گزارش یک مدیرعامل از یازده سپتامبر

در یورش به مرکز تجارت جهانی نیویورک، به بنگاه مارش اند مک‌لنان زیان فراوانی وارد شد. مدیرعامل این بنگاه گذار از آن رویداد باورنکردنی را شرح می‌دهد.

چکیده:

در روز یورش به برج‌های مرکز تجارت جهانی نیویورک، 1779 تن از کارکنان گروه بنگاه‌های مارش اند مک‌لنان (ام‌ام‌سی) و 129 نفر ارباب رجوع در اتاق‌های برج‌ها حضور داشتند. جفری گرینبرگ، مدیرعاملی این بنگاه، از دفتر کارش در ساختمان مرکزی بنگاه در مرکز شهر، با هراسی شاهد برخورد دومین هواپیما با برج بود. با فروریختن برج‌ها، او تیمی از همکارانش درست کرد تا درباره‌ی واکنش فوری برنامه‌ریزی کنند.
در این گزارش دست اول، گرین‌برگ مدیریت عملیات، گذار از یک وضع باورنکردنی را شرح می‌دهد. رسیدگی به نیازهای کارکنان ام‌ام‎‌سی و خانواده‌های کارکنانی که هلاک شده بودند مهم‌ترین کار بود. در میانه‌ی آن آشوب و دشواری‌های پیش‌بینی‌ناپذیر، گرین‌برگ و یارانش سیستم پیام رسانی سازمان را بازسازی و برنامه‌ی گسترده‌ای برای همیاری برپا کردند. کمک از هر سو می‌رسید، از افراد درون سازمان با هر رتبه و عنوان و تخصصی گرفته تا رئیسان هیئت مدیره‌های پیشین، اعضای غیرموظف، و مدیران بازنشسته از بیرون سازمان.
بی‌درنگ در ساختمان مرکزی ام‌ام‌سی یک مرکز پیام رسانی اضطراری درست شد که به صورت کانونی برای بده بستان پیام و اطلاعات و گرامی داشت همکاران از دست رفته درآمد. مشاورانی برای هموار کردن اندوه بازماندگان استخدام شدند و مرکزی برای پشتیبانی خانواده‌ها راه افتاد و طرحی برای مدیریت ارتباط با خانواده‌های کارکنان از دست رفته شکل گرفت. شرکت همچنین امکان دسترسی درازمدت خانواده‌ها را به خدمات مشاورهای روانی و مالی فراهم آورده است. در عین حال، گرین برگ درس‌هایی از رهبری، فرهنگ سازمانی، و هماهنگی می‌دهد. او و یارانش در حلقه‌ی محاصره‌ی دشواری‌هایی از قبیل نابودی شالوده‌ی اجرایی بنگاه، زیان مالی، و تغییرات ناگهانی بازار، رهبری عملیات را دست گرفتند با این اراده که نه فقط سازمان را سرپا نگاه دارند بلکه تواناتر از گذشته سربرآورند.
***
روز یازده سپتامبر دو هزار و یک، 1908 تن کارکنان و میهمانان بنگاه مارش اند مک لنان در دفترهای آن بنگاه در برجهای دوقلوی مرکز تجارت جهانی حاضر بودند. 845 نفر در طبقات 93 تا 100 برج شماره‌ی یک یعنی همان طبقاتی بودند که سر راه نخستین هواپیمای ربوده شده قرار داشت. 934 نفر در طبقات 48 تا 54 برج دیگر کار می‌کردند. 129 نفر هم از سایر مراکز سازمان برای دیدار با همکاران خود به این دو ساختمان آمده بودند. یکی از کارکنان بنگاه نیز مسافر یکی از هواپیماها بود. این آمار را با اطمینان می‌توانم بدهم، آماری که از آن زمان تاکنون، شب و روز، با زندگی ما دمساز بوده است. آن چه نمی‌توانم بیان کنم اندوهی است که آن روز بر ما رفت و آسیبی است که بر ما وارد شد.
اینک که سرگرم نوشتن این گزارش هستم به یکمین سالگرد آن رویداد نزدیک می‌شویم. ما به خانواده‌های همکارانی که از دست دادیم یاری رسانده‌ایم، کارکنان را جابه‌جا کرده‌ایم، اطلاعات و نیروی شرکت را بازیافته‌ایم؛ اما هرگز نخواهیم توانست جان‌های از دست رفته را بازیابی کنیم. ما ناچاریم تمام عمر با پیامدهای یازده سپتامبر بسازیم؛ اما زمان سپری شده آن قدر هست که بتوانیم به ارزیابی آثار آن رویداد بر سازمان و واکنش خود بپردازیم و بگوییم چگونه برای رفتگان سوگواری کردیم، چگونه به بازماندگان رفتگان و به یکدیگر کمک رساندیم، و چگونه به خدمت به مشتریان سازمان ادامه دادیم.

روزی که دنیا دگرگون شد

بامداد آن روز تازه وارد دفترم شده بودم که یکی از همکاران دستم را گرفت و خواست با او کنار پنجره‌های جنوبی بروم. از ساختمان ام‌ام‌سی در مرکز مانهاتان، چکاد برج‌های پایین مانهاتان بی مانع دیده می‌شود. تمام کسانی که در آن طبقه کار می‌کردند کنار پنجره بودند و با هراس به دودی که از فراخنایی در برج شماره‌ی یک مرکز تجارت جهانی بالا می‌آمد چشم دوخته بودند. با خودمان کلنجار می‌رفتیم دلیلی برای آن پیدا کنیم: یعنی آیا هواپیمای کوچکی به آن خورده بود؟ چگونه ممکن بود در آن بامداد روشن چنین اتفاقی بیفتد؟ در این کشاکش ذهنی بودیم که دیدیم انگار موشک آتشینی از برج دوم بیرون زد. ناگهان دریافتیم به مرکز تجارت جهانی (شاید هم به کشور) حمله شده است.
به گمانم من تنها کسی بودم که از پنجره دور شدم. دیگران همچنان به صحنه خیره شده بودند و می‌کوشیدند به همکاران حاضر در آن دو برج تلفن بزنند. باید به دفترم می‌رفتم تا ببینم چنان یورشی چه اثری می‌توانست بر سازمان ما داشته باشد. آیا افراد از مهلکه می‌جستند؟ آیا کسی را از دست داده بودیم؟ به چه تأسیساتی آسیب رسیده بود؟ چه می‌توانستیم بکنیم؟ از کجا آغاز می‌کردیم؟ تلفنم کار نمی‌کرد. گفتم تلویزیونی به اتاقم آوردند تا خبرها را ببینم. تلویزیون تا هفته‌ی بعد در اتاقم ماند. تا ساعت ده گروهی از مدیران را در اتاق کنار دفترم گرد آوردم تا ببینم چه باید می‌کردیم.
جنگاوران باستان گفته‌اند: در درگیری‌ها چیرگی از آن «غبار جنگ» است. ما هم با چنان غباری روبه‌رو بودیم. خطوط ارتباطی قطع و خبرهایی که از دنیای بیرون می‌رسید گنگ و متناقض بود. جسته و گریخته شنیده می‌شد کارکنان شرکت گای کارپنتر (از شرکت‌های بیمه‌ی وابسته‌ی ما که دفتر مرکزی آن در برج شماره‌ی دو بود) در حال خروج از ساختمان هستند اما نمی‌دانستیم کی در خطر است و کی نیست و آیا بازهم یورشی خواهد بود یا نه. ناگهان وضعی شده بود که می‌بایستی از هر روزنی خبر می‌گرفتیم چون هیچ یک از منابعی که در وضع عادی به آن‌ها مراجعه می‌کردیم قابل اعتماد نبود. در این گیرودار، ساختمان مرکز شهر بنگاه پر شده بود از افراد شوکه شده و هراس‌زده‌ای که نومیدانه دنبال چاره‌ای می‌گشتند.
دیرترک آن بامداد، به امید این که به کارکنان شرکت برای کنار آمدن با اوضاع کمکی کرده باشم، سیستم اخطار اضطراری ساختمان را به کار انداختم. تا آن زمان نمی‌دانستم در ساختمان ما چنان سیستمی وجود دارد اما خیلی زود به خوبی به این نکته واقف شدم. تمام آن چه را که تا آن لحظه می‌دانستیم، بی هیچ گمان پردازی، در نخستین پیام خلاصه کردیم: «می‌دانید که به هر دو برج مرکز تجارت جهانی هواپیما خورده است. ما در هر دو برج نفر داریم.» و در ادامه به افرادمان خبر دادم که همکاران طبقه‌ی 48 برج دوم را از ساختمان بیرون برده‌اند اما رفت و آمد سواره با بیرون مانهاتان میسر نیست و قول دادم به محض دریافت خبر تازه آن‌ها را آگاه کنم.
در میان افرادی که برای واکنش فوری گرد آورده بودم، از نظر سمت و موقعیت و تخصص، همه جور آدمی دیده می‌شد. مانند سایر روزهای عادی، شماری از کارکنان ارشد شرکت بیرون از شهر بودند، اما با محدودیتی که برای سفرهای هوایی تعیین شده بود، برخی از آنان معلوم نبود بتوانند تا چند روز دیگر برگردند. از این رو، ناچار بودیم با همان افراد حاضر برنامه‌هایی برای گذار از فاجعه و ادامه‌ی کسب و کار طرح، و در حین اجرا آن‌ها را اصلاح کنیم. بی‌درنگ چهار مأموریت مهم تعریف کردیم و برای هر کدام مسئولی گماردیم: نخستین مأموریت حفظ جان افراد بود. باید بی‌درنگ می‌فهمیدیم افراد کجایند و چه کمکی نیاز دارند. مأموریت دوم راه‌اندازی ارتباطات بود. می‌دانستیم به محض برقراری خطوط تلفن و ایمیل، سیل تلفن و خبرگیری راه می‌افتد. از این گذشته، کسان زیادی بودند که می‌خواستند حال ما را جویا شوند. سوم یک دسته کارهای اجرایی بود که باید انجام می‌دادیم. باید مشتری‌ها را (که بی‌گمان برخی از آن‌ها بر اثر آن یورش آسیب شدید دیده بودند) راه می‌انداختیم. دفتر مرکزی یکی از شعبه‌ها، مجموعه‌ی سرورهای انبارش اطلاعات یک شعبه‌ی دیگر، و تجهیزات پیام رسانی ما در مرکز تجارت جهانی جای داشت. مأموریت چهارم ارزیابی آثار آن حادثه از نظر مالی بر توانایی ما به ادامه‌ کسب و کار بود.
افراد و نیازهای آنان بسیار بیش از موضوعات دیگر برای ما اهمیت داشت. بی‌درنگ تصمیم گرفتیم بخشی از طبقه‌ی 35 دفتر مرکزی سازمان را که جای تریا و اتاق‌های دیدار بود به ستاد پیام رسانی اضطراری 24 ساعته بدل کنیم. با سیم کشی روکار، در چندین نقطه چندین گوشی تلفن نصب کردیم و از بخش‌های گوناگون شرکت داوطلب خواستیم که در نهایت به حدود چهارصد تن رسید. شماره تلفنی به رسانه‌ها دادیم که مردم از راه آن بتوانند درباره‌ی کسانی که در مرکز تجارت جهانی بوده‌اند خبر بدهند و بگیرند. گروهی از کارکنان راهی بیمارستان‌های بزرگ شدند؛ و هنگامی هم که مرکز ثبت نام و نشان خانواده‌ها در شهر راه افتاد، به آن جا هم سر می‌زدند.
صحنه‌ی اتاق پیام باورنکردنی بود. در حالی که افراد خبر می‌دادند و می‌گرفتند، پیام بود که برای گمشدگان روی دیوارها چسبانده می‌شد. روایت‌های دلخراشی می‌شنیدیم. یکی از کارکنان جوان، با آسانسور به طرف دفترش در طبقه‌ی 93 می‌رفته اما موفق می‌شود در طبقه‌ی 90 پیاده شود و به طرف پایین فرار کند. کارکنان برج شماره‌ی 2 که به طرزی باورنکردنی جان به در برده بودند به ساختمان مرکزی می‌آمدند و برای کمک اعلام آمادگی می‌کردند. صحنه‌های اشک آلود هم‌یابی فراوان دیده می‌شد.
درباره‌ی خودم بگویم. همین که تلفن سالمی پیدا کردم به یک یک اعضای هیئت مدیره زنگ زدم و داستان را گفتم. قرار بود هفته‌ی بعد در آلمان جلسه‌ی هیئت مدیره داشته باشیم اما تصمیم گرفتیم آن را به نیویورک بیاوریم. آن روز، مانند میلیون‌ها مردم دیگر، من هم نگران سلامت خانواده‌ام بودم. با قطع رفت و آمد سواره، همسرم ناچار شده بود پیاده دنبال بچه‌ها به مدرسه برود. آن‌ها با رسیدن به خانه با چشمان اشک بار تلفن زدند. کوشیدم آن‌ها را آرام کنم اما دشوار بود. من در آسمان خراشی ایستاده بودم و به برج‌های بلندی که نام بزرگ‌ترین شرکت‌های امریکا بر آن‌ها نقش بسته بود نگاه می‌کردم. تلویزیون عملیات تخلیه‌ی یکی از برج‌های نزدیک را نشان می‌داد. در طول روزهای اول در مرکز مانهاتان چندین و چند تهدید به انفجار بمب انجام شد. البته من هم مانند تمام کسانی که دور و برم بودند پله‌های فرار را زیر نگاه داشتم. هیچ کس نمی‌دانست چه خواهد شد. روز یازده سپتامبر به شب رسید اما هنوز ما دردمندانه از سلامت افراد بی خبر بودیم. سرشماری ما نشان می‌داد 1779 نفر از افراد شرکت‌های گوناگون ما در برج‌های تجارت جهانی دفتر داشتند و 129 نفر برای دیدار آنان رفته بودند. اما نمی‌دانستیم چند تن تلف شده‌اند؛ گویا نزدیک به 700 نفر.

تیمار افراد

ابعاد تلفات و سرشت بی‌سابقه‌ی آن رویداد ما را به کمک خواهی از بیرون وامی‌داشت. بازماندگان قربانیان، از حادثه‌رست‌ها، و سایر کارکنان شرکت، زیر فشار روانی وارده، به دل‌جویی و بسیاری چیزهای دیگر نیاز داشتند. می‌دانستیم وظیفه‌ی سنگینی داریم. برنامه‌ای برای آرام کردن کارکنان طرح کردیم و ترتیبی دادیم که مشاورهای روانی در دفتر مرکزی و جاهای لازم در دسترس باشند. روز چهارشنبه دوازده سپتامبر با متخصصان ضربه‌ی روحی و مشاوران حوادث فاجعه بار (که معمولاً شرکت‌های هواپیمایی در روزهای بعد از وقوع حوادث هوایی از آنان کمک می‌گیرند) تماس گرفتیم.
تا عصر چهارشنبه آمار نشان می‌داد 1300 تن از کارکنان سالم‌اند. این آمار روز جمعه از 1400 گذشت. تأیید زنده بودن هر یک نفر بهانه‌ای برای جشن و سرور بود- در عین حال، کم کم روشن می‌شد هیچ یک از افرادی که آن روز وارد برج شماره یک شده بودند نتوانسته بودند جان به در برند. تصاویر گم شدگان دیوارها را می‌پوشاند. طبقه‌ی 35 به سرعت تبدیل به عزاخانه می‌شد- شب‌زنده‌داری پیوسته‌ی دسته- جمعی. ماندن در آن جا سخت بود، نماندن هم.
جمعه چهارده سپتامبر در هتل مجاور، یک مرکز اطلاع‌رسانی و دل‌جویی از خانواده‌های کارکنان فقید و مشاوره درباره‌ی حق و حقوق آنان دایر کردیم. برای مدیریت این کار کسانی را از بیرون آوردیم اما اعتقاد قوی داشتیم که کارکنان خودمان باید کارها را انجام دهند: با خانواده‌ها دیدار کنند و اطلاعات لازم را در اختیار آنان بگذارند.
در هفته‌ی یورش، من به نیروی راستین جامعه و فرهنگ خودمان و ویژگی‌های شگفتی در همکارانم پی بردم. در میانه‌ی آن آشفتگی، زنی جوان نقش فعالی در سازمان‌دهی مرکز پیام‌رسانی بازی کرد. او تنها دو هفته بود که به ما پیوسته بود اما خیلی خوب فهمید چه باید بکند و چه خویشتن داری از خود نشان داد (و چنین است اکنون). چهارده تن از واحد منابع انسانی شرکت پوتنام (شاخه‌ی مدیریت سرمایه‌گذاری سازمان ما در بوستون) برای کمک خود را به نیویورک رساندند. در وضعی که حتی ورود به شهر دشوار بود و بسیاری ترس داشتند در شهر باشند، کار آن‌ها یگانه بود. بازنشسته‌ها و اعضای اسبق هیئت مدیره و بسیاری دیگر از اعضای سازمان ما به هر شکلی که می‌توانستند داوطلب کمک شدند.
روزانه دو جلسه‌ی خبررسانی و تصمیم‌گیری داشتیم که عموماً حدود چهل دقیقه می‌کشید. ورود به جلسات گیری نداشت؛ هرکس خبر یا نیاز به تصمیم‌گیری داشت می‌توانست بیاید. گستره‌ی تجربه‌ی افراد و باز بودن گفت وگو به تصمیم‌گیری کمک می‌کرد. محور اصلی گفت وگو پیام رسانی و اقدام به کار بود. هر روز از طریق سیستم پیام رسانی عمومی برای همکاران دفتر مرکزی پیام می‌فرستادم. برای آگاهی همکاران در جاهای گوناگون جهان، پیام‌ها را روی وب سایت هم می‌گذاشتیم. ام‌ام‌سی در یکصد کشور جهان 58000 نفر در استخدام دارد (با توجه به این که سرورهای اینترانت شرکت در حمله نابود شده بود، وب سایت دفتر مرکزی بستر اصلی پیام رسانی برای بازدیدکنندگان داخلی و خارجی شده بود). آگهی‌ها از راه تلفن هم شنیده می‌شد. روز جمعه چهارده سپتامبر، پنجاه مدیر شرکت را حضوری و تلفنی گردآوردیم، آنان را از وقایع آگاه کردیم، از ایشان رهنمود گرفتیم، و پیشنهادهای آنان را شنیدیم. در پیام‌های هفته‌ی اول، تکیه‌ی ما روی رسیدگی به نیاز مشتریان و وضع مالی شرکت و عملیات بازسازی بود اما جان کلام مردم بودند. ما می‌دانستیم در دورافتاده‌ترین شعبات هم، مانند نیویورک، بزرگ‌ترین نگرانی همه جان افراد است: چه اتفاقی برای همکاران افتاده؟ چه کمکی از ما ساخته است؟
پس از یک هفته تلاش بی‌مانند برای یافتن افراد، شمار تلفات انسانی حادثه دست‌مان آمد. تخمینی هم از خسارت مالی داشتیم. یک‌شنبه شانزده سپتامبر دعوت خبرنگار وال استریت را برای مصاحبه پذیرفتم و گفتم ما 313 نفر از دست داده‌ایم اما بعدها معلوم شد نادرست گفته بودم. عده‌ای از کارکنان ما از آن حادثه چنان شوکه شده بودند که شهر را ترک کرده بودند یا به تلفن پاسخ نمی‌دادند. روز دوشنبه هفده سپتامبر بیش از دوازده- سیزده تن از همکارانی که گمان می‌کردیم هلاک شده‌اند سر کار خود حاضر شدند و ما را شاد کردند. اکنون می‌دانستیم یکایک همکاران برج شماره 2 جان به در برده‌اند ولی ما مانده بودیم و این حقیقت جانکاه که 295 تن از کارکنان خود را از دست داده بودیم.
گو این که صدها رسانه درخواست مصاحبه داشتند اما مصاحبه با وال استریت نخستین (و تا امروز تنها) مصاحبه‌ی مفصل ما بود. به میزانی که در پیام رسانی درونی کوشا بودیم، پاسخ ما به درخواست رسانه‌ها محدود مانده بود. بنا داشتیم تا گزارش مفصلی از ماجرا تهیه نکرده‌ایم با رسانه‌ها حرفی نزنیم. اولویت برای ما تیمار کارکنان و خانواده‌های آنان و رسیدگی به خواست‌های مشتریان بود. دوشنبه هفده سپتامبر، روزی که مصاحبه‌ی وال استریت جورنال چاپ شد، مدیر پیام رسانی ما و تیمش برای آگاهی هواداران اصلی درون و بیرون سازمان یعنی مشتریان، کارکنان، و سهام داران گزارش مفصلی از وضع جاری دادند. همان روز در یک صفحه‌ی کامل از روزنامه‌های مهم سراسر جهان نوشتیم چه می‌دانیم و چه می‌کنیم.

اداره‌ی کسب و کار

تا این جا از تیمار کارکنان سخن گفتم (که از هر کاری واجب‌تر بود). نیاز به رهبری افراد و دادن آرامش به آنان در چنان وضعی آشکار بود. در طبقه‌ی 35 و در مرکز پشتیبانی خانواده‌ها وقت زیاد صرف کردم چون می‌خواستم کارکنانم دور و برم باشند. اما سازمان نیازهای جدی دیگری هم داشت. در جبهه‌های مالی و اجرایی با چالش‌های بزرگی دست به گریبان بودیم. می‌دانستیم در کوتاه مدت هزینه‌ی هنگفتی بالا می‌آید. در آخرین ماه از فصل سوم سال مالی به سر می‌بردیم. مدیر مالی سازمان بر آن شد که زیان‌های برآمده را ارزیابی کند و در گزارش مالی فصل بگنجاند. بایسته‌تر از همه آن بود که نقدینگی کافی داشته باشیم و اعتبار بانکی ما برقرار باشد. بازارها از پس حمله بسته بودند اما زود خبر از امیدواری برای بازگشایی روز دوشنبه هفده سپتامبر آمد. میزان اختلال چقدر بود؟ در صورت لزوم آیا آمادگی پشتیبانی از سهام خود را داشتیم؟
گروه اجرایی، به ویژه آن گاه که عزم کردیم سیستم‌ها و تجهیزات و بانک‌های اطلاعاتی آسیب دیده را نه تنها نوسازی بلکه بهتر کنیم، سخت درگیر کار شد. تمام شرکت‌های ما برنامه‌های گسترده‌ای برای گذر از حوادث دارند اما هرگز کسی نمی‌توانست چنان حادثه‌ای با چنان گستردگی در گمان آورد. ما سازمان مرکزی شرکت بیمه‌ی گای‌کارپنتر را که یکی از وابسته‌های ما بود از دست داده بودیم. همچنین یک مرکز اطلاعات، همراه با سرورهای مربوطه و مقداری از ظرفیت پیام رسانی ما از کار افتاده بود.
در این میانه، آگاه بودیم که باید به نیازهای فراوان مشتریان خود برسیم. آن حادثه، مستقیم و غیرمستقیم بر تمام آنان اثر گذاشته بود و بسیاری از آن‌ها آسیب جدی دیده بودند. می‌دانستیم با گشایش بازار، پوتنام (گروه مدیریت سرمایه گذاری ما) راه پر دست اندازی در پیش خواهد داشت. مشتریان مرسر (شرکت مشاوره‌ای ما) نیازهای تازه و جدی‌تری داشتند. گروه مارش (شرکت خدمات ریسک و بیمه‌ی ما) با تقاضای بی سابقه‌ای روبه‌رو شده بود اما چون بیش‌ترین تلفات را داده بود می‌بایست در عین کمبود نفر و سوگواری برای رفتگان و تلاش برای نوسازی، آن تقاضای بزرگ را نیز برآورد. بسیاری از ما در تیمار کارکنان و رسیدگی به کار مشتریان روزهای درازی گذراندیم. حساب زمان از دست‌مان در رفته بود. خودم به آن نمی‌اندیشیدم تا آن گاه که پاسی از شب گذشته با نگاهی به ساعتم به یاد می‌آوردم هجده ساعات کار کرده‌ام. خستگی فراوانی در چهره‌ی همکارانم می‌دیدم اما هیچ یک از ما اهمیتی نمی‌دادیم.

موازنه‌ی مسئولیت‌ها

تلاش ما برای ایجاد موازنه میان رسیدگی به مردم و به کسب وکار، جمعه 28 سپتامبر تجلی کرد. آن روز روزی بود که ما یاد رفتگان را گرامی داشتیم. بیش از 25 هزار نفر حضوری یا با آگهی همدردی کردند. کلیسای جامع سن پاتریک بزرگوارانه مراسم را برگزار کرد. روحانیان همه‌ی مذاهب آمده بودند. علاوه بر کسانی که در شبستان کلیسا جای گرفته بودند، بیش از شش هزار نفر روی نمایشگر پهناور بیرون کلیسا مراسم را تماشا می‌کردند. در سینماهای چندین شهر تلویزیون‌های مداربسته کار گذاشته بودیم تا دوستان و کارکنان دور نیز بتوانند شاهد مراسم باشند. مراسم بس شورانگیز بود و پیام‌ها و خطابه‌های بسیاری از همکارانم از جمله جک سینات، رئیس هیئت مدیره، خوانده شد. شهردار رودالف جولیانی نیز برای حضور و سخن‌رانی در آن مراسم وقتی اختصاص داده بود. بیان احساسات در عین خویشتن‌داری، دشوارترین وظیفه‌ای است که تاکنون در عمرم داشته‌ام.
همان روز، شرکت جدیدی بنیاد کردیم. در بازار جهانی بیمه‌های کلان، شرکت مارش به مثابه مشاور و کارگزار مشتریان کار می‌کند. آن سال برای مشتریانی که دنبال تعرفه‌های معتدل و شرایط آسان بودند سال دشواری بود. وقتی به نیازهای مشتریان خود در روزهای پس از یازده سپتامبر اندیشیدیم دیدیم تقاضاهای تازه برای بیمه، همراه با تلفات مرکز تجارت جهانی، وضعی پدید خواهد آورد که بیمه‌گران نخواهند توانست به اندازه‌ی کافی بیمه فراهم کنند. در نتیجه ام‌ام‌سی کاپیتال (شرکت سهامی خاص ما) فراهم آوری سرمایه‌ی لازم برای تأسیس یک شرکت بیمه‌گزاری جدید را برعهده گرفت. هم برای کارکنان، و هم برای مشتریان و سهام داران، حیاتی بود که ببینند ما در حال حرکت به جلو هستیم. می‌خواستم آشکارا نشان دهم ما سازمانی مصمم و سربلند هستیم که حتی در سوگ هم به نیاز مشتریان خود می‌رسیم. کنار هم نهادن آن اقدامات (واکنش عاطفی به تلفات انسانی و واکنش حرفه‌ای به بازار متغیر و پرریسک) نشانه‌ی توازنی است که سازمان ما توانست در روزهای پس از یازده سپتامبر برقرار کند.
استعداد و تعهد شگرف کارکنان ما، همراه با برنامه‌های گذر از فاجعه، موجب شد توانایی ام‌ام‌سی در خدمت به مشتریان بعد از یازده سپتامبر به سرعت بازگردد. از آن زمان نیز شرکت عملکرد خوبی داشته است. اما خانواده‌ها و دوستان کارکنان از دست رفته نه به این زودی و نه به طور کامل، می‌توانند آن هنگامه‌ی دهشتناک را پشت سر گذارند. ما کوشیده‌ایم رنج خانواده‌های همکاران از دست رفته هموار شود و در اندیشه‌ی رسیدگی به برخی نیازهای درازمدت آنان بوده‌ایم. ظرف هفته‌ی نخست پس از یازده سپتامبر صندوق پشتیبانی از قربانیان ام‌ام‌سی را برای رسیدگی به نیازهای بهداشتی، رفاهی، آموزشی آنان درست کردیم. ام‌ام‌سی بیست میلیون دلار به صندوق ریخت. کارکنان، مشتریان، و دیگران چهار میلیون دادند. تا فوریه 2002 صندوق عملاً تمام وجوه دریافتی را به خانواده‌ها رد کرد.
همچنین طرح مدیریت روابط خانوادگی را به منزله‌ی محور اصلی ارتباط بین خانواده‌ها و ام‌ام‌سی ریختیم. برای هر خانواده یک مدیر ارتباط تعیین شده که در درون و بیرون سازمان منبع‌یابی و به مشکلات رفاهی، مالی، حقوقی، و اداری افراد رسیدگی می‌کند. مدیران ارتباط هنوز با خانواده‌ها رابطه‌ی منظم دارند (سرفصل «پشتیبانی از خانواده ها» را ببینید).

چهار نگرش

نمی‌دانم مدت زمانی که (بر من یا هریک از ما) از آن پیشامد باورنکردنی گذشته آیا آن قدر هست که یک دورنمای تاریخی درخور آن ارائه کنیم یا نه. به روشنی پیداست چیزهایی آموخته‌ایم که بر تصمیم‌گیری ما اثر گذاشته است. برنامه‌های گذر از فاجعه و داشتن کادر فنی از خودگذشته موجب شد اطلاعات و کاربری‌های حیاتی و ظرفیت پیام رسانی سازمان را به حال اول برگردانیم. اکنون ما می‌دانیم جادادن سرورها در طبقات بالای برج‌های بلند نادرست است. آموخته‌ایم تجهیزات مهم را به یک شبکه‌ی برق مشترک وصل نکنیم. درباره‌ی پیکربندی مرکز اطلاعات جور دیگری می‌اندیشیم و معتقدیم برنامه نویسی کاربردی باید از زیرساخت آی تی جدا باشد. گذشته از این درس‌های اجرایی، پندهای دیگری نیز آموخته‌ایم که می‌خوانید:

رهبری جایگاه خودش را دارد.

در هنگام بحران، شنیدن سخن (حتی کوتاه) دهان بزرگ‌ترها آرامش می‌آورد. روزهای اول، هنگامی که صدای رئیس جمهور و شهردار جولیانی را می‌شنیدم چنین احساسی به من دست می‌داد. برای افراد این جا نیز مهم بود که رهبری سازمان بی‌تشریفات و پیوسته با ایشان در ارتباط باشد. فقط خودم را نمی‌گویم. بسیاری از ما جلوی چشم بودیم. دو تن از رئیسان سابق و اعضای غیرموظف هیئت مدیره و نیز مدیران بازنشسته‌ی شرکت بی‌درنگ خودشان را رساندند و از هر راهی که توانستند در کنار من به کمک پرداختند. هنگامی که تهدید به انفجار بمب شدیم و هراس سراسر سازمان را درنوردید مشاور عمومی سازمان به فریاد رسید. او حرف خاصی نداشت فقط خیلی ساده به افراد گفت احساس آنان را درک می‌کند و یادآور شد خودش و من در کنار آنان هستیم و اگر بخواهند ساختمان را ترک کنند حرفی نداریم و به آنان کمک می‌کنیم. کمابیش همه ماندند. خویشتن‌داری او دیگران را آرام کرد.
داشتن مشاوران نیرومند درونی و بیرونی که وقایع را از دید دیگری می‌نگرند بسیار مهم است. ما هنوز با مشکلاتی روبه‌روییم که تاکنون ندیده بودیم. هنوز از گوشه و کنار سازمان اندیشه‌های گوناگون می‌جوشد. یک تن، به تنهایی، حتی فکر آن چه را که ما کردیم نمی‌تواند بکند.

فرهنگ آشکار می‌شود.

در هر بحرانی فرهنگ اهمیت دارد. کار برخی افراد از دید من ستودنی بود. از پایین آوردن فرد معلولی از پله‌های برج گرفته تا بسیاری اقدامات دست اول برای رسیدگی به دشواری‌های بی‌سابقه‌ی مشتریان. در هر بحرانی فرهنگ سازمانی سرچشمه‌ی حیاتی نیروست. در فرهنگ سازمان ما، مردم در جایگاه نخست قرار دارند و افتخار ما این است که در خدمت به آنان آوازه داریم. من دیدم بحران چه اثری بر فرهنگ دارد. ام‌ام‌سی سازمانی جهانی با چندین فعالیت گوناگون است که در سال‌های اخیر چندین ادغام بزرگ داشته است. در چنین سازمانی ایجاد فرهنگ یکسان دشوار است. اما این حادثه بر تمام افراد ما، سوای این که در کدام گوشه از جهان کار می‌کنند، اثر گذاشت. پس از آن پیشامد، تمام ما نسبت به جامعه‌ی کوچک خود حس تعلق بیش‌تری داریم.

آماده‌ی هماهنگی باشید.

گفتن ندارد که آمادگی (داشتن برنامه‌ی خوب برای مدیریت بحران) شرط اول گذر از فاجعه است. در برنامه‌هایی که از پیش برای گذر از بحران طرح کرده بودیم فاجعه‌ای با چنان مقیاسی که بر سر ما آمد پیش بینی نشده بود و آمادگی کاملی هم به ما نداد اما در هر حال، این که ما برنامه داشتیم خودش خیلی مهم بود. مثلاً ما تمام اطلاعات مربوط به مشتریان را بازیابی کردیم و حتی شعبه‌ی گای‌کارپنتر را که دفتر مرکزی آن به تمامی در انفجار نابود شد به ساختمان مرکز شهر و جاهای دیگر بردیم جوری که روز دوشنبه هفده سپتامبر به طور کامل آغاز به کار کرد.
کسی نمی‌تواند شکل فاجعه را درست پیش بینی کند. لحظاتی می‌رسد که هماهنگی بالاترین اهمیت را دارد. ناگهان اولویت‌های مدیریت عوض می‌شود، کارها را باید به شیوه‌ی متفاوتی انجام داد، مثلاً باید به شیوه‌ای دیگر و با فرکانسی ناآشنا پیام رسانی کرد. شیوه‌ی رهبری من باید با نیاز وقت هماهنگ می‌بود. در هنگام فاجعه انسان می‌فهمد برای مدیریت اوضاعی که پیش بینی پذیر نبوده نرمش لازم است. برای نمونه، چند ماه پس از حمله معلوم شد برخی از خانواده‌های قربانیان از آیین‌نامه‌ای که ما برای ادامه‌ی بیمه‌ی درمان کارکنان نوشته بودیم راضی نبودند. ما کوشیده بودیم گشاده دست باشیم اما انتقاد آنان را با جان و دل پذیرفتیم و کوشیدیم به نیاز آنان پاسخ دهیم. نظر آنان را فهمیدیم و برای آیین‌نامه متمم نوشتیم.

سلامت کارکنان حرف اول است.

در میان تمام پندهایی که از تجربیاتم می‌توانم بگیرم این از همه آشکارتر است. شرکت‌های زیادی، از افراد، یا دست کم از سرمایه‌ی دانشی خود به مثابه مهم‌ترین توانمندی‌شان یاد می‌کنند. این ادعا هنگامی محک می‌خورد که حادثه‌ای مانند یازده سپتامبر پیش آید. در آن لحظات ما می‌بایستی بی‌درنگ و از روی غریزه تصمیم می‌گرفتیم. در ماه‌های پس از آن روز، رهبران و تیم‌های منابع انسانی ما برای رفع نیازهای فوری خانواده‌ها و کارکنان شرکت در دسترس و آماده بودند و گستره‌ی وسیعی از برنامه‌های رفاهی را بهتر کردند. وقتی به آن حادثه و دوران پس از آن می‌نگرم به این نتیجه می‌رسم که کمک‌های فوری و درازمدت ما تعهد ما را به افرادمان ثابت کرد.

گذشته به مثابه مقدمه

ام‌ام‌سی بنگاهی است با 130 سال تاریخ؛ و من این تاریخ را خوب می‌دانم. بهترین لحظات سرگذشت بنگاه را می‌توان در دوران نخست آن یافت، مثل زمانی که بنیان‌گذار شرکت، یعنی هنری مارش، به قصد یافتن فرصتی برای سخن گفتن با یک مشتری بالقوه به نام جی پی مورگان به کشتی اقیانوس پیمایی که در بندر نیویورک لنگر انداخته بود پا گذاشت. او فرصت را به دست آورد اما آن قدر حرف زد تا کشتی لنگر کشید. مارش نه برای سفر برنامه‌ای ریخته و نه اسباب سفر برداشته بود اما در پایان آن سفر، شرکت یو اس استیل مشتری وی شده بود.
ما چندی پیش صدمین سال آن ارتباط را جشن گرفتیم و پشت سر آن، جشن دیگری برای صدمین سال ارتباط با ای تی اندتی برگزار کردیم. چندی بعد من مدیر عامل شدم و مدتی وقت صرف بازنگری استراتژیک کسب و کار شرکت کردم. مدیران و معاونان شرکت ترکیبی از تازه‌واردها و قدیمی‌ها بودند و از این رو لازم بود استراتژی جدید بر بستری از تفاهم درباره‌ی تاریخ شرکت و رمز موفقیت ما در سال‌های گذشته نهاده شود. ام‌ام‌سی رشد کرده و پیچیده‌تر شده اما موفقیت درازمدت ما شالوده‌ای بسیار ساده دارد: سازمانی حرفه‌ای برآمده از افرادی بزرگ. آن چه ما را در قالب یک شرکت معرفی می‌کند، پلی است از خدمات در حد عالی حرفه‌ای که میان آن شالوده و مشتریان ما زده شده است. از این که کارکنان ما در تاریک‌ترین ساعات تاریخ ام‌ام‌سی با رسیدگی هم زمان به خانواده‌های همکاران ازدست رفته، رستگان از حادثه، و مشتریان سازمان، به آسیب‌های شدید وارده به سازمان واکنش شایسته نشان دادند بسیار احساس سربلندی می‌کنم.

پشتیبانی از خانواده‌ها

در پی یورش یازده سپتامبر، خانواده‌های قربانیان با نیازهای فوری و درازمدت گوناگونی روبه رو شدند. سازمان مارش اند مک لنان با خدماتی به شرح زیر بی‌درنگ به آن نیازها واکنش نشان داد:

طرح مدیریت ارتباط خانوادگی:

برای هر یک از خانواده‌هایی که سرپرست خود را از دست داده بودند فردی در جایگاه مدیر ارتباط خانوادگی گماردیم تا محور ارتباط ام‌ام‌سی با آنان باشد. وظیفه‌ی این مدیران پاسخ به پرسش‌ها و تأمین منابع مورد نیاز خانواده‌ها از درون سازمان یا از بخش‌های دولتی و خصوصی بیرون از سازمان است.

مشاوره‌ی عاطفی و روانی:

کارکنان ام‌ام‌سی و خانواده‌های آنان به خدمات مشاورهای لازم دسترسی دارند. شرکت تا سپتامبر 2003 این خدمات را نامحدود در اختیار خانواده‌های قربانیان می‌گذارد و در صورت نیاز آنان به خدمات درازمدت‌تر آنان را به مراکز شایسته راهنمایی می‌کند.

افزایش مزایا:

جز مزایای نقدی، ام‌ام‌سی حقوق اکتبر تا دسامبر 2001 همکاران از دست رفته را به خانواده‌های آنان پرداخت کرد. خانواده‌ها سه سال تمام بیمه‌ی کامل درمانی خواهند داشت و پس از آن هم تا زمانی که بخواهند می‌توانند به هزینه‌ی خود در بیمه‌ی ام‌ام‌سی پوشش داشته باشند.

کمک مالی:

ام‌ام‌سی بیست میلیون دلار به صندوق حمایت از خانواده‌های قربانیان پرداخت و چهار میلیون دلار دیگر هم از سوی دیگران کمک داده شد. مبالغ گرد مله میان خانواده‌ها قسمت شد.

مشاوره‌ی مالی:

ام‌ام‌سی اطلاعات لازم درباره‌ی منابع دریافت کمک را در اختیار خانواده‌ها گذارده و یک شرکت بیرونی را هم برای دادن مشاوره‌ی مالی به خدمت گرفته است. کمابیش همه‌ی خانواده‌ها برای پرداخت مالیات، سرمایه‌گذاری، و کارهای مشابه با مشاوران دیدار داشته‌اند.

هواداری از خانواده‌ها:

افزون بر کارهای یادشده، ام‌ام‌سی درباره‌ی مقررات پیشنهادی برای راه‌اندازی صندوق جبران خسارات قربانیان یازده سپتامبر، دادخواستی برای قوه قضاییه و اعضای کنگره فرستاد. برای پشتیبانی از درخواست خانواده‌ها از صندوق، به هریک از آنان پروندهای حاوی بیست صفحه اطلاعات مربوط به خدمات سرپرست ایشان داده شد.

یادبودها:

مجلس یادبودی برای تمام قربانیان ام‌ام‌سی در کلیسای جامع سن‌پاتریک برگزار و مراسم آن برای تمام کارکنان شرکت در سراسر جهان مخابره شد. یک مرکز دریافت پیام الکترونیکی در ام‌ام‌سی برای خانواده‌ها و دوستان رفتگان دایر شده و یک مراسم یادبود مجازی روی وب سایت شرکت راه‌اندازی شده است. یک بنای یادبود دائمی نیز برای نصب در میدان جنب دفتر مرکزی ام‌ام‌سی در نظر گرفته شده است.
منبع مقاله:
دراکر، پیتر؛ (1390)، جستارهایی در مدیریت، ترجمه: محمدرضا ابراهیم محجوب، تهران: نشر نی، چاپ دوم.