فراگیری عملی
نويسنده:پیتر. بی. وایل
مقدمه
یادگیری عملی مبتنی بر این فرمول است: L=P+Q
از نظر ریوانز، مردم به دانش برنامهریزی شدهای که طی سالها آنها را آموخته و همچنین شرایط تغییرات سریع نیاز دارند که ما امروزه در کنار آنها زندگی میکنیم و البته برای ادامه حیات ما کافی نیستند. مردم و بهویژه مدیران باید به شکلی سازنده خودشان و افراد پیرامون خویش را مورد سؤال قرار دهند تا بتوانند خود را به شکلی موفقیتآمیز با جهان مرتباً در حال تحول اطراف خود وفق دهند.
ایده اصلی یادگیری عملی بسیار ساده است. افراد در محیط پشتیبانی قرار میگیرند که باید مسئلهای را در آن محیط حل کنند و یک هماهنگکننده که آنها را ترغیب میکند تا دانش برنامهریزی شده خود را مورد سؤال قرار دهند و خودشان و دیگران را بیازمایند. فرآیند سؤال کردن و آزمودن، باعث خلق تجارب میشود. بازتاب تجارب، به فراگیری میانجامد. کودک میآموزد که اجاق داغ است؛ اما این امر را از طریق لمس اجاق (آزمایش) نمیآموزد بلکه از طریق دردی میآموزد که پس از لمس به سراغش میآید (بازتاب). فراگیری زمانی رخ میدهد که او میآموزد مجدداً اجاق داغ را لمس نکند.
درک یادگیری عملی
▪ کار بر روی مسائل زندگی
▪ قدرت یافتن برای سؤال پرسیدن در مورد آنچه که در حال رخ دادن است
▪ آزمودن راه حلهای پیشنهادی (انجام امور به شکلی متفاوت)
▪ بازگشت به گذشته و انعکاس آنچه که در حال رخ دادن است و علت آن
▪ تبادل تجربه با افرادی که از طریق عمل کردن یاد میگیرند
برای یادگیری عملی دو الگوی اصلی وجود دارند: رویکرد ریوانز که متمرکز بر توسعه فردی است و رویکرد «درون سازمانی» یا توسعه سازمانی که توسط انجمن یادگیری عملی ارائه شده و توسعه فردی را با تحول سازمانی ترکیب میکند. هر دو روش از ساختار مشابهی برخوردار هستند:
▪ مسئله:
این امر باعث تمرکز بر روی فعالیت میشود. در الگوی ریوانز، فرد و در الگوی درون سازمانی، یک تیم مطرح هستند.
▪ مراجع:
مراجع فردیست که مشکل دارد. در الگوی ریوانز این مراجع باید فردی باشد که حل مسئله را میداند و اگر بخواهد میتواند آن را اجرا کند.
▪ محل یادگیری عملی:
این محل، مکانیست که شرکت کنندگان برای مبادله تجارب خویش در آنجا گردهم میآیند. نقطه ثقل این برنامه یعنی سؤال کردن و به چالش کشیدن در این محل صورت میگیرد و میتواند محرک و انگیزهای برای فعالیت افراد و گروهها باشد. به اعتقاد ریوانز، این محل یادگیری، عملیست که باعث «وحدت افراد در ناملایمات» میشود.
▪ هماهنگ کننده:
او از طریق سؤال کردن، بازخورد دادن، به چالش کشیدن و پشتیبانی کردن، یادگیری را ترغیب میکند. هماهنگ کننده به مثابه شن داخل صدف است که باعث خلق مروارید یادگیری میشود.
▪ پشتیبان:
یک مدیر ارشد است که مسئول برنامه است.
استفاده از یادگیری عملی برای توسعه فردی
▪ الگوی شغلی فرد.
هدف از این امر قادر ساختن افراد برای بهحداکثر رساندن کارآیی فردی آنان است. افرادی که در محل یادگیری عملی دچار مشکل میشوند، موافقت میکنند بهطور مرتب در جلساتی گردهم آیند که توسط هماهنگ کننده ترتیب داده میشوند. تمرکز یادگیری بر کمک به شرکتکنندگان در این جلسات برای توسعه تخصصیاست که برای حل مسائل به آن نیاز دارند. یک نمونه از این رویکرد، تویوتای ژاپن است. چو سان رن یک شرکت مشاوره مدیریت ژاپنی مستقر در ناگویا است و برنامههای یادگیری عملی مبتنی بر الگوی شغلی افراد را از سال ۱۹۹۳ در تویوتا به اجرا درآورده است. میتوانید برای اطلاعات بیشتر با این آدرس تماس بگیرید: furu@chusanren.or.jp
▪ الگوی توسعه دانش اکتسابی (آکادمیک)
هدف از این رویکرد بهحداکثر رساندن فرصتهای یادگیریست که در زمان اکتساب دانش ارائه میشوند. این الگو، توسعه کارآیی فردی را با فرصت فراگیری علوم جدید ترکیب میکند. بدین ترتیب دانش، جدید با یادگیری فردی درهم آمیخته میشود. امروزه از این الگو بهطور گستردهای در دانشکدههای مدیریت و بسیاری از شرکتهای بزرگ استفاده میشود. یک نمونه از کاربرد این الگو، مؤسسه بیمه ای سی ئی است که از این الگو برای آموزش مدیران ارشدش استفاده میکند. این برنامه دربرگیرنده سه هفته آموزش کارکنان و مدیران این مؤسسه در سرتاسر جهان است. فعالیت اصلی این برنامه، مبتنی بر پروژههای کسب و کار است. این رویکرد منعکسکننده توازن میان دادهها، گردآوری اطلاعات، تجزیه و تحلیل و توسعه فردیست. برای اطلاعات بیشتر میتوانید با مدیر آن به آدرس زیر تماس بگیرید: aceeb@bm
▪ رویکرد یادگیری عملی درون سازمانی
درحالی که برنامههای یادگیری عملی در ایجاد تحولات فردی بسیار پرقدرت هستند؛اما نمیتوانند فرهنگ سازمانی را تغییر دهند. یکی از رویکردهای این مسئله استفاده از روش یادگیری عملی بر مبنای روش درون سازمانی و استفاده از مسائلیست که واقعاً در سازمانها وجود دارند و باید حل و فصل شوند. این رویکرد از ساختاری استفاده میکند که در آن مدیران ارشد نقش مراجعان، مدیران میانی نقش هماهنگکنندگان و سرپرستان نقش اعضای تیمهای یادگیری عملی را ایفا میکنند. کل این فرآیند توسط هماهنگکنندگان بیرونی هماهنگ میشود؛ بنابراین تمامی مدیران بهطور همزمان در یک برنامه تغییر و تحول شرکت میکنند. این ساختار، ساختار کلاسیک ریوانز است. تفاوت اصلی در کاربرد است. رویکرد درون سازمانی از یادگیری عملی در قبال کل ساختار مدیریت یک شرکت به طریقی استفاده میکند که همه افراد در آن درگیر هستند.
عملی کردن آن
ادبیات پژوهشها را بخوانید، سایتها را بررسی کنید و با کسی که این کار را انجام داده، صحبت کنید.
اهدافی را برای خود تعیین نمایید. توجه داشته باشید که باید اهداف فنی مانند حل مشکلات خاص و اهدف رفتاری مانند اثبات توانایی شرکتکنندگان برای استفاده از مهارتهایشان در پروژههای آتی را در نظر بگیرید.
برنامه خود را تدوین نمایید. یک برنامه نوعی یادگیری عملی حداکثر شش ماه به طول میانجامد و دارای پنج مرحله اصلی زیر است:
کارگاه مقدماتی. از این کارگاه برای شروع برنامه استفاده میشود و زمان آن میتواند از یک روز تا سه هفته باشد. هدف این کارگاه، شروع برنامه و کارآمدتر ساختن و سرعت بخشیدن به این فرآیند است.
بررسی و توصیه. این بخش از برنامه سه ماه به طول میانجامد و فرصت تجزیه و تحلیل مسائل، سنجش بهترین روشها و ارائه توصیه ها را در اختیار شرکتکنندگان قرار میدهد.
سخنرانی و ارایه بازخورد. این بخش دارای دو مرحله است: شرکتکنندگان یافتههای خود را به مراجعان ارائه میکنند و سپس مشتری میگوید که بر مبنای توصیههای ارائه شده، از انجام چه اقدامی پشتیبانی میکند.
اجرا. این بخش سه ماه به طول میانجامد و باعث میشود که شرکتکنندگان، توصیههای مورد قبول مراجعان را اجرا کنند.
ارزیابی نهایی – ۱ روز. این بخش فرصتی برای ارزیابی آنچه میباشد که فراگرفته شده یا نشده و تحقق یافته یا نیافته است.
نتیجه گیری
هر تیمی که به حل مسئله میپردازد، میتواند از برنامه یادگیری عملی استفاده کند. یادگیری عملی میتواند باعث تقویت توسعه فردی شود. چرا این کار را انجام نمیدهید و ارزش سرمایهگذاری خود را بهحداکثر نمیرسانید؟
پندها
منبع:نشریه میثاق مدیران
ارسال توسط کاربر محترم:mohammad_43
