مدیر موفق - قسمت اول
تهیه کننده : مجید مکاری
منبع : راسخون
منبع : راسخون
مدیریت چیست؟
راستی؛ انصافاً جایگاه من و شما و ما، در کجاست؟
▪ مدیریت چیست؟!
مدیریت؛ حکومت بر سازمان نیست، بلکه نشستن بر قلب‌های کارکنان سازمان است. سازمان؛ یک اداره و کارخانه نیست، بلکه مجموعه‌ای است که در آن سهیم هستیم و روزگار را سپری می‌نمائیم. مجموعه؛ یک سری افراد با ویژگیهای مختلف، با عنوان همکار نیست، بلکه همراهانی هستند که با آنها روز را شب و شب را روز میکنیم.
برای مدیر شدن، نباید به دنبال کتاب‌فروشی و کتاب و مدرس و دفتر تمرین بود. بلکه باید به دنبال واقعیت و واقعیت‌بینی و واقعیت‌پذیری و بیان واقعیت بود. برای مدیر شدن نباید به دنبال رشته مدیریت در دانشگاه مدیریت بود، بلکه باید به دنبال ریشه حقایق در بطن مسائل بود. برای مدیر شدن نباید به دنبال آرزو و آشنا و وابستگی به دوستان بود، بلکه باید به دنبال موقعیت‌ها واکنش‌ها، عمل‌ها و عکس‌العمل‌ها بود. راستی؛ تغییر روز به شب و شب به روز، برای ما یک عادت شده است یا امیدی برای یک تحول. آیا به سخت مولا فکر کرده‌ایم که می‌فرمایند: وای به حال آنکه امروزش مانند دیروزش باشد. پس وای به ما و حال ما که اگر در انتظار موقعیت‌ها بمانیم و تنها منتظران شانس باشیم.
مدیریت فرایند به کارگیری مؤثرو کارآمد منابع مادی وانسانی در برنامه ریزی سازماندهی بسیج منابع وامکانات هدایت و کنترل است که برای دستیابی به اهداف سازمانی و بر اساس نظام ارزشی مورد قبول صورت می گیرد.
واقعا باید گفت ؛ که در ابتدا انسان ها درباره مدیریت چقدر می دانند؟ دانش مدیریت تا چه حد علمی است و آیا مدیریت علم است یا هنر؟ بخشی از مدیریت را می توان از طریق مديریت آموزش فرا گرفت و بخشی دیگر را ضمن کار باید آموخت در واقع بخشی را که با آموزش فرا گرفته می شود علم مدیریت است . و بخشی را که موجب به کار بستن اندوخته ها درشرایط گوناگون می شود هنر مدیریت می نامند. «به عبارتی دیگر سخن علم دانستن است و هنر توانستن.»
تئوری سیستم مدیریت
تعریف سیستم
حدود سیستم اصلی و سیستم های فرعی (Sub-Systems) همیشه تابع قواعد و ضوابط معینی نیست. به عنوان مثال، اگر بدن انسان را یک سیستم اصلی فرض کنیم، هر یک از اجزاء آن (مانند دستگاه گوارش) سیستم فرعی بشمار می رود، ولی چنانچه خود دستگاه گوارش را سیستم اصلی تلقی نمائیم، اجزاء وابسته (مانند معده ، روده ، کبد و غیره) سیستم های فرعی سیستم اصلی (دستگاه گوارش) را تشکیل می دهند. بهمین ترتیب، در داخل یک سازمان (به عنوان سیستم اصلی)، سازمان غیر رسمی یک سیستم فرعی محسوب می شود، ولی اگر سازمان غیررسمی خود سیستم اصلی تلقی شود، در اینصورت سیستم های فرعی رفتار عبارتند از شبکه روابط اجتماعی ، شبکه روابط تخصصی، شبکه قدرت و غیره ...
سیستم باز و سیستم بسته
یکی از مشخصات سیستم بسته، گرایش ذاتی در جهت تعادل ایستا (Static Equilibrium) و رکورد توقف است. به عبارت دیگر، در سیستم بسته بازده دستگاه تناسبی با منابع مصروفه ندارد و اتلاف منابع، بی نظمی و اختلال و اقدامات بدون هدف برای حفظ وضع موجود رواج پیدا می کند.
بر خلاف سیستم بسته، در سیستم باز گرایشی در جهت تعادل پویا (Dynamic Equilibrium) و رشد و تکامل از طریق ارتباط دائم با محیط خارج ملاحظه می شود. در این حالت، سیستم با دریافت منابع مادی و انسانی (Input) و تغییر و تبدیل (Transformation) آنها وسعی در ازدیاد و بهبود بازده (Output)، بیش از آنچه نیرو می گیرد (بصورت نیروی انسانی، مواد و اطلاعات) نیرو تولید می کند (بشکل کالا یا خدمات)، و بدین ترتیب خود را در مقابل سکون و نابودی (Entropy) حفظ می کند. در سیستم باز، دستگاه نه تنها بایستی خود را با عوامل محیط خارج سازگار سازد، بلکه دائماً خود را با عوامل متغیر داخل نیز منطبق می سازد.
سازمان در قالب سیستم
اگر سازمان را به عنوان یک سیستم تلقی کنیم، سیستم مذکور از سیستم های فرعی متعددی مانند روابط ناشی از نقش و مقام (Status and Roles) و روابط حاصل از محیط فیزیکی کار و تکنولوژی، تشکیل می شود. در داخل سیستم، دو نوع کنش و واکنش وجود دارد، یکی درونی و دیگری برونی. در درون هر یک ازسیستم های فرعی، یک رشته فعل و انفعال بین اجزاء سیستم فرعی صورت می گیرد (مانند سازمان رسمی). انفعالات برونی به همبستگی های موجود بین سیستم های فرعی اطلاق می شود. به عنوان مثال، بین افراد از یکسو، و سازمان رسمی (مشاغل) از سوی دیگر، یک رشته ارتباط و انتظارات متقابل وجود دارد، و چنانچه قبلاً توضیح دادیم در صورت تعارض بین توقعات سازمان رسمی و انتظارات افراد، کارکنان ممکن است مجبور شوند مفری برای ارضای نیازهای خود در سازمان غیررسمی جستجو کنند.
از سوی دیگر، بین افراد و سازمان غیررسمی همبستگی وجود دارد. سازمان غیررسمی رفتار خاصی را از اعضاء خود انتظار دارد، و در مقابل افراد نیز توقع دارند که رضایتی از معاشرت با همکاران خود و روابط گروهی با آنان در حین کار بدست آورند. در نتیجه فعل و انفعال این دو دسته انتظارات، فرد رفتار خود را با خواستهای گروه (هنجار گروهی) منطبق می کند، و گروه نیز ممکن است متقابلاً انتظارات و هنجار گروهی (Group Norm) را بر حسب تجلیات شخصیت اعضاء تعدیل نماید.
به همین ترتیب، در محیط فیزیکی کار یک نوع همبستگی و ارتباط متقابل بین فرد و ماشین وجود دارد. به عبارت دیگر، شرایط فیزیکی و ابزار و وسائل و تکنولوژی کار بایستی با توجه به ویژگیهای فیزیولوژیکی، روانی و اجتماعی افراد در محیط خدمت انتخاب شوند.
مطالب فوق سیستم های فرعی در داخل سیستم سازمانی است:
• روابط بین افراد
• سازمان رسمی
• سازمان غیررسمی
• روابط ناشی از نقش و مقام
• روابط حاصل از محیط فیزیکی کار و تکنولوژی.
کاربرد تئوری سیستم در مدیریت
• تعیین و اندازه گیری هدفهای سیستم
• تعیین و اندازه گیری مقداری کلیه متغیرهایی که در نیل به هدفهای سیستم مؤثرند.
• ایجاد فرضیه معمولاً به شکل یک مدل ریاضی درباره مسئله مورد بررسی.
• حل مسئله در قالب مدل یا معادلات ریاضی مذکور در فوق به نحوی که بهترین ترکیب متغیرهای مربوط را برای نیل به هدفهای مطلوب مشخص سازد.
• آزمایش راه حل فوق الذکر به طرق مختلف و استقرار یک سیستم کنترل برای اطمینان به اینکه کلیه عناصر و اجزای طرح و متغیرهای مربوط عیناً به همان ترتیب که پیش بینی شده است عمل می کنند.
روند تکامل مدیریت
ظهور مدیریت
اولین مفاهیم مدیریت و تاثیرات آنان
• ظهور مفهوم ”اقتصاد مقیاس“ (یعنی کاهش هزینه متوسط تولید در ازای افزایش حجم کل تولید) مدیران بسیاری را برای ایجاد رشد هرچه بیشتر برانگیخت.
• انقلاب صنعتی باعث شد تا به مسایل و مشکلات مدیریت (به ویژه کارآیی, فرآیندهای تولید, و کاهش هزینه‌ها) به صورت جدی‌تر و برمبنای تفکر سیستماتیک پرداخته شود.
رویکردهای کلاسیک
مدیریت سیستماتیک
اکثر وظایف سازمانی تقسیم شده و توسط افراد متخصص انجام می‌شدند.
در رویکرد سیستماتیک تلاش شد تا با تدوین رویه‌ها و فرآیندهای بسیار مشخص برای امور, هماهنگی کارها تصمیم گردد. برای برآوردن این هدف:
• وظایف و مسؤولیت‌ها به صورت دقیق و کامل تعریف می‌شدند.
• فنون استانداردشده‌ای برای انجام وظایف در نظر گرفته شد.
• ابزارهای خاصی برای جمع‌آوری, بکارگیری, انتقال و تحلیل اطلاعات ابداع شد.
• برای تسهیل هماهنگی و ارتباطات داخلی, سیستمهای حسابرسی هزینه, حقوق و کنترل تولید ایجاد شدند.
مدیریت علمی
تیلور چهار اصل را برای مدیریت علمی برشمرد:
• مدیریت باید برای هر بخش از کار افراد, رویکردی دقیق و علمی را خلق کند تا بتوان اصول راهنمای کلی و صریحی را جایگزین آنها نمود (چیزی نامشخص و به صورت ضمنی باقی نماند).
• مدیریت باید افراد را به صورت علمی انتخاب کرده, آموزش داده و آماده کار نماید بطوریکه هر شخصی دقیقاً شغل مناسب خود را داشته باشد.
• مدیریت باید به‌گونه‌ای با کارکنان همکاری و همیاری نماید که بتوان از هماهنگی مشاغل با طرح‌ها و اصول, اطمینان حاصل نمود.
• مدیریت باید تضمین نماید که کار و مسؤولیت کارکنان و مدیران, به طور مساوی تقسیم شده است.
مدیریت اجرایی (اداری)
چهارده اصل مدیریتی فایول بدین شرح‌اند:
• تقسیم کار: کارها را به وظایف تخصصی تقسیم نموده و مسؤولیت‌ها را به افراد مشخصی واگذار نمایید.
• تفویض اختیار: مسؤولیت و اختیار را با هم واگذار نمایید.
• انتظام: انتظارات را به طور شفاف مشخص نموده و متخلفان را مجازات نمایید.
• وحدت فرماندهی: باید هر کارگر یا کارمندی فقط و فقط به یک مدیر (ناظر) مرتبط گردد.
• وحدت سمت‌وسو: باید تمامی امور کارکنان بر کسب اهداف سازمانی متمرکز باشند.
• هضم نفع شخصی در نفع جمعی: باید منافع عمومی (جمعی) رجحان داشته باشند.
• پاداش: باید به صورت سیستماتیک از اقدامات و فعالیتهای همسو با جهت سازمان, تقدیر نمود.
• تمرکزگرایی: باید اهمیت نقشهای ارشدیت و زیردستی (فرمانبرداری) مشخص گردد.
• سلسله‌مراتب: ارتباطات را از طریق زنجیره (نردبان) فرماندهی دنبال نمایید.
• نظم: مشاغل و اصول کاری را به‌گونه‌ای مناسب سروسامان دهید, چون پشتیبان حرکت و سمت‌وسوی سازمان هستند.
• برابری: وجود اصول و نظم عادلانه و منصفانه باعث افزایش مشارکت کارکنان میشود.
• امنیت شغلی: وفاداری و عمر خدمت کارکنان را افزایش دهید.
• ابتکار عمل: کارکنان را به‌گونه‌ای تشویق کنید که خودشان در راستای مقاصد سازمان عمل نمایند.
• روح کار گروهی: یکپارچگی بین منافع و علایق کارکنان و مدیران را ارتقا دهید.
روابط انسانی
مطالعات هاوتورن, سری آزمایشاتی است که از سال 1924 تا 1932 انجام شدند. در اولین مرحله از این آزمایشات (آزمایش روشنایی), شرایط کاری مختلف, بویژه روشنایی کارخانه, تغییر داده می‌شدند تا تاثیرات آنها بر بهره‌وری مشخص گردد. محققان به این نتیجه رسیدند که کارگران در برابر پژوهشگرانی که ناظر آنان بوده‌اند واکنش نشان داده و متفاوت عمل کرده‌اند. این واکنش به اثر هاوتورن معروف شد.
این نتیجه‌گیری, محققان را به این باور رسانید که بهره‌وری بیش از آنکه متاثر از عوامل فیزیکی یا ملموس باشد متاثر از عوامل روانشناسانه و اجتماعی است. طرفداران نظریه روابط انسانی معتقدند مدیران باید بیش از گذشته به رفاه, انگیزش و ارتباطات کارکنان بپردازند.
پژوهشگر دیگر حوزه روابط انسانی آبراهام مازلو است. مازلو در سال 1943 مدعی شد که انسانها دارای 5 سطح از نیاز هستند. پایه‌ای‌ترین نیازها, نیازهای فیزیکی افراد همچون غذا, آب و سرپناه است, و بالاترین سطح نیازهای او, خودیابی یا ارضای شخصی است. مازلو بیان داشت که مردم از ارضای نیازهای سطح پایین خود شروع کرده و به مرور به سطوح نیاز بالاتر دست می‌یابند.
دیوان‌سالاری
• وِبِر اعتقاد داشت ساختارهای دیوان‌سالارانه می‌توانند تغییرات ناشی از تفاوت مهارتها, تجربیات و اهداف مدیران یک سازمان واحد را از میان بردارند.
• برطبق نظریه وِبِر, دیوان‌سالاری مقوله‌ای بسیار بااهمیت است چون سازمانهای بزرگ را قادر به انجام انبوه فعالیتهای روزمره‌شان (که برای حیات‌شان ضروری است) می‌نماید.
رویکردهای نوین
• مدیریت کمـّی: این رویکرد بر کاربرد تحلیلهای کمـّی بر تصمیمات و مسایل مدیریتی تاکید دارد. مدیریت کمـّی مدیران را قادر می‌سازد تا برپایه مدل‌های رسمی ریاضی یک مساله, تصمیم‌گیری نمایند. کامپیوترها توسعه این‌گونه روشهای کمـّی خاص را تسهیل نموده‌اند. از جمله آنها می‌توان به فنونی همچون نظریه تصمیم آماری, برنامه‌ریزی خطی, نظریه صف, شبیه‌سازی, پیش‌بینی, مدل‌سازی دارایی‌ها, مدل‌سازی شبکه‌ای و تحلیل سربه‌سری اشاره کرد.
• رفتار سازمانی: این رویکرد بر مطالعه و تعیین فعالیتهای مدیریتی‌ای که باعث ارتقای اثربخشی کارکنان, از طریق درک طبیعت پیچیده فرآیندهای فردی, گروهی و سازمانی می‌شوند, متمرکز است. رفتار سازمانی به کمک رشته‌های مختلف (همچون روانشناسی و جامعه‌شناسی) به توضیح رفتار افراد در شغل خود می‌پردازد. نظریه ایکس و ایگرگ آقای داگلاس مک‌گروگر بیانگر گذار به سمت روابط انسانی است. بر طبق ایده مک‌گروگر, مدیران نظریه ایکس فرض می‌کنند کارکنان‌شان, افرادی تنبل و غیرمسؤول هستند که نیازمند نظارت دائمی و انگیزش بیرونی (در جهت حصول اهداف سازمانی) هستند. در مقابل مدیران نظریه ایگرگ, معتقدند کارکنان (ذاتاَ) قصد کارکردن دارند و خودشان قادر به هدایت و کنترل خویش هستند.
از جمله دیگر صاحبنظران در زمینه رفتار سازمانی می‌توان به کریس آرجیریس (که استقلال‌عمل و مشاغل بهتر برای کارکنان را پیشنهاد میدهد) و رنیس لیکرت (که بر ارزش مدیریت مشارکتی تاکید داشت) اشاره کرد.
• نظریه سیستمها: به طور کلی رویکردهای کلاسیک موردانتقاد واقعند, چون اولاَ روابط مابین سازمان و محیط خارجی آن را در نظر نمی‌گرفتند, و ثانیاَ اینکه معمولاَ بر بعد خاصی از سازمان متمرکز شده یا کارکنان آن را همچون هزینه دیگر ملاحظات می‌انگارند.
• نگرش احتمالی: این نگرش برمبنای ایده‌های نظریه سیستمها, اصول جهانی مدیریت را رد کرده و بیان می‌دارد که عوامل متنوعی (هم داخل و هم خارج سازمان) ممکن است بر عملکرد سازمان تاثیر گذارند. بنابراین یک روش بهینه برای مدیریت و سازماندهی وجود ندارد, چون شرایط تغییر کرده و پیشامد‌هایی رخ میدهند.
خصایص موقعیتی (موقتی) را احتمالات می‌نامیم. احتمالات از این قرارند:
• پیشامدهای رخ‌دهنده در محیط خارجی سازمان
• نقاط قوت و ضعف داخلی سازمان
• ارزشها, اهداف و دیدگاه‌های مدیران و کارکنان سازمان
• نوع وظایف, منابع و فناوری‌هایی که سازمان بکار می‌گیرد. " یک مدیر می‌تواند با نظر بر این احتمالات, وضعیت را مشخص کرده و استراتژی رقابتی, ساختار سازمانی, یا فرآیند مدیریتی مناسب را در مواجهه با پیش‌آمدها برگزیند. "
مفهوم مدیریت
به تعبیری ساده و خصوصاً در مورد نهادهای غیر دولتی، می توان مدیریت را کارکردن با نیروی انسانی (به صورت عام) و در کنار آنها برای دستیابی به اهداف و آرمان های آن سازمان و تمامی مشارکت کنندگان اش، تعریف نمود. منظور از نیروی انسانی، تمامی افراد وابسته به مؤسسۀ مورد نظر می باشند که به نحوی در فعالیت های آن سازمان مؤثر، دخیل یا شریک هستند. آنچنان که در بخش قبل توضیح داده شد، در مورد سازمان های غیر دولتی تمامی مشارکت کنندگان یک نهاد اجتماعی از افراد درون سازمانی گرفته تا تمامی کاربران خدمات ارائه شده توسط آن، جزئی از نیروی انسانی مذکور می باشند. نکتۀ قابل تعمق در مورد این تعریف، تأکید آن بر وجود انسانی مشارکت کنندگان به عنوان اصلی ترین بنیان یک سازمان غیر دولتی و اهمیت اهداف آنان در کنار و هم پایۀ اهداف و آرمان های سازمانی مجموعۀ مورد نظر است. به عبارت بهتر، حتی در تعاریف جدیدتری که در ادبیات مربوط به نهادهای اجتماعی مورد استفاده قرار می گیرند نیز، متفاوت با آنچه در تعاریف ارائه شده در دوران رشد و شکوفائی صنعتی و فنی در دهه های آغازین و میانی قرن گذشته به چشم می خورد، توجه اصلی بیشتر متمرکز بر نیروی انسانی درگیر در کار است تا بر مفهوم سود آوری به معنای متداول آن در مؤسسات تولیدی و یا خدماتی. به همین نسبت، شرح وظایف مدیران در سازمان های غیر دولتی نیز با آنچه در تجارت و تولید بیان می شود اندکی متفاوت خواهد بود هرچند مبانی کلی تعریف شده و مورد انتظار برای هر سازمانی مستقل از نوع اش، یکسان باشد.
دیدگاه سنتى مدیریت بر این باور بود که مدیریت یک ذوق است و هر که این ذوق را داشته باشد، مدیر خوبى است و عده اى مدیریت را یک استعداد مى دانند، که بعضى افراد از آن بالقوه یا بالفعل برخوردار هستند و عده اى هم براین باورند که مدیریت یک نوع هنر است و هر که از این هنر برخوردار باشد مى تواند مدیرى موفق باشد. اما امروزه ثابت شده که مدیریت، علاوه بر مطالبى که ذکر شد یک توانمندى علمى همراه با فرایندنگرى و فراگرداندیشى است. مدیریت علمى باید متکى به علوم و به ویژه علم مدیریت باشد. متاسفانه در طول ۵۰ سال گذشته که علم مدیریت پیشرفت چشمگیرى داشته است در کشور ما همان مدیریت سنتى اعمال شده است و... وبلاگ دانش مدیریت با نزدیک به ۳۶هزار بازدیدکننده از بهمن ماه ۸۲ بر روى سرویس دهنده بلاگ اسکاى شروع به فعالیت کرده و آهسته و پیوسته تاکنون مسیر خویش را ادامه داده است. بحث هاى علمى پیرامون مباحث مرتبط با مدیریت، معرفى گواهینامه هاى معتبر جهانى و ... یادداشت هایى است که در این وبلاگ تاکنون درج شده است. نویسنده وبلاگ در مورد نقش تعیین هدف براى رسیدن به موفقیت مى نویسد: «یکى از شاخص هاى قضاوت و شناخت انسان ها، بررسى اهداف و خواسته هاى آنان است. اهداف نمادهایى هستند که بیانگر مرتبه و درجه تکامل افراد است. لذت بخش ترین تجربه بشر در زندگى، دستیابى به اهداف مورد توجه وى و در نهایت کسب موفقیت در زمان معین است. دستیابى به موفقیت حتى در مورد اهداف به ظاهر کوچک مانند کسب سود مورد انتظار، طراحى و تولید محصولات جدید و یا حتى از بین بردن یک روش نادرست، باعث ایجاد رضایت خاطر، اعتماد به نفس و بالندگى در انسان مى شود. آنچه در این میان از اهمیت بسیارى برخوردار است تعیین هدف است. براى رسیدن به موفقیت باید اهداف را از پیش تعیین کرد، در غیر این صورت آنچه به دست مى آوریم فقط یک حادثه است و نه تنها قابل تکرار نیست بلکه اعتماد و رضایت خاطرى هم نمى آفریند.» یکى از مسائل مهمى که در سالیان اخیر بحث هاى زیادى را به دنبال داشته است بحث جذب سرمایه گذارى خارجى بوده که نویسنده وبلاگ دانش مدیریت سعى کرده است در مقاله اى تاریخچه اى از جذب سرمایه گذارى خارجى از گذشته تا به حال و مشکلات و موانعى که در این راه در کشورمان وجود داشته و دارد و همچنین راهکار هایى که براى پیشرفت در زمینه جذب سرمایه گذارى خارجى وجود دارد را مورد بررسى قرار دهد. وجود وبلاگ هایى از این دست مى تواند براى گذر جامعه از مدیریت سنتى به مدیریت علمى و جایگزینى ضابطه به جاى رابطه در تعیین مدیران جامعه مفید و تاثیرگذار باشد.
تعریف روانشناسی مدیریت
باید در نظر داشت که مطالعات مربوط به روانشناسی مدیریت نه تنها موجب می- گردد که مدیر در اداره امور سازمان توانایی بیشتری پیدا کند ، بلکه استفاده از یافته- های علمی نیازهای مربوط به آن را امکان پذیر می سازد و با در نظر گرفتن یک چنین استفاده ملموس از روانشناسی مدیریت است که آن را شاخه ای کاربردی از دانش روانشناسی تلقی می کنند.
از لحاظ موضوع روانشناسی قسمتی از علوم اجتماعی است و بسیاری از مسایل که جامعه شناسان در آن تحقیق می کنند ، مورد علاقه روانشناسان نیز هست و از طرف دیگر تحقیقات روانشناسان مورد استفاده کلیه شعبه های علوم اجتماعی قرار می گیرد.
اهمیت مطالعات رواشناسی مدیریت
نارسایی های مربوط به مدیریت نه تنها کارکرد سازمان ها را مختل و در سازمان زندگی معاصر بشر اختلال ایجاد می کند ، بلکه هم چنین موجب می شود بر اثر عدم کارایی سازمانها و یا حتی پاشیدگی آن ها تلاش های افراد بشر بطور صحیح و اصولی پیوند نخورد و کوشش های آدمی در سازندگی جوامع به هدر رود و نیروی انسانی به عنوان گرانبهاترین سرمایه پایمال گردد .
مطالعه در زمینه روانشناسی مدیریت به ما این امکان را می دهد که تا با اصول، قواعد و تکنولوژی بهره برداری صحیح از نیروی انسانی ، فعال کردن خلاقیت ها و ایجاد جریان فکری در جامعه آشنا شویم و از طریق کاربرد یافته های روانشناسی موانع توسعه در زمینه ایجاد سیستم های فعال اجتماعی ، اقتصادی ، سیاسی ، آموزشی و فرهنگی را از میان بر داریم . از طریق ترویج یک چنین مدیریت مبتنی بر روانشناسی به ویژه در زمینه مدیریت آموزشی و تحقیقاتی است که باروری نسل های آینده امکان-پذیر خواهد شد و خلاقیت آنان به عنوان بزرگترین سرمایه ملی به کار گرفته خواهد شد.
سیستم اطلاعات مدیریت چیست ؟!
سیستمهای اطلاعات مدیریتی راهبردی (SMIS)
تصمیم گیری
سیستم اطلاعات مدیریت هر سیستمی است که برای پشتیبانی فعالیتهای مدیریت که در یک سازمان انجام می گیرد ، اطلاعات را فراهم می کند .
از سیستمهای اطلاعات مدیریت (MIS) می توان به طرق مختلف در سه سطح عملیاتی ، تاکتیکی و راهبردی استفاده کرد .
(MIS ) ابزار مهمی در تصمیم گیری است .
الگوهای تصمیم گیری بخردانه ، منطق گرایی رضایت بخش و الگوی افزایندگی ، سه الگوی تصمیم گیری هستند .
همچنین سبکهای تصمیم گیری و محیطی که تصمیم گیری در آن روی می دهد مهم است . مدیران ، اطلاعات را در فر آیند تصمیم گیری به کار می برند .
اطلاعات داده های است که به منظور مفید بودن برای دریافت کننده ی آن پردازش شده است .
(طرح هايي كه از ياري ديگران بهره نگرفته، و دور از ديگران در انزوا رشد كرده باشد به ندرت پدر خوانده پيدا مي كند.)
شايد در تصميم گيري و اجراي آ ن، تا به حال با خود گفته باشيد " اشتباه من در شيوه تصميم گيري من بوده ، نه در تصميماتم".
جان سي ماكسول، در كتاب "21 قانون انكار ناپذير رهبري " با ذكر داستاني در اين مورد نوشته است : روش من در تصميم گيري اين بود كه كاركنانم را جمع كنم، بينش خود را براي شان مطرح سازم، به سئوالات آنها پاسخ دهم و آنها را تشويق كنم تا در گرفتن تصميمات و رسيدن به ديدگاه جديد، همكاري كنند. اما در آن فصل سرم خيلي شلوغ بود، به سرعت سه تصميم مهم گرفتم و آنها را اجرا كردم. از آن جا كه همه چيز خوب پيش مي رفت، فكر كردم كه نيازي نيست، كسي را درگير اين تصميمات و چگونگي اجراي آنها كنم.
مدت زمان زيادي طول نكشيد كه احساس كردم افراد به نظر قدري ناآرام هستند. ابتدا فكر كردم، همه بايد اين مسائل را كنار بگذارند و به كار ادامه دهند، اما بعدا دريافتم كه مشكل اصلي خود من هستم و مرتكب اشتباه بزرگي شده ام.
به محض آن كه دريافتم اشتباه كرده ام، در يك جمع عمومي، از افراد عذر خواهي و طلب بخشش كردم و فهميدم وقتي نوبت رهبري و تصميم گيري براي جمع مي رسد، آنجا ديگر نمي توان ميان بر زد.
برنامه ريزي و تصميم گيري
حضرت نوح، برنامه ساختن كشتي عظيم خود را با هدف حفظ حيات مخلوقات زميني، زماني آغاز كرد كه باران نمي باريد. او براي طرح ريزي برنامه ي مطلوب خود، به مقدماتي نياز داشت كه دانايي يكي از اساسي ترين آنها به شمار ميرفت، دانايي از اندازه و بزرگي كشتي، نحوه ساختن آن و غيره.
بنابراين داشتن هدف به معناي پايان راه نيست، بلكه تحقق آن مستلزم دانستن و به كار بستن فرآيندهاي درست و سنجيده شده است. ولي واقعيت اين است كه دانايي در طرح ريزي اكثر برنامه ها و فرآيند هاي سازماني، معمولا نقش و نگار كم رنگ تري دارد.
راسل ايكاف، با اشاره به واقعيت مذكور نوشته است: انبوهي از برنامه هاي سازماني را كه من ديده ام مثل مناسك رقص بارانند و تاثيري بر هواي پس از آن ندارند، اما كساني كه در آن شركت مي كنند، فكر مي كنند، دارد. افزون بر اين، بسياري از توصيه ها و دستور هاي مربوط به برنامه ريزي، در باره بهتر كردن رقص است نه تغيير هوا.
شكست در برنامه ريزي به معناي برنامه ريزي براي شكست است
در اداره امور، هر موفقيت و شكست تا حدودي شبيه به آن است كه به سكه هايي كه در جيب خود داريد اضافه يا از آن خرج كنيد. هر بار كه تصميم خوبي مي گيريد به سكه هايتان افزوده مي شود، و هر بار كه تصميم ضعيف يا بدي مي گيريد، مجبوريد كه بابت اشتباه خود مقداري از آنها را خرج كنيد.
در شروع، هر يك از شما مقدار معيني سكه، در اختيار داريد. اگر با تصميمات خوب خود، همواره به مقدار سكه هاي خود اضافه كنيد به اعتبار شما افزوده شده و اگر روزي اشتباه بزرگي انجام دهيد، سكه هايي در اختيار خواهيد داشت تا آن را جبران كنيد، ليكن اگر به تصميمات بد خود ادامه دهيد، روزي مي رسد كه با آخرين تصميم بد، در مي يابيد كه ديگر سكه ايي نداريد، تا بتوانيد آن را جبران كنيد و اهميتي ندارد كه اين اشتباه بزرگ باشد يا كوچك، آنگاه شما از درجه اعتبار ساقط مي شويد.
بنابراين، اعتبار هر كس در گرو تصميمات اوست و در لحظات تصميم گيري است كه سرنوشت افراد رقم مي خورد و كساني كه درگيرتر از آن هستند كه به محتوي و نتايج تصميمات خود بينديشند، سرانجام وارد قلمرو تصميماتي مي شوند كه طومار خود و برنامه هايشان را خواهد پيچيد.
مديريت ارتباط با مشتري
مسايل اندکي در دنياي اقتصاد جديد مطرح شده‌اند که مثل مديريت ارتباط با مشتري مباحث و نگراني‌هاي قابل ملاحظه‌اي را برانگيخته باشند. يکي از واقعيت‌هاي جالب در مورد CRM اين است که با وجود نرخ بالاي شکست اين سيستم‌ها که حدود 60% سيستم‌هايي میشود که توسعه يافته‌اند، شرکت‌ها و سازمانها هم‌چنان در پي خريد آن هستند.[1] گرچه انتظار مي‌رود که بازار نرم‌افزار CRM از 7 ميليارد دلار در سال 2000 به 23 ميليارد در سال 2005 برسد، نتايج نشان مي‌دهد که 30 تا 50 درصد پروژه‌هاي CRM اهداف شرکت را برآورده نمي‌سازند و با شکست روبه‌رو ميشوند و 20 درصد آنها حتا به روابط با مشتري صدمه مي‌زنند.
اگر فناوري و پياده‌سازي آن با اين نرخ شکست مي‌خورد- با نرخي بيش از 20% بالاتر از حالت معمول سيستم‌هاي فناوري اطلاعات- چرا آنها به تلاش در زمينه‌ي پياده‌سازي اين سيستم‌ها ادامه مي‌دهند؟ دليل آن اين است که سيستم‌هاي موجود، واقعا خوب کار مي کنند و CRM از فناوري‌هايي است که هيچ سازماني نمي‌تواند بدون آن کار کند. در واقع سازمانها به اين نتيجه رسيده‌اند كه براي حفظ بقا و ماندگاري خود در اين بازار لازم است هر چه سريع‌تر خود را با اين تغييرات مستمر هماهنگ كنند و به بيان ديگر به صورت آينده‌نگر، مبتني بر بازار و بر اساس دانش روز به فعاليت‌هاي خود ادامه دهند. استفاده از سيستم‌هاي اطلاعات كارا و يكپارچه كه بتواند همه‌ي فعاليت‌ها و وظايف موجود در يك سازمان را زير پوشش قرار داده، اطلاعات لازم و ضروري را به موقع در اختيار استفاده كنندگان آن قرار دهد، يكي از ابزارهاي مفيدي است كه سازمانها براي افزايش قابليت‌هاي خود، بهبود عملكرد، تصميم‌گيري بهتر و دستيابي به مزيت رقابتي از آن استفاده مي‌كنند. امروزه با پيشرفت فناوري اطلاعات، سيستم‌هاي نويني توليد شده است كه مي‌تواند توان سازمان را در كاهش هزينه‌هاي داخلي، تعامل بهتر با محيط و در نهايت به دست آوردن سود ياري رساند. يكي از اين ابزارها "مديريت ارتباط با مشتري" است. هدف CRM اين است که سازمان را در تعامل و حفظ مشتريان ياري رساند.
همان طور كه در بالا بدان اشاره شد، مفهوم CRM به نيازهاي امروزي مديران براي رقابت پاسخ مي‌دهد ولي در عين حال گزارش‌هاي بسياري مبني بر شکست CRM وجود دارد که شرکت‌ها را براي سرمايه‌گذاري در اين مورد به شک وا مي‌دارد. پتانسيل بالاي "مديريت ارتباط با مشتري"، با عدم اطمينان ناشي از شکست‌هاي قبلي همراه است که اين امر، لزوم تعيين عوامل موثر بر CRM براي به کارگيري آن را مطرح كرده است.[3] به علت تفاوت‌هايي كه سيستم CRM با ديگر سيستم‌هاي اطلاعات، اين سيستم ريسك‌هايي دارد كه اگر پيش از پياده‌سازي آن، سازمان براي رويا‌رويي با آن آماده نشود، دچار اختلال شده و پروژه با شكست روبه‌رو مي‌شود. اين ريسك‌ها عبارت‌اند از:4] [
1- كاربران سيستم:
2- فرآيندهاي مورد استفاده:
3- سرعت تغيير:
4- سياست‌ها و صاحبان امتياز:
5- نياز به سيار بودن "Mobility"
6- اعتماد بيش از حد به متدولوژي‌هاي ثابت نشده:
7- نياز به دوباره كاري:
8- بودجه ناكافي:
بنابراين اهميت انجام تحليلي عميق از آمادگي شرکت براي به کارگيري CRM و بهبود آن ضروري به نظر مي‌رسد. اين ارزيابي پاسخ‌هاي مفصلي به دو سوال اساسي است: آمادگي جاري شرکت برايCRM به چه ميزان است؟ و چه تغييراتي بايد براي بهبود و ارتقاي CRM در شرکت انجام شود؟
به نظر مي‌رسد بخشي از شرايط، موقعيت‌ها و چالش‌ها منجر به موفقيت يا شکست نهايي يک فعاليت CRM مي‌شود، بنابراين قبل از اين‌که از منابع کم‌ياب سازمان در چنين فناوري پرخطري سرمايه‌گذاري شود، مديريت بايد به دنبال ابزاري باشد تا عدم اطمينانCRM را کاهش دهد.[5] اگر چه تحقيقات گسترده‌اي در مورد عوامل حياتي موفقيت در مورد به کارگيري IT، توسعه و پياده سازي سيستم‌هاي اطلاعات و مديريتIT انجام شده است، نياز است تا اين عوامل براي تعيين سطح بلوغ CRM و جايگاه سازمان در زمينه CRM نيز تعيين شده، مسير پيشرفت و بهبود آن ارايه و با شناخت بيش‌تر سازمان راه رسيدن به سطوح بالاتر بلوغ با هزينه‌ي کمتر طي شود.
يكي از دلايل نرخ بالاي شكست CRM در سازمانها، اين است كه شركت‌ها تنها از منظر تكنولوژيكي به آن مي‌نگرند و اين امر موجب مي‌شود تا به عوامل اساسي ديگر براي موفقيت آن توجه كم‌تري داشته باشند. اما علاوه بر عوامل تكنولوژيكي و نرم‌افزاري CRM، عوامل ديگري نيز دخيل هستند که سازمان بايد در زمينه‌ي همه‌ي آنها مورد توجه قرار گيرد و تقويت شود، بدين‌جهت، ارزيابي جايگاه CRM بايد به عنوان نقطه‌ي شروع يا ادامه و بهبود فرايندهاي CRM مورد توجه قرار گيرد.[6] اين ارزيابي رهنمودي كلي ارايه و تعيين مي‌كند كه شركت بر اساس عوامل مورد نظر مدل در كجا قرار گرفته است و ميزان بلوغ آن تا چه ميزان بوده و مسير آينده‌ي آن به کدام سمت است. اين مدل تفاوت‌هاي نهفته شركت براي به كارگيري موثر CRM را بررسي مي‌كند و به شركت كمك مي‌كند تا بر اساس نتايج به دست آمده، خود را براي اجراي موفق CRM آماده و سپس به سرمايه‌گذاري در چنين فعاليت خطير و مهمي اقدام كند. اهميتي که اين موضوع دارد اين است که سازمانها درک روشني از هر سطح بلوغ پيدا كرده و منافع سرمايه‌گذاري‌هاي آينده‌ي خود را درک مي‌کنند. به عبارت ديگر با اين مدل سنجش، سازمانها مي‌توانند، ديد روشني از گزينه‌هاي بالقوه CRM و اولويت‌هاي دقيق پيدا کنند.
براي سنجش بلوغ سازمانها در زمينه CRM، مدل‌هاي مختلفي وجود دارد که اکثريت آنها از مدل بلوغ CMM که در تعيين بلوغ فرآيند توليد نرم‌افزار به کار گرفته مي‌شود، الگوبرداري كرده‌اند. در يک نمونه از اين تحقيقات، براساس شاخص‌هاي تعيين شده، ميزان بلوغ سازمانها در شش سطح طبقه‌بندي شده است که در شکل زير مشاهده مي‌شود و شامل اين موارد است:
سطح صفر: تمرکز بر شماره حساب و عضويت مشتري
سطح 1: تطبيق با تمرکز بر مشتري
سطح 2: درک نيازهاي مشتري
سطح 3: شناخت مشتريان
سطح 4: مرور و بهبود تعاملات
سطح 5: تعامل بهينه
مدل بلوغ براي مديريت ارتباط با مشتري (CRM Maturity Model A)
خلاقیت و نوآوری در مدیریت
• حل عقلایی مشکل
• حل خلاقانه مشکل
مدیران اثربخش قادر به حل مشکل به صورت عقلایی و خلاقانه هستند، به رغم آنکه مهارتهای متفاوتی برای هر نوع از این مشکلها موردنیاز است.
حل عقلایی عبارت از نوعی حل مشکل است که مدیران هر روز به طور مستمر در بسیاری از موارد به کار می گیرند. حل خلاقانه مشکل کمتر رخ می دهد، زیرا توانایی حل خلاقانه مشکل قهرمانان را از بزدلان، حرفه های موفق را از ناموفق، مدیران کامیاب را از مدیران سرگردان جدا می کند و می تواند اثر شگرفی بر کارایی سازمان داشته باشد.
حل خلاقانه مشکل
• بهبود بخشیدن به تعریف مشکل: یعنی مشکلات سازمان که غالبا" در هاله ای از ابهام بوده و افراد شناخت دقیقی نسبت به خود ساختار مشکل و پیچیدگیهای فنی آن ندارند تشریح شده تا افراد با داشتن یک آشنایی دقیق و بینش روشن افکار نو و بکر خود را مطرح سازند.
• بهبود بخشیدن در ایجاد راه حلهای دیگر: منظور از این بحث ایجاد زمینه مناسب در استفاده از راه حلهای گوناگون و سوای از راه‌حلهای مرسوم که این کار اساس خلاقیت و نوآوری است. کلیشه ای عمل کردن یکی از موانع خلاقیت است. هریک از دو فرایند مذکور به خودی خود، شامل مراحل جزیی تری هستند:
بهبود بخشیدن به تعریف مشکل که شامل:
• ناآشنا را آشنا و آشنا را ناآشنا کنید
• تعاریف را بسط دهید
• تعریف را وارونه کنید.
بهبود بخشیدن در ایجاد راه حلهای دیگر که شامل:
• قضاوت را به تاخیر بیندازید (اولین راه حل بهترین راه حل)
• راه حلهای موجود را گسترش دهید
• خصلتهای غیرمرتبط را ترکیب کنید.
موانع حل خلاقانه مشکل
هریک از ما در هر لحظه، با اطلاعاتی بسیار زیادتر از آنچه بتوانیم به آنها توجه کنیم احاطه می شویم، مانند اطلاعات دریافتی از طریق احساسات بدن راجع به محیط اطراف و وضعیت فیزیولوژیک بدنمان در هر شرایط زمانی و مکانی. در طول زمان ما باید عادت از صافی گذراندن برخی اطلاعات را که در معرض آن قرار می گیریم توسعه دهیم. در غیر این صورت اطلاعات اضافی ما را دیوانه خواهدکرد. فی‌المثل درمورد اطلاعات مثال مذکور، ما در آن واحد، همه اطلاعات حسی فیزیولوژیک را موردتوجه قرار نمی دهیم. نهایتا" این عادت از صافی گذراندن اطلاعات تبدیل به انسدادهای ادراکی می شوند. اگر ما از این انسدادها آگاه نیستیم، درحقیقت آنها مانع از ثبت انواعی از اطلاعات و بنابراین، مانع از حل انواعی خاص از مشکلات می شوند.
به طور متناقض، هرچه تحصیلات رسمی و تجربه افراد در کار بیشتر باشد، توانایی خلاقانه آنها در حل مشکل کمتر است، برآورد شده است که اکثر بزرگسالان بالای 40 سال، کمتر از دو درصد یک کودک زیر پنج سال توانایی حل خلاقانه مشکلات را از خود نشان میدهند، زیرا تحصیلات رسمی غالبا" جوابهای صحیح، قوانین تحلیلی یا محدودیتهای فکری را به وجود می آورد.
باتوجه به تفاصیل فوق موانع خلاقیت را به طورکلی در چند مورد می توان به صورت زیر خلاصه کرد:
• ترس از شکست و انتقاد
• عدم اعتماد به نفس
• تمایل به همرنگی و همگونی
• عدم تمرکز ذهن
انسدادهای ادراکی
• ثبات: ثبات به معنای آن است که فرد اسیر روش نگریستن واحد به یک مشکل یا استفاده از یک نگرش در تعریف، تشریح یا حل آن می شود. به آسانی می توان دید که چرا پایداری در حل مشکل متداول است، زیرا داشتن ثبات، یا سازگاری، یک خصلت بسیار باارزش برای اکثر ما به شمار می رود. ثبات اغلب با بلوغ، صداقت و هوشمندی مرتبط است. برعکس، بی ثباتی را مترادف با غیرقابل اعتماد، غیرعادی یا باد سر تلقی می کنیم. به عقیده تنی چند از روانشناسان برجسته، درحقیقت نیاز به ثبات مهمترین عامل ایجاد انگیزش در رفتار بشر است. به عقیده آنها هرگاه افراد نگرش یا موضع خاصی را درمورد یک مشکل به کارگیرند، به احتمال زیاد، آنها همان خط مشی را بدون انحراف در آینده نیز دنبال خواهندکرد. ازسوی دیگر، ثبات، برخی اوقات خلاقیت را از بین می برد. و نمونه از انسدادهای ادراکی مبتنی بر ثبات تفکر عمودی و فقط استفاده از یک زبان تفکر است.
• تفکر عمودی (VERTICAL THINKING): این واژه توسط ادوارد دیبونو به وجود آمد که معنی آن، تعریف یک مشکل فقط به یک طریق بدون درنظر گرفتن نظریه های دیگر است. برعکس، متفکران افقی که راههای دیگری برای بررسی مشکل ایجاد می کنند و تعاریف گوناگونی ارائه می دهند.
• یک زبان تفکر واحد: دومین نماد از انسداد ادراکی استفاده از یک زبان فکر کردن است بدین معنا که بیشتر از یک زبان برای تعریف و ارزیابی مشکل به کار برده نمی شود. اکثر مردم در قالب کلمات فکر می کنند، بدین صورت که آنها درباره یک مسئله و حل آن برحسب زبان لفظی فکر می کنند. لازم به ذکر است که حل عقلایی مشکل این نگرش را تقویت می کند. باید بگوییم زبانهای فکری دیگری هم موجودند مانند زبانهای نمادین (ریاضیات)، تصورات حسی، احساسات و عواطف و تصورات بررسی که هرقدر زبانهای بیشتری دراختیار حل کنندگان مشکل قرار می گیرد، راه حلهای آنان بهتر و خلاق تر خواهدبود.
• تعهد: تعهد نیز می تواند به عنوان یک انسداد ادراکی در حل خلاقانه مشکل عمل کند. به محض اینکه افراد به یک نقطه نظر خاص تعریف یا راه حل متعهد می شوند، محتمل است که آن تعهد را پیگیری کنند. دوگونه ای از تعهد که انسدادهای ادراکی را باعث می شود، کلیشه سازی مبتنی بر تجربه گذشته و نادیده گرفتن مشترکات است.
• کلیشه سازی مبتنی بر تجربه گذشته: یعنی مشکلات فعلی به عنوان گونه هایی از مشکلات گذشته دیده شوند. «مارچ و سیمون» اظهار می دارند که یک مانع عمده در حل ابداعی مشکل، آن است که افراد گرایش دارند مشکلات کنونی را در قالب مشکلاتی که در گذشته با آن روبرو بوده اند، تعریف کرده و بالطبع برهمین پایه نیز راه حل جویی می کنند. بنابراین، هم تعریف وهم راه حل پیشنهادی مشکل کنونی توسط تجربه گذشته محدود می شود. مثال عینی این وضعیت چسب «اسپنس سیلور» است. او اختراع خود را در راستای فرمول جدید مولکولی چسب جدیدی که ساخت، برحسب شکستن کلیشه سازی مبتنی بر تجربه گذشته توصیف می کند. این طور که از نوشته هایش برمی آید او فرمول متداولی را که متون علمی توصیه می کردند و متشکل از یک سری عناصر خاص با مقادیر ثابت بود را رد کرد و فرمول جدیدی را مطرح ساخت که از قضا پس از شکست طرح وی در ابتدا، پس از 5 سال به دنیا شناسانده شد و منفعتی سالانه به مبلغ نیم میلیون دلار برای شرکت 3M به ارمغان آورد.
• نایده گرفتن مشترکات: دومین تجلی انسداد ادراکی مبتنی بر تعهد، شکست در شناسایی شباهتها میان قطعات به ظاهر ناهمگون داده ها است. این پدیده معمول ترین انسداد شناسایی شده در خلاقیت است. یعنی فرد نسبت به نقطه نظری خاص باتوجه به این واقعیت که عوامل متفاوت هستند، متعهد می شود و ناتوان در ایجاد ارتباطات، شناسایی موضوعها، یا درک مشترکات می شود. توانایی در یافتن یک تعریف یا راه حل برای دو مشکلی که به نظر غیرمشابه می آیند یکی از ویژگیهای افراد خلاق است.کشف پنی سیلین توسط «سرالکساندر فلمینگ» نتیجه کشف یک مطلب مشترک میان وقایع ظاهرا" غیرمرتبط بود.فردریک ککوله (FREDRIC KEKULE) شیمیدان معروف رابطه ای بین رویای خود (ماری که دم خود را بلعید) و ساختار شیمیایی یک مواد ترکیبی آلی مشاهده کرد. (که درنظر اول هیچ رابطه ای بین رویای ساختار شیمیایی وجود ندارد) این درون بینی خلاق او را به کشف این پدیده هدایت کرد که ترکیبات آلی مانند بنزین به جای ساختار باز دارای حلقه های بسته هستند.
• تراکم: انسدادهای ادراکی همچنین درنتیجه تراکم و تلخیص اندیشه‌ها رخ میدهد. یعنی نگاه کردن خیلی محدود به یک مشکل، غربال کردن خیلی زیاد داده ها، یا ایجاد فرضیه هایی که مانع از حل مشکل می شوند، نمونه های متداول آن هستند. دو مثال متقاعدکننده از تراکم محدودکردن ساختگی مشکلات و عدم تشخیص جزء از کل است.
• محدودیتهای ساختگی: برخی اوقات افراد محدودیتهایی در اطراف مشکل به وجود می آورند، یا نگرش خود را به گونه ای محدود می‌کنند که حل مشکل تقریبا" غیرممکن می شود. چنین محدودیتهایی ناشی از فرضیات پنهانی است که افراد درباره مشکلاتی که با آن روبرو هستند، دارند. افراد فرض می کنند که برخی از تعاریف و راه حلهای مشکل خارج از دسترس است و بنابراین، آنها را نادیده می‌گیرند. حل مشکل به گونه خلاق مستلزم آن است که افراد در تشخیص فرضیه های پنهان و توسعه راه حلهایی که درنظر می گیرند ماهر شوند.
• جداکردن جزء از کل: تجسم دیگر انسداد ناشی از تراکم وارونه محدودیتهای ساختگی است و آن عدم توانایی در محدودکردن مشکلات به طور مناسب به گونه ای که قابل حل شوند. مشکلات تقریبا" هیچگاه به روشنی مشخص نمی شوند. بنابراین، مشکل گشایان باید تعیین کنند که مشکل واقعی چیست. آنها باید اطلاعات غیردقیق، گمراه کننده یا نامربوط را به منظور تعریف صحیح مشکل وایجاد راه حلهای مناسب تصفیه کنند. عدم توانایی در تفکیک پدیده های مهم از غیرمهم درمتراکم کردن مشکلات به طور مناسب، به عنوان یک انسداد ادراکی عمل می کند زیرا پیچیدگی مشکل را بیش از حد جلوه می دهد و مانع از یک تعریف ساده می شود.
• بی خیالی: بعضی از انسدادهای ادراکی نه به دلیل عادت به تفکر ضعیف یا به دلیل مفروضات نامناسب بلکه به دلیل ترس ، نادانی، ناامنی یا فقط تنبلی ذهنی ساده رخ می دهد. دو نمونه مخصوصا" رایج انسداد ادراکی ناشی از بی خیالی از عدم کنجکاوی و جهت گیری در مقابل فکر کردن است.
• عدم کنجکاوی: عدم توانایی در حل مشکل در مواقعی به دلیل خودداری از پرسش به منظور کسب اطلاعات، یا جستجو برای داده‌هاست. افراد فکر می کنند که اگر آنها مطلبی را بپرسند یا سعی در بیان دوباره مشکلی کنند ساده اندیش یا نادان به نظر بیایند. همچنین ممکن است تهدیدی برای دیگران باشد زیرا حاکی از آن است که چیزی را که دیگران قبول کرده اند ممکن است صحیح نباشد. این پدیده ممکن است مقاومت یا تعارض به وجود آورد، یا حتی برای بعضی مضحک به نظر آید. بنابراین، حل مشکل به گونه خلاق ذاتا" مخاطره آمیز است، زیرا به طور بالقوه مستلزم تعارض میان فردی است. علاوه بر آن مخاطره آمیز است زیرا مملو از اشتباه است. همانگونه که «لینوس پاولینگ» (LINUS PAVLING) برنده جایزه نوبل گفت: «اگر شما می خواهید اندیشه خوبی داشته باشید، تعداد زیادی داشته باشید، زیرا اکثر آنها بد هستند».
• جهت گیری در مقابل فکر کردن: دومین جلوه انسداد ادراکی ناشی از بی خیالی گرایش به پرهیز از انجام کار ذهنی است. این انسداد، مانند اکثر انسدادهای دیگر، تا اندازه ای یک جهت گیری فرهنگی و همچنین یک جهت گیری شخصی است. آخرین باری که فردی به شما گفت: «متاسفم نمی توانم همراه تو به میهمانی بیایم زیرا باید فکر کنم»، کی بوده است؟ یا «لازم نیست تو به خرید بروی، به فکر کردن در رابطه با فلان موضوع ادامه بده». این عبارات طعنه آمیز به نظر می آیند و نشان دهنده تعصبی است که مردم نسبت به عمل کردن، تا فکر کردن یا به فضا خیره شدن و تنها فعالیت ذهنی پرداختن دارند. این امر به معنای رویا دیدن یا خیال‌پردازی نیست، بلکه فکر کردن است.
رفع انسدادهای ادراکی
• مراحل تفکر خلاق: اولین مرحله فائق آمدن بر انسدادهای ادراکی به طور ساده تشخیص این نکته است که حل خلاق مشکل مهارتی است که می تواند پرورش یابد. به کارگیری خلاقیت درحل مسئله کیفیتی نیست که گروهی دارای آن و گروهی فاقد آن باشند. همانگونه که «دائو» خاطرنشان کرده است که: «نتایج پژوهشها نشان می دهد که پرورش خلاقیت مسئله افزایش توانایی فرد درآوردن امتیاز بالا در آزمون ضریب هوشی (IQ) نیست،بلکه موضوع بهبود نگرشهای ذهنی فرد و عادات و پرورش مهارتهای خلاقی است که از زمان بچگی به صورت غیرفعال در گوشه ای پنهان شده است».
پژوهشگران به طورکلی هم رأی هستند که حل خلاق مشکل چهار مرحله دارد:
• آمادگی: این مرحله شامل جمع آوری اطلاعات، تعریف مشکل، ایجاد راه حلهای جایگزین و بررسی آگاهانه تمام اطلاعات دردسترس است. تفاوت اصلی میان حل خلاق مشکل به صورت ماهرانه و حل عقلایی مشکل این است که چگونه با اولین مرحله برخورد می شود. حل کنندگان مشکل به صورت خلاق انعطاف پذیرتر و روان تر در جمع آوری اطلاعات وتعریف مشکل، ایجاد جایگزین و بررسی گزینه ها هستند. درحقیقت در این مرحله است که آموزش درحل خلاق مسئله می تواند به طور قابل ملاحظه ای اثربخش باشد.
• تکوین: که اکثرا" شامل فعالیت ذهنی ناآگاهانه ای است که در آن ذهن، افکار غیرمرتبط را به دنبال یک راه حل با هم ترکیب می کند و تلاش آگاهانه وجود ندارد.
• روشنگری: زمانی رخ می دهد که بصیرتی موجود باشد و یک راه خلاق به طور رسا بیان شود.
• تایید: مرحله آخر که شامل ارزیابی راه حل خلاق نسبت به برخی از ستانده های قابل قبول می شود.
«مراحل خلاقیت» که شامل شش مرحله است، می پردازیم:
• کسب دیدگاه و نگرش موافق نسبت به فکرهای نوین (ترک ترس و وحشت از شکست و انتقاد)؛
• داشتن حساسیت نسبت به موضوع، جمع آوری اطلاعات دررابطه با موضوع و کسب دانش؛
• آمادگی برای خلاقیت ازطریق کسب موادخام
o انتظام بخشیدن به کارها برای رسیدن به هدف
o رفع انواع موانع خلاقیت در شناسایی و رسیدن به هدف
o که در این راه باید از اطلاعات دیگران و پیش فرضها استفاده کرد.
• سلامت فکر: جمع آوری ایده های مختلف و اطلاعات در یکجا – در این مرحله باید پس از اتمام تراوش افکار نوین به ارزیابی پرداخت.
• اصل: در این راه ایده ها و فکرهای جدید را که به نظرمان می رسد درهمان لحظه ارزیابی نکنیم زیرا باعث قطع شدن تراوش فکرهای جدید می شویم. باید آن را ابتدا یادداشت کرد و سپس به ارزیابی تمام افکار تولید شده نشست.
o فعالیت ضمیر ناخودآگاه ؛این مرحله را مرحله «خواب یا تأمل بر روی مسئله» نیز گویند. یعنی در این مرحله چون ایده های جدید را جمع آوری کرده ایم می خواهیم از این ایده ها فکر جدید بسازیم نباید به ذهن فشار آوریم، بلکه باید بر روی موضوع تمرکز یابیم.
o درخشش ناگهانی فکر جدید و جواب.
پرورش نوآوری
به طورکلی و صرف نظر از تعاریف پراکنده پرورش نوآوری شامل سه اصل اساسی زیر است که این سه اصل به خودی خود از اصول مدیریتی اند:
افراد را از یکدیگر جدا و سپس آنها را با هم جور کنید.
مثال: اجازه دهید افراد به تنهایی و همین طور با گروهها و گروههای ضربت کار کنند.
گروهها یا گروههای فرعی رقیب را جدا کنید.
نظارت و گوشزد کنید.
مثال: با مشتریان صحبت کنید و عوامل برانگیزنده به کار ببرید.
نقشهای چندگانه را پاداش دهید.
• قهرمان فکر
• حامی و ناصح
• قانون شکن.
اصول مدیریت برای نوآوری
درهر مورد ویژگیهای خاصی در سازمانهای آنها موجود بود که توسط مدیران اطراف آنها پرورش یافته بود و بدعت گذاری آنها را امکان پذیر ساخت.
همان طور که در مبحث قبلی آورده شد، اصول مدیریت برای نوآوری شامل 3 اصل عمده است:
• جداسازی افراد از یکدیگر، جورکردن افراد با هم
• نظارت و گوشزدکردن
• پاداش به افرادی که چندین نقش را ایفا می کنند.
نتیجه گیری
برای آنکه ایده جدیدی خلق شده و توسعه یابد، باید نیروهای پیش برنده بر نیروهای بازدارنده غلبه کنند و شرایط به گونه ای باشد که نیروهای پیش برنده ما را به سوی نظر و شیوه جدید رهنمون گردد. در زمینه فنون و تکنیک های خلاقیت و نوآوری شیوه های متنوعی مانند تحرک مغزی، ارتباط اجباری، تجزیه و تحلیل مورفولوژیک (ریخت شناسانه)، گردش تخیلی، سوالات ایده برانگیز تفکر موازی مدنظر بوده که عمده این روشها در راستای رفع انسدادهای ادراکی و پرورش نوآوری نقش تسهیل کنندگی دارند. شاید یکی از مهمترین عوامل تسهیل و تقویت توان خلاقیت و نوآوری در سازمان ساختار مناسب و تشکیلات متناسب با اهداف موردنظر است. طبق نظر «برنز» (BURNS) و «استالکر» (STALKER) ساختار زیستی یا ارگانیک ساختار مناسب خلاقیت و نوآوری در سازمان است.
طبق آخرین دستاوردهای علمی، عوامل موثر درخلاقیت و نوآوری به چهار دسته تقسیم شده، این عوامل عبارتند از:
به کارگیری وجذب نیروهای خلاق و نوآور به سازمان، امکانات مناسب تحقیقاتی ومالی برای کوششهای نوآورانه،آزادی عمل کافی در انجام فعالیتها و تلاشهای خلاق همچنین به کارگیری نتایج حاصل ازفعالیتهای خلاق و دادن پاداش مناسب به افراد خلاق. درخاتمه ذکر این نکته ضروری است که تبادل فرهنگی میان سازمانها و در کنار هم قراردادن افراد محافظه کار و سنتی با افراد نوجو و ایجاد محیطی که در آن اطلاعات و نظرات به سهولت مبادله می گردند همه تسهیلاتی است که مجموعه سازمانی را به سوی نوآوری و خلاقیت سوق می دهد.
نظریه نقشهای مدیریتی
مدیران میانی؛ انها به طور مستقیم به مدیریت رده بالا گزارش میدهند کارشان مدیریت بر سرپرستا ن است و نقش حلقه واسطی را میان مدیریت عالی و مدیران عملیاتی به عهده دارند بیشتر وقتها به تحلیل دادهها ،اماده کردن اطلاعات برای تصمیم گیری تبدیل تصمیمهای مدیریت عالی به پروژههای معیین برای سرپرستان و جهت دادن به نتایج کار مدیران عملیاتی است . مدیریت عالی ؛ مدیری که در نقشهای عملیاتی و میانی موفق بوده و عملکرد کلی واحدهای عمده را ارزیابی می کنند و درباره موضوعات و مسائل کلی با مدیران سطح پایین به تبادل نظر می نشینند و بیشتر وقتشان را با همکاران یا افراد خارج از سازمان واندک زمانی را با افراد زیردست می گذرانند .
هرمدیری باید خلاقیت داشته باشد خلاقیت یعنی به کارگیری توانایهای ذهنی برای ایجاد یک فکر یا مفهوم جدید تداوم حیات سازمانها به باسازی انها بستگی دارد؛ باسازی سازمانها از طریق هماهنگ کردن اهداف یاـ وضعیت روز و اصلاح و بهبود روشهای حصول این اهداف انجام می شود .
ماکسیم گورکی می گوید :اگر کار تفریح باشد زندگی لذتبخش است و اگر وظیفه باشد زندگی بردگی است .
خلاقیت مدیران
چه کسی خلاقیت و نوآوری می کند ؟
مدیریت موفق و مؤثر
چگونه می توان مدیرموفق ومؤثری بود ؟
برنامه ریزی
تعریف برنامه ریزی
فلسفۀ و ضرورت برنامه ریزی
سازماندهی
تعریف سازماندهی
انواع مختلف سازماندهی
سازمان رسمی وغیر رسمی :سازمان رسمی را مسؤلین به طور قانونی بنیانگذاری و تصویب می کنند و در آن تعداد مشاغل ، حدود وظایف و اختیارات و چگونگی انجام آن مشخص می شود . ساختارهای رسمی در واقع تخیلی هستند زیرا سازمان آن گونه که پیش بینی عمل نمی کند ؛ اما سازمان های غیررسمی بیانگر حالت واقعی است، یعنی چگونگی عمل سازمان را به طور واقعی نشان می دهد . بعد از انکه ساختار رسمی ایجاد می شود ، سازمان غیر به طور طبعیی در چارچوب آن پدیدار میگردد؛ سازمان غیر رسمی حاصل تعامل اجتماعی مداوم است و ساختار رسمی تعدیل ، تحکیم یا گسترش می دهد .
تعریف سازمان رسمی :
تعریف سازمان غیر رسمی :
برنامه ریزی فرایندی است که به موجب آن شما آینده خود را دائماً می سازید »روجرفریتز «
تعاریف واژه های مدیریتی :
مجموعه ارزشها ،باورها والگوهای رفتاری مشترک بین اعضای یک گروه که در نهایت شخصیت ورویه آنها را معرفی میکند .
زیان :
هر نوع آسیب جانی ،روحی –ارزشی ،زیست محیطی ومالی
ریسک:
ترس از زیان ویا امید به سود تعبیر میشود که در ایمنی سیستم بیشتر ترس از زیان مطرح می باشد
ایمنی :
نشانه ها ومشخصات فرهنگ ایمنی مثبت :
1. ارتباطات مفید وموثر بین سطوح مختلف سازمان (مدیران وکارکنان )
2. یادگیری
3. سازماندهی
4. تمرکز روی سلامت نفرات
5. خوشنامی
6. بررسی منابع
7. مشارکت کارکنان
8. تعهد مدیریت
9. تعادل منطقی بین ایمنی وتولید
10. آموزش مستمر وفراگیر
11. محیط زیست پاک
12. رضایتمندی شغلی
13. جایگاه کار بر اساس شایستگی
موانع یازده گانه دستیابی به فرهنگ ایمنی مثبت:
1. عقاید زیان بخش : برای من اتفاقی نمی افتد (به هر آنچه اطراف ماست عادت میکنیم و نه به چیزی که درست است )
2. ترس ،عدم اعتماد واسترس :باید بین ایمنی وامنیت شغلی یکی را انتخاب کنی .
3. فقدان مشارکت :همان قدر که مشکلی تورو تحدید نکنه کافیه به بقیه کارا کاری نداشته باش(به من چه!)
4. ارتباطات ضعیف:عملکردهای چند گانه وروابط معکوس بین مدیر وکارکنان.
5. عدم مداخله :موقعی که کار نا ایمن می بینیم مردد هستیم وارد عمل شویم یا خیر .
6. گناهان گذشته :مشکلات وابهامات گذشته بین خودمان را براحتی فراموش نمی کنیم.
7. ایمنی بعدا :وقتی میگوییم اول ایمنی باید در همه مراحل رعایت کنی.
8. فقدان رهبری :حرف وعمل افراد با هم متفاوت است .
9. عدم شفافیت:افراد توقعات مبهم ونامناسبی از یکدیگر دارند .
10. ما در مقابل آنها :روابط معکوس بین مدیران وکارکنان از تقابل آنها منتج میشود .(کارفرما وپیمانکار )
11. فقدان جوابگویی : جوابگو نبودن باعث بی تفاوتی می شود
مدیریت management ورهبری leadership وتفاوتهای آنها :
رهبری شکل تکامل یافته مدیریت می باشد رهبری مدیریت بر قلبهاست در زیر به تفاوت این دو اشاره کوتاهی میشود .طبق آمار موجود 95 % حوادث ناشی از خطای مدیران می باشد
مدیریت+ رهبری مدیریت نادرست
ابتکار –نو آوری تقلید –کپی برداری
اقتدار اجبار ودستوری
پند آموزی از حوادث نکوهش هنگام حادثه
کار گروهی کار فردی
قدر دانی وسپاسگزاری تنبیه
دستورات ساده –شفاف -روشن دستورات پیچیده ومبهم
تقسیم وشرح وظایف وظایف نامشخص
کنشی واکنشی
رفع علت رفع معلول
انسان وشناخت ویژگی های او:
مبنای کلی رفتار انسان بر اساس یکی از سه عامل زیر می باشد:
1. دانش knowledge
2. مهارت (تجربه )skill
3. قوانین rule
عوامل موثر بر بروز خطای انسانی عبارتند از :
1. عدم توجه ودقت لازمforget to carry out a simply
2. عدم آموزش و رویه های کاربردی procedure and training
3. عدم توانایی فیزیکی وذهنی fitting the task to man
4. عدم انگیزه violation
5. تصمیم گیری غلط فرد
6. خطای مدیران (95% حوادث به خطای مدیران ربط داده میشود )
7. نگرش
نتایج حوادث :
1-جنبه های مثبت حادثه وزیان :
2- جنبه های منفی زیان وحادثه :
چرا باید حوادث را بررسی کنیم :
1. جنبه انسانی واخلاقی : Moral/ethical
بنی آدم اعضای یک دیگرند که در آفرینش ز یک گوهرند
چو عضوی به درد آورد روزگار دگر عضوها را نماند قرار
2. جنبه قانونیLegal
3. جنبه اقتصادیFinancial
مدیریت ریسک :
1. حذف ریسک
2. کاهش شدت ریسک
3. محدود کردن ریسک
4. پذیرش ریسک
5. انتقال ریسک (بیمه )
در نهایت توسعه پایدار هدف نهایی برای مدیریت زیان می باشد که در گروپیاده سازی مراحل قبلی می باشد
مدیریت زیان وروشهای بررسی حادثه :
1. برقراری نظام مدیریت ایمنی HSE-MS
2. مدیریت ریسکRisk Management
3. ارزیابی خطر (HAZOP-FMEA-PHA,…. )
4. بررسی فرهنگ ایمنیSafety Culture
5. مدیریت یک پارچه I.M.S
6. ایمنی فرایندهاPROCESS SAFETY
ب:روشهای واکنشی (پس از وقوع حادثهreactive )
1. برنامه واکنش در شرایط اضطراری E.R.P
2. کنترل ومهار زیان های بیشتر
3. کنترل انفجار وآتش سوزی
4. پاکسازی محیط
5. باز توانی ونو توانی مجروحین حادثه
6. پرداخت زیان /خسارات/بیمه/دیه/غرامت و...
مدیریت از نقطه صفر
اما نقطه صفر کجاست؟ نقطه صفر، محدوده مشخصی ندارد. در واقع، حرکت از نقطه صفر، یعنی: شروعی دوباره با اندیشه‌ای نو. ابزارهای مدیریت از نقطه صفر کدامند؟ تحلیل موقعیت، اصلاح تعاریف علمی موفقیت و شکست موقعیت و ویژگیهای یاری‌دهنده مدیریت از نقطه صفر، از جمله این ابزارها هستند. تحلیل موقعیت یعنی: بررسی و تحلیل یک موقعیت خاص، با توجه به پیچیدگیهای هر موقعیت خاص، لیکن انتخاب دیدگاه مناسب برای تحلیل صحیح و سریع هر موقعیت شرط اولیه و لازم است. اصلاح تعاریف علمی موفقیت و شکست موقعیت، یعنی: پس از تحلیل موقعیت در نقطه صفر، کنکاش در هدف‌ها، برنامه‌ها، راهبردها، عمل‌کردها و عوامل مؤثر در موفقیت و شکست، به شناختی عینی‌تر و تعریفی دقیق‌تر از موفقیت و شکست می‌رسیم.
ویژگیهای یاری‌دهنده مدیریت از نقطه صفر عبارت است:
• تعیین نقطه شروع و پایان: به نقل از بزرگی، اگر ندانیم نقطه شروع کجاست و از هر کجا، شروع کنیم، به هیچ جا نمی‌رسیم، اگر ندانیم مقصدمان کجاست به هر نقطه نامطلوبی که برسیم، مطلوب ما خواهد بود.
• ایستادن در نقطه شروع: فراموش نکنیم، از نقطه صفر باید شروع کنیم. پس ضروری است زمینه‌های لازم برای شروع از نقطه صفر، از جمله: تعاریف اصلاح شده از موقعیت و نیازهای آن را مهیا کنیم.
• رک و صریح بودن: ابهام‌گرایی و رک نبودن که ریشه‌های مختلفی مثل ترس و عدم اعتماد به دیگران دارد، مانعی است بلند که باید برای رسیدن به اهداف و زمینه‌های جدید موفقیت، از آن عبور کرد.
• خوب و نیک بودن: اگر می‌خواهیم تیم خوبی داشته باشیم، باید خود هم، خوب باشیم، به زبان ساده، اگر در موقعیت مدیر، راستی و درستی جاری باشد، به تبع آن، اعتماد و هم دوستی هم نیز، هست، هم‌افزایی هست و هم پایانی هست.
• پرهیز از حرافی: زیاد حرف نزنیم والا چشم‌های‌مان هم باید گوش بدهند، لذا حرف‌های‌مان باید در متن عمل‌کردن‌مان قرار گیرد.
• فراموشی گرایش‌ها و منطق‌گرایی: تنها اولویت ما کار ماست، بقیه مسائل فرع آن است. در این خصوص، استفاده از مشاوران خارجی، در موقعیت‌های بحرانی، نوع نقص برمدیریت از نقطه صفر است.
• نقدپذیری و نقادی منصفانه: جدا کردن خود از تعاریف و شعارگویی و رسیدن به پله نقد موقعیت خویش بسیار لازم است که حاصل آن، فراهم کردن فضای هم‌افزایی و همگرایی اندیشه‌هاست.
• اعتقاد عملی به کلمه نمی‌دانم در جایی که نمی‌دانیم: انسان‌های آگاه، ارزش این کلمه را می‌دانند. یقیناً نمی‌دانم پله اول برای حرکت به سوی سکوی پرتاب دانستن است، این اعتقاد باید به عنوان یک فرهنگ به ویژه در بین مدیرانی که دارای اختیارت وسیع هستند، کلمه نمی‌دانم در لای اختیارات پنهان میشود، باید جاری شود.
• رسیدن به شهامت و صداقت: این صفت، شروعی دوباره است با این تفاوت که این بار، تصورات و پیشبینیهایمان به واقعیت‌های جاری نزدیک میشود و شانس موفقیت افزایش می‌یابد.
• آگاه باشیم که به زودی واقعیت‌های موجود، از تصورات و پیش‌بینی‌های ما پیشی خواهند گرفت: دقت کنیم که قبل از سبقت، مرکب خود را عوض کنیم، تصورات و پیشبینیهایمان را بر واقعیت منطبق سازیم.
• جناب مدیر، هدف خردگرایی ابزاری است یا ارزشی؟ مراقب باشیم به کدام سو قدم برمی‌داریم. اگرچه، به هدف‌ها دست نیافتیم، به چه میزانی خود را مسوول می‌دانیم؟ اگر وضعیت فعلی به دلیل عدم کفایت در مدیریت است، بهترین خردگرای، ترک مدیریت به نحو مقتضی است.
• به یاد داشته باشیم اتفاقات معلول شرایط بد است: شرایط بد چیست؟ و راههای جلوگیری و مدارا با شرایط بد در هر موقعیت، کدام است؟ مراقب محیط باشیم، بر آن سوار باشیم، نه بالعکس.
• هر نقطه پایانی نقطه آغاز دیگری است: باید به این باور برسیم که موفقیت یکی امر نسبی است، پس از رسیدن به یک موفقیت کوچک، تازه در نقطه شروع قرار گرفته‌ایم.
• در هر فعالیتی اصل آن چیزی است که ما را به موفقیت می‌رساند: نه آن چیزی که موفقیت را تعریف میکند. مقصود این است که مراقب باشیم، اصلی که موفقیت را تعریف میکند، دایره‌اش را محدود نکنیم، بلکه اصل آن، بسان سرچشمه‌ای باشد، برای رسیدن به موفقیت‌های بعدی.
• ایجاد سیستم بهره‌وری فکری و تصمیم‌گیری در موقعیت: از طریق ایجاد فرهنگ مشورت، فن اوری اطلاعات ، بهبود ارتباطات و نخبه‌پذیری در موقعیت و …
• چیزهای که به ذهن ما نرسید: همیشه باید اعتقاد داشته باشیم چیزی که ما به دنبال آن هستیم، فراتر از آن چیزی است که در تصور ما می‌گنجد، آنچه که به ذهن و فکر ما می‌رسد، بخش کوچکی است از آنچه که به فکر ما نرسیده است.
• روح و فضای هر موقعیتی دارای شبکه‌ای است از روابط همکاری بین افراد: روابط حسی و اخلاقی، روابط بین افراد بیرون از موقعیت با افراد درون موقعیت، رابطه هر فرد با کارش و رابطه مجموعه با وظایف‌شان، رابطه موقعیت مورد نظر با موقعیت‌های دیگر و … البته، توجه داشته باشیم که در این شبکه پیچیده، یک نظام علت و معلول حاکم است، لذا، باید پیوسته با شناسایی و تحلیل این شبکه، به تنظیم و تعدیل آن پرداخت. همچنین، با توجه به گستردگی این شبکه، استفاده از نظرات مشاوران می‌تواند یاری‌گر ما باشد، پس ضروری است در نقطه صفر، یک بار دیگر به تجزیه و تحلیل این شبکه بپردازیم.
• هر مدیری (در هر موقعیت و جایگاه) دارای شرح وظایفی است: اما لازمه موفقیت یک مدیر، پیش از آن که انجام وظایف باشد، رسیدن به یک هدف موفقیت است. باید حواسمان باشد که در بند دموکراسی (کاغذبازی) نیفتیم، تمرکز فکری و فعالیتهای عملی را، در مسیر رسیدن به هدف قرار دهیم.
مدیریت فرایندها
نظام مدیریت فرآیند با در نظر گرفتن گام های مورد نیاز برای انجام کار و ایجاد ارتباط زنجیره ای بین این گام ها، سعی در یکنواخت کردن، ایجاد ثبات رویه، افزایش ارزش افزوده و مستندسازی می نماید. از طریق نظام مدیریت فرآیند می توان کارایی، سودآوری و کیفیت فرآیند تولید را افزایش داد. امروزه روش مورد توجه جهت بهبود عملکرد سازمان، بررسی فرآیند فعالیت ها در سازمان است که در نتیجه آن نقاط ضعف شناسایی شده و در جهت تقویت فرآیندها که منتهی به افزایش کارایی سازمان می شود اقدامات لازم صورت می گیرد.
نظام مدیریت فرآیند(Process Discipline) عبارت است از: ترکیبی از فعالیت ها و قوانین که هدف آنها دستیابی به هماهنگی و یکدستی (کامل) محصول به دست آمده ازتکرارهای متوالی فرآیند است و اطمینان می دهد که همه محصولات ساخته شده یکسان و مشابه هستند.
فواید نظام مدیریت فرآیند
o تعریف فرآیند
یک فرآیند تجاری Transaction را به صورت های مختلف می توان تعریف کرد که در این متن، تعریف زیرمبنای کار قرار گرفته است.
• زنجیره ای از فعالیت های تکراری و منطقاً مرتبط که از منابع شرکت بهره می گیرد تا یک موجودیت (فیزیکی یا معنایی) را با هدف دستیابی به نتایج و محصولات مشخص و قابل اندازه گیری برای مشتریان داخلی یا خارجی حاصل نماید. براساس این تعریف، تقریباً کلیه فعالیت های یک شرکت را می توان به صورت یک فرایند تجاری و یا بخشی از آن در نظر گرفت.
o تقسیم بندی فرآیندها
• فرآیندهای پشتیبانی: این فرآیندها به صورت مستقیم ارزش ساز نیستند، اما برای پشتیبانی فرآیندهای اصلی مورد نیاز هستند. فعالیت هایی همچون مدیریت مالی و مدیریت پرسنلی در این گروه قرار دارند.
• فرآیندهای توسعه: این فرآیندها با هدف بالا بردن سطح کارآیی زنجیره ارزش با فرآیندهای اصلی و پشتیبانی آن انجام می شوند. مثال هایی از این گروه، توسعه محصول و توسعه تأمین کننده هستند.
o تشخیص فرآیندهای سازمان و تعیین مالکیت آنها
• هر فرآیند یک مشتری دارد و تمرکز بر فرآیند، منتهی بر تمرکز بهتر بر مشتری می شود.
• ایجاد ارزش بر روی محصول نهایی از فرآیندهای افقی حاصل می شود.
• با تعریف مرز فرآیندها، مشتریان و تأمین کنندگان فرآیندها، ارتباطات بهتر و درک کامل تری از نیازمندی های حاصل می شود.
• با مدیریت کل فرآیندهایی که میان واحدهای سازمانی در جریان هستند، به جای مدیریت هر یک از واحدهای سازمانی، ریسک بهینه سازی های جزیی و دور شدن از بهینه سازی کلی کاهش می یابد.
• با مشخص کردن مالک فرآیندها که مسئول اصلی فرآیندها هستند، از روش سنتی واگذاری مسئولیت به صورت سازماندهی وظیفه ای اجتناب خواهد شد.
• مدیریت فرآیندها، پایه بهتری را برای کنترل زمان و منابع حاصل می کند. با در نظر گرفتن این حقیقت که هر فرآیند، یک مشتری و یک تأمین کننده دارد.
چه وقت باید به تغییرات توجه کرد؟
• باید دلایلی مبنی بر نتیجه بخش بودن تغییر وجود داشته باشد.
• باید با متخصصان فرآیند مشورت و نظر ایشان را جلب کرد.
• باید مطمئن شد که اعمال تغییر هیچ نتیجه بدی نخواهد داشت.
• فرآیند جدید(تغییر یافته) باید هزینه ای کمتر یا حداقل برابر با فرآیند قبل داشته باشد(و اثبات این موضوع نیازمند بررسی همه جانبه و دقیق همه هزینه هاست).
• باید به افراد مرتبط، فرصت بررسی تغییر را قبل از اعمال آن داد.
• تغییر باید یک بهبود مشهود در فرآیند ایجاد کند.
• کسانی که با این تغییر در ارتباط هستند، باید آموزش های لازم را طی کنند.
• نظام مدیریت فرآیند بر کنترل تغییرات بنا شده است. فرآیندهای اندکی وجود دارند که می توانند در برابر اثرات تغییرات نسنجیده و ناهماهنگ مقاومت کنند. اگر در بررسی فرآیندهای خود، متوجه شدید به جای این که تغییرات در اثر آزمایشات و بررسی های کامل ایجاد شوند، به صورت منبع مشکلات فرآیند درآمده اند، وقت آن است که در شیوه اعمال تغییرات تجدید نظر کنید.
ضرورت بهبود فرآیندها
• سطح عملکرد بسیاری از فرآیندها روند کاهشی مداوم را نشان می دهد مگر آن که نیروهایی برای حفظ آنها اعمال گردد. به عبارت دیگر برای سهولت حفظ استانداردهای جاری می بایست سطح مشخصی از نگهداری را اجرا کرد. اگر اضافه بر حفظ شرایط جاری، بهبود و نوسازی نیز مدنظر باشد. آن گاه لازم است که تلاشی بیش از نگهداری روزمره صرف گردد.
• اگر فرآیندهای یک سازمان بهبود نیابد، آن گاه شرایط سازمان همواره مشابه شرایط رقبا خواهد بود. چنانچه این وضعیت به طور محض رخ دهد بدین معنا که نه سازمان و نه رقبا هیچ یک بهبود نیابند، در این صورت همواره سازمان های فعال دیگر این شانس را دارند که به این بخش از بازار وارد شوند.
• مشتریان امروز به طور مداوم پرتوقع تر و رک تر می شوند. میزان کیفیت تأمین هر روز بهبود می یابد و موجب رشد تدریجی توقعات می گردد. اگر همواره این امکان وجود ندارد که فراتر از توقعات عمل شود که حالت ایده آل است اما حداقل می بایست توقعات را پوشش داد. چنانچه این اتفاق نیافتد بدون تردید مشتری از دست خواهد رفت
مدیران آینده نگر
رهاورد بشر در دهه های اخیر بویژه شبکه جهانی اینترنت در مقوله فناوری ارتباطات باعث گردیده شیب منحنی رشد علم و فناوری در سالهای اخیر به شدت زیاد و به صورت یک منحنی متمایل به عمود تبدیل گردد که نشان از کوتاهتر شدن هرچه بیشتر چرخه زمانی تولید علم است.
ما در جهانی زندگی می کنیم که ویژگی بارز آن، 1 - تغییرات شتابنده 2 - غیرقابل پیش بینی بودن آینده است. این ویژگیها از اصول پارادایم نوین مدیـــــریت یعنی مدیریت در محیط پویا و بی ثبــــات و غیرقابل پیش بینی را نیز شامل می شود.
مدیران در قبال این تغییرات شتابنده محیطی چه وظایفی دارند؟ ضرورت آینده پژوهی و آینده نگری در مدیریت چیست؟
مدیران در محیطی که متغیرها به صورت غیرخطی بر همدیگر تاثیر می گذارند چه نقشی دارند؟ در دنیای رقابتی امروز، با سرعت روزافزون تغییرات تکنولوژیک، سیستم های علم و فناوری بایستی آمادگی لازم را برای پاسخ به تغییرات اقتصادی و اجتماعی داشته باشد. در این میان فرصتی ساختاریافته برای نگاه به آینده و بررسی نقش علم و فناوری در آینده بایستی در هر جــامعه ای مغتنم شمرده شود. بحث آینده نگری فناوری پاسخی به نیازهای بخش مدیریتی کشور است که با هدف روزآمد کردن دانش مدیریت در کشــور، سیاستگذاری، تصمیم گیری و تدوین استراتژی های بلندمدت ملی و فراملی برنامه ریزی می گردد.
آینده نگری تلاشی سیستماتیک برای بررسی درازمدت آینده علم، فناوری، اقتصاد، محیط و جامعه به منظور شناسایی پدیده های نوظهور و حوزه های زیربنایی تحقیقات استراتژیک است که بیشتری منافع اقتصادی و اجتماعی را دربرداشته باشد. بنابراین، درجهان امروز آینده پژوهی و آینده نگری یک ضرورت است.
محورهای دانش آینده نگری و آینده پژوهی عبارتند از:
• پایش الگوهای نوظهور
• برون یابی مانند تحلیل روند فناوری - تحلیل فیشر - تحلیل گومپرز
• تحلیلهای چرخه ای مانند تحلیل تشابه - تحلیل رونــــد تاخیری - ماتریس های ریخت شناسی
• تحلیل هدف مانند تحلیل محتوی - تحلیل پروانه ای عوامل
• همگرایی شهودی مانند پیمایش دلفی و کنفرانس گروه اسمی، با به کارگیری این موارد می توان مصاحبه های ساخت یافته و غیرساخت یافته خود را برای تغییرات عمیق و گسترده محیطی و شکل بخشیدن به آینده آماده کرد.
از این رو مدیران، بویژه مدیران اقتصادی کشور بایستی ضمن الـــزام به تجهیز علم آینده شناسی و آینده نگری، هنر مدیریت در محیط بی ثبات و پویا و چگونگی برخورد با پدیده تغییر و بهره برداری از آن را بیاموزند. داشتن نگرش عمیق و ژرف نگری از تحولات شتابنده محیطی و کلان نگری که حاصل توجه عمیق به آینده است نیاز مدیران کشور است.
مدیران قرن بیست ویکم منتظر نمی مانند تا فرصت به سراغ آنان برود بلکه تغییر سکه ای است که دو رو دارد که یک روی آن فرصت و روی دیگر آن تهدید است. مدیران عصر حاضر بایستــی ضمن دارابودن توانایی شناسایی و بهره برداری از فرصتها، هنر تبدیل تهدید به فرصت را نیز بدانند. هنر بهره برداری از تغییر ناشی از انقلاب فناوری مهمترین هنر مدیران امروز است. همه چیز درجهان درحال دگرگونی و تغییر است. به قول مایکل دل تنها چیز ثابت خود تغییر است. در این میان آشنایی با تئوری های اندیشمندان مدیریت بویژه آنان که در عرصه تغییر صاحب نظر هستند در کیفیت هدایت بنگاههای اقتصادی حائزاهمیت است.
دوتن از این اندیشمندان و مدیران موفق چارلز هندی و گرو هستند که به ترتیب با بیان تئوری منحنی زیگمایی و نقطه چرخش راهبردی، مدیران را با چگونگی برخورد با پدیده تغییر و مدیریت تغییر با توجه به سمت وســـــوی آینده کسب و کار آشنا می سازند. اندی گرو در بیان نقطه چرخش راهبردی معتقد است هر کسب و کار در برخورد با محیط بی ثبات در یک دو راهی سقوط صعود و پیشرفت قرار می گیرد و نیروهای ششگانه مایکل پورتر« را عامل برهم زدن تعادل و تغییر در نقطه چرخش راهبردی می داند.
این نیروها عبارتند از:
• نیروی رقیبان موجود
• نیروی مشتریان
• نیـــــــروی رقیبان پنهان
• نیروی تامین کنندگان
• نیروی سازندگان جانشین
• نیروی تکمیل کنندگان.
پورتر اشاره می کند که مدیران بایستی در این نقطه بتوانند سازمان را به سمت پیشرفت و ترقی هدایت کنند.
قاطعیت در مدیریت
روابط میان افراد به برابری طرفین توجه دارد هرچند رفتار بعضی از مدیران به گــونه ای است که اگر در عصر قبلی زندگی می کردند، خوشحالتر بودند. اما به دلایل متعدد، محل کار تا حد زیادی انسانی تر شده است و کارکنان ابراز عقیده می کنند و به رغم مخالفت رئیس، دیـــدگاههای خود را بازگو می کنند.
قاطعیت برای همـه افراد در سازمان می تواند سودمند باشد و نتایج سودمندی فراهم کند به نحوی که مدیر قاطع رابطه بهتری با زیردستان و برخورد موثرتری با مافوق خود دارد. رفتار قاطع اغلب با رفتار پرخاشگرانه اشتباه می شود. ازجمله تمایزات اساسی میان مدیران قاطع و مدیران پرخاشگر این واقعیت است که مدیر قاطع مورد احترام دیگران است، همان گونه که برای خود ارزش و احترام قایل می شود، به دیگران نیز احترام می گذارد. چنین مدیری به جای آنکه دیگران را مجبور به تبعیت از خواسته های خود کند با آنهــــا مشورت می کند. درحالی که مدیران پرخاشگر به تابعیت محض زیردستان عادت کرده اند نه مشارکتشان.
تعریف قاطعیت
به اعتقاد لازاروس قاطعیت دارای چهار مؤلفه است.
اول، رد تقاضا
دوم، جلب محبت دیگران و مطرح کردن درخواستهای خود،
سوم، ابراز احساسات مثبت و منفی
چهارم، شروع، ادامه و خاتمه گفتگوها .
به اعتقاد کیت دیویس قاطعیت فرایند بیان احساسات، درخواست تغییرات، دادن و دریافت کردن بازخـــور صادقانه است.
لنج و جاکوبسکی معتقدند قاطعیت عبارت است از گرفتن حق خود و ابراز افکار، احساسات و اعتقادات خویش به نحوی مناسب، مستقیم و صادقانه به صورتی که حقوق دیگران زیرپا گذاشته نشود . قاطعیت با درک و پذیرش اینکه هر فردی حق انتخاب و کنترل زندگی خود را دارد آغاز می شود.
قاطعیت به معنای بهره کشی از دیگران نیست، بلکه به معنای محافظت از خود و منابع خود است .هر تعریفی که از قاطعیت موردقبول قرار گیرد باید در آن بر رعایت و احترام به حقوق خود و دیگران تاکید و بین گرفتن حقوق خود و پایمال کردن حقوق دیگران تمایز قایل شد.
کارکردها
• جلو پایمال شدن حقوق خود را بگیرد
• تقاضاهای نامعقول دیگران را رد کند
• بتواند از دیگران درخواستهای معقولی داشته باشد
• با مخالفتهای نامعقول دیگران، برخورد درست و موثری بکند.
• حقوق دیگران را به رسمیت بشناسد
• رفتار دیگران در برابر خود را تغییر دهد
• از رفتارهای پرخاشگرانه غیرضروری خودداری کند
• در هر موردی موضع خود را با اعتماد به نفس و آزادانه مطرح سازد.
زمینه فرهنگی قاطعیت
طبقه بندی رفتار افراد
• دسته اول : افراد به تحقیر دیگران می پردازند، حقوق دیگران را نادیده می گیرند، دیگران را می رنجانند و فقط به اهداف خود توجه دارند، این افراد را افراد پرخاشگر می نامند. پرخاشگری ممکن است هدفهای فرد را برآورده سازد، اما اسباب مرارت دیگران را فراهم می کند.
• دسته دوم: افراد کمرو هستند که فاقد قاطعیت هستند، نمی توانند احساسات خود را نشان دهند، احساس رنجش دارنــــــد و حق انتخاب خود را به دیگران می دهند. افراد کمرو بندرت به هدفهای خود می رسند.
• دسته سوم : افراد قاطع، افرادی هستند که با صداقت احساسات خود را بیان می کنند، اغلب به هدف می رسند، حتی اگر به هدف نرسند احساس خوبی دارند زیرا رفتار مناسبی داشته اند. به جهت اهمیت این سه دسته رفتار هریک در زیــــر مفصل تر موردبررسی قرار می گیرد.
• افراد پرخاشگر: پرخاشگری یعنی تهدید دیگران و نادیده گرفتن حقوق آنها (WEISS, 1996, P.120) . مردم افراد پرخاشگر را افرادی ناسازگار، زورگو، سلطه گر و غیرخویشتندار می دانند. (GORDON, 1993, P.295) . اگرچه این افراد با نهیب زدن و ترساندن دیگران می توانند حرف خود را بـــه کرسی بنشانند، اما باعث می شوند تا دیگران از آنها بیزار و گریزان شوند.
افراد پرخاشگر همواره به دنبال برنده شدن هستند، حتی اگر این برنده شدن به بهای ضرر رساندن به دیگران باشد. این افراد معتقدند که همیشه حق با آنان است و دیگران هیچ حقی ندارنـــد و آنچه خود می گویند، نسبت به گفته های دیگران از اهمیت بیشتری برخوردار است، و نقش و کمکشان در مقایسه با نقش و کمکی که دیگران ارائه می دهند، با ارزش تر است. این افراد تلاش می کنند با بلند حرف زدن، قطع کردن صحبت دیگران، قلدری، استفاده ازکنایه، و یا با استفاده از گفته های تهدیدآمیز و نگاههای خصمانه بر دیگران غلبه کنند. افزون بر این، اطمینان اغراق آمیزی نسبت به خود دارند. کلمه »من« را با تـــاکید به کار می برند، دیگران را در گفته های خود نادیده می گیرند، بسیار زود برافروخته می شوند و به شدت از دیگران انتقاد می کنند و دراغلب اوقات موضعی صریح دارند، همیشه پیشنهادات و خواسته هایشان را طوری مطرح می کنند که گویا درحال دستور دادن هستند.
هدف افراد پرخاشگر، برنده شدن بدون رعایت حقوق دیگران است. به طورکلی می توان علائم رفتاری افراد پرخاشگر را بدین صورت بیان کرد:
• فریاد کشیدن
• درها را به هم کوفتــــــن
• ناسزاگفتن
• اخم کردن
• تمسخر کــردن
• چشم غره رفتن
• انگشت خود را سوی دیگران نشانه رفتن
• پوزخند زدن
• تکان دادن مشتها
• صحبت دیگران را قطع کـــردن
• تحقیر دیگران در حضور جمع
• همه تقصیرات را به گردن دیگران انداختن.
• مدیریت افراد پرخاشگر: این افراد خود را مصمم نشان می دهند اما درواقع این راهی است برای مخفی ساختن فقدان اعتماد به نفس شان. منطق این افــــــــراد آن است که باید برای آنچه می خواهند بجنگند و به هر قیمتی شده از خود دفاع کنند. وظیفه مدیریت در مواجهه با این افراد آن است که به آنان تفهیم کند ضرورتی ندارد همواره وضع تدافعی اتخاذ کنند، زیرا همه مترصد این نیستند که آنان را زمین بزنند. و اینکه می توانند بدون سرزنش دیگران هم به خواسته های خود برسند. مدیران برای کمک به این افراد لازم است:
• به آنان گوش سپارند و در هنگام بحث نگاهشان کنند
• روی مواردی تاکید کنند که با آنان توافق دارند
• به طور تلویحی نشان دهند که می شود در پایان همه پیروز باشند
• به خاطر مشارکتشان از آنان تشکر کنند.
• افراد کم رو: افراد کم رو (SUBMISSIVE PEOPLE) نقطه مقابل افراد پرخاشگر هستند. تمایل عمده آنان پرهیزاز برخورد، حتی به بهای تضییع حق شان است(WEISS, 1996, P.120) . اگرچه پرهیز از برخورد، در اغلب اوقات مطلوب است، اما همواره نمی توان از آن اجتناب ورزید. افراد کم رو نه تنها در دفاع از حق خود طفره می روند، بلکه از قراردادن خود در موقعیتهایی که باید باشند نیز پرهیز می کنند. این افراد معتقدند دیگران »حق« دارند اما خودشان »محق نیستند.
سخن خود را بسیار آهسته شروع می کنند. به دیگران اجازه می دهند تا سخنانشان را قطع کنند و در مقابل انتقاد، مضطرب می شوند و با اندک تهدیدی برخلاق میل خود عمل می کنند. (GILLEN, 1994, P.11) کمرویی یعنی درنظر نگرفتن خود و اتخاذ سبک انفعالی به نحوی که دیگران افکار، احساسات و حقوق ما را به راحتی نادیده بگیرند. افرادی مرددند که این سبک »خاضعانه را دارند.
علایم رفتارهای افراد کم رو را می توان به این صورت فهرست کرد:
• عدم تمایل به ابراز عقیده
• خود را دست کم گرفتن
• موافقت با انجام کارهایی که تمایلی به انجام آن ندارند
• با خود زیرلب حرف زدن
• پرحرفی کردن
• گریه کردن
• پشت سر دیگران گله و شکایت کردن
• برقرار نکردن تماس چشمی
• با خود و اشیای دوروبر بازی کردن
مدیریت افراد کمرو
• هنگامی که صحبت می کنند هشیارانه به آنان گوش بسپارند و نگاهشان کنند؛
• مشارکت آنان در بحث ولواندک را ارج نهند؛
• مسئولیت انجام کاری را به آنان واگذار کنند؛
• آنان را تشویق کنند که به هنگام نیاز کمک بخواهند.
افراد قاطع
ارتباط چشمی آنان با افراد، بسیار خوب است. و آهنگ صدایشان بیش از آنکه سبب تضعیف گفته هایشان شود، موجب تقویت آنهاست(GILLEN, 1994, P.12) . افراد قاطع به دنبال ملاحظه حقوق دیگران و درعین حال گرفتن حق خود هستند. هدف افراد قاطع رعایت عدالت برای تمامی طرفهای درگیر است.
علایم رفتارهای افراد قاطع به شرح زیر است:
• واکنش نشان دادن به لحنی دوستانه، اما قاطع؛
• برقراری تماس چشمی حاکی از اطمینان خاطر بدون خیره شدن؛
• ابراز احساسات و عقاید خود؛
• بهادادن به خود و نرنجاندن دیگران؛
• داشتن ژستهای مثبت و راحت؛
• توانایی و قاطعیت تصمیم گیری؛
• به شیوه ای رسا و شمرده حرف می زنند؛
ادامه دارد ...
منابع :
مدیریت http://daneshnameh.roshd.ir
رموز مدیریت موفق http://hoseyn.blogsky.com/
روانشناسی مدیریت چیست ؟ http://www.modiriat0000.blogfa.com
منشور مدیران موفق http://www.shadkami.com
مدیریت استراتژیک http://daneshnameh.roshd.ir
روانشناسی مدیر موفق http://aftab.ir
اصول مديريت چيست؟ http://www.study1000.com
s 5 در مدیریت و سازماندهی کار http://hoseyn.blogsky.com/
مدیریت دانش http://daneshnameh.roshd.ir
مدیریت چیست؟ http://aftab.ir
/خ
.jpg "چگونه ماهی تازه را پاک کنیم؟")
