کارکنان نقش دوم

چکیده:

در نبرد پرهیاهویی که برای جذب برجستگان در جریان است، بنگاه‌ها وقت، هزینه، و انرژی فراوانی صرف استخدام و نگه‌داری ستاره‌ها می‌کنند، که البته شگفت نیست. بیش‌تر مدیران دوست دارند ستاره‌ها را به کار بخوانند زیرا جوانان برجسته‌ی درجه‌ی یک، یادآور دوران جوانی خود آنان‌اند. دیگر این که درخشندگی و انگیزه‌ی این جوانان واگیر دارد، به طوری که همه دوست دارند با آنان باشند. از این گذشته، در این دوران پرآشوب که بنگاه‌ها از چپ و راست فرومی‌افتند، نمی‌توان از داشتن کسانی که به نظر می‌رسد توان نجات بنگاه را دارند چشم پوشید.
اما شیفتگی نسبت به ستاره‌ها، گو این که به جای خود قابل درک است، ممکن است ما را به دام خطرناک دست کم گرفتن اهمیت حیاتی نیروهای درجه دو درافکند. درست است که بازیگران نقش اول می‌توانند سهم بزرگی در عملکرد سازمان داشته باشند، اما پژوهش‌ها، مشاوره‌ها، و آموزش‌های بیست ساله‌ی ما نشان می‌دهد عملکرد (و حتی پایندگی) درازمدت بنگاه‌ها در گرو تعهد و مشارکت بازیگران خاموش نقش دوم است. این بازیگران توانمند و استوار در دنیای کسب و کار بهترین یاوران بازیگران نقش اول‌اند.
بنگاه‌ها پیوسته از اهمیت سهم کارکنان تراز دوم در نجات سازمان‌ها غافل می‌مانند. بلندپروازی‌های آرمان‌گرایان سازمان (ضمن ارج‌گذاری به توانمندی‌های‌شان) اگر از کنترل خارج شود بی‌ثباتی می‌آورد. بازیگران نقش دوم به عنوان پارسنگ در برابر آن بلندپروازی‌ها، تعادل را برقرار می‌کنند. از این نظر، می‌توان گفت تراز دومی‌ها در کنار تراز اولی‌ها (که ممکن است جاذبه‌ی آن‌ها کار دست بنگاه بدهد) حکم سنگ زیرین آسیا را دارند. بدبختانه کم‌تر بنگاهی می‌داند چگونه با قدردانی از کارکنان تراز دوم خود، اسباب خشنودی آنان و بنگاه را فراهم آورد. بدین‌ترتیب، بنگاه‌های زیادی نادانسته به زیان خود کار می‌کنند. نویسندگان این مقاله نشان می‌دهند چگونه می‌توانید تراز دومی‌ها را تغذیه و هدایت کنید تا با استواری به پشتیبانی‌شان از بنگاه ادامه دهند.
***
در نبرد پرهیاهویی که برای جذب برجستگان در جریان است، بنگاه‌ها وقت، هزینه، و انرژی فراوانی صرف استخدام و نگه‌داری ستاره‌ها می‌کنند، که البته شگفت نیست. بیش‌تر مدیران دوست دارند ستاره‌ها را به کار فراخوانند چون جوانان برجسته‌ی درجه یک، یادآور دوران جوانی خود آنان‌اند. دیگر این که درخشندگی و انگیزه‌ی این جوانان واگیر دارد به طوری که همه دوست دارند با آنان باشند. از این گذشته، در این دوران پرآشوب که بنگاه‌ها از چپ و راست فرومی‌افتند، تقریباً به هیچ وجه نمی‌توان از داشتن کسانی که به نظر می‌رسد توان نجات بنگاه را دارند چشم پوشید.
اما شیفتگی نسبت به ستاره‌ها، گو این که به جای خود قابل درک است، ممکن است ما را به دام خطرناک دست کم گرفتن اهمیت حیاتی نیروهای درجه دو درافکند. درست است که بازیگران نقش اول می‌توانند سهم بزرگی در عملکرد سازمان داشته باشند، اما پژوهش‌ها، مشاوره‌ها، و آموزش‌های بیست ساله‌ی ما نشان می‌دهد عملکرد (و حتی پایندگی) درازمدت بنگاه‌ها در گرو تعهد و مشارکت بازیگران خاموش نقش دوم است. این بازیگران توانمند و استوار در دنیای کسب و کار بهترین یاوران بازیگران نقش اول‌اند.
به سخنان ایوان فارمر، مدیر تأسیسات حفاری یک مجموعه‌ی بزرگ در صنعت نفت توجه کنید (داستان‌هایی که در این نوشته می‌آوریم حقیقی، اما نام افراد مستعار است). او در دل از افراد درجه‌ی دو خود نومید بود چون می‌دید عملکرد آن‌ها مانند «موشک»ها نیست (در صنعت نفت افراد درجه یک را موشک می‌نامند چون آماده‌اند مانند موشک خود را به رده‌های بالای سازمان برسانند). ایوان آشکارا اعتراف کرد بازیگران تراز دو به این دلیل از چشم او افتاده‌اند که شباهتی به خودش و سایر مدیران ارشد ندارند. او برای دیرپایی این افراد، که سال‌ها به دلیل جو رفاقت و سایه‌ی امن تیم‌های قابل اعتماد، به کار در تأسیسات حفاری ادامه می‌دهند ارزشی قائل نبود.
بدبختانه بسیاری از موشک‌های مورد علاقه‌ی ایوان به شوق درآمد بیش‌تر به سوی بنگاه‌های دیگر پرکشیدند. بسیاری از درجه دومی‌ها نیز به دلیل بی‌اعتنایی‌های زننده‌ی ایوان از کار کناره گرفتند. نتیجه این شد که شمار کارکنان با تجربه‌ی فعال در تأسیسات حفاری به طرز خطرناکی فروکاست و دیری نگذشت که مدیر عامل متوجه ضعف عملکرد گروه شد. ایوان در کشاکش گریز از رادارهای ردیاب مدیریت، دریافت باید قدر مهندسان پایدار تراز دو تیمش را بیش‌تر بشناسد.
بنگاه‌ها پیوسته از اهمیت سهم کارکنان تراز دوم در نجات سازمان‌ها از شر خودشان، غافل می‌مانند. بلندپروازی‌های آرمان‌گرایان سازمان (ضمن ارج‌گذاری به توانمندی‌های‌شان) اگر از کنترل خارج شود بی‌پروایی و بی‌ثباتی پدید می‌آورد. بازیگران نقش دوم به مثابه پارسنگ در برابر آن بلندپروازی‌ها تعادل می‌آورند. از این نظر، می‌توان گفت تراز دومی‌ها در کنار تراز اولی‌ها (که ممکن است جاذبه‌ی آن‌ها کار دست بنگاه بدهد) حکم سنگ زیرین آسیا را دارند. بدبختانه کم‌تر بنگاهی می‌داند چگونه با قدردانی از کارکنان تراز دوم، اسباب خشنودی آنان و بنگاه را ابراهم آورد. بدین‌ترتیب، بنگاه‌های زیادی نادانسته به زیان خود کار می‌کنند.
این مقاله به شما کمک می‌کند بار دیگر به نقش کارکنان تراز دوم سازمان خود بیندیشید. منظور ما از کارکنان تراز دوم کسانی‌اند که جزو ده درصد کارکنان تیزپرواز بالای جدول (کارکنان درجه یک) نیستند اما در عین حال از کارکنان وامانده‌ی درجه سه (ده درصد پایین جدول) بالاتر ایستاده‌اند. هرگاه به ارزش کارکنان درجه‌ی دوم خود پی ببرید قدر آنان را بیش‌تر خواهید دانست و رفتار منصفانه‌تری با آنان خواهید داشت. تراز دومی‌ها در پستی و بلندی روزگار بنگاه‌ها، چنان نیروی بی‌همتایی به آن می‌دهند که از لغزیدن آن به بی‌راهه، پیش‌گیری می‌کند. در این نوشتار نشان خواهیم داد گونه می‌توانید تراز دومی‌ها را تغذیه و هدایت کنید تا با استواری به پشتیبانی‌شان از بنگاه ادامه دهند. سخن را با بررسی ویژگی‌های کارکنان نقش دو که نادیده گرفته می‌شوند آغاز می‌کنیم.

ایفای نقش مهم

نخستین چیزی که بنگاه‌ها درباره‌ی کارکنان نقش دوم خود باید بدانند این است که آنان لزوماً کودن‌تر از نقش اولی‌ها نیستند. دستاورد هر کس آمیزه‌ی پیچیده‌ای از هوش، انگیزه، و منش اوست. به گفته‌ی کسی که فرانکلین روزولت را می‌شناخت، «مغز او درجه دو، اما منش او درجه یک بود.» این سخن درباره‌ی کسی گفته شده که اگر از نظر دستاورد، تنها یک ستاره وجود داشت، او آن ستاره بود. تحقیقات مؤید این نگرش است. ده‌ها پژوهش روانشناسی نشان داده است که تفاوت میان منش کارکنان نقش اول و دوم، کم‌تر از تفاوت هوش آنان نیست.
منظور از منش کارکنان درجه دوم چیست؟ شاید برجسته‌ترین خوی کارکنان درجه دوم این است که از جلب توجه (حتی هنگامی که به آن نیاز دارند) بیزارند. یعنی مانند چرخ آن ضرب‌المثل معروف، هیچ گاه سر و صدا راه نمی‌اندازند و از این رو کسی آن‌ها را روغن نمی‌زند.(1) حقیقت این است که ما دریافته‌ایم سریع‌ترین راه برای شناختن درجه دومی‌ها فهرست کردن نام افرادی است که کم‌تر از دیگران وقت مدیرعامل را می‌گیرند. این شکیبایی به طور کامل با رفتار بسیاری از ستارگان بنگاه که به هر شکل ممکن می‌کوشند نظر مدیر را به خود جلب کنند ناسازگار است.
یکی دیگر از ویژگی‌های بارز بازیگران نقش دو این است که به ایجاد توازن میان کار و زندگی بهای زیادی می‌دهند و برای وقتی که با خانواده و دوستان خود می‌گذرانند ارزش زیادی قائلند. یعنی آن‌ها پیشرفت را می‌خواهند، اما نه به هر بهایی. بار دیگر یادآوری می‌کنیم که چنین نگرشی از نظر بسیاری از بازیگران نقش اول که سرشان برای رقابت و کامیابی از فرصت‌ها درد می‌کند، بسی ناپسند است. واقعیت این است که بازیگران نقش اول چون خود را ستاره می‌دانند کم‌تر از بازیگران نقش دوم به کارفرمای خویش وفادارند. در حالت نهایی می‌توان گفت آن‌ها بیش‌تر در این اندیشه‌اند که چه چیزی گیر «جنس من» می‌آید تا گیر بنگاه.
کارکنان کارآمد درجه دو نیز مانند هنرپیشگان نقش دوم در چند رده‌ی مجزا می‌گنجند. کارآمدترین آن‌ها شاید نقش اولی‌هایی باشند که به خود آمده‌اند و دیگر حاضر به تحمل فشارهای زندگی نقش اول نیستند و به دلایل گوناگون شخصی، آگاهانه عطای شروشور نقش اول را به لقایش بخشیده‌اند. به جاستین ناکولز توجه کنید: او در پایان تحصیلاتش در دانشگاه پرینستون شاگرد اول کلاسش شد و بی‌درنگ با بورس فولبرایت برای بررسی توسعه‌ی جهان سوم به کنیا رفت. در 23 سالگی به استخدام اداره‌ی خدمات خارجی امریکا در آمد و تا سی سالگی دو شغل تمام وقت داشت. اما دیری نگذشت که دید دوست ندارد کارش زندگی‌اش باشد. پس دنده عوض کرد و به امریکا بازگشت و اینک ده سال است که به مثابه یک نقش اولیِ به خودآمده، در یک بنگاه کوچک نشر کار می‌کند. او می‌گوید: «می‌دانم می‌گویند من به جایی نرسیده‌ام. اما توجه ندارند شادی زندگی متعادل، کم‌تر از دمخور بودن دائم با دیپلمات‌ها و سیاسیون نیست.»
جاستین ناکولز تنها کسی نیست که از شغلش بیش از یک حقوق کلان و جاه و مقام انتظار دارد. یافته‌های ما نشان می‌دهد نزدیک به 20 درصد کارکنان تراز دو، همین نقش اولی‌هایی‌اند که لگام کشیده‌اند و دیگر نمی‌خواهند ستاره باشند. بسیاری از این افراد که عموماً در دهه‌ی چهارم عمرشان به سر می‌برند سخت صاحب مهارت‌اند و حرفه‌ای‌هایی‌اند که به شدت روی کارشان تمرکز دارند اما از تیزپروازی کاسته‌اند تنها به این دلیل که وقت بیش‌تری با خانواده‌ی نوپای خود بگذرانند.
نقش‌اولی‌های سابق به ویژه به این دلیل برای بنگاه‌ها ارزش دارند که سازمان را درنوردیده‌اند. آن‌ها «آردها را بیخته‌اند» و مزه‌ی کمیاب نقش اول را چشیده‌اند. آنان می‌دانند ستارگان چگونه می‌اندیشند و عمل می‌کنند و اغلب همچنان کارآمدی ستارگان را (البته با معیار خودشان) دارند. مثلاً ستارهای که به استقلالش اهمیت بدهد می‌گوید: «من حاضرم هفته‌ای پنجاه ساعت در نقش دو کار کنم اما برای هیچ دستمزدی یا ترفیعی حاضر نیستم هفته‌ای هشتاد ساعت بدوم.»
نقش اولی‌های به خود آمده، اگر خوب مدیریت شوند، برای هر بنگاهی جواهرند. آن‌ها می‌توانند در نیمکت یاران ذخیره، در بحران‌ها و هرگاه که لازم باشد، آستین بالا زنند و بنگاه خود را یاری دهند. آنان اندوخته‌ای از هوش و دانش‌اند و بنگاه به واسطه‌ی آنان غنای بیش‌تری می‌یابد.
گروه دیگر نقش دومی‌ها که گروهی بزرگ‌اند، راستگویان‌اند؛ یعنی کسانی که به روراست بودن با فرادستان‌شان، تا مرز باورهای مذهبی اهمیت می‌دهند. بیش‌تر راستگویان کارشناسانی‌اند که نقشی محدود اما کلیدی در سازمان به دست آورده‌اند. آنان نوعاً برای حرفه‌شان بیش از شغل‌شان اهمیت قائلند و به همین دلیل گستاخی آن را دارند که پرسش‌هایی ژرف و اندیشه‌آور، فراروی خود و دیگران بگذارند. این گروه نقش دومی‌ها این افسانه را که کارکنان نقش دوم فرمان‌بردار بنگاه‌اند درهم می‌شکنند. افزون بر این، چون همگان می‌دانند که راست‌گوها (به معنای رایج کلمه) بلندپرواز نیستند، از سوی آنان احساس خطر نمی‌کنند و برای گرفتن راهنمایی نزد آنان می‌روند.
پیتر لاسیتر را نمونه می‌آوریم. او در بخش بازرگانی یک بنگاه خدمات مالی کار می‌کند و سرش به کار خودش است. از کارش که در تقاطع فناوری، بازرگانی، و زیرساخت بنگاه قرار دارد خشنود است و میلی به ارتقا هم ندارد. او به پشت‌گرمی امنیت شغلی‌اش، در دفاع از ارزش‌ها و فرهنگ بنگاه با کسی رودربایستی ندارد. یک بار که به شعبه‌ی هنگ‌کنگ بنگاه رفته بود دریافت شبکه رایانه‌ی جدید آن جا گران‌تر از حد معمول درآمده است. آشکار شد یکی از مدیران با نفوذ برای خشنود کردن یکی از مشتریان بزرگ بنگاه چنان تصمیمی را گرفته اما کسی جرئت چون و چرا نداشته است. ولی او هیچ ترسی از مقام این مدیر یا نفوذ آن مشتری به خود راه نداد. گستاخی او (که در نظر بسیاری از همکارانش نوعی حماقت سیاسی می‌نمود) میلیون‌ها دلار به سود بنگاه تمام شد.
گروه مهم دیگری از نقش دومی‌ها مدیرانی‌اند که مهارت‌های اجرایی ممتازی ندارند اما کمبودهای‌شان را با فهم شگفت‌آورشان از فرایندها و شیوه‌های کاری بنگاه می‌پوشانند. این گروه را «کار راه‌انداز» می‌نامیم. سیندی فریدمن نمونه‌ای از این مدیران است. او که کارمند یک بانک سرمایه‌گذاری است، خیلی زود دریافت دارای آن قدرت تحلیل نیست که بتواند مانند یک معامله‌گر موفق بدرخشد. پس با عزم به ماندن در شغل پردرآمدش، سخت کوشید عصای دست کسانی باشد که نمی‌دانستند در مواقع دشواری یا در هنگام چانه‌زنی در مذاکرات پر دست‌انداز، چه چاره کنند. او با زیرکی شگفت‌آوری راهش را به سوی بالا باز کرد و شبکه‌ی ارتباطی‌اش را چنان گسترد که هرکس می‌خواست کارش را در سازمان پیش ببرد با او رایزنی می‌کرد. بدین‌ترتیب، سیندی پله‌های ترقی را یکی پس از دیگری بالا رفت و با آمدن و رفتن مدیریت‌های پی‌درپی تکان نخورد و به جایی رسید که کارمندانی بسیار باهوش‌تر از او زیر دستش کار می‌کردند. در بنگاهی که از همگان انتظار می‌رفت پیشرفت کنند، کسی (حتی خودش) فکر نمی‌کرد وی مغز یک کارمند تراز اول را داشته باشد. در واقع، او گه‌گاه به شوهرش می‌گفت شانس آورده که از این باهوش‌تر نیست وگرنه به این مدارج نمی‌رسید! با وجود این، سازمان بدون شک از وجود او و ارتباطاتی که برقرار کرده بود بسیار بهره می‌گرفت.
سایر نقش دومی‌ها را کارکنان عادی می‌نامیم زیرا بر سر هم، این گروه کم‌تر از سایر نقش دومی‌ها میل به رقابت دارند. آنان با این که برای ارزش‌های سازمان بسیار دل می‌سوزانند و احساس مسئولیت می‌کنند ولی عموماً از ریسک دوری، و از کارآفرینی پرهیز دارند. ما طی پژوهش‌هایمان به یک نمونه‌ی کلاسیک از این نوع کارمندان برخوردیم. او در سازمان‌های گوناگونی کار کرده و در تمام آن‌ها پیروزی به دست آورده بود، صرفاً به این دلیل که درباره‌ی هیچ چیز اظهار نظر نمی‌کرد. این همه، نقش دومی‌های عادی نیز مهم‌اند. آنان چون می‌توانند به سازمان‌شان خدمت کنند انگیزه‌ی کارکردن دارند و به همین دلیل می‌توان آنان را پرچم داران بنگاه دانست. نقش دومی‌های عادی، هنگامی وظایف‌شان را انجام شده می‌دانند که سازمان مانند ساعت کار کند. آن‌ها پیروزی بنگاه را بر شغل خود مقدم می‌دارند.

عملکرد شایسته‌ی اسکار

مانند برندگان جایزه‌ی اسکار نقش دوم، کارکنان تراز دوم سازمان‌ها به بنگاه خود ثبات و قوام می‌دهند و به آرامی، اما استوار، هم موجب بهبود عملکرد سازمان و هم موجب نرمش آن می‌شوند. آنان در پیش چشم ایفاگران نقش یک (که دچار خودشیفتگی‌اند) و کارکنان رده‌های پایین‌تر (که از شکست می‌هراسند) همواره چون نمادی خاموش اما نیرومند قد بر افراشته‌اند. در چنین موضعی می‌توان گفت در نمودار نرمال گوس، کارکنان تراز دوم مانند وزنه تعادل میان کارکنان دو سر این نمودار کار می‌کنند. آنان شاید هرگز بیش‌ترین درآمد یا درشت‌ترین مشتری را به بنگاه نیاورند اما در عوض کم‌تر احتمال می‌رود موجب سرشکستگی بنگاه یا بیرون افتادن آن از دور رقابت شوند. آنان به طور غریزی می‌دانند حتی در مواردی که زیر پای‌شان سست است، چگونه استوار بمانند. این توانایی شگفت‌انگیز اغلب از چشم مدیران دور می‌ماند، اما روزبه روز برای بنگاه ارزش واقعی می‌آفریند. در روز واقعه نیز، پای مردی نقش آفرینان تراز دو، مانند فرشته‌ی ثواب نویس، به داد سازمان می‌رسد.
این پای مردی به ویژه سهم مهمی در تشکیل حافظه‌ی سازمانی (که درباره‌ی آن بسی سخن می‌رود) دارد. کارکنان تراز دوم، از آن جا که کم‌تر از کارکنان تراز اول جا عوض می‌کنند، از گذشته‌ی سازمان بیش‌تر آگاه‌اند و به کمک همین چشم انداز دور دست خود، می‌توانند به یاد آورند که در روزگاران سخت، سازمان چگونه جان به در برده است. در دوران سخت اقتصادی که زمینه برای ترس، سرزنش، و نومیدی فراهم است، تکیه بر چنین تجربیاتی چاره ناپذیر است.
ریچارد اسنو نمونه‌ای است از گروه کارکنان تراز دوم راست‌گو که در یک بانک سرمایه گذاری در نیویورک کار می‌کند. مانند سایر راست‌گویان، او نیز مدتی دراز، پستی مهم و استوار داشت و برای بالادستان تهدیدی به شمار نمی‌رفت.
از این رو، در دوره‌ی رکود اقتصادی سال 2000 بیم ازدست دادن شغلش را نداشت. اما چون برای سازمانش بسیار دل می‌سوزاند، برای همکاران جوانش (که هنوز تجربه‌ی دست اولی از این که بنگاه‌های وال استریت چگونه می‌توانند از بحران‌های مالی جان به در برند نداشتند) تکیه‌گاه استواری شد. پندهای ریچارد چشم افراد تیم را باز کرد و به آنان که حافظه‌ی کوتاه‌تری از سازمان داشتند آرامش بخشید و به ایشان اطمینان داد اوضاع روبه راه خواهد شد. بیش‌تر تراز دومی‌ها مانند ریچارد به تجربه می‌دانند بازگشت به وضع عادی، زمان و انرژی روانی لازم دارد و با بیان تجربیات‌شان به بازیابی و امتداد وضع عادی در بنگاه کمک می‌کنند.
تراز دومی‌ها نه تنها در سختی‌ها وزنه تعادل بنگاه‌اند، به هنگام بازسازی ساختار بنگاه نیز کم‌تر می‌هراسند. آن‌ها می‌دانند تغییر چاره ناپذیر است. آنان در گذر سال‌ها تغییرات زیادی از سر گذرانده‌اند و با دورنمایی که از گذشته‌ی بنگاه دارند از بی ثباتی‌هایی که کمابیش با هر تغییری پدید می‌آید می‌کاهند. هرگاه رئیس بگوید از اول هفته‌ی آینده وضع باید فرق کند، تراز دومی‌ها نه تنها پیام را می‌گیرند بلکه به واسطه‌ی اعتباری که در بنگاه دارند می‌توانند آن را به دیگران برسانند و اعتماد پدید آورند. حتی از این مهم‌تر، تراز دومی‌ها دارای قدرتی‌اند که می‌توانند ناپخته‌ترها را در گذار از دوران پر تنش و پر هراس تغییر ساختار سازمانی یاری دهند، و این استعدادی است که یکسره نادیده گرفته شده است.
بنگاه تیز رشدی را در نظر بگیرید که از گروهی آزمایشگاه بیوژنتیک درست شده و ساختار سازمانی‌اش ظرف پنج سال سه بار تغییر بنیادی داشته است. در موج دوم تغییرات، پل چانگ، دستیار آزمایشگاه که به تازگی از آسیا وارد لس آنجلس شده بود و آینده‌ی خوبی برایش پیش بینی می‌شد بی رئیس و حتی بی پروژه‌ی تحقیقاتی ماند. بروس جونز کارمند تراز دوم قدیمی بنگاه که زمانی در آسیا درس خوانده بود پل را زیر پر گرفت، او را در تیمش جا داد و شیوه‌ی کار را به او آموخت. سرانجام وقتی مدیر جدیدی برای آزمایشگاه تعیین شد استعداد پل بر همگان آشکار گشت. اما او پیوسته یادآوری می‌کرد که در اوج بی‌نظمی به هم ریختگی، بروس با پشتیبانی فرهنگی‌اش نگذاشته چرخ او از دور بیفتد.
بروس که خودش زمانی کارشناسی تراز اول به شمار می‌رفت استعداد پل را به خوبی درک کرده و دریافته بود آن ستاره‌ی جوان برای آشکار ساختن توانش چه نیازی دارد، اما ویژگی وی به مثابه وزنه تعادل موجب شده بود هر دوی آنان در مسیر درست قرار گیرند. به گفته‌ی بروس: «همیشه می‌دانستم باید برای بقا راهی برگزینم که یک راست مرا به هدف برساند: یعنی سرم را پایین بیندازم و به کارم بپردازم.» ما این جمله را در گذر سال‌ها از بسیاری از کارکنان تراز دوم شنیده‌ایم و به این نتیجه رسیده‌ایم که به واسطه‌ی همین نگرش است که در برخی بنگاه‌ها احساس امنیت روانی و عاطفی بی‌همتایی وجود دارد که اگر نبود شاید بنگاه فرو می‌ریخت.
گذشته از سهم مهم تراز دومی‌ها در گذار از دوران سختی اقتصادی و تغییر ساختار سازمانی، آنان در دوران انتقال مدیریت نیز نقش مهم ایجاد تعادل را ایفا می‌کنند. دلیلش این است که تعویض مدیران اثر چندانی بر آنان ندارد. بنا به عرف، کارکنان تراز دوم کسانی‌اند که دیگران برای پیشرفت خود از آنان پیشی می‌گیرند. هنگامی که مدیر عامل تازه‌ای بنگاهی را در اختیار می‌گیرد کارکنان تراز اول آماده‌ی بازی «جاگیری» می‌شوند. تراز سومی‌ها برای پنهان داشتن کاستی‌های خویش، در گوشه و کنار سازمان پنهان می‌شوند. اما بیش‌تر تراز دومی‌ها می‌دانند نه بالاتر می‌روند نه اخراج می‌شوند. پس به پشتوانه‌ی امنیت شغلی زیاد، بهتر از دیگران می‌توانند فعالیت عادی بنگاه را از سر گیرند. در حقیقت، این یکی از دلایلی است که در دوران انتقال، مدیر عامل تازه باید به تراز دومی‌ها روی آورد. تراز دومی‌ها خوب می‌دانند در بنگاه چه می‌گذرد و دلیلی ندارد تصویر نادرستی از آن به مدیر جدید بدهند. آن‌ها هر مرامی که داشته باشند، چون در دل سازمان زندگی می‌کنند، سخت از آن اثر گرفته‌اند. اگر کسی کاری به کار آنان نداشته باشد، پروژه‌های خود را به آرامی به انجام می‌رسانند؛ در پایان هر جمله نقطه می‌گذارند؛ به نبردهای سیاسی درون سازمانی بی‌اعتنایند؛ سر به کار خود دارند؛ و با این که عملکرد آنان «فقط در حد درجه دو» ارزیابی می‌شود، کمابیش ستون فقرات بنگاه را راست نگاه می‌دارند.
در یک بنگاه بیمه‌ی عمر، پس از آن که زیان‌های انباشته‌ی فراوانی به بار آمد، رهبری به مدیر عامل تازه‌ای سپرده شد. او بی‌درنگ چهارصد نفر را کنار گذاشت و برای نفرات بالای بنگاه جایگزین آورد و آشکارا به جای تکیه بر انسان (در جایگاه کارگزار بیمه) به تجارت الکترونیک روی آورد. کارکنان بنگاه، به ویژه بازیگران تراز اول که برای ساختار گذشته سرمایه‌گذاری سیاسی کلانی کرده بودند، در شگفت ماندند. در هرج و مرجی که از دنبال آمد، تراز دومی‌ها آرامش و پیوستگی را به بنگاه بازگرداندند. دیگران ساعت‌ها وقت‌شان را صرف واکاوی این مطلب می‌کردند که چه بلایی سرشان خواهد آمد اما تراز دومی‌ها که احساس ناامنی نمی‌کردند این پرسش استراتژیک را پیش آوردند که آیا بنگاه می‌تواند با کمک یک کارگزار بی روح مانند کامپیوتر، بیمه‌ی عمر بفروشد؟ بیش‌تر تراز دومی‌ها در کارآفرینی (که از ویژگی‌های ستارگان است) مهارت چندانی نداشتند اما سال‌ها کار در میانه‌ی میدان، به آنان شم سازمانی و استقلال رأی داده بود.
خوداتکایی آنان ثمر داد. تا آن گاه که مدیران واحدهای گوناگون تعیین شوند، تراز دومی‌ها بی‌آن که کسی از آنان خواسته باشد آستین بالا زدند و به طور غیررسمی کارها را مدیریت کردند. کسانی که سابقه و تجربه‌ی استواری داشتند مسئولیت بیش‌تری پذیرفتند و دیگران به کارهایی از قبیل آموختن کامپیوتر به دیگران و راهنمایی و تعلیم پرداختند.

نگه‌داری تراز دومی‌ها

تراز دومی‌ها هر اندازه هم که استوار و ریشه‌دار باشند مانند سایر کارکنان نیاز به قدردانی و پرورش دارند و اگر برانگیخته نشوند خود را تراز سومی به شمار خواهند آورد. درواقع، بنگاه‌ها گاه دچار یک دور تسلسل باطل می‌شوند به این معنا که گمان می‌برند چون تراز دومی‌ها امنیت شغلی دارند نیازی نیست از آنان نظرخواهی شود و تنها بر نظرات تراز اولی‌ها و تراز سومی‌ها باریک می‌شوند که نیاز به توجه بیش‌تری دارند. در نتیجه، تراز دومی‌ها از نظر دور می‌مانند و فرصت شغلی کم‌تری نصیب‌شان می‌شود زیرا در جلسات تقسیم فرصت‌ها کم‌تر حضور دارند. اما اگر این روند ادامه پیدا کند، تراز دومی‌ها سرانجام به این نتیجه خواهند رسید که از چشم افتاده‌اند. از سازمان دل می‌برند و جای دیگر دنبال شغل می‌گردند. از دست دادن یک تراز دومی‌ توانمند از این روزن، برای هر بنگاهی شکست است. رهبران بنگاه‌ها به شیوه‌های زیر می‌توانند کارکنان تراز دوم‌شان را نگه دارند:

تفاوت را بپذیرند:

رهبران برای این که بتوانند با تراز دومی‌ها خوب کار کنند، نخست باید بپذیرند افراد یکسان نیستند. دریافت این سخن دشوارتر از آن است که گمان می‌کنید. بررسی‌های روان‌شناسانه نشان می‌دهد ما با کسانی که مانند ما نیستند رفتار سخت‌تری داریم. از آن جا که بیش‌تر رهبران، خود افراد تراز اول پرانگیزه‌ای‌اند، تراز دومی‌ها را که از دریچه‌ی دیگری به جهان می‌نگرند دست کم می‌گیرند. ببینید بر باب پرینس چه گذشت. او در سال‌های پر شتاب اواخر دهه‌ی 1990 رهبری تجارت الکترونیک یک بنگاه بزرگ مشاوره را برعهده داشت تا آن گاه که حباب ترکید. باب پرینس را یکی از مدیران دفتر نیویورک به نام ری سزاریو که شریک بنگاه هم بود دستچین کرده بود. ری انتظار داشت باب برای طی کردن نردبان ترقی آتشی در درون داشته باشد اما باب هرگز اختیار، نفوذ، یا قدرت بیش‌تر نخواست. او کارش را انجام می‌داد (خوب هم انجام می‌داد) و سر ساعت شش هم به خانه می‌رفت.
ری وقتی دید باب عطشی برای پست‌های بالاتر ندارد او را تا حد یک دست نشانده پایین آورد. باب همچنان به خوبی انجام وظیفه کرد اما ناگهان دریافت افراد سازمان از او دوری می‌کنند. طبیعی بود در چنان وضعی توجه کم‌تری به او می‌شد و او در قیاس با همکاران پرتکاپویش، رشد سازمانی کم‌تری داشت. او سرانجام بنگاه را رها کرد و پیامد آن هزینه‌ی گزافی بود که بنگاه برای یافتن و جانشین وی و آموزش‌های مربوطه پرداخت.
بخش پایانی این ماجرا سراسر قابل پیش‌گیری بود. ری پیش از استخدام باب باید نظر وی را به تفصیل درباره‌ی شغلی که می‌خواست به او وابگذارد جویا می‌شد. در این صورت، در همان آغاز کار آشکار می‌شد آیا میان انتظارات ری، دیدگاه‌های باب، و فرهنگ آن بنگاه مشاور، سازگاری هست یا نه. ری با درک هدف‌های باب می‌توانست تصمیم بگیرد آیا باب را با همه‌ی باورهایش بپذیرد یا او را به مدیر دیگری در سازمان بسپرد که سازگاری بیش‌تری با آرمان‌های حرفه‌ای او داشته باشد.

توجه هدیه کنند:

رهبران، حتی هنگامی که گمان دارند رفتارشان عادلانه است، از میزان وقتی که برای افرادشان صرف می‌کنند غافل‌اند. برای یقین از این که کارکنان خوب خود را نادیده نگرفته‌اید روند ارتباطات خود را دنبال کنید. شاید در شگفت شوید. لاری مینتر، مدیر یکی از واحدهای یک نهاد حقوقی پیشرو، زمانی حس کرد برخی از افرادش بیگانه‌تر و درمانده‌تر از دیگران می‌نمایند. او بی‌درنگ دریافت حتی نمی‌داند برای کدامیک از وکلا وقت بیش‌تری می‌گذارد و برای کدام یک کم‌تر. پس کوشید روند صرف وقت با کارکنان بلافصلش را دنبال کند. به سرعت الگویی به دست آمد. روشن شد برخی از وکلای تیز، پیوسته به دفتر لاری می‌آمدند تا نگرانی‌شان را از چیزی ابراز کنند یا فقط گپی بزنند. در واقع، شماری از کارکنانی که لاری می‌دانست قصد ترک بنگاه را دارند هر هفته به او سر می‌زدند و او در این نشست‌ها فهمیده بود ایشان تنها به این دلیل نزد او می‌رفته‌اند که برای یافتن کار در جایی دیگر از او رهنمود بگیرند.
در کمال شگفتی آشکار شد نیمی از زیردستان بلافصل لاری هیچ درخواستی برای دیدار او نداشته‌اند. آنان تنها به کارشان پرداخته، با مشتریان دیدار داشته، و به سرپرستی کارشناسان و پروژه‌هایشان سرگرم بودند. لاری با اطلاعاتی که از دنبال کردن روند ارتباطاتش به دست آورد روال تقسیم وقتش را عوض کرد. او اکنون ساعاتش را جوری تقسیم می‌کند که پیوسته بتواند با تمامی زیردستان بلافصلش، از جمله کسانی که هرگز درخواست توجه ویژه از او ندارند، دیدار داشته باشد.

پاداش بدهند:

از آن جا که تراز دومی‌ها کم‌تر از ستاره‌ها ارتقای شغل می‌گیرند مدیران ارشد باید بکوشند به گونه‌ی دیگری هوای آنان را داشته باشند. در حقیقت پاداش دادن به کارکنان تراز دوم یکی از مؤثرترین راه‌ها برای قدردانی (و برانگیختن بیش‌تر) آنان است. مدیر واحد ویراستاری یک روزنامه‌ی بزرگ برای آن دسته از کارکنان پایداری که کم‌تر از دیگران ستایش می‌شوند یادداشت دست نویس می‌فرستد. یکی از ویراستاران وی می‌گفت این یادداشت‌ها را بیش از یک سال نگاه می‌دارد چون موجب می‌شود او به دستاوردهای خودش افتخار کند و از آن‌ها انگیزه بگیرد.
در مدیریت بر کارکنان تراز دوم، اقداماتی از این دست بی‌اندازه مهم است اما این بدان معنا نیست که تراز دومی‌های پایدار نیاز به چاپلوسی یا لوس شدن دارند. قدردانی از سهم راستین آنان در کار بس است. بیش‌تر تراز دومی‌ها خودشان می‌دانند ستاره نیستند. در نتیجه در عین این که از قدردانی مدیریت خشنود خواهند شد، آن را با پا گذاشتن در راه ستاره‌شدن اشتباه نمی‌گیرند.

حق انتخاب بدهند:

در هر بنگاهی، هستند کارکنان خوبی که میلی به طی کردن پله‌های عادی مدیریت ندارند اما کم‌تر بنگاهی در این اندیشه است که چگونه می‌تواند این گونه کارکنان را نگاه دارد. آن‌ها نوعاً به این غفلت ادامه می‌دهند تا آن گاه که کارمند بنگاه را ترک کند یا به تراز سوم فرو افتد. البته گاه بنگاهی به طور اتفاقی ممکن است نیازهای کارمند تراز دومی را از نظر حق انتخاب برآورده کند. اما بنگاه‌ها نباید آینده‌شان را به بخت واگذار کنند. طراحی سیستمی برای پاداش دادن، پرورش، و ارتقای کارکنان تراز دوم (که بیش‌ترین استعداد را دارند) چالشی است بزرگ.
در میان هتل‌های باشکوه زنجیره‌ای هندوستان گروهی را در نظر بگیرید که ما آن را گروه هتل‌های پرینسلی می‌نامیم. مدیریت جدید این بنگاه کمیته‌ای برای پرورش حرفه‌ای افراد سازمان ترتیب داد با این هدف که به همه‌ی مدیران فرصت داده شود، و نه فقط به ستارگان. پیش از تشکیل این کمیته، مدیرانی که عملکرد خوبی داشتند برای ارتقا، گزینش و تربیت می‌شدند. اما بنگاه بیش از 60 هتل مجلل دارد که برای هرکدام باید مدیری تربیت شود. اکنون آن کمیته به کارکنان تراز دوم کمک می‌کند برای شناسایی نقش‌هایی که به طور طبیعی می‌توانند ایفا کنند و در آن‌ها شکوفا شوند آموزش‌های لازم را فراگیرند. کمیته به ویژه یک مسیر افقی برای پیشرفت کارمندان شایسته طراحی کرده و گزینه‌های راستین برای رشد آنان پدید آورده است. با این شیوه و شیوه‌های دیگر، کمیته یقین می‌کند که کارکنان استوار تراز دوم در پیچ و خم سیستم گم نمی‌شوند.
***
کارگردان‌های خوب می‌دانند داشتن یک هنرپیشه‌ی ماهر نقش دوم تا چه اندازه اهمیت دارد. مانند کارمندان تراز دوم، این هنرمندان نیز در رده‌ها و رشته‌های گوناگونی ظاهر می‌شوند. برخی از آنان پیش از این بازیگر نقش اول بوده‌اند. ببینید چند نفر مانند آلک گینس و جان گیلگود داریم که نقش‌های دوم گوناگونی اجرا کرده‌اند. دیگران، مثل کتی بیتس یا فرانسس مک دورموند، اجرای نقش‌های ویژه‌ای را به شکل تخصص خود درآورده‌اند. این بازیگران همان راست‌گویان‌اند منتها در حرفه‌ی خودشان، یعنی آن قدرها امنیت شغلی دارند که نظر خود را به کارگردان ابراز کنند بدون این که لزوماً خود علاقمند به اجرای نقش‌های پردرخشش باشند.
در دنیای بازیگری بازیکنان کار راه‌انداز هم داریم، بازیگرانی چون کوین بیکن و اشلی جود که تقریباً هر نقشی به آنان واگذار شود بازی می‌کنند، و به گفته‌ی بعضی‌ها، اگر چندان نمی‌درخشند در عوض آبروریزی هم نمی‌کنند. این گونه بازیگران تراز دوم نه تنها موجب درخشش بیش‌تر ستاره‌هایی چون تام کروز و جولیا رابرتس می‌شوند بلکه از فیلم چیزی بیش از صحنه‌ای برای بازی ستاره‌ها می‌سازند. کارکنان تراز دو نیز می‌توانند اثر مشابهی در بنگاه شما داشته باشند به شرط آن که شما هم سازوکار لازم را برای پرورش استعداد آنان فراهم آورید.

چرا کار می‌کنیم؟ پرسش این است

ویلیام باتلر زمانی نوشته بود، ما همه ناچاریم میان شغل کامل یا زندگی کامل یکی را برگزینیم. در نظر او، ایجاد تعادل میان کار و زندگی، خواب و خیال بوده است. گرچه دیدگاه افراطی او در اروپا مصداق ندارد اما در امریکا صدق می‌کند زیرا اخلاق کاری حاکم بر آن دیار، چارچوب خشکی درباره‌ی انگیزه‌ی کارکردن بر پندارهای آدمیان تحمیل کرده است. بیش‌تر رهبران کنونی، به ویژه چهار برداشت نادرست از کارکنان دارند:

همه مثل هم‌اند.

حقیقت یا افسانه، هدف همه‌ی ما در ژرفنای درون‌مان این است که هفته‌ای هفت شبان روز کار کنیم بدان‌سان که بی‌هیچ گذشتی همواره در چالش باشیم و پیوسته شاخص اندازه‌گیری عملکردمان بالاتر رود. ریشه‌ی پنهان این پندار، این باور نادرست است که همه‌ی کارکنان مایل‌اند (تمام یا حتی بهترین) توان خود را وقف سازمان کنند و بخش کوچکی از نیروی خود را برای افراد و علایق بیرون از سازمان بگذارند.

هدف همه از کار کردن یکسان است.

رهبران اغلب گمان دارند پیروان آنان همان انگیزه‌ای را برای رسیدن به قدرت، موقعیت، و ثروت دارند که خود آنان. ولی چنین نیست. شواهد نشان می‌دهد برخی مردم دوست دارند در کارشان بر دیگران نفوذ داشته باشند، عده‌ای استقلال می‌خواهند، و بعضی هم دنبال فرصتی‌اند که بتوانند خلاقیت خود را آشکار کنند.

همه می‌خواهند پیشرفت کنند.

کج‌فهمی در این جا این است که گمان می‌رود همه‌ی کارکنان می‌خواهند از نردبان سلسله مراتب سازمان بالا بروند. حقیقت این است که بسیاری نمی‌خواهند به مراتب بالاتر صعود کنند بلکه فقط می‌خواهند قدرشان شناخته شود. تشخیص این تفاوت خیلی مهم است زیرا گمان ما به این که افراد همواره دنبال بالارفتن‌اند رابطه‌ی تنگاتنگ با شیوه‌ی پاداش‌دهی، انگیزش، استخدام، و اخراج آنان دارد.

همه می‌خواهند مدیر شوند.

برنامه‌ریزی برای آینده‌ی شغلی افراد در سازمان‌ها اغلب بر این پایه است که همه می‌خواهند رئیس باشند. اما به باور ما، راست این است که در صورت واگذاری مسئولیت‌های حتی ناچیز مدیریتی، بسیاری از کارکنان احساس خشنودی خواهند کرد. از روی همین باور نادرست، گاه از افراد می‌خواهیم توانمندی‌های فنی خود را کنار بگذارند و به جای آن، مهارت‌های مدیریتی فراگیرند غافل از این که در این فرایند، گاه کارشناسان گران‌مایه را تبدیل به مدیران میان‌مایه می‌کنیم.

پی‌نوشت‌:

1- اشاره به ضرب المثل The squeaky wheel gets the oil به معنای «چرخی روغن می‌خورد که سروصدا کند.».- م.

منبع مقاله:
دراکر، پیتر؛ (1390)، جستارهایی در مدیریت، ترجمه: محمدرضا ابراهیم محجوب، تهران: نشر نی، چاپ دوم.