش دهد و یا استراتژی های خود را در بازار پیروی کند. ابتدائا برای واکنش دادن در برابر این تغییرات در صنایع، آیا یک استراتژی دفاعی برای مقابله وجود دارد(برای مثال شیفت های غیر پیش بینی در سلیقه ی مشتریان یا تغییر تکنولوژی). استراتژی پاسخ به تغییر به اندازه ی استراتژی مشارکت در تغییر، مؤثر نیست. در واقع در این استراتژی هدف پیدا کردن و دنبال کردن راهی برای مقابله با تغییرات مورد انتظار می باشد. به هرحال، کارخانه ها سعی می کنند به طور ایده آل در مکانی قرار گیرند که بازار با سرعت تغییر بالا را رهبری کنند، و بوسیله ی آن در زمینه ی تکنولوژی و محصول، سرآمد باشند و استانداردها را خود تعیین کنند. پیشگام بودن و رهبری یک بازار با سرعت تغییر بالا، یک استراتژی تهاجمی است که به رونش گرفتن نسل بعدی محصولات تولیدی بوسیله ی شرکت بستگی دارد. در واقع این شرکت ها باید در زمینه ی خود بسیار فعال باشند. اگرچه یک استراتژی هدایت تغییر در زمانی بهترین گزینه است، کارخانه دارای منابعی برای دنبال کردن این هدف باشد، هنگام لزوم، حتی قوی ترین کارخانه ها در صنایع متلاطم نیز از استراتژی واکنش به بازار و استراتژی مشارکت در بازار استفاده می کنند.
به عنوان مثال شرکت HP در سال 2009 ،استراتژی هدایت تغییر را در صنعت کامپیوتر دنبال کرده است. این صنعت یک صنعت متلاطم و یک بازار با سرعت تغییر بالاست. این شرکت این استراتژی را بعد از تولید صفحات نمایشگر حساس به تماس مورد استفاده قرار داد. HP این صفحات را به عرصه ی صنعتی وارد کرد و توانست 50 عدد از این ماشین ها را به صنایع هوایی O'Hare شیکاکو بفروشد.
معانی دستیابی به استراتژی ها
رقابت میان رقبا
استراتژی هایی که موجب ایجاد تنش میان رقبا می شوند، بیشتر مورد استفاده قرار می گیرند. برای اینکه همکاری میان رقبا موفقیت آمیز باشد، هر دو کارخانه باید دارای وجه تمایز خاص خود باشند. این وجه تمایز می تواند تکنولوژی، توزیع، تحقیقات پایه ای و یا ظرفیت تولید باشد. اما ریسک اصلی انتقال مهارت های مهم یا تکنولوژی است که ممکن است در سطوح سازمانی ایجاد شود. اطلاعاتی مهم نباید در قرار دادها و مناقصات روزانه وجود داشته باشد. کارخانه ها اغلب اطلاعات زیادی را از دست می دهند که بوسیله ی آنها نشان داده می شود،ف کارخانه به تعهدات خود پایبند نبوده است! از این رو نیاز به بسته شدن قراردادهای محکم تری است.
شاید بهترین مثال از کارخانه های رقیب، صنایع هوایی باشد. امروزه، سه اتحاد مهم وجود دارد. علاوه بر خطوط هوایی قاره ای، Star Alliance دارای 25 خط هوایی مانند Air Canada، Spanair، United Air و Singapore Air است. شرکت هوایی OneWorld دارای 10 خطوط هوایی مانند American Air، British Air، LanChile و در نهایت شرکت SkyTeam دارای 15 خط هوایی مانند Air France، Delta و Korean Air است. کارخانه های با افزاش تعداد گروه های موجود در این شرکت های هوایی، وارد رقابت با همدیگر شدند و این مسئله موجب شد تا رقابت برای بقاء در برخی از این بخش ها سخت شود.
ایده ی به هم پیوستن نیروهای رقیب، به سادگی بوسیله ی آمریکایی ها مورد قبول قرار نمی گیرد زیرا آنها اغلب به مشارکت و شرکاء به دید بد نگاه می کنند. در حقیقت، فعالیت های تجاری و مشارکتی میان رقبا نیازمند ایجاد یک میزان از اعتماد میان آنهاست. این اعتماد در حالتی ایجاد می شود که شرکت ها بتوانند بر این جنون پیروز شوند که شرکت دیگر نمی خواهد به آنها آسیب برساند. به هر حال، شرکت های چند ملیتی دارای مشارکت بیشتری در سطح جهان هستند و تعداد کارخانه های داخلی که به این نیرو ها متصل می شوند افزایش می یابد. در واقع با اتصال این کارخانه ها به شرکت های چند ملیتی، این شرکت ها از مزیت های تعاونی بهره مند می شوند. Kathryn Harrigan در دانشگاه کلمبیا می گوید که: در یک دهه، بیشتر شرکت ها جزء اعضای تیم هایی شده اند که قبلا در برابر هم رقابت می کردند. برای مثال رقبای دیرینه ی یوتیوب گوگل و گروه موسیقی یونیورسال SA یک گروه مشارکتی تشکیل دادند که Vevo نامیده می شود. وظیفه ی این گروه ایجاد سرویس ویدئو- موزیک جدید است. گوگل تکنولوژی را فراهم می کند و یونیورسال میوزیک، مضامین را فراهم می آورد. این دو شرکت از عواید حاصله بهره می برند. این دو شرکت هم اکنون در سایت vevo.com با هم مشارکت می کنند.
شرکت های آمریکایی اغلب به خاطر این اتحاد ایجاد می کنند که نخواهند سرمایه گذاری زیاد انجام دهند. این شرکت ها در زمینه ی ایجاد اتحاد، بیشتر علاقه مند به کاهش هزینه ها و ریسک های ورود به بازارها و تجارت های جدید هستند نه کسب مهارت های جدید. در عوض، یادگیری مهارت از شرکا، عمده ترین دلیلی است که شرکت های آسیایی و اروپایی، به سمت ایجاد اتحاد حرکت می کنند. شرکت های آمریکایی باید دلایل زیادی برای خود داشته باشند تا با ایجاد اتحاد با شرکت های دیگر، موافقت کنند. شرکت های امریکایی اغلب با شرکت های آسیابی اتحاد ایجاد می کنند تا در مورد مسائل تولید برتری بدست آورند اما رقبای آسیایی در این زمینه به سادگی قابل واگذاری نیستند. مسائل تولید یا برتری های تولیدی یک سیستم پیچیده است که شامل آموزش و مسائل مربوط کارمندان، تجمیع مهیاکنندگان، کنترل های آماری فرایند، مهندسی قیمت گذاری و طراحی می باشد. در عوض، آمریکا می داند که کپی برداری در یک تکنولوژی و زمینه ی مربوطه به سهولت قابل انجام است. بنابراین، شرکت های آمریکایی باید مراقب باشند تا هوش و تکنولوژی آنها بوسیله ی شرکت های آسیایی دزدیده نشود.
فعالیت های اقتصادی مشارکتی
فعالیت های اقتصادی مشارکتی یک استراتژی عمومی است که در زمانی اتفاق می افتد که دو یا چند شرکت یک شراکت یا ائتلاف موقتی برای حصول به اهداف و فرصت های معین، ایجاد کنند. اغلب دو یا چند کارخانه ی ضامن، سازمانی مجزایی را تشکیل می دهند و مالکیت خود را نسبت به موجودیت جدید با رقبا به مشارکت می گذارند. سایر انواع قرارداده های مشارکتی شامل مشارکت های تحقیقی و توسعه ای، قراردادهای تحت مشارکت (cross-distribution)، قرارداده های تحت لیسانس، قرارداده های تحت تولید و ائتلاف های مزایده ای- مشارکتی می باشد. شرکت نوکیا و Qualcomm اخیرا یک قرار داد مشاکتی برای توسعه ی نسل جدید گوشی های تلفن همراه برای آمریکای شمالی امضا کردند. نوکیا دارای 40 % از بازار فروش جهانی تلفن های همراه را در دست دارد اما در امریکای شمالی درصد فروش آن کمتر می باشد.
نوکیا همچنین در حال صحبت با شرکت فیس بوک است تا بتواند بخشی از شبکه ی اجتماعی را در داخل گوشی های نوکیا قرار دهد. برای مثال، اطلاعات تماس ذخیره شده در داخل فیس بوک می تواند در دفتر آدرس تلفن، تجمیع شود. وقتی کاربران تلفن در حال جستجو یکی از دوستان خود هستند، آنها می توانند بفهمند که کدام یک از دوستان خود در فیس بوک، در شبکه وجود دارند. آنها می توانند به همدیگر پیام بزنند، کامنت بگذارند و صفحات پروفایل دوستان خود را نگاه کنند. فیس بوک همچنین در حال صحبت با شرکت های Palm و Motorola است تا بتوانند با ایجاد مشارکت، آیکون استفاده از فیس بوک در گوشی های تلفن همراه ایجاد گردد. فیس بوک نسبت به MySpace دارای استفاده کنندگان آمریکایی کمتر است اما این مسئله استفاده کنندگان آمریکایی MySpace را که از گوشی همراه استفاده می کنند، تحت شعاع قرار می دهد. MySpace را News Corporation ایجاد کرده است این شرکت همچنین صاحب داو جونز و وال استریت جورنال است.
ماکروسافت که در واشنگتن قرار دارد و شرکت یاهو که در کالیفرنیا قرار دارد، اخیرا با هم در مورد مشارکت در زمینه ی تبلیغات، صحبت کرده اند و تمرکز خود را بر روی مشارکت قرار داده اند.
قرار داده ها و معاملات مشارکتی به طور فزاینده ای مورد استفاده قرار می گیرد زیرا با استفاده از آنها شرکت ها اجازه ی بهبود ارتباطات و شبکه ی ارتباطی، جهانی شدن و کاهش ریسک ها را پیدا می کنند. این قرارداده های مشارکتی معمولا برای این مورد استفاده قرار می گیرد که ریسک های وارده کاهش یابد. یک چنین تجاری سازی هایی همچنین در مواقعی مورد استفاده قرار می گیرد که مزیت رقابتی بوجود و تقویت گردد. در این زمان یک صنعت نیازمند یک گستره ی وسیع تر از شایستگی هاست و می داند که چگونه یک کارخانه می تواند در صدر قرار گیرد. Kathryn Rudie پروفسور مدیریت استراتژیک دانشگاه کالیفورنیا رویه ی افزایش مشارکت ها را به صورت زیر خلاصه کرده است:
در محیط تجاری کنونی در جهان که دارای منابع اندکی و سرعت های سریع تغییر تکنولوژی است و همچنین نیاز به سرمایه گذاری افزایش یافته است، سوال مهمی این نیست که آیا ما باید فعالیت های اقتصادی مشارکتی ایجاد کنیم؟ بلکه سوال کنونی این است که چه فعالیت اقتصادی مشارکتی و چه سازماندهی مشارکتی، نیازها و انتظارات ما را برآورده می کند؟ بدنبال این سوال، این سوال مطرح است که ، چگونه ما این فرصت های مشارکتی را باید بهینه و اثرگذار کنیم؟"
در بازار جهانی که اینترنت نیز ورود پیدا کرده است، این اثبات شده است که فعالیت های اقتصادی مشارکتی و شراکت و ائتلاف ها میزان اثر بخشی بیشتری دارند. این اثر بخشی بیشتر به دلیل افزایش رشد شرکتی و افزایش سود، حاصل می شود. مشارکت های استراتژیک شکل های مختلفی دارد این شکل ها عبارتند از مشارکت با منابع خارجی (outsourcing)، به اشتراک گذاری اطلاعات، اتصال به بازارهای جدید، اتصال به منابع اطلاعاتی و توسعه ای. بسیاری از شرکت ها مانند Eli Lilly هم اکنون کلاس های آموزشی را برای مدیران و کارمندان شرکای خود برگزار می کنند. هم اکنون سالانه بیش از10000 قرارداد مشارکتی به امضا می رسد. مثال های بیشماری وجود دارد که در آن ها موفقیت این مشارکت ها نشان داده شده است. یکی از این موفقیت ها، پوشش اینترنت در سرتاسر دنیاست.
یک دلیل عمده برای اینکه چرا کارخانه ها از مشارکت به عنوان یک استراتژی استفاده می کنند، جهانی شدن است. مشارکت موفقیت آمیز Wal-Mart با Mexico's Cifra یک شاخص است که نشاندهنده ی نحوه ی ورود یک شرکت به یک کشور بیگانه را نشان می دهد. تکنولوژی همچنین یکی از دلایل اصلی ایجاد مشارکت ها و ائتلاف ها می باشد. اینترنت نیز یک عامل ایجاد اتصال میان شرکت های مختلف می باشد. اینترنت راهی را مهیا نموده است که نیازهای مشارکتی را برطرف می کند و موجب رشد مشارکت می شود.
شواهد نشاندهنده ی این است که کارخانه ها باید از مشارکت به عنوان یک عامل برای رسیدن به استراتژی های خود استفاده کنند. به هر حال، حقیقیت دردناک است است که بیشتر کارخانه های آمریکایی که در صنایع مختلف در حال فعالیت هستند، هنوز هم برای رشد کردن، به حالت ادغامی کارمی کنند. مشارکت هنوز هم در بیشتر دانشکده های تجارت آموخته نمی شود و به آن به چشم چیزی نگاه می کنند که برای موضوعات مالی مد نظر قرار می گیرد نه موضوعات استراتژیک. به هر حال، مشارکت به عنوان یک شایستگی مرکزی در آمده است و به آن به عنوان یک موضوع استراتژیک نگاه می شود.
مشارکت های ایجاد شده میان کارخانه های رقیب عموما برای دنبال کردن استراتژی هایی مختلفی مانند تنومندسازی و توسعه ی بازار فروش، مورد استفاده قرار می گیرد.
اگرچه مشارکت ها به منظور حصول استراتژی های معین، نسبت به ادغام ترجیح داده می شود، مطمئنا همه ی این مشارکت ها موفقیت آمیز نیستند. خبرخوب این است که مشارکت های ایجاد شده برای شرکت ها دارای ریسک کمتری نسبت به ادغام می باشد، اما خبر بد این است که بسیاری از ائتلاف ها به شکست می رسد. Forbes گزارش داده است که حدود 30 % از تمام ائتلاف های مشارکتی بی درنگ به شکست می رسند، در حالی که 17 % دارای موفقیت محدود بوده و سپس به شکست می رسد. مثال های بیشماری وجود دارد که نشاندهنده ی شکست مشارکت ها می باشد. یک تعداد اندکی ازآنها در زیر آورده شده است:
1. مدیرانی که باید به طور روزانه در مشارکت، وجود داشته باشند، در شکل دهی و فرم دهی مشارکت وجود ندارند.
2. مشارکت ممکن است برای شرکت های مشارکت داشته باشد اما برای مشتریان مزیت نداشته باشد. این مشتریان سپس از سرویس دهی ضعیف شرکت، شکایت دارند یا به شرکت با استفاده از روش های دیگر، انتقاد دارند.
3. مشارکت ممکن است برای هر دو طرف مزیت برابر نداشته باشد. اگر این مسئله وجود داشته باشد، مشکلات ایجاد می شود.
4. مشارکت ممکن است برای ایجاد رقابت بیشتر با یکی از شرکا ایجاد شود.
6 راه کار برای زمانی که بخواهیم مشارکت مؤثر ایجاد شود، عبارتند از
• وقتی یک سازمان با مالکیت خصوصی یک مشارکت با یک سازمان با مالکیت عمومی ایجاد می کند، برخی مزیت ها مانند مالکیت محدود برای بخش خصوصی ایجاد می شود و برخی مزیت ها مانند دستیابی به انتشار اوراق سهام به عنوان یک منبع سرمایه گذاری، نیز برای بخش عمومی حفظ می شود. برخی اوقات، مزیت های ویژه با ایجاد مشارک میان بخش خصوصی و عمومی ایجاد شود.
• وقتی یک سازمان داخلی یک مشارکت با یک کمپانی خارجی ایجاد می کند، این مشارکت می تواند به سازمان داخلی فرصت بدست آوردن مدیریت داخلی در یک کشور خارجی را می دهد و بنابراین ریسک های مربوطه مانند سلب مالکیت و اذیت و آزار حاصل از کارمندان شرکت میزبان، کاهش می یابد.
• وقتی شایستگی ها و ویژگی های مجزای دو یا چند کشور همدیگر را کامل می کند، می توان از مشارکت استفاده کرد.
• وقتی برخی پروژه ها به طور بالقوه پر سود هستند اما نیازمند سرمایه گذاری بسیار بالایی هستند و همچنین ریسک پذیرند، می توان از مشارکت استفاده کرد.
• وقتی دو یا چند شرکت کوچک با یک شرکت بزرگ مشکل رقابتی داشته باشند، می توانند با هم مشارکت کنند.
• وقتی نیاز به ورد سریع به یک تکنولوژی جدید باشد، نیاز است تا مشارکت ایجاد شود.
استفاده از مطالب این مقاله، با ذکر منبع راسخون، بلامانع می باشد.
