نویسندگان:
ندیم ماتا
رونالد اشکناس
ندیم ماتا
رونالد اشکناس
وقتی یک پروژه‌ی امیدبخش به هدف نمی‌رسد، ای‌بسا مشکل نه در خود هدف، که در شیوه‌ی رسیدن به آن باشد. آن چه می‌خوانید شیوه‌ای برای برنامه‌ریزی پروژه‌هاست به گونه‌ای که از سقوط غیرلازم آن‌ها جلوگیری شود.
چکیده:
پروژه‌های بزرگ با آهنگی شگفت‌آور (بنا به برخی برآوردها، نیمی از اوقات) شکست می‌خورند. دشوار نیست بفهمیم چرا. پروژه‌های درازمدت و پیچیده، بنا به سنت، با اجرای جریانی از کارهای تیمی موازی اجرا می‌شوند. اگر مدیران نتوانند وقایع نهفته در فضای بین این جریان‌های موازی را پیش بینی کنند، نمی‌توان به همگرایی موفق آن‌ها در پایان کار چندان دل بست. به یک پروژه‌ی «مدیریت ارتباط با مشتری» توجه کنید: معمول است که یک تیم مشتری پژوهی کند، تیم دیگری نرم افزار را برگزیند، تیم سوم برنامه‌های آموزشی را طراحی کند، و الخ. اما در پایان کار، ای بسا فروشندگان بنگاه از وارد کردن اطلاعات در سیستم سرباز زنند چون دلیل این کار را نمی‌دانند. به راستی، بسیاری از پروژه‌های مدیریت ارتباط با مشتری در بنگاه‌های بزرگ، به همین بی‌راهه افتاده‌اند.آشکارسازی مشکلات پیش‌بینی نشده (در حالی که پروژه در جریان است) راه دارد. رمز کار این است که چند مینی پروژه یا «ابتکارهای ضربتی» به نقشه‌ی کلان پروژه تزریق شود به ترتیبی که هدف هریک از مینی پروژه‌ها نسخه‌ی مینیاتوری هدف کلان پروژه باشد. در پروژه‌ی مدیریت ارتباط با مشتری، می‌توان تیم خاصی را مأمور کرد فروش گروهی از فروشندگان را در منطقه‌ای خاص ظرف چهار ماه 25 درصد افزایش دهد. برای رسیدن به این هدف، اعضای تیم باید برشی از یکایک جریان‌های کاری افقی را انجام دهند. آنان ظرف همین چهار ماه، از سرپیچی فروشندگان، و چه بسا مشکلات پیش‌بینی نشده‌ی دیگر (مثلاً نیاز به شیوه‌ای برای تقسیم کمیسیون فروش گروهی) پرده برخواهند گرفت.
بانک جهانی برای جلوگیری از انحراف یک طرح فراگیر شانزده ساله و دست یابی (سال‌ها پیش از موعد) به نتایج ملموس، ابتکارات ضربتی را در سطحی گسترده به کار گرفته است. نویسندگان با نگاهی به ژرفنای این پروژه، و پروژه‌های دیگر، دلایل مؤثر بودن این شیوه را شرح، و نشان می‌دهند چگونه می‌توان اجرای این ابتکارات را همپای فعالیت‌های سنتی پروژه مدیریت کرد.
***
پروژه‌های بزرگ با آهنگی شگفت‌آور شکست می‌خورند. چه استقرار یک فناوری جدید در مقیاس کلان باشد، چه همبافت کردن دو سازمان پس از ادغام، و چه استقرار استراتژی تازه‌ای برای رشد، هر یک از این برنامه‌ها ضمن مصرف منابعی هنگفت، ممکن است ماه‌ها و حتی سال‌ها به درازا انجامند. با وجود این، پژوهش‌های مکرر نشان می‌دهد نتایج به دست آمده، در بسیاری اوقات (بر پایه‌ی برخی از برآوردها بیش از نیمی از موارد) نومید کننده است؛ و آسیب پدیدآمده نیز محدود به هزینه نیست؛ روحیه‌ی کسانی که مسئولانه زحمت کشیده‌اند، از چنین شکست‌هایی سخت آسیب می‌بیند. یکی از مدیران میانی یک بنگاه عالی قدر دارویی به ما گفت: «من در شغل‌هایی که تاکنون داشته‌ام، با ده‌ها تیم اجرای فعالیت‌های افقی کار کرده‌ام، اما هیچ یک را ندیده‌ام که واقعاً به نتیجه‌ای رسیده باشد.»
مشکل در این است که مدیریت سنتی پروژه، به جای تمرکز دادن توجه تیم به نتیجه‌ی نهایی، آن‌ها را به تولید فناوری‌های تازه، پاسخ‌های نیمه کاره، و توصیه و سفارش می‌کشاند. البته هدف این است که با کنار هم قراردادن این عناصر، برنامه‌ای به دست آید که پروژه را به مقصد نهایی برساند، اما وقتی قرار است در پروژه‌ای کسان زیادی مدتی دراز با هم کارکنند، بعید است مدیر بتواند تمام فعالیت‌ها و جریان‌های کاری لازم را پیش بینی کند. غیر از پروژه‌هایی که محصول نهایی آن‌ها کاملاً شناخته شده است (مانند پروژه‌های مهندسی بسیار فنی، از جمله ساخت هواپیما) کمابیش محال است کاری از یاد نرود. حتی به فرض پیش بینی تمام کارها، افتد که همبافت کردن آن‌ها در پایان کار دشوار و حتی غیرممکن باشد.
برای کاهش ریسک‌های اجرایی (ریسک انجام نشدن درست کارها) می‌توان از برنامه‌ی پروژه، جدول زمان‌بندی، و بودجه بندی کمک گرفت، اما بسا که دو ریسک مهم از قلم بیفتند: یکی ریسک ابهام (ناتوانی در پیش بینی برخی کارها) و دیگری ریسک همسازی (ناتوانی از جفت و جور کردن کارها در انتها). یعنی بسا تیم‌های پروژه وظایف خود را بی کم و کاست انجام دهند و هزینه و زمان کار از مرز تعیین شده فراتر نرود ولی بازهم پروژه به نتایج مطلوب نرسد.
ما در بیست سال گذشته با صدها تیم کار کرده‌ایم و به این نتیجه رسیده‌ایم که مدیران با طراحی پروژه‌های پیچیده از یک «دیدگاه متفاوت» می‌توانند احتمال از قلم افتادن کارهای اصلی پروژه را کاهش دهند و شانس همساز کردن درست کارهای گوناگون پروژه را در انتهای کار بیشتر کنند. کلید این معما در این است که چند مینی پروژه (که در این جا آن‌ها را ابتکارهای ضربتی می‌نامیم) در برنامه‌ی جامع پروژه گنجانده شود به گونه‌ای که اجرای آن‌ها به سرعت میسر باشد. آن گاه تیمی به اجرای هریک از این مینی پروژه‌ها گمارده شود با این مسئولیت که به سرعت به هدف‌هایی جزیی (که پرتوی است از هدف‌های کلان پروژه) دست یابند.
ببینیم فرق در چیست. فرض کنید هدف شما این است که با استقرار یک سیستم «مدیریت ارتباط با مشتری» فروش بنگاه‌تان را ظرف دو سال دو برابر کنید. اگر به شیوه‌ی سنتی مدیریت پروژه کار کنید، بسا تیمی به بازار پژوهی و نصب بسته‌های نرم افزار، تیمی به بررسی شیوه‌های گوناگون ارتباط بنگاه با مشتریان (مانند تلفن، ای‌میل، ارتباط حضوری)، تیمی به طراحی برنامه‌های آموزشی، و الخ بگمارید. با این همه، ماه‌ها بعد هنگام اجرای برنامه درمی‌یابید مأموران فروش به فواید این کار اعتقادی ندارند و با این که آموخته‌اند اطلاعات خواسته شده را وارد سیستم کنند، از انجام آن شانه خالی می‌کنند. به درستی که پروژه‌های بسیاری از این دست، در سازمان‌های بزرگ، به همین سرنوشت دچار آمده‌اند.
اینک ببینیم اگر چند ابتکار ضربتی در این پروژه بگنجانیم، فرایند اجرای آن چه می‌شود. می‌توان تیمی را (به منظور دست یابی به بخش کوچکی از هدف کلان پروژه) مأمور کرد به این که فروش شمار اندکی از کاربران (مثلاً یک گروه فروشنده از یک منطقه) را در مدت چهارماه 25 درصد بالا ببرد. این تیم باید از تمام کارهای تعریف شده در برنامه‌ی کلان، برش کوچکی را اجرا کند. این تیم در حین حرکت به سوی هدف، خواه ناخواه متوجه می‌شود کدام یک از فعالیت‌های اصلی در تدوین برنامه‌ی جامع از قلم افتاده‌اند. بسا مثلاً با ایستادگی فروشندگان روبه‌رو شوند و برای توجیه فواید برنامه، آنان را در دوره‌های آموزشی بنشانند.
نیز ممکن است تیم به این نتیجه برسد که مشکلات دیگری مانند شیوه‌ی تقسیم کمیسیون حاصل از فروش مشارکتی و فروش ضربدری (1) نیز سر راه وجود دارد.
وقتی پیچ وخم راه در مقیاس کوچک برطرف شد، الگویی به دست می‌آید که آیا شیوه‌ی ضربتی ادامه یابد یا این که کار در مقیاس کلان دنبال شود. اما پیداست این بار میزان اعتماد به این که پروژه بتواند واقعاً اثر مطلوب را بر میزان فروش بنگاه داشته باشد بسی بیشتر است. زودا که بنگاه اثر سرمایه گذاری در این پروژه را ببیند و از نتیجه‌ی کار تیم بصیرتی پیدا کند، و تیم نیز از ارزشی که افزوده خشنود گردد.
در صفحات بعد، با مورد‌کاوی (2)، نگاهی از نزدیک بر ابتکارهای ضربتی می‌اندازیم تا روشن شود مینی پروژه‌ها چگونه برگزیده، طراحی، و همپای شیوه‌های سنتی‌تر مدیریت می‌شوند.
تیم ابتکار ضربتی چگونه کار می‌کند؟
اجازه دهید به یک پروژه‌ی بی‌نهایت پیچیده بپردازیم: تصمیم سال 2000 بانک جهانی به 30 درصد افزایش در تولیدات 120 هزار کشاورز خرده‌پای نیکاراگوئه در مدت 16 سال. اجرای پروژه‌ای در این مقیاس، تیم‌های بسیاری را در مدتی دراز به کار می‌گیرد و نیازمند تعامل فراوان میان عناصر سازمانی و اجرایی است.کار چون همیشه آغاز شد. تیمی مرکب از کارشناسان بانک جهانی و کارفرمایان مستقر در آن کشور (در این مورد خاص، مقامات وزارت کشاورزی) ماه‌های زیادی به آماده‌سازی (آمارگیری، واکاوی داده‌ها، گفت وگو با دارندگان تجربیات مشابه در کشورهای دیگر، و الخ) گذشت. استراتژیست‌ها، طراحان، و برنامه‌ریزها برپایه‌ی یافته‌های این تیم، جریان‌های کاری اصلی و لازم برای رسیدن به هدف‌ها را پیش بینی علمی کردند. برخی از این جریان‌های کاری عبارت بودند از:
• شناسایی نهادهای دولتی برای دادن مشاوره‌ی فنی به کشاورزان،
• ایجاد انگیزه برای تشکیل یک بازار بخش خصوصی در زمینه‌ی خدمات پشتیبانی کشاورزی (مانند کمک به کشاورزان برای به کارگیری فناوری‌های نو و کشت بذر اصلاح شده)،
• تقویت مؤسسه‌ی ملی فناوری کشاورزی،
• پایه گذاری یک سیستم مدیریت اطلاعات برای کمک دادن به مؤسسات تحقیق و توسعه برای این که بتوانند تحقیقات خود را متوجه زمینه‌هایی کنند که بیشترین بازده را داشته باشد.
طی چند ماه بعدی، ما به پیچیونی و کارفرمایش کمک کردیم ابتکارهای ضربتی را وارد فرایند اجرای پروژه کنند. پنج تیم درست شد که در هریک از آن‌ها نمایندگانی از جریان‌های کاری موجود و ذی‌نفعان اصلی پروژه، یعنی کشاورزان، همکاری داشتند. این تیم‌ها در سه محور اساسی با گروه‌های کاری سنتی تفاوت داشتند. در برنامه‌ریزی سنتی، کارها به صورت گام به‌گام و افقی (دنبال هم) تعریف شده بود که در درازمدت به نتیجه می‌رسید اما در برنامه‌ریزی ضربتی، تعریف کارها به صورت نتیجه‌گرا، عمودی، و اجرای سریع بود. خوب است به هر یک از این سه مورد نگاهی بیفکنیم.
نتیجه‌گرا.
ابتکار ضربتی، چنان که از نامش پیداست، با این قصد طراحی می‌شود که به جای تحلیل، توصیه، یا نتایج مقطعی، به بخشی اندازه پذیر از نتیجه‌ی نهایی دست پیدا کند. با این که هدف این ابتکار، در قیاس با دستاوردهای کلان پروژه جزیی است، دست‌یابی به آن پرچالش است. در نیکاراگوئه هدف یکی از تیم‌های ضربت این بود که در 60 گاوداری کوچک و متوسط در شهرک لیون، تولید روزانه‌ی شیر درجه یک را ظرف 120 روز از 600 گالن به 1600 گالن برساند. تیم دیگر بر آن بود که ظرف 100 روز وزن خوک‌های 30 مزرعه را با استفاده از دانه‌ی غنی شده‌ی ذرت 30 درصد افزایش دهد. تیم سوم مأمور شد ظرف 100 روز با کارشناسان بخش خصوصی برای دادن مشاوره‌ی فنی و پشتیبانی زراعتی به 150 کشاورز خرده‌پا در منطقه‌ی ال ساوس (منطقه‌ی کشت دیم) پیمان ببندد.نتیجه‌گرایی از سه نظر مهم است: نخست این که به برنامه‌ریزان پروژه فرصت می‌دهد بیازمایند آیا کارهای گنجانده شده در نقشه‌ی اصلی، سرانجام به هدف‌های تعیین شده خواهد انجامید یا نه، و در صورت نیاز نقشه را تغییر دهند. دوم، در کوتاه مدت نتایج ملموس بار می‌آورد. افزایش 30 درصد به وزن خوک‌های 30 مزرعه فقط در سه ماه، برای دام‌پروران مفید است، فارغ از این که پروژه‌ی اصلی در چه وضعی است. و سرانجام این که دسترسی سریع به هدف، نیرو و انگیزه‌ی تیم را افزایش می‌دهد.
تمرکز روی نتیجه همچنین وجه امتیاز ابتکار ضربتی در قیاس با پروژه‌های پایلوت است. در نگرش سنتی، پای پروژه‌های پایلوت تنها به این دلیل به میان می‌آید که ریسک اجرای پروژه‌ی اصلی کاهش یابد. پایلوت‌ها نوعاً به این دلیل طراحی می‌شوند که یک اندیشه یا راه حل مقدماتی (از قبیل سیستم‌های مدیریت ارتباط با مشتری) محک بخورد و پیش از گستردن بساط پروژه‌ی اصلی، جزئیات آن ارزیابی شود. برعکس، ابتکار ضربتی مشخصاً برای کاهش فضای سفید (3) و به تبع آن کاستن از ریسک همسازی پروژه به کار می‌آید.
عمودی.
جدول زمان‌بندی پروژه‌ها عموماً شامل کارهایی است که زمان اجرای هرکدام با یک نوار افقی مشخص می‌شود. از این دیدگاه، ابتکار ضربتی را می‌توان نردبانی دانست که هریک از پله‌های آن، برشی از یک کار افقی است که در زمانی بسیار کوتاه پشت سر هم اجرا می‌شوند. استفاده از واژه‌ی «عمودی» همچنین ناظر بر ترکیب مشاغل است زیرا اجرای هریک از جریان‌های کاری افقی، معمولاً به افرادی از بخش‌های گوناگون (در نیکاراگوئه حتی به سازمان‌های گوناگون) سپرده می‌شوند. نردبان این افراد را گرد هم می‌آورد. کلید کاهش فضای سفید و ریسک همسازی کارهای پروژه همین نردبان است. یعنی تنها با آشکارسازی و همسازی درست کارهای پنهان در فضای سفید میان جریان‌های کاری است که تیم می‌تواند به هدف تعیین شده برسد (برای دیدن جریان‌های کاری افقی و نردبان عمودی پروژه‌ی نیکاراگوئه به سرفصل «نقشه‌ی پروژه‌ی بانک جهانی» نگاه کنید).برای نمونه، تیم مسئول عقد قرارداد با کارشناسان فنی برای کمک به کشاورزان دیم کار، باید برش‌های فراوانی از جریان‌های کاری گوناگون را به هم پیوند می‌داد. کشاورزان از طریق سیستم مدیریت اطلاعات، درباره‌ی راه‌های گوناگون افزایش بازدهی خود خبرهایی شنیده بودند. از این رو، کارشناسان باید آموزش داده می‌شدند خدمات ویژه‌ی مورد نیاز کشاورزان را در اختیار آنان قرار دهند. انجام این کار نیاز به اطلاعاتی داشت که از پژوهش‌های مؤسسه‌ی ملی فناوری کشاورزی به دست می‌آمد زیرا این پژوهش‌ها مستقیماً ناظر بر همان مشکلات ویژه‌ی کشاورزان بود.
بدین‌ترتیب، تیم ناگزیر بود شماری از جریان‌های کاری افقی و گسترده را که در جدول زمان‌بندی کلان پروژه پیش‌بینی شده بود پوشش دهد و آن‌ها را در نردبان عمودی خود بگنجاند. تیم در حین اجرای این کار به این نتیجه رسید که باید فعالیت‌هایی را که در جریان‌های کاری جدول اولیه از قلم افتاده بود به نردبان بیفزاید. به رغم تلاش‌های قهرمانانه‌ی تیم در همسازی فعالیت‌ها، پس از گذشت 80 روز از 100 روز مهلت تعیین شده، آن‌ها فقط توانسته بودند نیمی از پیمان‌ها را امضا کنند. افراد بدون دلسردی از شهری به شهری راه افتادند و با بلندگو مردم را از موجودیت و فواید خدمات فنی آگاه کردند تا توانستند ظرف 20 روز مانده، کمبود را پر کنند. آن گاه، «بازاریابی برای خدمات فنی» به مثابه یک جریان کاری، به خطوط افقی برنامه افزوده شد تا فضای سفید جدول زمان بندی پروژه کم شود.
اجرای سریع:
منظور از سریع چیست؟ پروژه‌های ضربتی عموماً بیش از صد روز به درازا نمی‌کشند اما این به هیچ وجه به معنای سرهم‌بندی کردن، یعنی رسیدن به یک پاسخ کوتاه مدت با بزن و برو نیست. افزون بر دست‌یابی سریع به نتیجه، ارزش مهم‌تر این ابتکارها این است که موجب می‌شود تیم‌ها شیوه‌ی کار را عوض کنند. فرجه‌ی تنگ، نوعی حس چالش فردی پدید می‌آورد که موجب می‌شود اعضا از همان آغاز کار احساس فوریت کنند و دیگر وقتی برای ور رفتن در مطالعات گسترده یا بگومگو میان سازمان‌ها باقی نماند. در جریان‌های کاری افقی برنامه‌ریزی سنتی، شکاف میان وضع کنونی پروژه و هدف، در آغاز کار بسیار گشادتر است و تا نزدیکی‌های خط پایان، احساس فوریت در تیم پدید نمی‌آید. حال آن که درست در همین نقطه است که یک تیم متعهد روحیه‌ی ابتکار پیدا می‌کند و برای رسیدن به هدف، دست به آزمایش ایده‌های جدید می‌زند. در ابتکارهای ضربتی این شوک بی‌درنگ وارد می‌شود.جابه‌جایی مسئولیت
در بیشتر پروژه‌های پیچیده، بخش بزرگ مسئولیت پیروزی پروژه بر عهده‌ی مدیرانی است که جریان‌های کاری کلان را تعریف می‌کنند. آنان ریسک اجرا را به دوش تیم‌های پروژه می‌گذارند که مسئول‌اند پروژه را در چارچوب زمان و هزینه‌ی تعیین شده به سرانجام برسانند. اما این تیم‌ها نادانسته بار کامل ریسک‌های موجود در فضای سفید و عملیات همسازی را می‌پذیرند. در پروژه‌های بانک جهانی نیز مانند بیشتر طرح‌های پیچیده و استراتژیک این ریسک‌ها بسا که سترگ باشند.اما اگر مدیران مسئولیت رسیدن به هدف را به تیم واگذار کنند، تیم آزاد (در واقع ناگزیر) است ببیند برای رسیدن به هدف چه کارهایی لازم است و چگونه باید آن‌ها را با یکدیگر همساز کند. با چنین رویکردی مسئولیت ریسک فضای سفید و همسازی به دوش کسانی می‌افتد که کار را قبول کرده‌اند. این رویکرد درست است زیرا تیم‌ها در حین کار می‌توانند در جا کشف کنند چه روشی کارایی دارد چه روشی ندارد. در پایان نیز، پاداشی که به آنان داده می‌شود نه به دلیل اجرای مشتی کار، بلکه به دلیل تولید ارزش واقعی است. در واقع، پیروزی تیم نه فقط از بابت انجام کارهای از پیش تعیین شده بلکه در شناسایی و همسازی کارهای تازه است، و سود سازمان نیز در همین است. مثلاً تیم افزایش تولید شیر در نیکاراگوئه در همان آغاز کار دریافت مشکل اصلی حجم شیر نیست، کیفیت آن است: توزیع کنندگان، نیمی از شیر خریده را به علت آلودگی، فساد، و مسائل دیگر دور می‌ریختند. از این رو، چالش اصلی تولید شیری بود که از نظر توزیع کنندگان عمده، و تولیدکنندگانی که کیفیت فرآورده‌های آنان برابر استانداردهای جهانی بود، پذیرفته باشد. هم بر این پایه، رهبر تیم، نماینده‌ای از شرکت پارمالات بزرگ‌ترین بنگاه بخش خصوصی نیکاراگوئه در صنعت لبنیات را برای همکاری به تیم افزود. همکاری تیم با مشتری، استانداردهای مطلوب پارمالات را آشکار کرد و به دنبال آن دامداران لیون پیش‌گیری‌های بهداشتی لازم را به عمل آوردند. همچنین معلوم شد از ابزارهای ساده‌ای چون سانتریفوژ می‌توان برای آزمایش فوری کیفیت شیر کمک گرفت.
کیفیت شیر در آغاز کم‌کم بهتر شد. اما در پی آن معلوم شد یک مشکل تدارکاتی هدف سه برابر کردن فروش را تهدید می‌کند: برای انبارش اضافه تولید شیر درجه یک مخزن کافی نداشتند. عضو پارمالاتی تیم (که خیالش از جانب کیفیت راحت شده بود) پیشنهاد کرد تجهیزات سردسازی نخرند؛ در عوض، بنگاه به جای این که هر هفته دو بار شیر را جمع آوری کند، این کار را روزانه انجام دهد. در پایان 120 روز، تیم بازدهی شیر (که به تیم «شیر پاک» تغییر نام داده بود) و چهار تیم دیگر، نه تنها به هدف‌های تعیین شده رسیدند بلکه سبب قدرشناسی از کشفیات خود شدند. پیچیونی رهبر تیم، در نشست پندآموزی پایانی گفت: «اکنون بر من روشن شده که موفقیت کلی پروژه تا چه اندازه در گرو این است که افراد خودشان دریابند چه هدف‌هایی بگذارند و چگونه به آن‌ها برسند.»
از این گذشته، کار برای همگان شادی بخش‌تر است. شاید بی‌منطق به نظر آید اما عملاً تمام تیم‌هایی که ما دیده‌ایم ترجیح می‌دهند در پروژه‌هایی کار کنند که هدف‌گرا باشد تا این که صرفاً به اجرای فعالیت‌های از پیش تعریف شده بپردازند حتی اگر این کار تا حدی همراه با ریسک و کشف فعالیت‌های جدید باشد.
تعادل رهبری
با وجود فواید آشکار ابتکارهای ضربتی، نمی‌توان در همه حال آن را به طور کامل جانشین جریان‌های کاری افقی کرد. اجرای پروژه به شیوه‌ی زنجیره‌ی کارهای افقی به دلیل این که به تکرار در سازمان انجام می‌شود از نظر اقتصادی به صرفه است. این وظیفه تیم رهبری است که ابتکارهای ضربتی را با کارهای دراز مدت‌تر افقی هماهنگ کند، درون‌نگری را از تیمی به تیم دیگر سرایت دهد، و برای طرح استراتژی کلی اجرای پروژه، اجزا را در هم بیامیزد. در نیکاراگوئه تیم‌های عمودی از تیم‌های افقی عضوگیری می‌کردند اما این افراد به کارشان در تیم‌های افقی ادامه می‌دادند و بدین‌ترتیب هر تیم از کار دیگران بهره می‌برد. برای نمونه، وقتی تیم افزایش شیر پی برد که باید دامداران را در زمینه‌ی پاکی شیر آموزش دهد، تیم افقی آموزش دانست که باید برنامه‌ی آموزش سراسری‌اش را بر همان قیاس تنظیم کند.بنگاه دنیسون تولیدکننده‌ی انواع چسب و لوازم اداری، استراتژی رشد سریع خودش را به شیوه‌ای مشابه، به صورت مجموعه‌ای از جریان‌های کاری افقی و ابتکارات ضربتی پیاده کرد. درست یک سال پیش، بنگاه درگیر اجرای کارهای افقی گوناگون مانند سرمایه گذاری در فناوری تازه، و مطالعات بازار بود. بنگاه رو به رشد داشت اما فیل نیل، رئیس کل اجرایی و تیم رهبری، از آهنگ رشد خرسند نبودند. با این که رشد یکی از هدف‌های عمده‌ی بنگاه بود، ظرف دو سال تنها 8 درصد به درآمد آن افزوده شده بود.
در آگوست 2002 نیل و اسکاربورو مدیر عامل بنگاه، شیوه‌ی نردبانی را در سه شعبه‌ی امریکای شمالی خود به کار گرفتند و ظرف چند هفته 15 تیم ابتکار ضربتی را درگیر کردند. یکی از تیم‌ها موظف شد ظرف صد روز برای کالایی که با کمک یکی از مشتریان عمده بهسازی شده بود سفارش تازه‌ای بگیرد. دیگری قرار شد برای راه‌اندازی سه زنجیره‌ی خرده‌فروشی آستین بالا بزند تا با تجربیات به دست آمده، راهکاری برای استفاده از کانال‌های جدید پخش بپروراند. سومی بر آن شد ظرف همان صد روز (با همکاری سه تأمین کننده‌ی دیگر) صدها هزار دلار جنس مورد نیاز یک مشتری عمده را ردیف کند. دسامبر که فرا رسید معلوم شد رویکرد نردبانی جواب داده است. از این رو، تیم مدیریت تصمیم گرفت این فرایند را به پشتیبانی یک جنبش سراسری ارتباطات میان کارکنان، به کل بنگاه سرایت دهد. فعالیت‌های افقی ادامه داشت اما همزمان با آن، صدها تن از کارکنان در ده‌ها تیم عمودی دست به ابتکارات ضربتی زدند. در پایان ربع اول سال 2003 این تیم‌ها هشت میلیون دلار فروش جدید داشتند و پیش بینی می‌شد تا پایان سال، افزایش فروش بنگاه به بیش از پنجاه میلیون دلار برسد.
بنگاه کالاهای متنوع زوریخ امریکالی شمالی، شعبه‌ی زوریخ فاینانشیال سرویسز، نیز به شیوه‌ی استراتژیک مشابهی دست یازیده است. در فاصله‌ی میان آوریل 1999 و دسامبر 2002 راب فیشرمن، رئیس کل اجرایی، و گاری کاپلان، رئیس کل پذیره نویسی بنگاه، ده‌ها ابتکار ضربتی را طراحی و راه‌اندازی کردند. هدف کلی و درازمدت آنان بهسازی عملکرد مالی، و تقویت ارتباط با مشتریان عمده بود. فعالیت‌های افقی ناظر بود بر آموزش کارکنان، فرایندهای داخلی، و زیرساخت فنی. تیم‌های عمودی نیز روی هدف‌هایی چون دریافت مزد بیشتر از شمار اندکی از مشتریان (در برابر خدمات ارزش افزوده) باریک شدند. ترکیب کار تیم‌های افقی و عمودی اثری برجسته داشت: در کمتر از چهار سال نسبت زیان در بخش مستغلات نود درصد کاهش یافت، نسبت هزینه به نصف رسید، و دریافتی حاصل از خدمات ارزش افزوده ده برابر شد.
باری، وقتی می‌خواهید جدولی مرکب از جریان‌های کاری افقی و ابتکارات عمودی را مدیریت کنید، یکی از چالش‌ها این است که نردبان‌ها را در کجا قرار دهید. سفارش کلی ما به مدیران بنگاه‌ها این است که دنبال شناسایی جنبه‌هایی از جریان‌های کاری باشند که اگر تنگ یکدیگر هماهنگ نشوند احتمال شکست زیاد می‌شود. همچنین تیم رهبری را درگیر بحث‌هایی می‌کنیم که هدفش شناسایی سایر مقاطع بالقوه نامعین یا پرریسک است. برپایه‌ی آن بحث‌ها از مدیران می‌خواهیم به پروژه‌های کوچکی بیندیشند که بتواند هدف‌های درازمدت آنان را در مقیاسی کوچک و در زمانی کوتاه شبیه سازی کند و در عین حال بیشترین فرصت را برای واکاوی و پندآموزی فراهم آورد.
برای نمونه، در بخش تحقیقی و توسعه‌ی دارویی جانسون اند جانسون توماس کرش رئیس تضمین کیفیت جامع، می‌خواست فعالیت‌های مربوط به تضمین کیفیت دو واحد تحقیق و توسعه‌ی بالینی را که از گذشته به طور مستقل عمل می‌کردند و افرادشان در سراسر جهان پراکنده بودند درهم آمیزد. ترکیب کامل این دو بخش کاری بود سترگ که سال‌ها به درازا می‌کشید. از این رو، افزون بر اجرای زنجیره‌ی بلندی از کارهای افقی مانند تدوین استانداردهای آموزشی و ایجاد نظامی برای استاندارد کردن گزارش‌های اتوماتیک اماً ناهماهنگ موجود، کرش چند تیم ضربت تشکیل داد با این هدف که به چابکی چند روش اجرایی استاندارد مربوط به فعالیت‌های نردبانی تهیه کنند. بزرگ‌ترین خطری که بنگاه را تهدید می‌کرد احتمال ناسازگاری استانداردها با مقررات جاری امریکا و اروپا بود. تیم‌های ضربت روی همین زمینه (و نیز روی زمینه‌ای که احتمال می‌رفت فرصتی برای تولید دانش کاربردی بنگاه در آن‌ها وجود داشته باشد) باریک شدند. برای اتخاذ چنین رویکردی علم خاصی وجود ندارد. این کار، یک فرایند برآورد تکراری پیوسته است، نه یک تمرین پاکیزه‌ی تحلیلی.
در واقع، در تصمیم‌گیری برای انتخاب نردبان ابتکار ضربتی و افزودن آن به جدول فعالیت‌ها، گزینه‌ی «نادرست» وجود ندارد. گنجاندن چند نردبان ضربتی هدفمند صد روزه در متن یک نقشه‌ی چند لایه و پر جزئیات و گسترده، نوعی سرمایه‌گذاری کم ریسک است. نردبان ضربتی حتی اگر به طور کامل به هدف نرسد، پندهای ارزشمندی می‌آورد، و چراغی برای روشن کردن مسیر هدف‌های اصلی می‌افروزد. در پرتو این روشنایی می‌توان نردبان‌های دیگر (و شاید جهت‌دارتری) نیز دید.
زمانی برای فروتنی
ابتکار ضربتی مسئولیت‌های تازه‌ای به دوش تیم خط مقدم می‌گذارد و در عین حال مدیران را وامی‌دارد درباره‌ی خود بازاندیشی کنند و عنان کنترل را به دیگران واگذارند. گاری کاپلان، رئیس کل پذیره‌نویسی زوریخ امریکای شمالی، فهمید همین فرایند بوده که او را به درون‌نگری درباره‌ی نقش خودش واداشته است: «باید می‌آموختم عنان را رها کنم: تعیین هدف‌های پر چالش و باز کردن جا برای این که دیگران خود دریابند چگونه می‌توان به هدف‌ها رسید... اندیشه‌ای نبود که خود به خود در من جوانه بزند.»در محیط‌های پرشتاب و پیش‌بینی ناپذیر، پیش گرفتن هدف‌های پیچیده فروتنی زیادی می‌طلبد. کمتر سازمانی و کمتر رهبری توانسته است شیوه‌ی اجرای درست کار را دریابد. به باور ما، نقطه‌ی آغاز کامیابی بیشتر در مدیریت طرح‌های کلان، به دور افکندن مدلی است که ناخودآگاه دیدگاه «مدیریتی» را به جریان می‌اندازد. دیدگاه مدیریتی توقع دارد پیشاپیش تمام متغیرها و بازیگران شناسایی و برای اثرگذاری بر آن‌ها برنامه‌ریزی شود. نه کسی این قدر باهوش است و نه چنین جام جهان بینی دارد. اما می‌توان یک فرایند کشف و پندآموزی ممتد برای چالش افراد خط مقدم طرح کرد به گونه‌ای که به نتیجه بینجامد و توسن دانش و ابتکارآفرینی تجمعی سازمان را در شکارگاه اکتشاف و دستاوری به جولان آورد.
نقشه‌ی پروژه‌ی بانک جهانی
جدول زمان‌بندی هر پروژه‌ای نوعاً حاوی نوارهای افقی است و هر نوار نشانه‌ی کاری است که در زمان معین باید انجام شود. اما در طرح‌های درازمدت و پیچیده نمی‌توان تمام کارهای لازم را پیشاپیش برآورد کرد. یعنی نمی‌دانیم در فضای سفید بین نوارها کدام کارهای پیش بینی نشده نهفته‌اند. نیز به آسانی نمی‌توان دانست چگونه می‌توان این کارها را بدون کم و زیاد در پایان به یکدیگر دوخت. تیم‌ها جدا از یکدیگر کار می‌کنند و دستاوردشان لزوماً قابل جفت و جور کردن نیست. ابتکار ضربتی شیوه‌ای است برای برش برداشتن از کارهای افقی با این هدف که یک نسخه‌ی مینیاتوری از نتیجه‌ی کلی به دست آید.در این جا جدول ساده‌ای از پروژه‌ی نیکاراگوئه که تفصیل آن در مقاله آمده، شرح داده می‌شود. در هر تیم عمودی نماینده‌ای از هریک از تیم‌های افقی عضویت دارد که اجرای فعالیت‌ها را دوجانبه تقویت می‌کند. وظایف تیم‌های عمودی به شکل یک ستون عمودی (نردبان) که پله‌های آن برشی از هر فعالیت افقی است نشان داده شده است. مثلاً جریان کاری افقی «ایجاد بازار بخش خصوصی در زمینه‌ی خدمات پشتیبانی کشاورزی»، فعالیت‌هایی چون طراحی یک نظام توزیع کالابرگ برای دادن یارانه به خریدهای کشاورزان را در خود نهفته دارد. تیم عمودی مسئول عقد قرارداد میان کارشناسان فنی و کشاورزان، به این کار دست یازید و کالا برگ‌های لازم را در اختیار کشاورزان گذاشت. این به نوبه‌ی خود رقابت را در بخش خصوصی دامن زد و موجب رو آوردن آنان به کارهایی که تیم‌های افقی در بخش آموزش برعهده داشتند شد که در نهایت به بهترشدن خدمات می‌انجامید.
1. هدف کلان پروژه:
30 درصد افزایش تولید 120 هزار کشاورز در 16 سال2. هدف‌های ابتکار ضربتی:
پنج تیم ضربتی، هر یک با هدفی مشخص، مجموعه برش‌هایی از جریان‌های کاری افقی را انجام می‌دهند.3. تدارک یک خوراک تازه:
تدارک منبعی برای خوراک تازه‌ی خوک‌ها در 15 مزرعه و عقد پنج قرارداد خرید ظرف 120 روز.4. توزیع دانه:
کسب اطمینان از این که ظرف 100 روز 80 درصد دانه‌ی غنی شده‌ی ذرت در اختیار کشاورزان قرار گیرد.
5. عقد قراردادهای خدمات:
کسب تعهد (ظرف 100 روز) از پنج کارشناس بخش خصوصی برای ارائه خدمات فنی به 150 کشاورز.6. تولید شیر:
افزایش تولید شیر (ظرف 120 روز) در 60 دامداری از روزانه 600 گالن به 1600 گالن.7. وزن دام و بازدهی مرغ‌ها:
افزایش 30 درصد به وزن خوک‌ها و 20 درصد به بازدهی مرغ‌های 30 مزرعه‌ی مصرف کننده‌ی دانه‌ی غنی شده ظرف 100 روز.پی‌نوشت‌ها:
1- به گمانم منظور نویسنده هنگامی است که یکی از فروشندگان کالایی را به مشتریان فروشنده‌ی دیگر عرضه می‌کند.- م.
2- Case study
3- کاهش فضای سفید کنایه از نزدیک کردن کارهای موازی به یکدیگر است. منظور انجام کارهایی است که قابل پیش بینی نیستند و از این رو در جدول زمان بندی (یا گانت چارت) برای آن‌ها نوار رسم نمی‌شود اما به هر حال لازم است انجام شود تا این که کارهای مندرج در جدول به یکدیگر دوخته و همساز گردند.- م.
دراکر، پیتر؛ (1390)، جستارهایی در مدیریت، ترجمه: محمدرضا ابراهیم محجوب، تهران: نشر نی، چاپ دوم.
