حل مسئله

این چک لیست، نمایانگر روشی جامع برای حل مسئله است که نخستین بار توسط کپنر و ترگو در کتاب مدیریت نوین عقلانی معرفی شد.
برای حل مشکلاتی رایج همچون کاهش انگیزه، بدیهی است که باید راه‌ حل‌ هایی سریع و آزموده شده را پیش از تبدیل شدن آنها به مشکلاتی پر هزینه و بلند مدت بیابیم. یافتن راه‌ حل‌ های سریع برای مشکلات پیچیده کار ساده‌ای نیست. ممکن است مجبور باشید تا راه حل چنین مشکلاتی را در چندین مسیر بیابید. در اینجا، سریع عمل کردن، بیش از آنکه خوب باشد، مضر است. روش کپنر – ترگو امکان حل مسایلی پیچیده مانند این که چرا انگیزه‌ کارکنان پایین است، چرا میزان فروش کاهش یافته است، چرا میزان شکایات افزایش یافته است و یا چرا وضعیت مقررات صنعتی وخیم ‌تر شده است را میسر می‌ سازد.

● تعریف
 

کپنر و ترگو، مسئله را به عنوان انحرافی از یک قاعده می‌ دانند. اساساً حل مسئله با تصمیم ‌گیری تفاوت دارد. مشکل زمانی رخ می‌ دهد که چیزی آن گونه که باید باشد، نیست: چیزی از قاعده ‌اش منحرف می ‌شود؛ و چیزی غلط پیش می ‌رود. تصمیم‌ گیری نمایانگر انتخاب میان چند جایگزین متفاوت است. تصمیم ‌گیری نیازمند طرح چنین پرسش ‌هایی است: «من باید چه رایانه‌ ای بخرم؟» حل مسئله برای چنین جملاتی مورد نیاز است: «رایانه‌ ام کار نمی ‌کند.» ▪ مزایا این فرآیند:
ـ سیستماتیک و دشوار است؛
ـ نشان می ‌دهد که چگونه باید مسئله ‌ای را حل کرد؛ ـ اجازه می‌ دهد تا بدون دانستن ریشه‌ مسئله، به سراغ حل آن نرویم؛ ـ آزمودن علل مختلف را میسر می ‌سازد؛ ـ برای مشکلات پیچیده و دشوار، کارآمد است.

● معایب
 

این فرآیند:
ـ زمان ‌بر است؛
ـ متکی به تحقیقات و ارزیابی ‌هایی جامع است؛ ـ نیازمند فعالیت مستمر جستجوی اطلاعات است.

● چک لیست اقدام
 

*۱) مسئله را تعریف کنید
دقیقاً مشخص کنید که چه چیزی غلط پیش رفته است. تحت تأثیر کسانی که می ‌گویند راه ‌حل ‌ها را در اختیار دارند قرار نگیرید. سعی کنید با توجه به علایم موجود در اطلاعات آماری، جلسات، برنامه‌ ها، گزارش ‌ها و نامه ‌ها، مسئله را شناسایی کنید. مثلاً ممکن است حجم بالای شکایات به دلیل کارآیی نداشتن دستگاه‌ ها، بسته ‌بندی ضعیف، غیبت کارکنان، آموزش ضعیف کارکنان، ایرادها و نقایص محصولات، نبودن بازاریابی صحیح یا دیگر عللی باشد که به سرعت نمایان نمی ‌شوند. تعریف دقیق مسئله مهم است زیرا در غیر این صورت، شما به راه‌ حل غلطی خواهید رسید و نمی ‌توانید به سؤالات طرح شده پاسخ روشنی بدهید.
*۲) اطلاعات مناسب را گردآوری کنید
این گامی کلیدی است و نیازمند تمامی عواملی است که می‌ توانند بر یک مسئله تأثیرگذار باشند. به جزییات افراد، فعالیت ‌ها، فرآیندها، تجهیزات، سیستم ‌ها، جداول زمانی و شرایطی بپردازید که در آن شرایط مسئله رخ داده است.

●پرسش ‌های زیر را مطرح کنید:
 

▪ مشکل چیست؟ مانند بهره ‌وری در سطح فروشگاه‌ ها؛ ▪ چه چیزی مشکل نیست؟ تجهیزات و شرایط کاری؛ ▪ چه تفاوتی در قبال این مشکل وجود دارد؟ زمان شروع؛ ▪ چه کسانی تحت تأثیر هستند؟ کارکنان فروشگاه؛ ▪ چه کسانی تحت تأثیر نیستند؟ فروشندگان، کارکنان اجرایی؛ ▪ چه تفاوت ‌هایی میان افرادی وجود دارد که تحت تأثیر هستند؟ افزایش مستمر غیبت از محل کار؛ ▪ چه چیزهایی تحت تأثیر این مسئله قرار دارند؟ شکست در تحقق اهداف تولید، مهلت ‌های زمانی، شرایط کیفی؛ ▪ چه چیزهایی تحت تأثیر نیستند؟ ظرفیت دستگاه ‌ها؛ مهارت ‌ها؛ ▪ چه چیزی به صورت مجزا تحت تأثیر قرار گرفته است؟ عدم همکاری؛
*۳) علل احتمالی را مشخص کنید
معمولاً، علل مرتبط با افراد، سیستم‌ ها و یا تجهیزات هستند. مراقب باشید ابزاری را که کارآیی دارند ، کنار نگذارید. سؤال «چه چیزی از قاعده منحرف شده است؟» به شما در شناخت علت ‌ها کمک می‌ کند.
▪ مسئله برای نخستین بار چه زمانی رخ داد؟ ۷-۶ هفته پیش؛ ▪ چه زمانی وجود نداشت؟ قبل از آن؛ ▪ چه چیزی عوض شده است؟ معرفی تیم ‌های جدید کاری؛ ▪ چه تغییراتی مناسب هستند؟ روش ‌های نوین کاری.
*۴) راه ‌حل احتمالی را مشخص کنید
وقتی توانستید علت احتمالی مسئله را مشخص کنید، باید فرضیات خود را تست کنید تا ببینید واقعاً به دنبال چه هستید و چگونه می ‌توانید درست بودن آنها را اثبات کنید. همیشه علت یک مسئله، همان موضوعی است که باعث انحراف از یک قاعده می‌ شود. همچنین باید ببینید که چه اثراتی به وقوع نپیوسته ‌اند.
▪ چه تغییراتی مناسب هستند؟ روش ‌های نوین کاری؛
▪ این امر به چه عللی بوده است؟ آیا طرح جدیدی وجود دارد؟ عدم مشاوره؟ آموزش ناکافی؟ برتری برخی افراد خاص؟ اجرای شتابان

● برای حل مسئله
 

● بایدها
 

ـ ماهیت دقیق مسئله را تعریف کنید.
ـ تا حد امکان، اطلاعات مناسب را جمع ‌آوری کنید.
ـ پرسش ‌هایی مناسب را مطرح کنید: چطور، چگونه، چرا و چه کسی؟ ـ اصل مهم منفی‌ ها یا مخالف ‌ها را همیشه در ذهن داشته باشید: چرا نه؟ چه زمانی نه؟ چه کسی نه؟ ـ علل احتمالی را نسبت به اطلاعات گردآوری شده بیازمایید.
ـ اطلاعات گردآوری شده را برای ارزیابی ‌های بعدی نزد خود نگه دارید.

● نبایدها
 

ـ بدون سند و مدرک، به سراغ راه‌ حل ‌های به ظاهر درست نروید.
ـ ایده‌ ها را خیلی سریع بررسی نکنید .
۵) علل احتمالی را بیازمایید
به اطلاعاتی بازگردید که در مراحل ۱ تا ۴ جمع‌آوری کرده‌ اید و آنها را تست کنید. اگر علت یافت شده، دارای همخوانی مناسب با نحو، زمان و مکان رخ دادن مسئله است، ببینید که چه کسانی تحت تأثیر رخ دادن آن قرار گرفته‌ اند.
۶) به یک راه‌ حل جامع برسید
ممکن است راه‌ حل ‌های احتمالی زیادی وجود داشته باشند. برخی از آنها مناسب‌ تر و بهتر از بقیه هستند. در اینجا است که باید از تجزیه و تحلیل مسئله به سراغ روش تصمیم ‌گیری بروید.
۷) تصمیم بگیرید
راه‌ حل ‌های احتمالی را شناسایی و عواقب و پیامدهای اجرای هر یک را بررسی کنید. آزمودن راه ‌حل ‌ها نسبت به علت ‌ها، ساز و کاری برای انجام این کار است. روش دیگر، هم ‌اندیشی گروهی است. بهترین جایگزین‌ ها را انتخاب و طرحی مناسب را تدوین کنید که نشانگر جدول اقدامات و برنامه ‌های شما است.
۸) بر نتایج نظارت کنید
تغییراتی را که در اثر اجرای راه‌حل شما رخ می ‌دهند، بررسی کنید. نظارت کنید و ببینید تغییرات چه اثراتی بر اقداماتی دارند که شما انتخاب کرده ‌اید و بالعکس.

● پرسش ‌های متن
 

▪ وقتی با مشکلی مواجه می‌شوید، به سراغ یک انتخاب می ‌روید یا به سراغ علت آن؟ ▪ آیا به سراغ مشکلاتی پیچیده و دردسرساز می ‌روید؟ ▪ آیا برای مقابله با مشکلات، دارای یک رویکرد جامع و سیستماتیک هستید؟ ▪ آیا به الهامات درونی خود اتکا می ‌کنید؟
برای اطلاعات بیشتر کتب: «آماده‌ آتش: حل مسئله: رویکردی استراتژیک در قبال تصمیم ‌گیری ‌های نوآورانه»، ژئوف کاکس ، ۲۰۰۱ «مدیران منطقی امروز»، چارلز کپنر و بنجامین ترگو ، ۱۹۹۷ «حل اثربخش مسایل»، مارتین لوین ، ۱۹۹۳ «چگونه حل کننده‌ بهتر مسایل باشیم»، مایکل استیونس ، ۱۹۹۷
منبع:نشریه میثاق مدیران
ارسال توسط كاربر محترم :mohammad_43