رويکرد استراتژيک به توسعه ارزش آفريني در موقوفات
نويسنده: بهمن حاجي پور
چکيده
واژه‌هاي کليدي
ارزيابي متوازن، سيستم مديريت استراتژيک، ارزش آفريني، مؤسسات وقفي
An Strategic Based Approach for Value Creation Development in Endowment Organizations
Bahman Hajipour
ABSTRACT
The balanced scorecard (BSC) is a comprehensive measurement and strategic management system، including both financial and nonfinancial measures، designed to keep track of an organization’s key success factors.Kaplan and Norton believed that for implementation of the balanced scorecard as a strategic management systems ،organization need to consider five principle such: translate the strategy to operational terms، align the organization to strategy، make strategy everyone’s everyday job، make strategy a continual process and mobilize change through executive leadership. Based on this principles، many organization in the world development theirs performance .this article proposed a way for endowment organization to implementation of the balanced scorecard for value creation and improvement performance.
KEY WORD
BALANCED SCORECARD، STRATEGIC MANAGEMENT SYSTEM، VALUE CREATION، ENDOWMENT ORGANIZATION
مقدمه
وقف به عنوان يک سنت مهم مي‌تواند نقش مهمي را در بهبود و توسعه رفاه اجتماعي موجب شود. به عنوان نمونه بر اساس گزارش مسولين سازمان اوقاف در حوزه بهداشت و درمان در ايران حدود500 درمانگاه و بيمارستان موقوفه در کشور وجود دارد که تقريباً 9% مجموع بيمارستان‌هاي کشور را تشکيل مي‌دهد. اين پديده در حوزه‌هاي آموزشي،کشاورزي، خدمات اجتماعي و از اين قبيل اگر بيشتر از نسبت بهداشت و درمان نباشند،کمتر از آن نيستند.
با در نظر گرفتن حجم گسترده موقوفات اهميت آنها در اقتصاد و نقشي که مي‌توانند در توسعه کشور ايفا نمايند موقوفات در واقع سرمايه بسيار بزرگي در کشورمان در اختيار نظام اسلامي قرار داده است که اگر نگاه مديريتي مطلوبي به آن وجود داشته باشد مي‌تواند نقش موثري را در رفع بسياري از چالش‌هاي اقتصادي موجود در جامعه داشته باشد.
در ايران سازمان اوقاف و امور خيريه متولي موقوفات است. اهداف کلي سازمان اوقاف و امور خيريه در سطح کلان عبارت از احياء، حفظ و اداره موقوفات و ساير موارد اختصاص يافته به امور خيريه و عام المنفعه، اداره و نظارت بر اماکن مذهبي، مساجد و بقاع متبرکه، نشر و گسترش معارف اسلامي و فرهنگ نيکوکاري و وقف و انطباق تصميمات متخذه بر موازين قانوني و شرعي مي‌باشد که اين مهم در چارچوب وظايف اساسي تعيين شده سازمان و به وسيله واحدهاي ستادي و اجرايي انجام مي‌پذيرد. با ذکر اين مقدمات سوال اين تحقيق آن است که سازمان اوقاف و امور خيريه با چه سيستم مديريتي مي‌تواند حداکثر بهره مندي جامعه را از موقوفات ميسر نمايد؟
يکي از ملاک هاي تعيين اعتبار نظريه هاي مطرح در علوم؛ قابليت آنها در تبيين پديده مورد مطالعه در شرايط و زمينه هاي مختلف است . اين موضوع در خصوص نظريه سازمان و مديريت نيز صادق است. اگر چه نظريه پردازان ارزيابي متوازن مبناي نظريه خود را رفتار سازمان هاي انتفاعي قرار داده اند لکن در طول 15 سال گذشته عمده تلاش آنها نشان دادن اين موضوع بوده است که اصول ارزيابي متوازن اصولي عام بوده که براي ايجاد سازمان استراتژي محور در همه بخش ها اعم از دولتي، بازرگاني؛ درماني، فني، خدماتي و غير آن کاربرد دارد.در کتاب سازمان استراتژي محور کاپلان و نورتن مثال هاي زيادي وجود دارد که تلاش دارد کاربرد نظريه سازمان استراتژي محور را در حوزه هاي گوناگون نشان دهد.در واقع مقبوليت نظريه کاپلان و نورتن و رواج آن در ادبيات سازمان و مديريت ناشي از توانائي به کارگيري آن در سازمان هاي مختلف بوده است.
نکته مهمي که در استفاده از مدل BSC در موقوفات مورد توجه بوده است، نه تغيير در ارکان مدل (که فرض کرده ايم مدل مذکور به شهادت مقالات و کتب متعدد، چون در سازمان هاي حوزه هاي گوناگون و در مناطق مختلفي از جهان موجب ارتقا ارزش آفريني شده است از مقبوليت کافي برخوردار است) ، بلکه توجه به نحوه اجرائي کردن اصول مورد نظر از قبيل ترجمه استراتژي به اصطلاحات عملياتي همسو کردن سازمان جهت تحقق استراتژي استراتژي را کار هر روز هرکس سازيد تبديل استراتژي به يک فرآيند مستمر بسيج سازمان براي تحول از طريق مدير ارشد در سازمان هاي وقفي بوده است. آنچه که در به کار گيري مدل در سازمان هاي گوناگون مهم است ساز وکار عملياتي کردن آن است .البته اين سازو کارها در سازمان ها متفاوت است . ما در اين مقاله در صدد پيشنهاد شيوه هايي بوده ايم که بر آن اساس بتوان اصول سازمان استراتژي محور را در موسسات وقفي به کار گرفت و از اين طريق موجبات ارتقا ارزش آفريني در اين موسسات را فراهم نمود .
سيستم‌هاي مديريت سازمانها
استراتژي سازمان نحوه مواجهه سازمان با محيط را با توجه به فرصتها و تهديدات محيطي و نقاط قوت و ضعف دروني به گونه‌اي رقم مي‌زند که سازمان بتواند از آن طريق در جهت کسب اهداف کليدي و تحقق مأموريت مربوط اقدام کند. در اين مقاله بر آنيم رويکردي استراتژيک به منابع وقفي با استفاده از مدل روش ارزيابي متوازن BSC را در موقوفات مورد بررسي قرار دهيم.
در خصوص دليل انتخاب مدل ارزيابي متوازن توجه به اين نکته ضروري است که هر چند مبناي نظريه پردازان ،سازمان هاي انتفاعي بوده است ؛لکن در طول چند سال پس از معرفي مدل؛ عمده تلاش بر نشان دادن عام بودن اصول ارزيابي متوازن متمرکز بوده واز تحقيقات صورت گرفته اين نتيجه بدست آمده است که اصولي که براي ايجاد سازمان استراتژي محور مطرح شده در همه بخش ها اعم از دولتي، بازرگاني؛ درماني، فني، خدماتي و غير آن کاربرد دارد. اين موضوع علاوه بر شواهد مطرح در کتاب سازمان استراتژي محور کاپلان و نورتن از طريق مقالات متعددي که در کشورها و سازمان هاي گوناگون توسط ساير محققان صورت گرفته نشان داده شده است مثال هاي زيادي وجود دارد که کاربرد نظريه سازمان استراتژي محور را در حوزه هاي گوناگون نشان مي دهد.در واقع مقبوليت نظريه کاپلان و نورتن و رواج آن در ادبيات سازمان و مديريت ناشي از توانائي به کارگيري آن در سازمان هاي مختلف بوده است.
بنا براين با پذيرش اعتباراصول ارزيابي متوازن در اين تحقيق،شرط استفاده از مدل BSC در موقوفات ، نه تغيير در ارکان مدل (که با استناد به مقالات متعدد، در سازمان هاي حوزه هاي گوناگون و در مناطق مختلفي از جهان موجب ارتقا ارزش آفريني شده و لذا از مقبوليت کافي برخوردار است) ، بلکه توجه به نحوه اجرائي کردن اصول مورد نظر مدل در سازمان هاي وقفي بوده است.آنچه که در اين مقاله مورد نظر است ساز وکار عملياتي کردن مدل در موقوفات است. ما در اين مقاله در صدد پيشنهاد شيوه هايي بوده ايم که بر آن اساس بتوان اصول سازمان استراتژي محور را در موسسات وقفي به کار گرفت و از اين طريق موجبات ارتقا ارزش آفريني در اين موسسات را فراهم نمود .
مروري بر مفاهيم و مدل ارزيابي متوازن
حاصل اين تحقيق در مقاله‌اي تحت عنوان شاخص‌هايي که محرکه‌هاي عملکرداند (1)، در ژانويه 1992 در نشريه بازرگاني هاروارد (2)منتشر شد. در اين مقاله اشاره شده بود که شرکتهاي موفق براي ارزيابي عملکرد خود فقط به شاخص‌هاي مالي متکي نيستند بلکه عملکرد خود را از سه منظر ديگر يعني مشتري، فرايندهاي داخلي، و يادگيري و رشد نيز مورد ارزيابي قرار مي‌دهند. به اين ترتيب کاپلان و نورتون اعلام کردند که براي انجام يک ارزيابي کامل از عملکرد سازمان مي‌بايست اين عملکرد را از چهار زاويه ديد يا از چهار منظر منظر مالي ،منظر مشتري،منظر فراينهاي داخلي،منظر يادگيري و رشد مورد ارزيابي قرار گيرد.
يافته‌هاي کاپلان و نورتون مويد اين واقعيت بود که شرکتهاي موفق، در هريک از اين چهار منظر، اهداف خود را تعيين و براي ارزيابي توفيق در اين اهداف در هر منظر، شاخص‌هايي انتخاب کرده و اهداف کمي هريک از اين شاخص‌ها را براي دوره‌هاي ارزيابي موردنظر، تعيين مي‌کنند، سپس اقدامات و ابتکارات اجرايي جهت تحقق اين اهداف را برنامه‌ريزي و به مورد اجرا مي‌گذارد.
کاپلان و نورتون متوجه شدند که بين اهداف و شاخص‌هاي اين چهار منظر نوعي رابطه علت و معلول وجود دارد که آنها را به يکديگر ارتباط مي‌دهد. براي کسب دستاوردهاي مالي (در منظر مالي) مي‌بايست براي مشتريان خود ارزش‌آفريني کنيم (در منظر مشتري) و اينکار عملي نخواهد بود مگر اينکه در فرايندهاي عملياتي خود برتري يابيم و آنها را با خواسته‌هاي مشتريانمان منطبق سازيم (منظر فرايندهاي داخلي) و کسب برتري عملياتي و ايجاد فرايندهاي ارزش‌آفرين، امکان‌پذير نيست مگر اينکه فضاي کاري مناسب را براي کارکنان ايجاد ونوآوري و خلاقيت و يادگيري و رشد را در سازمان تقويت کنيم (منظر يادگيري و رشد). اين روش ارزيابي عملکرد را Balanced Scorecard ( روش ارزيابي متوازن) ناميدند.
ارزيابي متوازن ابزاري جهت تحقق استراتژي
ترجمه استراتژي به اصطلاحات عملياتي
همسو کردن سازمان جهت تحقق استراتژي
استراتژي را کار هر روز هر کس سازيد
تبديل استراتژي به يک فرآيند مستمر
بسيج سازمان براي تحول از طريق مدير ارشد
رويکرد استراتژيک به موقوفات
استراتژي را به اصطلاحات عملياتي ترجمه کنيد
تدوين چشم انداز موقوفات
براي تدوين چشم‌انداز موقوفات اساساً بايد به اين نکته توجه داشت که آرمان و مطلوب شخص وقف کننده در خصوص عين موقوفه چيست؟ علي القاعده هيچ شخصي مايل نيست سرمايه‌اي را وقف کند و شاهد بي‌فايده ماندن آن باشد. با اين مقدمات مي‌توان اين نتيجه منطقي را گرفت که چشم‌انداز سازمان اوقاف متصور عبارتست از ارتقاء موقوفات به عالي‌ترين سطح عملکرد در جامعه. بديهي است که چنين جايگاهي در يک زمينه ارزشي و فرهنگي ناظر بر وضعيت اين موسسات بايد شکل بگيرد. به طور کلي از اقدامات زير براي تدوين چشم‌انداز مي‌توان استفاده نمود:
فرآيند تدوين چشم‌انداز
2-اولويت‌بندي ذينفعان
3-شناخت خواسته‌هاي ذينفعان
4-ايجاد همگرايي
5-تدوين چشم‌انداز واحد
تدوين نقشه استراتژي سازمان
محققان، استراتژي سازمان را به گونه‌هاي مختلفي دسته‌بندي کرده‌اند ( اسنو و مايلز ، پورتر) . تريسي و ويرسما در مطالعه جامعي که روي رهبران صنايع انجام دادند سه استراتژي اصلي را که سازمانها بر اساس آنها خود را متمايز مي‌سازند به شرح زير معرفي مي‌کنند:
1-رهبري محصول :(5)بيانگر استراتژي شرکتي است که تلاش مي‌کند تا محصولات و خدمات خود را در قلمروهاي ناشناخته و آزمايش نشده پيش برد و جا بياندازد. شرکتهاي سوني و اينتل بر اين نوع استراتژي تأکيد مي ورزند.
2-صميميت مشتري:(6)در اين استراتژي شرکت با ايجاد يک رابطه صميمي با مشتريان خود در صدد ايجاد اتحاد و منافع مشترک با مشتريان خود است.
3. برتري عملياتي (7)براساس اين رويکرد شرکت ترکيبي از کيفيت، قيمت و سهولت خريد را عرضه مي‌کند به گونه‌اي که هيچ شرکت ديگري قادر به ارائه ان نيست (تريس و پريما؛ 1995).
اصولاً واحدهاي دولتي و غيرانتفاعي در تعريف روشن استراتژي خود با مشکل مواجه هستند. در اين سازمانها مدارک و کتابچه‌هايي تحت عنوان استراتژي وجود دارد. که بعضاً داراي صفحات زيادي هستند. اغلب پس از ذکر چشم انداز و مأموريت سازمان، فهرستي از برنامه‌ها و دستورالعمل‌هاي اجرائي بدون وجود ارتباط منطقي بين نتايج و دستاورد آنها براي تحقق چشم انداز مطرح ميشود.
براي رسيدن به درک روشني از استراتژي، بايد نقشه آنرا کشيد. براي اين منظور اول بايد از بين استراتژي‌هاي مذکور مطابق با شرايط محيطي، قابليت‌هاي سازمان و چشم انداز، يکي را برگزيد. مؤسسات نمي‌توانند دو استراتژي را همزمان دنبال کنند. دوم، همانطور که مديران ارشد سازمانهاي بازرگاني انجام مي‌دهند، استراتژيها را بايد به مضامين (موضوعات) محوري متعدد تفکيک کرد. سپس معيارهاي ارزيابي از چهار منظر مشتري، مالي، فرايندهاي داخلي و رشد و يادگيري تدوين مي‌شوند. در نهايت بايد رابطه علت و معلولي بين مضامين و معيارها برقرار شود.
همانطوري که مشاهده ميشود در اين نقشه استراتژي، ماموريت در راس نقشه استراتژي قرار دارد و ساير منظرها و جنبه‌ها به صورت علي و معلولي نشانگر راه و روش رسيدن به هدف اصلي (ماموريت) را نشان مي‌دهد. يعني چهار جنبه مطرح در روش کارت امتيازي متوازن در راستاي تحقق ماموريت اصلي سازمان قرار دارند. ارتباطات علت و معلولي در نقشه استراتژي، مسيري را شرح مي‌دهد که در آن هر گونه بهبود در توانمندي‌هاي دارايي هاي نامشهود، به نتايج و دستاوردهاي مشهود و ملموس مشتري و مالي ترجمه مي شود.
به طور خلاصه در اين بخش پس از آن که سازمان براساس چشم‌انداز تفسير محيط و قابليت‌هاي سازمان، استراتژي مناسب را برگزيد، بايد آن را در قالب مضامين استراتژيک تعريف کند. اين مضامين در قالب مجموعه‌اي از اهداف و سنجه ها در چهار منظر و به صورت روابط علت و معلولي مطرح مي‌شوند.
همنوا کردن متغيرهاي زمينه‌اي سازمان با استراتژي
سه عنصر فرهنگ، ساختار و رهبري بايد به طور همزمان با استراتژي سازمان سازگارشوند تا اجراي موفق استراتژي ميسر گردد.
رابطه بين استراتژي و ساختار :از بين عوامل مختلفي که مي‌توانند استراتژي رقابتي سازمان را حمايت کنند يک مورد بسيار مهم، ساختار سازماني است.
در اين زمينه موسسات وقفي بايد عناصر اصلي ساختار از قبيل تمرکز، رسميت و پيچيدگي را متناسب با استراتژي برگزيده تعيين کند به طوري که در استراتژي‌هاي مبتني بر هزينه سه عنصر ياد شده در حد بالا و در استراتژي‌هاي تمايز عناصر مذکور در حد پايين تعيين مي‌شوند.(پيترز1984)
فرهنگ و استراتژي
سيستم‌هاي کنترل و استراتژي
استراتژي را کار هر روز هر کس سازيد
بنابراين لازمه اجراي موفق استراتژي وجود ذهنيت مشترک اعضا در خصوص اهداف و استراتژي سازمان است. البته اين ذهنيت و ايجاد آن پديده‌اي پيچيده است. از گذشته يک پرسش سنتي مطرح در فلسفه اين بوده که چگونه ممکن است بين افرادي که ذهن و ضميرشان از هم مجزاست و با هم فاصله دارد ارتباط برقرار گردد. آير(967). در چه شرايط و از چه طريق يک موضوع (مثلاً يک استراتژي، يک حالت يک واقعه ) معناي مشترکي براي افراد مختلف پيدا مي‌کند. پاسخ‌هايي که به اين سوال داده شده عبارتند از:
رويکرد روانشناسي
رويکرد اجتماعي
هوسرل (12)(1931) در شکل افراطي بر اين باور است که بدون انتقال به يک چشم‌انداز متفاوت از مفهوم فرد نمي‌توان جهان را شناخت. لاول(13)(1957) بر اين باور است که درک روايت انفرادي تنها از طريق ساخت مجدد روايات بين فردي ميسر است. به همين دليل است که تنها از طريق تعامل با ديگران مي‌توانيم به شخصيت خود پي ببريم. بعداً مريئو و پونتي(14) (1962)تلاش کردند تا از تفکيک من«I» و شما «YOU» فراتر رفته و بگوييد که اينها دو جنبه از يک پديده مشابه هستند. بر اساس اين ديدگاه «خود» تنها از طريق يک ارتباط دائمي با ديگران قابل توضيح است.
در ديدگاه اجتماعي، جهان معني خود را از من واحد اخذ نمي‌کند که تنها ناظر بر ويژگي‌هاي عقل باشد، بلکه از آگاهيهاي متعددي کسب مي‌کند که به مدد برخورد و تبادل آنها، جهان به مرتبه عينيت نائل ميشود. جهاني که در آن همه در تمام آگاهي‌ها سهيم هستند. بنابراين قوام جهان، پديدار ذهني نيست، بلکه يک پديدار ميان ذهني است لذا شناخت يک امر ميان ذهني است. اگر شناختي که يک نفر در ذهن خود دارد نتواند به ديگري منتقل کند، شناخت محسوب نمي‌شود.(ليگوريو و ديگران2005) در اين ديدگاه براي تبيين چگونگي ايجاد مفهوم مشترک بين اعضاي جامعه يک رويکرد جمعي مورد توجه قرار مي‌گيرد. بر اين اساس در قالب سه فرآيند فکري، اجتماعي و عاطفي ذهنيت مشترک بين اعضاء يک جامعه در مورد پديده‌ها، وقايع و مفاهيم شکل مي‌گيرد. اين ذهنيت مشترک به صورت باور مشترک، رفتار مشترک و احساس تعلق ميشود.(پلاسکوف2003)
استراتژي را به يک فرآيند مستمر تبديل کنيد
1-فرآيند بودجه‌بندي را به استراتژي سازمان مرتبط کنيم.
2-تاکيد بر تشکيل يک جلسه خاص به طور هفتگي، ماهانه و يا هر فاصله زماني فقط براي سخن گفتن در مورد استراتژي
3-ايجاد فرآيندي براي يادگيري و سازگاري استراتژي
اعمال اين اقدامات موجب ميشود که در موسسات وقفي استراتژي به جاي اينکه يک رويداد سالانه باشد به يک فرآيند مستمر تبديل ميشود.
تحول را از طريق رهبري مديريت ارشد آغاز کنيد
نتيجه گيري
توسعه ارزش آفريني بر اساس اصل تويت مثبت نگرش سيستمي مي تواند موجب توسعه فرهنگ وقف در جامعه گردد. زماني که وقف کنندگان شاهد ارزش آفريني موقوف باشند، رضايت مورد نظر حاصل شده و موجب توسعه وقف در جامعه خواهد شد. براي ايجاد يک سازمان استراتژي محور تلاش کرده و از اين طريق به يک عملکرد موفق نائل گردد.
پی نوشت:
1- Measures That Drive Performance.
2- Harvard Business Review Harvard.
3- Mobilization.
4- Momentum.
5- Product leadership.
6- Customer ln.
7- Operational Exellence.
8- conditioning.
9- Berger and luckman.
10- interworld.
11- Dialoge.
12- Hodrel.
13- Lavelle.
14- Mereau and ponty
تصاوير زيبا و مرتبط با اين مقاله
