مدیران کارامد، بایستی دارای شجاعت و قاطعیت سترگ باشند تا بتوانند اولا برای مأموریت های خطرناک و در برخورد با مجرمان و متخلفان آماده باشند و ثانیا در بیان حق و واقعیت از هیچ مانعی نهراسند. آنان در پرتو تعادل شخصیتی با اعتماد به نفس لازم و انعطافپذیری بجا، به تدبیر امور میپردازند؛ در بحرانهای سازمانی، بردبار و خویشتندارند و از بهره هوشی بیشتری نسبت به دیگران برخوردارند.
تمام این ویژگیها ابعاد شخصیتی مدیر را تشکیل میدهد که باید درون مایه مدیر باشد تا بر اساس آن فنون مدیریتی را به اجرا گذارد.
ابعاد شخصیتی مدیریت، زیر بناییِ پنهان است که به قول یکی از اندیشمندان علم مدیریت به کوه یخ شناور در آب شباهت زیادی دارد. در کوه یخ دو قسمت اساسی هست: آنچه از کوه قابل رؤیت است که بالای سطح آب است و آنچه نمیتوان دید که زیر آب قرار دارد. کمتر از بیست درصد این کوه یخی که بالای سطح آب قرار دارد و قابل مشاهده است، همان مهارتهای مدیریتی است و بخش عظیمی که در زیر آب قرار دارد، شخصیت و وجود مدیر است.
طبق این تشبیه، وجود مهارتهای مدیریتی، حیاتی است. اما آنچه مهمتر است ویژگیهای شخصیتی است. این ویژگیهای شخصیتی علاوه بر اینکه میتواند در ذات و سرشت آدمیان باشد در اثر تمرین، قابل پرورش نیز هست. مدیران شایسته به راههای افزایش شناخت و بهبود شخصیت خود علاقمندند.
با توجه به قرار گرفتن در عصر تغییر و تحول، مدیران خلاق و نوآور در دسته مدیران موفق و شایسته قرار گرفتهاند. از این رو خلاقیت نیز بعد شخصیتی مطلوبی برای شایستهسالاری به شمار میرود.
در سلسله مقالاتی برای رسیدن به مرتبه شایستهسالاری، معیارهای شخصیتی یک مدیر شایسته همچون شجاعت، خلاقیت و نوآوری، انعطافپذیری، قاطعیت، اعتماد به نفس، بردباری و خویشتنداری و هوش را مورد بررسی قرار داده و هر یک را بر اساس آیات قرآن، روایات ائمه معصومین علیهم السلام و آخرین نظریهپردازیهای علمی بیان نموده ایم.
در این نوشتار، به شرح مبسوط انعطافپذیری در مدیریت که یکی از مهم ترین ویژگی های شخصیتی یک مدیر شایسته و کارامد می باشد، خواهیم پرداخت.
انعطاف پذیری
بیشتر افراد در زندگی ترجیح میدهند به جای خطرپذیری برای کارهای جدید به راهحلهای موجود اکتفا کنند در حالی که جهان، پیوسته در حال تغییر و تحوّل است. باید دانست که عدم انعطافپذیری از مهم ترین موانع خلاقیت و نوآوری است در حالی که انعطاف داشتن نسبت به تغییرات جهان و منطبق کردن خویش با موقعیت جدید مهارتی است که افراد را پابرجا نگه میدارد. معمولاً راههای قدیمی برای دورههای جدیدتر دیگر کاربردی ندارد؛ پس بهتر است به راهحلهای حاضر، متکی نبود و مدام حرکت نمود.انعطافپذیری منطقی هر سازمان نیز در برابر تغییرات گوناگون و پیشرفتهای فناوری، موجب میشود که سازمان به روز باشد و سیاستها، روشها، برنامهها و تصمیمات خود را بر اساس واقعیات تنظیم، و در صورت نیاز، تغییرات لازم را ایجاد، و اشکالات را برطرف و برنامههای پیشرفت خود را ترسیم کند. در چنین صورتی سازمان به بقا و حیات خود ادامه می دهد و به اهدف خویش میرسد.
1. قدرت انطباق و عکس العمل مناسب و به موقع در موقعیتهای پیشبینی نشده
محیطهای پیچیده و متحول بیرونی، تغییرات گسترده و گوناگونی دارند که سازمانها نمیتوانند نسبت به آنها بی اعتنا باشند. در صورت بی اعتنایی و تداوم رفتارهای تکراری و سنتی در محیط بسته، این نوع سازمانها رو به نابودی، و از بین میروند. آنچه امروز بیشتر از گذشته بر سازمانها آشکار گشته است، ضرورت پیشبینی راههایی است در جهت رفع نیازهایی که ممکن است در آینده به دنبال تغییرات احتمالی پدیدار شود. هر سازمانی باید خود را از پیش برای چنین تغییراتی آماده سازد و یا اینکه خطر رویارویی با موقعیتهای پیشبینی نشده را بپذیرد.قدرت انطباق و عکسالعمل مناسب و به موقع در وضعیت پیشبینی نشده به برنامهریزی راهبردی نیاز دارد. این برنامه باید با بررسی عوامل اجتماعی، اقتصادی، سیاسی و قانونی بیرون از سازمان صورت گیرد به گونه ای که آثار زیانبار تغییرات محیطی بر سازمان به حداقل برسد و از آثار مثبت آن نهایت بهرهبرداری شود.
مقام معظم رهبری دام ظله در این زمینه فرمودهاند:
«من به برادران مسئول...گفتم که در هنگام لازم... باید بتواند به سه برابر خود تبدیل بشود؛ یعنی اگر ما مثلاً امروز پانزده لشکر... داریم، باید این انعطاف و قدرت و توانایی سازمانی در او باشد که در وقت لازم، هر یک گروهان... به یک گردان تبدیل شود؛ به عبارت دیگر، پانزده لشکر در آن واحد به چهل و پنج لشکر تبدیل شود.»1
.jpg "ویژگی های شخصیتی مدیر شایسته : انعطافپذیری")
2. درک محیط و انطباق حاکم بر آن
اوضاع محیط پیوسته مداوم در حال تغییر است و چون این تغییر بر سازمانها تأثیرگذار است، ضروری است که سازمان ها برای حفظ و بقا، خود را با این تغییرات وفق دهند.به طور کلی در متون تخصصی مدیریت، محیط به پدیدههای اطراف سازمان اطلاق میگردد که به طور معمول عواملی نظیر دولت، قیبان، فناوری، ارباب رجوع، صنعت مرتبط با سیستم و ... را در بر میگیرد.
در تعریف محیط میتوان گفت محیط، مجموعهای متشکل از موقعیت ها، نیروها و عواملی و مؤلفه هایی است که بر پایه سازههای گونه گون ساز محیط شکل میگیرد. محیط تعیین کنندة مأموریت و تداوم بخش عملیات در سازمانهاست.
هدف از تجزیه و تحلیل محیطی، بررسی و شناخت عواملی است که به نوعی بر فعالیت و عملکرد سازمان تأثیر میگذارد. این عوامل گاهی با محیط داخل سازمان ارتباط پیدا میکند و گاهی به محیط خارج از سازمان مربوط میشود. بر این اساس میتوان گفت محیط سازمانی دربرگیرنده تمامی عواملی است که فعالیت مؤسسه را به هر طریق تحت تاثیر قرار میدهد. محیط، حیات سازمان را ایجاد و با تحولات خود آن را با مسائل گوناگونی روبرو میکند.
پویایی یا ایستایی محیطها به سرعت تغییر و تحول در عوامل محیطی بستگی دارد. محیطهای پویا نسبت به محیطهای ایستا، عدم اطمینان بیشتری ایجاد میکنند. مدیران تلاش میکنند تا عدم اطمینان (غیرقابل پیشبینی بودن) محیطی را حداقل کنند؛ زیرا که عدم اطمینان محیطی، تهدیدی برای اثربخشی سازمان به شمار میرود.
اهمیت درک محیط و قدرت انطباق با آن به قدری است که ژان پیاژه به عنوان یک زیستشناس و روانشناس، هوش را استعداد انطباق با محیط میداند. در واقع، او بر این باور است که انسان براى ادامه حیات خود بایستی وسایل انطباق خویش را با محیط فراهم آورد. از این دیدگاه، توانایىِ ایجاد کنش متقابل و کارا با محیط، نشانه هوش افراد است.
تصمیمگیری در موقعیت ناپایدار محیطی
محیط و عوامل محیطی به عنوان عاملی مداخلهگر در تصمیمگیری شناخته شده است؛ زیرا عواملی هست که سازمان و تصمیمگیری مدیر را در سازمان تحت تأثیر مستقیم قرار میدهد. ازاین رو، مسئولیت بزرگ و وظیفه خطیر مدیر در جامعه بزرگ و پویای امروزی، پیش بینی و تعیین استراتژی و سیاستهایی است که به وسیله آن بتواند تغییر و تحولات محیطی را کنترل، و سازمان را قادر کند که پا بر جا باقی بماند و همراه و همگام با تغییرات و تحولات پیش رود.گرفتن تصمیمات مهم در تطابق با محیط در هر سه رده مدیران لازم است. در رده سرپرستان یا سیستمهای عملیاتی، یافتن راه و روشهای عملیاتی مؤثر و در پیش گرفتن تدابیری اهمیت بسیار دارد که به موجب آن، عملیات داخلی سازمان حتیالامکان از تغییرات، تحولات و تلاطمات محیطی مصون و در امان باشد.
در رده مدیران ارشد یا سیستمهای استراتژیکی نیز بررسی و مطالعه جامع و دقیق محیط به منظور شناسایی خطرهای موجود در آن، شناسایی محدودیتهایی که عوامل محیطی بر سازمان و تصمیمگیری در سازمان تحمیل میکند و یافتن فرصت و امکاناتی لازم و ضروری است که ممکن است در اثر تغییر و تحولات محیطی برای سازمان بوجود آید.
در این رده از تصمیمگیری با براورد و ارزیابی که از فرصتها و محدودیتهای سازمان به عمل میآید، استراتژیهای مناسب و هماهنگ با واقعیات محیطی و سازمانی طراحی میشود.
رده مدیران میانی یا سیستمهای هماهنگکننده میان سیستمهای استراتژیکی و عملیاتی با ایفای نقش رابط و میانجی، فعالیتهای دو رده دیگر را با یکدیگر هماهنگ میکند.
مشکلترین نوع تصمیمگیری در تطابق محیطی، تصمیمات استراتژیکی است؛ زیرا نامعلومیهای محیطی نسبتاً بیشتر است.
راههای انطباق با محیط
معمولاً مدیران از طریق فرایند برنامهریزی، خود را با محیط خارج وفق میدهند؛ با این برنامهها، فعالیتهای سازمان را هدایت می کنند و با عواملی که به صورت غیرمستقیم در محیط هست، خود را تطابق میدهند.راه دیگر این است که سازمان با تغییر در ساختار رسمی خود بکوشد تا خود را با محیط سازگار کند؛ به عبارت دیگر مدیران در رویارویی با محیط، گاهی باید ساختار سازمان خود را دگرگون کنند. از این رو شایسته است هنگام طراحی ساختار به عوامل تأثیرگذار بر ساختار سازمانی مانند محیط، فناوری، منابع انسانی و ... توجه کافی کنند.
ناپایداری محیط خارجی بر چگونگی ساختار دهی دوباره سازمانها و تطبیق با تغییرات یا پیشبینی آنها تأثیر میگذارد. جهانی شدن و تغییر سریع فناوری، سازمانها را به ارزیابی دوباره روش فعالیت خودشان مجبور میکند. ناپایداری و پیچیدگی ممکن است توان پیش بینی محیط را کاهش دهد و بر نوع رهبری در سازمان تأثیر بگذارد.
رسیدن به اهداف سازمان به توانایی کارکنان در اجرای وظایف محول و انطباق با محیط متغیر بستگی دارد. اجرای آموزش و بهسازی نیروی انسانی سبب میشود تا افراد بتوانند متناسب با تغییرات سازمانی و محیط به طور مؤثر فعالیتهایشان را ادامه دهند و بر کارایی خود بیفزایند. بنابراین آموزش و بهسازی، کوشش پیوسته و برنامهریزی شده به وسیلة مدیریت برای بهبود سطوح شایستگی کارکنان و عملکرد سازمانی است. توسعه و بهسازی نیروی انسانی در سازمان یک رکن در انطباق با تغییرات محیطی است.
مهمترین فعالیت بهسازی و توسعة نیروی انسانی از طریق آموزش کارکنان میسر میشود؛ به عبارت دیگر مدیران مسئولیت دارند برای این که کارکنان بتوانند از عهده خواستههای جدید، مسائل و دشواریهای تازه برآیند و در میدان مبارزه موفق باشند، انگیزههای آموزشی و فرصتهای پیشرفت کارمندان خود را به گونهای فراهم سازند که آنان بتوانند از تمام استعدادهای خود بهره گیری کنند.
اصولاً میتوان آموزش را جریانی دانست که افراد طی آن آگاهیها، مهارتها، طرز تلقیها و گرایشهای مناسب را برای ایفای نقش معین و در جهت تحقق هدف خاصی فرا میگیرند و به کمک آموزش، قدرت درک، تجزیه و تحلیل و شناخت افراد افزایش پیدا میکند.
.jpeg "ویژگی های شخصیتی مدیر شایسته : انعطافپذیری")
3. مدیریت تغییر
تعریف مدیریت تغییرتغییر در هر سازمان، دگرگونی سازمان از وضعیت موجود و رسیدن به وضعیت مطلوب است. امروزه اِعمال تغییرات مناسب، یکی از عوامل مؤثر در موفقیت هر سازمانی به شمار می رود؛ همچنان که امام صادق علیه السلام فرمودهاند:
مَنِ اسْتَوَى یَوْمَاهُ فَهُوَ مَغْبُون2
هر کس دو روزش با یکدیگر برابر باشد، مغبون است.
تافلر نیز در کتاب موج سوم میگوید: «جهان و محیط اطرافمان در حال تغییر است و در چنین موقعیتی هیچ چیز خطرناکتر از دل بستن به کامیابیهای دیروز نیست.» اگر تغییرات سازمانی به درستی مدیریت شود، کمترین آسیب و بیشترین بهرهبرداری نصیب سازمان میگردد.
در تعریف مدیریت تغییر باید گفت: «مدیریت تغییر یعنی اقدام در موقعیتهایی که از نتایج آن مطمئن نیستیم؛ موقعیتهایی که نکات با اهمیت و قابل توجه در آنجا روشن نیست و موقعیتهایی که توان فردی در آن جا محدود است.»3
مدیریت تغییر میتواند در چهار بُعد سازمان عمل کند: تغییر در ساختار، تغییر در فناوری، تغییر در منابع انسانی و تغییر در وظایف.
سازمانهای چابک، فراتر از انطباق با تغییرات میاندیشند و به دلیل نوآوریها و شایستگیهایشان به استفاده از فرصتهای بالقوه در محیط متلاطم و کسب موقعیت ثابت متمایل هستند؛ لذا افراد شاغل در چنین سازمانی باید نسبت به تغییر نگرش مثبتی داشته باشند تا از این طریق، بقای سازمان را در عرصه رقابتی امروزی حفظ کنند.
مراحل تغییر
دانشمندان مدیریت، تغییر را از جنبههای گوناگون مورد توجه قرار دادهاند. برخی دیدگاه سه مرحلهای شامل خروج از انجماد، تغییر و سپس انجماد دوباره و بازگشت به ثبات و پایداری را ارائه کرده اند؛ بعضی برخی تغییرات جزئی را به جای جهشهای بزرگ پیشنهاد کرده اند که به اندازه، تعداد و مراحل آن بستگی دارد؛ عدهای مراحل ششگانهای شامل اطلاعات، کارکنان، عملکرد، تماس، تشریک مساعی و اصلاح را ارائه کرده اند که آموزش و بازنگری بر مهارتها را به عنوان کلید فعال کننده تغییر مشخص میکند.موفقیت در تغییر
مهمترین کار در جریان تغییر این است که مسئولیت رفتار خود را به عهده بگیریم.پذیرش مسئولیت در تغییر به معنی مجهز کردن خود با مناسبترین مهارتها و ایجاد بهترین استراتژی مخصوص به خود برای عبور از منحنی تحول است.
تنها داشتن توانایی فردی، مدیران تغییر را توانمند نمیکند. مدیران تغییر، نیروی خود را صرف ترغیب خود برای حرکت به سوی اهدافشان میکنند. آنها این گونه توانهای خود را در جریان تجربه کردن، پرورش میدهند.
مدیران بر تغییر و تحول مثبت تأثیر میگذارند. برای این کار، آنان صرفاً نمیتوانند تغییر و تحول را ناگهان به کارمندانشان تحمیل کنند.
آنها باید طرز تفکر موجود را ذوب کنند تا بتوانند برای تحول و تغییری که دوست دارند ارائه کنند، جای کافی باز شود.
مسئله دیگری که مدیران باید به کارمندان خود خاطرنشان کنند این است که رویدادهای مغشوشکننده غالبا همیشگی نیست. یادآوریهایی که مدیران از آن استفاده میکنند، غالباً شامل کلماتی میشود که به دقت انتخاب شده است؛ کلام و حرفهایی که به زدودن ترسی کمک می کند که معمولا دور پروژه و طرحهای جدید را احاطه کرده است. کلمات از قبل انتخاب شده به مخالفتها غلبه میکند و ذکر مزایا به خوبی به مدیر خدمت میکند. حرفهای حاکی از امید و همدلی نیز همین کار را انجام میدهد.
مدیران خوب، ارتباط برقرارکنندگان خوبی هم هستند. آنها میدانند که صرفا کلمات، کافی نیست. مدیران لایق و مؤثر به سوی افرادی دست دراز میکنند که تغییر و تحول در آنها تأثیر میگذارد. آنها همچنین پیام را در اوقات مختلف، مکانهای مختلف و به شیوه های گوناگون برای گروههای مختلف تکرار میکنند. مدیرانی که دلشان میخواهد کلام و کار آنان به یاد سپرده شود با کارمندان خود در مورد خلق پیامهای انگیزه دهندهای که به راحتی نقل قول میشود، کار میکنند.4
.jpg "ویژگی های شخصیتی مدیر شایسته : انعطافپذیری")
مقاومت در برابر تغییر
یکی از دستاوردهای بسیار مستند در مورد رفتار فرد و سازمان اینست که سازمان و اعضای آن در برابر تغییر ایستادگی (مقاومت) میکنند. هنگامی که فکر تغییر، مطرح میشود کارکنان به طور خودکار به آثار این تغییر بر خود میاندیشند و در نتیجه مقاومت زیادی نسبت به تغییرات نشان میدهند. این مقاومت میتواند به یکی از دلایل زیر باشد:- موفقیتهای گذشته
- چشمپوشی از واقعیت
- احساس آشنایی با روشهای کار موجود و وحشت از پدیده ابهام در مورد تغییر
- عوامل اقتصادی
- سطحی از حس ایمنی، امنیت و اطمینان که به واسطه تجربه، استانداردها و رقیبان ایجاد شده است.
بزرگ ترین خطر هنگام به وجود آمدن تغییرات، خود تغییرات نیست بلکه عمل کردن به منطق گذشته است؛ لذا برای تأثیر اثربخش بر کارکنان و غلبه بر مقاومتها بهتر است هنگام مطرح نمودن فکر تغییر، پیش داوریها، جبههگیریها، مسائل رفاهی و روشهای سنتی را نیز مدنظر قرار داد.
برای اجرای مدیریت تغییر میبایستی شغلها و موقعیتها، سرفصلهای آموزشی، اهداف سازمانی، رفتار سازمانی و فناوری را دوباره طراحی نمود تا با توجه به نیازها، ابزارهای کارامد برای سازمان تعریف و طراحی شود.
در عرصه مدیریت تغییر به یاد داشتن موارد زیر مفید است:
1 -ارزیابی پیچیدگی: در فرایند اعمال تغییر بهتر است برآورد واقعبینانهای از میزان پیچیدگی آن صورت پذیرد و اینکه این تغییر بر چه کسانی تأثیر مستقیم و غیر مستقیم خواهد داشت.
2 -مشارکت دادن افراد: لازم است در مورد مشارکت کارکنان در ایجاد تغییرات به دقت برنامهریزی نمود.
3 -انتخاب زمانبندی مناسب: برنامهریزی ایجاد تغییر باید مرحله به مرحله باشد تا افراد راحتتر آن را بپذیرند و انجام دهند.
4 -تهیه برنامه اجرایی: بهتر است بر اساس اطلاعات جمعآوری شده و مدنظر قرار دادن نظر افرادی که از آن برنامه تأثیر میپذیرند، برنامه اجرایی دقیقی تهیه شود. پس از تهیه برنامه اولیه تغییر، بهتر است در مورد مزیتها و زیانهای آن اندیشه شود. این برنامه اجرایی باید روشن و مختصر تهیه، و بصورت منظم بازنگری شود.
5- اجرای آزمایشی و کنترل برنامهها: اجرای آزمایشی طرح به همراه نظارت ساختاریافته، میتواند موجب تقویت و بهتر شدن برنامهریزی کلیِ تغییر شود.
6 -اطلاع رسانی در مورد تغییر: برای شروع خوب، اطلاع رسانی بسیار حائز اهمیت است و صداقت در اطلاع رسانی نه تنها بهترین سیاست، بلکه تنها سیاست است.
7- فرهنگسازی و ایجاد تعهد: فرهنگ هر سازمان از رفتار افراد شاغل در آن شکل میگیرد و سپس به نوبه خود بر رفتار آنها تأثیر میگذارد. با ایجاد و افزایش تعهد در کارکنان از طریق تشکیل جلسات مستمر و ایجاد سامانههای ارتقای انگیزه و مشارکت میتوان افراد را به حمایت از پروژه تغییر ترغیب، و فرهنگ سازمان را هدایت نمود.
8 -نظارت بر پیشرفت: ارزیابی دقیق و مکرر از پیشرفت برنامه تغییر برای حصول اطمینان از اثربخش بودن آن ضرورت دارد.
9- بازنگری پیشفرضها و اعمال تغییرات لازم: برنامههای تغییر غیرقابل تغییر نیست. مدیران موفق علاوه بر زمان حال برای آینده نیز برنامهریزی و تغییر را به بخش مهمی از فرهنگ سازمانی خود تبدیل میکنند.
عدم توجه به آثار تغییر در روند در حال اجرا ممکن است بسیار پُرهزینه باشد؛ لذا بهتر است بدانیم که چگونه روند تغییرات را تعیین کنیم و پروژه تغییر را پیش ببریم؛ زیرا تغییر، تمام جنبههای زندگی کارکنان را تحت تأثیر قرار میدهد و در پیش گرفتن رویکردی آیندهنگر است که به کمک آن میتوان عناصر مثبتِ تغییر را توسعه داد و سازمان را به سر منزل مقصود رساند.
4. توانایی پذیرش نظر منطقی
سخن درباره پذیرش نظر منطقی و استقبال از آرای نیکو، بسیار به میان آمده است. در باب انتقادپذیری نیز به این مسئله پرداخته شد.در جامعه اسلامی مدیران باید نظر منطقی را بشنوند و ناخالصىهاى فکرى، اخلاقى و عملى خویش را جبران کنند و نه تنها از نظر و انتقاد نهراسند بلکه زمینه بروز آن را نیز فراهم سازند. امیرمؤمنان علیه السلام طى سخن حکیمانهاى مىفرمایند:
لا تُکَلِّمُونى بِما تُکَلَّمُ بِهِ الْجَبابِرَةُ وَ لا تَتَحَفَّظُوا مِنّى بِما یُتَحَفَّظُ بِهِ عِنْدَ اهْلِ الْبادِرَةِ وَ لا تُخالِطُونى بِالْمُصانَعَةِ وَ لا تَظُنُّوا بِىَ اسْتِثْقالًا فى حَقٍّ قیلَ لى5
با من به گونهاى که با جبّاران سخن مىگویند، سخن نگویید و انتقاداتى را که از افراد عصبانى، پنهان مىدارند از من دریغ مدارید و چاپلوسانه با من برخورد نکنید و نپندارید که اگر انتقاد درستى به من بکنید، پذیرفتن آن برایم سنگین است.
این روایت ارزشمند گویاى این است که مدیران نظام اسلامى- در هر ردهاى که هستند- نباید خود را از اشتباه مصون پندارند و راه انتقاد و ارائه نظر منطقی را بر دیگران ببندند، بلکه باید با اصرار از دیگران بخواهند که انتقاد کنند؛ پیشنهاد کنند و در اداره هر چه بهتر سازمان، یکدیگر را یارى رسانند.
همچنین باید دانست که چنین روحیهاى در میان فرماندهان مؤمن و متدیّن، قوىتر است بویژه اگر همکاران، اهل دیانت و تقوا باشند؛ در چنین محیطى انتقادکردن و پذیرش نظر منطقی، دلپذیرتر است و انسان با اطمینان بیشترى به سخنان همکاران خود گوش مىدهد. رسول خدا صلّی الله علیه و آله و سلّم اعلام مى کند که مؤمن بسان آینهاى صاف و صادق، خوبى و بدى برادر مؤمنش را بدون غلّوغش بیان مىکند6 تا او در حفظ نیکىها و زدودن زشتىهاى خود بکوشد و راه تکامل مادى و معنوى را بهتر طى کند.
.jpg "ویژگی های شخصیتی مدیر شایسته : انعطافپذیری")
دستاوردهای پذیرش نظریات منطقی
1 -اصلاح سازمانهیچ سازمانى نباید خود را از پذیرش نظر منطقی و سازنده بینیاز بداند. نظر و افکار گاهی میتواند سازمان را از فروافتادن در ورطه اشتباه و سقوط رهایی بخشد. پس باید نسبت به افکار گوناگون، مناسب و عاقلانه برخورد کرد و از تعصب دوری جست؛ همچنان که امیرمؤمنان على علیه السلام مىفرمایند:
لا تَکونَنَّ مِمَّن لا تَنْفَعُهُ العِظَة7
از کسانی مباش که انتقاد و اندرز به او سودی نمیرساند.
با پذیرش نظر منطقی، استعدادها شکوفا مىشود و سبب تفکّر و طرّاحى جدید از سوى همکاران مىگردد و هر کس تلاش مىکند وضع موجود سازمان را به گونه ای بهبود بخشد و به تکامل و تحرک بیشتر وادارد. چه بسا در بین پیشنهادها و حتى خردهگیرىها، سخن حق و کارشناسانهاى مطرح شود که تحولى بزرگ را در سازمان موجب گردد و تشکیلات را با سرعت بسیار بیشترى به سوى اهداف خود پیش ببرد.
2 -تهذیب نفس
مدیریت بر مجموعهاى از انسانها و صدور دهها فرمان، نصب و عزل و مانند آن، زمینههاى کبر و غرور را در نفس آدمى فراهم مىسازد و شنیدن سخنان انتقادآمیز و چه بسا تلخ و گزنده، مىتواند کمک خوبى براى زدودن زمینههاى یاد شده باشد و تعادل اخلاقى مدیر را برقرار سازد. به همین دلیل، انتقادگر صادق و دلسوز را باید بهترین دوست و یاور خویش دانست.
امام على علیه السلام مىفرمایند:
اشْفَقُ النَّاسِ عَلَیْکَ اعْوَنُهُمْ لَکَ عَلى صَلاحِ نَفْسِکَ وَ انْصَحُهُمْ لَکَ فى دینِکَ8
مهربانترین مردم نسبت به تو کسى است که تو را در اصلاح خودت بیشتر یارى رساند و بیش از دیگران خیرخواه دینت باشد.
عدم پذیرش نظر منطقی
حتماً به مدیرانی برخورده اید که تاب پذیرش نظر منطقی را ندارند و حتى با انتقادکننده، تندى مىکنند و کینه او را در دل مىگیرند؛ چرا که رفتار خود و گفتارشان را مطابق با آخرین دستاوردهای فکری جامعه قلمداد می کنند و برای خود حریمی قائل می شوند که هیچکس حق مداخله در آن و حتی انتقاد کردن به رفتار و گفتار آنان را ندارد. اینان دچار تکبری شدهاند که به فرموده امام صادق علیه السلام رفتار، خواستهها و تدابیر خود را بالاتر از همه میدانند. به نظر شما آیا چنین افرادى دچار بیمارى روحى نیستند؟امام صادق علیه السلام نیز این ویژگی را فراگیر می دانند و مىفرمایند:
ثَلاثُ خِلالٍ یَقُولُ کُلُّ انْسانٍ انَّهُ عَلى صَوابٍ مِنْها دینُهُ الَّذى یَعْتَقِدُهُ وَ هَواهُ الَّذى یَسْتَعْلى عَلَیْهِ وَ تَدْبیرُهُ فى امُورِه9
سه چیز را هر انسانى درست مىپندارد: مذهبى را که به آن ایمان دارد، خواستهاى که به آن دست مىیابد و تدبیر در کارهایش را.
جالب است که امام علیه السلام ضمن تصریح بر فراگیر بودن این ویژگی ها نسبت به همه افراد هشدار مىدهند که انتقادناپذیرى در سه حیطه فکرى، اخلاقى و عملى باعث می شود شیطان در اندیشه، افکار و روح انسان نفوذ کند و اندیشه، صفات و عملکرد آدمى را به تباهى کشاند. از نظر قرآن مجید، بیشتر مردم حقناپذیرند:
لَقَدْ جِئْناکُمْ بِالْحَقِّ وَ لکِنَّ اکْثَرَکُمْ لِلْحَقِّ کارِهُونَ10
ما حق را براى شما آوردیم ولى بیشتر شما حق را خوش ندارید!
حقناپذیرى، نوعى بیمارى روحى است. براى درمان این بیمارى، بایدحق را شناخت حقجویى و حقگویى را پیشه کرد و در بستر حقپویى گام نهاد.
مدیرى که از شنیدن انتقاد بجا و سازنده خودداری ورزد، قطعاً زیر بار حق رفتن نیز برایش سنگین است؛ چنان که امیر مؤمنان علیه السلام مىفرمایند:
مَنِ اسْتَثْقَلَ الْحَقَّ انْ یُقالَ لَهُ اوِ الْعَدْلَ انْ یُعْرَضَ عَلَیْهِ کانَ الْعَمَلُ بِهِما اثْقَلَ عَلَیْهِ11
کسى که سخن حق و پیشنهاد عادلانه را سنگین بشمارد به طور قطع عمل به آنها برایش سنگینتر است.
مقام معظم رهبری دام ظله در بیانی ارزشمند فرمودهاند:
«ما احتیاج داریم که به گوش جسم و دل، نصیحتها، تذکرات، عیبجوییها و انتقادهایی را بشنویم تا شاید خداوند متعال به ما فرصت اصلاح عنایت فرماید.»12
.jpg "ویژگی های شخصیتی مدیر شایسته : انعطافپذیری")
5. استقبال از تحول
اصول فراگیری مهارت و دانش برای تغییربرای این که یاد بگیریم چگونه بیشتر و بیشتر تغییر کنیم، نیازمند قدرت ذهنی و اراده امتحان کردن کارهای جدید هستیم. ما همگی به بهبود و توسعه تواناییهایمان نیازمندیم تا متعادل شویم؛ رو به تکامل باشیم و رشد کنیم.
افراد محتاط می خواهند منتظر بمانند تا همه اطلاعات و دانش را برای تغییر بدست آورند و سپس اقدام کنند در صورتی که در حال تغییر هرگز نمیتوان از همه چیز مطمئن بود. پس باید بر اساس بهترین اطلاعاتی اقدام کرد که وجود دارد.
بسیاری از استانداردهای سنتی امنیت شغلی به دلیل سرعت تغییر در محیطهای کاری حاضر، اجرا شدنی نیست. وقتی ساختارهای قدیمی می شکند، یعنی زمانی که روشهای جدید بیشتری برای سازماندهی به وجود میآید، مدتی به هرج و مرج میگذرد.
در گذشته، امنیت از بودن در مرکز سازمان سرچشمه میگرفت نه از مخاطره کردن و به هم زدن وضعیت آرام کنونی. اما اکنون امنیت از بودن در لبهها - جایی که سازمان باید به گروههای دیگر مرتبط شود - به وجود میآید.
مدیران تغییر و تحول نه تنها خود را برای تغییر آماده میکنند بلکه سازمان را به استقبال از تغییرات تشویق می کنند.
برای این آمادگی لازم است مدیران و کارکنان، با مراحل تحول به طور کلی آشنا باشند. شناخت این مراحل به افراد کمک میکند تا واکنش بهتری در برابر آن نشان دهند.
برای تبیین اصل تحول میتوان به دعای هنگام تحویل سال اشاره نمود:
... یَا مُحَوِّلَ الْحَوْلِ وَ الْأَحْوَالِ، حَوِّلْ حَالَنَا إِلَی أَحْسَنِ الْحَالِ
ای گرداننده سال و حالتها، بگردان حال ما را به نیکوترین حال.
مقام معظم رهبری دام ظله و امام خمینی رحمه الله در پیامهای نوروزی، همواره این دعا را میخواندهاند که این کار تأییدی بر ارزش محتوایی این دُعا است.
مراحل چهارگانه تحول13
سرعت عبور هر فرد یا سازمان در امتداد مسیر تحول ممکن است از دیگران متفاوت باشد؛ اما به طور معمول همه افراد، گروهها و ارگانها چهار مرحله را طی میکنند:مرحله 1: انکار
اولین پاسخ به تغییرِ مهم یا غیرقابل انتظار، بیشتر اوقات شوک و خودداری کلی از تصدیق اطلاعاتی است که به فرد یا گروه داده شده است. با این روش، این فرد یا سازمان در برابر پایمال شدن و نابود شدن از خویش محافظت میکند.
شیوه های خودداری به این گونه است:
انکار موضوع با این بیان که این مسئله نمیتواند اتفاق بیفتد.
نادیده گرفتن موضوع با این بیان که این مسئله تأثیر چندانی بر زندگی من نمیگذارد. منتظر میشوم تا خودش حل شود.
کوچک شمردن موضوع با این بیان که فقط به کمی تغییر و اصلاح نیاز دارد.
ممکن است با اصرار به عدم پذیرش آنچه رخ داده است، دیرتر مرحله انکار پشت سر گذاشته شود؛ اما دیر یا زود تغییر خود را نشان میدهد و افراد وارد مرحله تجربه کردن زیان و ویرانی، مقاوم میشوند.
.jpg "ویژگی های شخصیتی مدیر شایسته : انعطافپذیری")
مرحله 2: مقاومت
در این مرحله بیشتر اوقات اوضاع بدتر هم میشود میزان اضطراب افراد افزایش مییابد. افراد به طور معمول به دنبال کسی یا چیزی میگردند تا از وضعیت جدید شکایت، و یا آن را سرزنش کند. ممکن است نشانه های جسمی، عاطفی و ذهنی ناشی از تغییر نیز در این مرحله ظاهر شود؛ حتی ممکن است افراد به توانایی خود برای ادامه زندگی در موقعیت تغییر، شک کنند. در این مرحله، اشخاص بیشتر به سوگواری گذشته میپردازند تا آماده شدن برای آینده. بسیاری از افراد میخواهند از این موقعیت بپرهیزند یا گاهی اوقات با برگشت به مرحله انکار وانمود میکنند که اتفاقی نیفتاده است.
مرحله 3: جستجو و کاوش
معمولا افراد و سازمانها پس از دورهای پُر کشمکش از منفی بافی بیرون میآیند؛ نفس راحتی میکشند و به سوی مرحلهای حرکت میکنند که در آن با افکار مثبت و امیدواری بیشتر، ذهن خود را به آینده معطوف میدارند. در این مرحله افراد میخواهند بدون وقفه، آینده را بسازند.
داشتن احساس پُرشورِ مصمم بودن که توصیف آن بسیار دشوار است یا داشتن خواب راحت شبانه، که زمان شروع تغییر برای اولین بار به دست آمده است، باعث میشود که افراد، در خود انرژی زیادی برای حرکت احساس کنند.
زمان فرا رسیدن این احساس برای افرد متفاوت است.
راه های تازه همه با هم خود را نشان نمیدهد. اما آنچه در ابتدا آشکار میشود انرژیای است که تحقیق را به مرحله عمل میرساند. افراد، کشف و جستجوی راههای جدید را آغاز، و اهداف را مشخص، و منابع را ارزیابی، و راه های چاره را جستجو می کنند و امکانات جدید را می آزمایند؛ احساس میکنند میخواهند به سرعت کاری بکنند بدون این که اول بکوشند راه صحیح را بیابند. در این مرحله مدیرانِ تغییر، باید در برابر پذیرش چیزی که از توان سازمان کمتر است، مقاومت کنند و مرحله جستجو را خیلی زود به پایان برسانند. در این دوره انرژی افراد، بسیار زیاد است و خلاقیت در اوج خود خواهد بود.
مرحله 4: تعهّد
سرانجام، مدیران تغییر و تحول بر مشکلات پیروز می شوند؛ روشهای جدید انجام دادن کارها را کشف میکنند و خود را با وضعیت تازه تطبیق میدهند. سازمان ها بر دیدگاه و افقهای جدید کاری متمرکز میشوند. مرحله تعهد، زمانی شروع میشود که افراد، بر دوره جدیدی از اقدامات متمرکز می شوند.
این اقدامات میتواند انجام دادن کاری به روش جدید یا یافتن شغل تازهای باشد. وقتی افراد، خود را با موفقیت به دوره جدید فعالیت متعهد کردند، رشد و تطابق آغاز می شود.
چرخه تحوّل هرگز تمام نمیشود. انسان تا زمانی که زنده است پیوسته آهنگی از تغییر را تجربه خواهد کرد و با چالش ها و بحران های جدید رو به رو خواهد شد؛ حتی ممکن است پیش از آن که چرخه قبلی را به پایان برساند متوجه ظهور تغییر جدیدی شود. این طبیعی است که چندین آهنگ تحول، همزمان واقع شود. مهم این است که آدمی برای این که خود را در فشار قرار ندهد مشخص کند که میتواند چه تعداد تحولات فردی و سازمانی را در یک زمان، پذیرا شود.
روشهای حفظ امنیت شغلی در جهانِ در حال تغییر
از آنجا که سازمانها خواسته یا ناخواسته تحت تأثیر تغییر قرار میگیرند، کنترل واکنش ها در برابر تغییر، ضرورت دارد. از همکاران خود و دیگران کمک و حمایت بطلبید؛ با افرادی در موقعیت های مشابه ارتباط برقرار کنید تا اطلاعات و دانش خود را افزایش دهید.ایجاد پل ارتباطی با دیگر افراد و سازمانها، راهی برای حفظ امنیت شغلی خویش است. استفاده از نظریات دیگران در کارهای خود همواره، خردمندانه است.
کسب مهارتهای متعدد، راهی دیگر برای حفاظت از موقعیت کاری است. افرادی که دارای چندین مهارت هستند در زمان به وجود آمدن تغییرات، میتوانند دوباره تعادل را بین کارها برقرار سازند. داشتن چندین مهارت به افراد اجازه می دهد همچنان که محیط پیرامونشان تغییر میکند، بتوانند دوباره روی فعالیتی متمرکز شوند. از آنجا که پاسخ مؤثر به تغییر، نیازمند کسب کردن چند مهارت و نگرش جدید نسبت به تغییر است، مدیرانِ تغییر، باید همواره خود را در موقعیت یادگیری و مبارزه طلبی نگه دارند.
به جای توجه به مواردی که از کنترل خارج است باید توجه خویش را به مواردی معطوف نمود که قابل کنترل است.
پینوشتها:
1. سخنرانی در مراسم ششمین دوره فرماندهی و ستاد دانشگاه امام حسین علیه السلام، 29/8/1368.
2. بحارالانوار، ج68، ص183.
3. مدیریت تغییر فردی، ص 102.
4. مدیریت افتخارآمیز، ص145 و146.
5. نهج البلاغه، خطبه207.
6. بحارالانوار، ج74، ص268.
7. نهج البلاغه، نامه31.
8. تصنیف غررالحکم و دررالکلم، ص416.
9. تحف العقول، ص236.
10. سوره مبارکه زخرف، آیه78.
11. نهج البلاغه، خطبه207.
12. دیدار با مسئولین نظام، 29/3/1385.
13. مدیریت تغییر فردی، ص33-45.
منبع: مدیران و فرماندهان شایسته، جلد دوم: ویژگیهای شخصیتی، سید احمد سجادی، ناشر: نیروی انتظامی جمهوری اسلامی ایران، بازرسی کل، دفتر تحقیقات کاربردی، تهران، 1390، صص 95-75.
