ابزارهای مدیریت و فرماندهی

مدیریت و فرماندهی، راه مستقیم پیشرفت است و بدون داشتن توان مدیریتی، نمی توان مجموعه ی تحت أمر را به خوبی و با اثر بخشی و کارایی بالا کنترل نمود. این مقاله می کوشد، ابزار هایی که مدیر جهت بالابردن راندمان کاری به آن محتاج است را بیان نماید.

معنویات؛ بزرگترین سرمایه مدیر:

سرمایه معنوی و عنصراصلی که به عنوان ابزار کار یک فرمانده تلقی می شود، اعتماد زیردستان و محبوبیت اوست.اگر فردی بتواند بین خود و بقیه رابطه مراد و مریدی برقرار کند؛ همه چیز را در اختیار دارد.اگر قلب فرمانبر توسط فرمانده فتح شد، آنگاه صحنه هایی مثل فتح فاو و خرمشهر میسر می شود.دفاع مقدس هشت ساله، بهترین گواه است.فرماندهان، مراد بسیجیان بودند و بسیجیان مرید فرماندهان.این اعتماد ها پیروزی آفرین شد.
-اطمینان از اینکه شما واقعا و خالص برای رضای خدا کار می کنید نه برای منافع خود.
-اطمینان از اینکه شما دارای دانش و تخصص لازم برای مسئولیتی که دارید هستید.
-اطمینان از اینکه شما زیردستان خود را واقعا دوست دارید و به آنها به چشم یک ابزار کار نگاه نمی کنید، بلکه به آنها بعنوان یک انسان نگاه می کنید.
-اطمینان از اینکه شما در شکست و پیروزی در کنار آنها هستید.
-اطمینان از اینکه شما در نزد مافوق خود از حقوق آنها دفاع می کنید.
-اطمینان از اینکه شما به فکر رفع مشکلات شخصی آنها هستید.
-اطمینان از اینکه اگر کسی خوب کار کند مورد تشویق و توجه و اگر تخلف و قصور کند مورد عتاب شماست.
-اطمینان از اینکه قطعا بین خادم و خائن تفاوت است.و...
بزرگترین سرمایه یک فرمانده یا مدیر برای اجرای مأموریت عده وعده نیست، بلکه اعتماد زیر دستان به اوست.

در بازدیدها چگونه سئوال کنید؟

یکی از جاهایی که زیردستان مافوق خود را ارزیابی می کنند و در ذهن خود به او نمره می دهند، سوالاتی است که مافوق از مادون در امورات کاری می کند، خصوصا در بازدیدها.آنها بدقت به سوالات توجه و با این کار میزان تخصص، تسلط و اطلاع فرمانده و مدیر را از سازمان ارزیابی می کنند.لذا چه خوب است یک مقام ارشد برای بازدید متناسب از رده بازدید شونده؛ چند سوال مشخص و منطقی در ذهن داشته باشد.البته شما همیشه مجبور نیستید سوال کنید، می توانید صرفا توضیحات را بشنوید.این برای زمانی خوب است که ابتدای کارتان در یک سازمان بوده و اطلاع و تسلط زیادی به امورات ندارید.چه بسا یک سوال حساب شده تخصصی و دقیق از طرف شما، چهره یک مدیر مسلط و مطلع را نمایش دهد و بالعکس.
پس :
دربازدیدها و سرکشی ها، همیشه چند سوال تخصصی درست و مناسب با رسته بازدید شونده آماده و در صورت ضرورت بپرسید.

20-تعامل صف و ستاد:

اگر یک سازمان را به بدن تشبیه کنیم، نقش صف و ستاد چون نقش پنجه ها و مغز است.هیچ کدام به تنهایی قادر به کار نیستند. صف، پنجه قدرتمند فرمانده و ستاد مغز متفکر اوست.

ویژگی های یک ستاد کار آمد:

از مشخصات اصلی یک ستاد کار آمد، این است که در حد مقدورات، اختیارات و وظایف خود پاسخگوی نیازهای مختلف رده های سازمانی باشد.این رفع نیازها در دو بخش اصلی، سخت افزاری و مادی، نرم افزاری و سیستمی است که باید به هر صورت، متناسب با ماموریتهای واگذاری تامین شود تا رده صفی بتواند ماموریت محوله را انجام دهد.
دومین مشخصه اصلی یک ستاد موفق، پرسشگر بودن است.وقتی چنین ستادی مامورریت و نیازهای مربوطه را مشخص و تامین کرد، حال باید با طرح پرسشها و سئوالات کارآمد دقیقا بر اجرای تدابیر و دستورات فرماندهی رده و ماموریت محوله بصورت حضوری و غیر حضوری و...نظارت کند.
پاسخگو بودن در حد مقدورات و پرسشگر بودن درحد عالی دو ویژگی اصلی یک ستاد کار آمد است.

دردسر برای فرمانده:

ستاد فرماندهی، باید محل تجمع عناصر مجرب، قوی و کار کشته ای باشد که قبلا درصف کار کرده و درد صف را درک کنند.
مهمترین ویژگی یک عنصر ستادی،عالم بودن به مسئولیتی است که بعهده دارد تا بتواند مشاورو بازوی قوی برای فرمانده و رئیس خود باشد.چون ستاد تصمیم سازی می کند و صف تصمیم پذیری.
هرچه ستاد قوی باشد، مقبولیت آن در صف بیشترو در نتیجه کار فرمانده آسانتر، روابط روانتر بوده و ماموریتها بهتراجرا خواهد شد.بدیهی است نقش سایر ویژگیها و شرایط یک مسئول ستادی محفوظ می باشد و باید مورد توجه قرار گیرد. اگر فرماندهان صفی هم احساس کنند که دانش آنها بیشتر از ستاد فرماندهی است در واقع به اعتبار ستاد و در نهایت به اعتبار فرمانده خدشه وارد خواهد شد.در انتخاب اعضاء ستاد باید دقت کافی داشت.
پس:
صف عالم تر از ستاد و ستاد از صف برای فرمانده دردسر آفرین است.

رابطه بین اعتماد و اشتباه:

از جمله عوارض بکارگیری عناصر و مسئولینی که تجربه در مسئولیت واگذار شده ندارند این است که ممکن است دچار خبط و خطائی بشوند که بعضا مشکلاتی را برای رده یا سازمان شما ایجاد کنند.اقتضاء یک مدیریت خوب این است که وقتی به فردی برای اجرای کاری اعتماد کردید و مسئولیتی را به او دادید، از همان ابتدا انتظار انجام کار بصورت صد در صد مطلوب را نداشته باشید.بلکه اگر گاهی اوقات دچاراشتباهی شد آنرا پذیرفته و به او کمک کنید تا هر روز با تجربه تر شود.همانگونه که دیگران شما را یاری کردند و شما امروز مدیری توانمند شده اید.مهم این است به او اعتماد داشته باشید که او می تواند بعد از آزمایش و خطا خوب کار کند.
اگر به کسی اعتماد کردید،اشتباهات کم او را هم بپذیرید.

مقدار جاذبه و دافعه چقدر باید باشد:

از جمله رموز موفقیت یک مدیر داشتن جاذبه در حد اعلا و دافعه در حد ضرورت است.کسب محبوبیت و جاذبه داشتن با ارزانترین و کم هزینه ترین وسیله یعنی زبان قابل حصول است. مدیران و فرماندهان زیادی را سراغ داریم که با جاذبه خوب وعالی موفق شده اند بسیاری از افراد و سازمانهای دیگر را براحتی در استخدام اهداف سازمانی خود در آورند. ولی دافعه باید در کمترین حد لازم خود مورد استفاده قرار گیرد.
افراط و تفریط در این زمینه هر دو مشکل آفرین است.افرادی که دافعه ندارند درست مثل کسانی هستند که جاذبه ندارند.این دو عنصر مکمل همدیگر هستند که فقط در صد آنها متفاوت است.
جاذبه چون شیرینی است زیادش هم طالب دارد، ولی دافعه چون نمک غذا است نبود یا کمبود آن بد است زیاد آن هم بدتر.

موضوعاتی برای خندیدن در هر روز:

مشکلات هیچگاه تمام شدنی نیستند.از یک فرمانده گروهان گرفته تا یک فرمانده عالی رتبه و بالاتر مشکلات خاص خود را دارند.راه حل مشکلات ریز و درشت شناخت مشکل، تعیین راه حل، پیگیری و رفع آنهاست.شما دربرابر مشکلات و گرفتاریها در هر سمت و رده ای که باشید چه بخندید، چه گریه کنید، چه فریاد بزنید، چه سکوت کنید، چه اخم کنید و چه لبخند بزنید و چه...بالاخره باید مدبرانه و متفکرانه برای آنها راه حل بیابید؛ پس چه بهتر که با گشاده روئی و سعه صدر به استقبال گرفتاریهایی که خواه ناخواه بخاطر مسئولیت و ماموریت شما در سر راهتان وجود دارند، بروید.اگر با آرامش خاطر، تفکر و خنده روئی با این مشکلات برخورد کنید مطمئنا موفق خواهید شد.بی شک در چنین فضائی خیلی راحتتر می توان کار و تلاش کرد.البته خندیدن به معنی دست کم گرفتن کار نیست بلکه روش مقابله با فشار های روحی و روانی ناشی از رودخانه خروشان مشکلات است.
شهید و المقام محمد بروجردی فرمانده قرارگاه حمزه سیدالشهدا، این مسیح کردستان، چنین بود و به ما اینگونه آموخت که:«اگر به مشکلات بخندید هر روز چندین موضوع برای خندیدن دارید.»او در اوج فشارها و سختیها با کشیدن دستی به ریش خرمائی رنگ خود با خنده ای ملیح مشکلات را راحت تر از شکلات هضم می کرد.
اگر به مشکلات بخندید هر روز چندین موضوع برای خندیدن دارید.

نحوه بر خورد با افراد نق زن:

یکی از شاخصه های مهم حلیم بودن فرمانده و مدیر، تحمل افراد منتقد، پرسشگر و بعضا پرخاشگر در حوزه مسئولیت اوست.معمولا آدمها بخاطر روحیات خود کمتر تحمل انتقاد را دارند.حال اگر یک مدیر بخاطر عملکردش توسط زیردستان خود مورد انتقاد و نق زدن قرار گیرد، تحمل زیادی می خواهد.اما منتقدین و نق زنها دو گروهند:گروه اول افرادی که واقعا کار می کنند و حرف برای زدن هم دارند.اینها در واقع آئینه عیوب نما هستند و تحملشان مفید و به نفع سازمان است.اینها موجب رشد مدیر، مدیریت وسازمان می شوند.
گروه دوم که معمولا بسیار هم اندک هستند، نق زنان و پرتوقع و منفی بافان بی هنری هستند که میانه خور و کناره گردند و جز القاء روحیه منفی یاس کاری نمی کنند.ضرر اینها بیش از نفعشان و یک نفر از آنها هم برای سازمان زیاد است.گروه اول را باید حفظ و گروه دوم را اصلاح و در صورت عدم اصلاح پذیری جابجا کرد.
عناصر نق زدن یک تشکیلات آئینه عیوب نمای شما هستند.آنها را تحمل کنید نفعشان بیشتر از ضرر آنهاست.

نقش تذکر در پیشگیر از تخلفات:

اساتید روان شناسی می گویند، ابهت یک پدر در مواقع تخلف فرزند تا زمانی است که فرزند خود را نزده است. ولی زمانی که دست به روی او بلند کرد همه ترس و هیمنه پدر نزد فرزند خواهد ریخت و کار تربیت مشکل می شود.در یک سازمان نیز تا زمانی که با کسی برخورد نشده است، هر کسی از اعضاء سازمان برای زمانی که کوتاهی، قصور و یا تخلفی مرتکب شود، عکس العملی از فرمانده و مافوق خود را در ذهن دارد که نمی داند چقدر واقعیت خواهد داشت. تذکر به معنای آئین نامه ای آن به منزله شلاقی است که همه آنرا می بینند ولی به کسی هم زده نمی شود مگربه متخلفین و مجرمین.
یکی از روشهای موثر در پیشگیری از تخلف و جرم در سازمان تذکر است.مدیر و فرمانده نباید افراد را به حال خود رها کند تا درست لب پرتگاه او را بگیرد.بلکه باید طوری افرا و سازمان را کنترل کند که اصولا به سمت پرتگاه نروند.تذکرات مشفقانه خصوصا توسط مسئول مستقیم فرد و یا بالاترین مقام یک سازمان به تناسب بزرگی تخلف به افراد بسیار موثرند.
تذکر شلاق نیامده است.

حساسیت به غیب و مرخصی زیاد کارکنان:

غیبت یا مرخصی و عدم حضور در محل کار غیر عادی هر یک از عناصر سازمان اعم از عادی یا مسئول ممکن است دلایل مختلفی داشته باشد که بهر صورت مهم است.
این دلایل می تواند گرفتاریهای شخصی باشند که با اطلاع از آن می توان به افراد کمک و مشاره داد.اما در موارد بسیار معدود، عدم حضور افراد در محل خدمت تبعات امنیتی داشته که بخاطر عدم حساسیت یک مسئول می تواند زمینه تهدیدات سازمانی را فراهم کند.در چند مورد بعد از کشف و کنترل فعالیتهای ضد امنیتی؛ عناصری که در دام سرویسهای اطلاعاتی دشمن افتاده بوده اند؛ بعد از بررسی علل، عدم کنترل و حساسیت و نداشتن به استفاده فرد از مرخصی یا غیبت زیاد بوده که توسط مسئولین مربوطه کنترل نشده است.
هیچگاه به غیبت یا مرخصی رفتن زیاد زیر دستان بی تفارت نبوده و علل آنرا بدانید.

کنترل حوزه های مالی و آمادی:

در هر سازمانی معدود کسانی هستند که با امکانات و اعتبارات مالی سرو کار دارند و در این زمینه اختیارات و مسئولیتهایی دارند.
بعضا اینان در مواقعی دچار لغزش و خطا شده و سوء استفاده می کنند.یکی از وظایف مدیران و فرماندهان توجه و حساس شدن به کسانی است که در این حوزه ها کار می کنند.اگر تحولات مثبت ناگهانی در وضعیت مالی، رفاهی و معیشتی آنها رخ می دهد باید مورد توجه و پیگیری قرار گیرد.این توجه و کنکاش باید بسیار ظریف، مخفیانه و حساب شده باشد تا هم فرد و هم سازمان را نجات دهد.
اگر تحول ناگهانی مثبت در وضعیت مالی فردی از زیر دستان بوجود آمد، مخفیانه علت آنرا پیدا کنید.

مدیریت، فرماندهی و ابتکار

کلید قفل پیروزی:

از ناپلئون بنا پارت جمله ای بدین مضمون نقل شده است که:
«هیچ تاکتیکی در میدان نبرد نباید بیش از یک بار مورد استفاده قرار گیرد چون همان یکبار که استفاده شده، یا موفقیت به همراه داشته و لذا دشمن را هوشیار کرده و دیگر قابل تکرار نیست یا آن تاکتیک موفق نبوده که کاربرد مجدد آن عاقلانه نیست».
در دفاع مقدس هشت ساله این موضوع بخوبی تجربه شده است.لذا باید با ابتکار جدید، تاکتیکهای رزمی شناخته شده را بکار گرفت تا موفقیت تضمین شود.
پس:
روشهای کلاسیک و تاکتیکهای شناخته شده در میدان نبرد به منزله درب ورود به صحنه پیروزی است و ابتکارات، کلید قفل آن درب هستند.

نقش آموزش و ابتکارات:

یکی از تصورات اشتباهی که بعضی ها دارند این است که هر کس در زمینه ای آموزش دید دیگران قادر به انجام آن کار خواهد بود، لیکن باید متذکر شد، آموزش تنها مسیر حرکت را تعیین می کند و ابتکار و خلاقیت، موتور محرکه حرکت به سوی مقصد است.به عبارتی آموزشها صرفا انسان را در ابتدای مسیر صعب العبور مأموریت قرار می دهند.جرأت، ابتکار، نوآورری و استفاده از تجربه کسانی که این راهها را قبلا رفته اند و...کلید اصلی موفقیت در اجرای مأموریت و اداره یک سازمان است.
آموزشها تنها تو را در ابتدای جاده سنگلاخ مأمورریت قرار می دهد.آنچه تورا به جلو می برد ابتکار توست.

انتخاب زمان مناسب برای ارتباط با زیر دستان:

رعایت سلسله مراتب در صدور و اجرای اوامر و نواهی موجب استحکام سازمان و روشن شدن وظایف و مسئولیتهاست.می توان کارهای مشخصی را به افراد مشخص داده و انجام آنرا هم از آنها خواست.اما در بعضی مواقع حساس که عنصر زمان نقش بسیار تعیین کننده در موفقیت یک مأموریت داشته و یا از دست دادن یک فرصت ضربه به کار و تلاش دست جمعی خواهد زد،مدیر و فرمانده مذکور می باسیت یا بر قراری ارتباط نزدیکتر با عناصر اصلی مجری مأموریت اقدام کند.البته بکار گیری این روش نباید یک رویه جاری بشود؛ بلکه در معدود مواردی لازم می شود.حال اگر این وضعیت را به یک زمان درگیری و جنگ در صحنه عملیات منتقل و تشبیه کنیم؛ نقش این توجیه و ارتباط بدون واسطه بسیار سرنوشت ساز وتعیین کننده می شود و در بعضی موارد می تواند بر سرنوشت یک عملیات تأثیر حیاتی بگذارد.
به چند نمونه از تجربیات دفاع مقدس اشاره می کنم.یکی از روشهای مفید و موثر فرماندهان در دفاع مقدس بعد از طراحی و ابلاغ عملیاتها، برقراری جلسات هماهنگی بود که فرماندهان رده های پایین، مثل گروهان، گردان و تیپ با فرماندهان قرارگاه و فرماندهی کل عملیات داشتند.این جلسات «طرح مانور»نامیده می شدند و عناصر اصلی و خط شکنان صحنه عملیات با عالی ترین فرمانده قرارگاه ارتباط برقرار کرده و ضمن توجیه، به اهمیت مأموریت خود واقف می شدند.
قبل از عملیات فتح فاو در سال 1364، غواصان که خط شکنان اصلی و اولیه جبهه فاو بودند و باید از عرض 1000 متری رودخانه خروشان اروند در شب تاریک و با تجهیزات کامل، سلاح و...عبور کنند با فرمانده کل سپاه جلسه توجیهی داشتند.این جلسه توجیهی، نقش تعیین کننده ای در درک اهمیت بسیار نظامی و سیاسی عملیات داشت.لذا بعد از جلسه و صحبت با وی دیگر هیچ چیز جز عبور موفقیت آمیز ازاروند رود، که موفق هم شدند برای ایشان اهمیت نداشت.در عملیات والفجر 10 سال 1366 سرنوشت کل عملیات به احداث یک جاده از بالای ارتفاعات صعب العبور «دالاخانی»در محور دزلی به داخل خاک عراق گره زده شده بود.مهندسی جهاد سازندگی شروع به احداث جاده فوق نموده لیکن در دامنه ارتفاعات به نقطه ای که حدود 100 متر سنگ بسیار سخت داشت برخوردند و به لحاظ اینکه در تیررس دشمن قرار داشتند کار بسیار مشکل و تقریبا غیر ممکن بود.کار احداث جاده متوقف شد.در این وضعیت فرمانده کل سپاه دستور داد، رانندگان بلدوزر برای جلسه ای پیش ایشان آمدند.ایشان شخصا با تک تک آنها صحبت کرد و اهمیت عملیات را در ابعاد نظامی و سیاسی برای ایشان تشریح کرد.بعد از این جلسه واقعا معجزه آسا کار به پیش رفت و حتی شلیک مستقیم تانکهای عراقی به بلدوزرها کار را متوقف نکرد.بلاخره جاده با تقدیم چند شهید احداث شد.وقتی برای اولین بار از آن جاده گذشتیم یاد این بیت شعر افتادم که:«بیستون را عشق کند و شهرتش فرهاد برد».
صدها مورد از این مثالها وجود دارد که به همین چند مورد اکتفا می شود.
در بعضی مواقع محدود، لازم است فرمانده در سازمان خود با برش تاکتیکی، با عناصر هم رابطه برقرار کرده و آنها را توجیه کند.
منبع: یزدانی،‌غلام رضا، درس های زیر درخت بلوط، تهران: نسل کوثر، چاپ اول،(1382).