چگونگی مدیریت و فرماندهی

مدیریت و فرماندهی، راه مستقیم پیشرفت است و بدون داشتن توان مدیریتی، نمی توان مجموعه ی تحت أمر را به خوبی و با اثر بخشی بالا کنترل نمود. این مقاله می کوشد، نکات بارزی که یک مدیر باید دارای آن باشد را بیان نماید.

آنچه خدا خواست همان می شود:

اولین و مهمترین نکته در مدیریت اسلامی این است که باور کنی«و مارمیت ولکن الله رمی و ولیبلی المومنین منه بلاء حسنا ان الله سمیع العلیم.»
اولین و مهمترین نکته در در مجموع خصایل مورد نیاز یک فرمانده و مدیر در بینش اعتقادی این است که بداند و باور کند و نیز بباوراند که اگر کار کوچک یا بزرگی انجام داد و موفقیتی بدست آورد به اراده خداوند یکتا بوده است.باور کردن عمیق این نکته بسیاری از سختیها را آسان می کند وبسیاری از ناشدنی ها را شدنی.برای اولین بار این نکته را از زبان اولین فرمانده شهید علیرضا ناهیدی، آن اسوه اخلاص، ابتکار و شجاعت شنیدم.او با عمل و رفتار خود از مریوان تا فکه-که محل عروج ملکوتی او بود-این باور را در قلب و ذهن ما بچه های ذوالفقار بارور ساخت که «آنچه خدا خواست همان می شود.»

چگونگی اعلام برنامه ها در آغاز کار:

اعلام یک خط مشی کلی و استراتژی مشخص کاری، در طول مدتی که شما بنا دارید در هر سازمانی کار کنید موجب ایجاد روحیه امیدواری، خوش بینی به آینده و رفع ابهامات احتمالی موجود در نگرش دیگران نسبت به برنامه و عملکرد شما می شود.اما در عین حال برای پیاده کردن نظرات کلی و استراتژِی خود باید از روشهایی استفاده کنید که این روشها یا به اصلاح تاکتیکها ممکن است درشرایط مختلف زمانی، مکانی و نیز در برخورد با انسانهای مختلف تغییر کند.لذا اعلام تاکنیکها منطقی نیست و باید متناسب با زمان، مکان و وضعیتهای روز تصمیم گیری کرد.چون با اعلام و سپس تغییر آن تاکنیکها در طول زمان تزلزل در سازمان بوجود می آید.
با یک مثال ساده اهمیت این کار روشنتر می شود.فرض کنید شما بعنوان مسئول یک سازمان یا رده ای معرفی شده اید که عده زیادی مشکل مسکن دارند.اگر شما اعلام کنید برای حل مشکل مسکن فلان مبلغ وام خواهم داد.ولی بعد از مدتی کارکنان ندادن وام را یک بدقولی تلقی خواهند کرد، هر چند مشکل به طریقی دیگر حل شده باشد.اما اگر از ابتدا حل مشکل مسکن را بعنوان یک برنامه اعلام کنید و چگونگی آنرا مشخص نکنید، به هر روشی که این کار بشود کارکنان آنرا یک حرکت مثبت از ناحیه شما خواهند دانست بدون اینکه خود را طلبکار بدانند.این امر در همه زمینه ها قابل تعمیم می باشد.لذا در یک نگاه کلی لازم است ابتدا همه بدانند شما چه کار هایی می خواهید بکنید، ولی لازم نیست همان روزاول بدانند چگونه این کارها را می خواهید بکنید.
بلکه در طول زمان و با استفاده از تجربیات، دانش، تخصص، مقدورات و افراد همان سازمان همه را به سمت اجرای استراتژی خود هدایت کنید.این بخشی از هنر بزرگ فرماندهی است.
در بدو ورود به یک سازمان جدید، همان روزهای اول استراژی و برنامه های کلان خود را به صراحت اعلام کنید ولی تاکتیکهای خود را خیر.این تجربه است که وقتی مدیر سازمانی عوض می شود، معمولا همه یا بخش عمده ای از اعضاء انتظار یک تحول را دارند.چون اصولا تغییر مدیر برای تغییر مدیریت و تحول است و پاسخ به این انتظار یک ضرورت که عدم انجام آن اثرات منفی برای مدیر جدید دارد.منتهی ممکن است خیلی از این اثرات بروز نکند.

سه اقدام مهم در آغاز مسئولیت:

وقتی فردی وارد ساختمان جدیدی می شود از اولین اقدامات ضروری شناخت کامل ساختار، سازمان، سوابق، نوع ماموریت، افراد، دیدگاهها، توانائیها، مقدورات، محدودیتها، ضعفها، قوتها، اولویتهای کار کمبود ها و...می باشد.هر چه مدیر این موارد را بیشتر بداند بهتر و زودتر می تواند مسلط بر کار شده و اداره امور سازمان را بدست بگیرد.عدم آشنایی با این موارد به منزله رانندگی در تاریکی بدون چراغ است. برای این کار سه برنامه بعنوان موثرترین اقدامات توصیه می شود که به ترتیب باید صورت گیرد:
1-مطالعه سوابق (شناخت گذشته)
2-مصاحبه (شناخت حال)
3-بازدید

الف)شناخت گذشته:

مطالعه مکاتبات ارسالی و وصولی یکسال گذشته.
با این اقدام اطلاعات بسیار ارزشمندی را با سهلترین روش بدست خواهید آورد.دبیرخانه و اسناد بایگانی منبع بسیار مهمی برای تبیین واقعیات گذشته و جاری سازمان، برای شماست که بدون کمترین دخل و تصرف آنچه را که گذشته است بیان خواهد کرد.بدیهی است یادداشت نکات مهم، آمارها، محور های اساسی ماموریتی و ...نقش مهمی در ثبت سوابق دارند.البته یک نکته قابل توجه وجود دارد و آن اینکه بعضی موضوعات در هر سازمانی مهم بوده و دارای سوابق طولانی است که این گونه موارد را باید از ابتدا بررسی و درباره آن مطالعه کامل کرده و اطلاعات لازم را بدست آورد و به سوابق یکساله اکتفا نکنید.با این اقدام شما وضعیت گذشته تشکیلات را بدون اعمال نظر شخصی افراد بخوبی خواهید شناخت و در واقع به گذشته سازمان و رده ای که مسئول آن شده اید مسلط خواهید شد.شخصا با این روش تجربیات بسیار ارزشمند و موفقی کسب کرده ام.

ب)شناخت حال:

مصاحبه با مسئولین، عناصر موثر مدیریتی و تخصصی آن رده.را ه دوم تسلط و توجیه شدن به وضعیت سازمان از طریق صحبت و مصاحبه با مسئولین رده یک و عناصر تخصصی است.این کار بطور موثری اثرات مثبت روحی، روانی و شناختی دارد.بدین صورت که در اولین روزهای ورود خود به ترتیب اهمیت مشاغل و مسئولیتها، برای افراد وقت تعیین کنید و با آنها صحبت کنید.
برای اینکار بهتر و موثرتر آن است که مطالب و زمان جلسه را با افراد به 3 بخش تقسیم کنید:
در بخش اول سوالاتی مربوط به مسائل تخصصی هر رده و واحد را که قبلا تدوین و تنظیم نموده اید در یک ورقه، به فرد ارائه داده و از او بخواهید توضیحات کلی در مورد آن سوالات به شما ارائه دهد.این کار در اولین برخورد از شما یک فرمانده و مدیر با برنامه در ذهن او خواهد ساخت.
در بخش دوم از او بخواهید آنچه را که خود فکر می کند برای توجیه شما لازم است ارائه دهد.با این کار او را خواهید شناخت و خواهید فهمید که در چه فضائی فکر می کند.
در بخش سوم نظرات، دیدگاهها، تدابیر و سیاستهای خود را در مورد سازمان، بصورت بسیار خلاصه و کلی برای او بیان کنید. در این بخش لازم نیست برنامه ها و نظرات خاص آن بخش یا فرد یا تخصص را بیان کنید، هر چند که تصمیمات خود را گرفته باشید.معمولا دراین بخش از صحبت خود، مسائلی که بیشتر به کلیت سازمان مربوط می شود باید طرح شود.مسائل جزیی و تخصصی اگر طرح شوند ممکن است پخته نبوده و همان ابتدا ذهن مسئولین را به شما خراب کند.وقت برای صحبت کردن بسیار است عجله نکنید.در خلال صحبت می توانید اطلاعات، آمار، ارقام، ابهامات و برداشتهای خود را یادداشت کنید.
چهار نکته مهم در این بخش باید مورد توجه قرار گیرد:اول اینکه هیچ کدام از مدیران و مسئولان رده های سازمان نباید فراموش شوند هر چند کار او از نظر شما کم حجم باشد.با همه صحبت کنید.
دوم اینکه موقع صحبت کاملا و دقیقا به حرفهای او گوش کنید.و با سوالات پراکنده ذهن او را مغشوش نکنید.
سوم اینکه اگر تشکیلات دارای صف و ستاد است، ابتدا جلسات توجیهی فوق را با ستاد خود بگذارید و سپس با صف.مثلا در یک لشکر ابتدا با رده های ستادی لشکر و سپس فرماندهان تیپهای رزمی وسپس رده های پشتیبانی رزمی و بعد پشتیبانی خدمات رزمی جلسه بگذارید.
چهارم اینکه از اطلاعاتی که در خلال مطالعه سوابق و مکاتبات در مرحله اول بدست آورده اید و تطبیق و تلفیق آن با صحبتهای حضوری که با مسئولین دارید، استفاده کنید.این کار شما را در شناخت بیشتر افراد یاری خواهد کرد.
اگر بتوانید سوالات و ابهامات اساسی و مهمی را که در حین مطالعه سوابق و مکاتبات مربوط به هر مجموعه در ذهنتان بوجود آمده در خلال مصاحبه طرح و رفع کنید؛ نقش خیلی مهمی در جا افتادن شما بعنوان یک فرمانده یا مدیر تیزبین و دقیق در ذهن طرف خواهد داشت.
برای مثال در اوایل دهه هشتاد، که در یکی از رده ها بعنوان فرمانده معرفی شدم، در حین مطالعه سوابق و مکاتبات متوجه شدم وضعیت حسابداری و مالی رده آشفته است.و این در حالی بود که یکسال قبل بازرسی مالی توسط ستاد رده مافوق صورت گرفته بود و فهرستی از معایب و اشکالات مسئول و سیستم، مالی ابلاغ شده بود نکات مهم این اشکالات را یادداشت کردم بعد از توضیحات مسئول مالی آن رده از او سئوال کردم که مثلا فلان اشکال و یا فلان عیب در حوزه مسئولیت شما رفع شده یا خیر؟!این سوالات او را چنان غافلگیر کرد که سالها بعد از آن رده رفته بودم، می گفت من هیچ وقت آن روز را فراموش نمی کنم.
شما با اجرای این بند یعنی صحبت با مسئولین به وضعیت حال تا حدود زیادی مسلط خواهید شد و بازدیدها این تسلط و شناخت را کامل خواهد کرد.
نتایجی که از صحبت با مسئولین خواهید گرفت بسیار زیاد است که به اهم آنها اشاره می شود.
1)اطلاعات خود را تکمیل تر خواهید کرد.
2)عملا برای عناصر و مسئولیتی که قرار است یار ویاور آینده شما باشند ارزش قائل شده اید و این برای آنها بسیار مهم است هر چند از نظر شما ممکن است مهم نباشد.
3)شناخت روحیات افراد، نظرات و دیدگاههای آنها
4)شناخت اشکالات، معضلات، معایب عمده و فعلی سازمان
5)شناخت انتظارات مدیران و مسئولان سازمان از شما بعنوان فرمانده، یا مدیر جدید می خواهید سیستم مدیریتی جدیدی ایجاد کنید.
6)شناخت و آشنایی کلی با روش و منش شما که در ارتباطات کاری آینده بسیار مهم است.
7)تسهیل در اجرای برنامه هایی که در نظر دارید پیاده کنید.چون با این کار افراد کلیات نظرات شما را می دانند.

ج)بازدید از تمام زیر مجموعه های رده

یکی از اقدامات بسیار لازم و ضروری در آغاز کار، بازدید از زیر مجموعه هاست که در واقع مواجه با آحاد کارکنان و مکمل دو اقدام قبلی یعنی مطالعه سوابق و مصاحبه است.بعضی از مدیران از اثر این کارغافلند.اما این اقدام آنقدر مهم است که اگر دیر انجام شود، اثر منفی در ارزیابی از شما خواهد داشت.بهترین شکل کار، این است که بعد از انجام دو مرحله قبلی،طی برنامه زمانبندی شده برای هر رده، متناسب با حجم، مأموریت، مسئولیت و اهمیت آن وقت تعیین کرده و به اتفاق تعداد محدودی از مدیران ارشد سازمان از آنها بازدید کنید.برای انجام این کار موارد ذیل توصیه می شود:
1)از همه رده های کوچک و بزرگ سازمان، خود بازدید کنید.
عدم بازدید شما از هر رده در این مرحله اثرات فوق العاده منفی بر روحیه کارکنان آن دارد و با هیچ اقدام دیگری در آینده قابل جبران نیست.
2)در پایان بازدید دستور دهید، حتی المقدور آحاد کارکنان تجمع و برای آنها چند دقیقه صحبت کنید.موضوع صحبت هم می تواند بیان اهمیت و نقش آن رده در انجام ماموریت کل سازمان باشد.همچنین علاقه و ارادت قلبی خود را به کارکنان اعلام کنید که نقش زیادی در تلطیف قلوب دارد.
3)بازدید را از دورترین نقاط جغرافیایی سازمانی شروع کنید تا توجه خود را به خط مقدم سازمان اعلام کنید.
4)بر خلاف مرحله مصاحبه که تقدم صحبت از مسئولین ستاد به صف بود، بازدیدها را از صف شروع کنید و بعد ستاد.
بازدید اولیه برقراری ارتباط معنوی و روحی با قاعده سازمان و دیدار چهره به چهره نقش زیادی در تسهیل جاری شدن تدابیر و دستورات شما در زیر مجموعه ها دارد.ضمن اینکه این کار یک ارزش گذاری عملی به آحاد عناصر پایین سازمان است.چون بطور طبیعی آحاد کارکنان عادی چنین انتظاری از شما بعنوان یک فرمانده با یک مدیرعالی رتبه (اگر در چنین جایگاهها و سمتهایی قار بگیرید)ندارد.این برقراری ارتباط، اثرات قابل توجه دارد.چون این کار نه تنها یک وظیفه صد در صد لازم و مورد انتظار، بلکه یک منش مدیریتی مثبت برای شما تلقی می شود و زمینه موفقیت بیشتر شما را فراهم می کند.انشاءالله با این سه اقدام شما موفق خواهید شد به گذشته، حال و آینده سازمان مسلط گردیده و آنرا بخوبی اداره کرده و در پایان مأموریت بعنوان یک مدیر و فرمانده موفق امانت خدا را به نفر بعد از خود بسپازید.
پس:
در بدو ورود به یک سازمان یا یگان جدید سه کار را انجام دهید تا بتوانید کاملا برگذشته، حال و احتمالا آینده آن سازمان مسلط شوید.
مطالعه-مصاحبه-بازدید.

خواستن کار نه چگونگی انجام کار:

همه افرادی که مسئولیت انجام کاری به آنها واگذار می شود برای موفق شدن در اجرای آن کار، روش و منش خاص خود را دارند.اما در سازمانها و تشکیلات نظامی معمولا همه چیز داری برنامه و روش تعیین شده، کلاسیک و به اصطلاح «روش جاری»است.از به پرواز در آوردن یک هواپیمای جنگنده تا راندن یک تانک تا هدایت و طرح ریزی آتشهای یک سیستم توپخانه تا تهیه یک برآورد وضعیت و...
از جمله این روشهای کلاسه شده روش مدیریت و فرماندهی است که طی مراحل نه گانه «ترتیب توالی اعمال فرمانده و ستاد»به اجرا درآید.اما ابتکارات، سلائق و استعداد شخصی هر مدیر نیز در اجرای واگذاری ماموریت نقش بسیار موثری در موفقیت او دارد.نمی توان از همه خواست آن طور که ما بعنوان فرمانده یا مدیر مافوق او می فهمیم عمل و مدیریت کنند.لذا این نکته مهم مدیریتی توصیه می شود که از زیر دستان، «انجام ماموریت»را بخواهید نه نحوه و روش و یا چگونگی آنرا.تا او هم فردا چون تو مدیری توانا شود.شهید عزیز حسن شفیع زاده یکی از صدها فرمانده ای است که در دفاع مقدس با استفاده از این روش کادر سازی قوی کردند و شخصا تجربیات و توصیه های ارزشمندی از او به یادگار درذهن خود دارم.
در سال 65 که فرمانده یک تیپ توپخانه بودم، ایشان برادری را بعنوان جانشین فرمانده تیپ معرفی کرد.بعد از جلسه به تنهایی چند توصیه به من کرد که یکی از آنها این بود:
«در تقسیم کار، تو از او فقط بخواه از نقطه الف.به نقطه «ب»برود ولی بگذار خودش مسیر را انتخاب کند ....»البته یک نکته را باید یاد آور شد و آن این که، این توصیه در معدود مواردی باید نقض شود و فرمانده روش انجام کار را نیز دقیقا تعیین کند.درک این ضرورت و زمان آن بعهده مدیر است.
پس:
همیشه از مدیران و زیر دستان خود، کار بخواهید نه چگونگی انجام کار را.

چگونگی برقراری ارتباطات خارج از سازمان:

معمولا در هر تشکیلاتی دو نوع سازمان وجود دارد، سازمان رسمی و غیررسمی.یا بعبارتی ستاد رسمی و غیر رسمی.سازمان یا ستاد غیررسمی همان ارتباطات تعریف نشده سازمانی است که یک مدیر برای اداره تشکیلات خود برقرار می کند و معمولا هم بسیار راهگشا و حلال مشکلات است.در واقع هنر استفاده از توان، امکانات و منابع مادی و معنوی دیگران که در اختیار فرد نبوده اما با ارتباطات خوب (به قول امروزی روابط عمومی خوب داشتن)در استخدام اهداف سازمان در می آید.این کار«فی نفسه»کار خوبی است.اما یک مشکل معمولا در این راه وجود دارد و آن این است که بعضی از فرماندهان مافوق تحمل برقراری این ارتباطات را ندارد و سعی می کنند مدیران مادون خود را محصور در چهارچوبی که خود تعیین می کنند ببیند، و بدلایلی این موضوع به ذائقه آنها تلخ است.
یکی از رموز موفقیت یک مدیر و فرمانده استفاده از ارتباطات فوق برای حل مشکلات و اجرای ماموریت در عین راضی نگه داشتن فرمانده مافوق از این ارتباطات است.مهم این است که چنین فرماندهانی با این روحیات، مطمئن شوند شما قصد دور زدن آنها را ندارید و سهم عهده موفقیتهای حاصل از این ارتباطات در خارج و داخل سازمان به اسم او ثبت خواهد شد.در این صورت خود او هم شما را در موفقیت برقراری این گونه ارتباطات یاری خواهد کرد.
پس:
همیشه ارتباط خارج از چهارچوب سازمان در حل مشکلات و اجرای ماموریت بسیار کار گشا است.اما این ذائقه فرمانده مافوق شما تلخ می آید.هنر شما استفاده از این امکان در عین راضی نگه داشتن رده مافوق است.

چگونگی اداره جلسه ها:

یکی از آفتهای هر سیستم اداری (کشوری و لشکری)می تواند جلسات طولانی و برنامه ریزی نشده یا بدون برنامه باشد. لذا اگر هر کدام ار چهر عنصر زمان، اعضاء، دستور کار و مصوبات مبهم یا بلاتکلیف باشد وقت هدررفته و استفاده بهینه نشده است.

الف)زمان:

جلسه باید زمان شروع و پایان داشته و مدت آن مشخص باشد.یک مدیر باید برای وقت خود و بقیه ارزش زیادی قائل بوده و مدت جلسات، زمان بحث، صحبت برای هرکس و موضوع راتعیین و کنترل کند.

ب)اعضاء مشخص:

هر جلسه ای باید با حضور اعضاء مشخص تشکیل شود.دعوت از افرادی که حضورشان ضرورتی نداشته یا کم است، وقت سازمان را هدر می دهد.

ج)دستور کار:

داشتن دستور کار مشخص و از قبل اعلام شده به اعضاء بازدهی جلسات را بسیار زیاد می کند و تصمیم گیری را بسیار سهل و آسان.اما نبود آن و یا عدم آن را از قبل به اعضاء موجب کندی کار مدیر و فرمانده خواهد بود.همچنین از طرح موضوعات آنی و بدون اعلام قبلی در جلسات باید جلوگیری کرد.

د)مصوبه مکتوب:

این کار، بسیارمهم است و محاسن زیادی دارد؛ از جمله:
1-امکان ثبت سوابق برای آینده سازمان
2-امکان اطلاع از نظریات حضار جلسه برای کسانی که در جلسه حضور ندارند
3-امکان پیگیری و اجرا تصمیمات و مصوبات
4-امکان ارزیابی میزان پویائی سازمان در وظایف و ماموریتها، امکان ارزیابی تصمیمات اتخاذ شده با واقعیات و کاربردی بودن آنها و دهها مورد دیگر از محاسن داشتن مصوبات مکتوب است که نباید ازآن غافل بود.نکته بسیار مهم پیگیری اجرای مصوبات است که یک مدیر باید برای آن برنامه ریزی کند.
جلسه ای که زمان، اعضا، دستور کار، و مصوبه مکتوب و مشخص نداشته باشد وقت تلف کردن است.

هنر استخدام فکر دیگران:

یکی از منابع پایان ناپذیر معنوی برای یک فرد، تجربه، اطلاعات و عقول سایرین است که انسان به آنها دسترسی دارد.امکان استفاده از فکر و تجربه دیگران برای اجرای مأموریت و اداره کردن سازمانی که شما مسئول آن هستید موفقیت بسیار بزرگی است و البته به هنر هر فرد بستگی دارد.ضرورت و اهمیت این موضوع تا آنجاست که قرآن کریم فرمود «شاورهم فی الامر».
به هر صورت فرمانده موفق کسی است که بتواند حتی الامکان نظر کلیه افراد موثر در سازمان خود را در مورد مسائل مختلف بداند و از بهترین آنها برای اداره رده خود بهره برداری کند.در این صورت همه چون فکر و نظر خود را در عمل او متجلی می بینند برای موفقیت آن تلاش خواهد کرد.اگر کسی موفق شود چنین کند در واقع به تعداد افرادی که دسترسی دارد فکر و ایده در اختیاردارد.
فرمانده موفق کسی است که به تعداد آدمهای در اختیارش فکر در اختیار داشته باشد.

تقسیم کار:

تقسیم کار یک نکته بسیار تأثیر گذار بر موفقیت فرد و سازمان است.اگر در یک تشکیلات کارها منطقی تقسیم نشده باشد، مدیر خود باید بسیاری از کارهای دیگران را انجام دهد، و بالعکس کار مدیر را دیگران انجام دهند.
وقتی وظایف، مسئولیتها و مأموریتها خوب تقسیم نشده باشد و وظیفه زیر دستان بخوبی تعیین نشده و ازآنها خواسته نشود، بالاجبار مدیر و فرمانده خود باید جبران کارهای مانده را بکند.یعنی در واقع او باید تاوان کار نکردن دیگران را بدهد.
اینجاست که بسیاری از مدیران و فرماندهان شاید دو برابر زمان اداری کار می کنند و باز هم وقت کم می آورند.در حالی که زیر دستان در سازمان جدول روزنامه برای حل کردن کم می آورند.
در جمله زیراز کم خوابی و چرت بعنوان دو کلمه سمبلیک در این زمینه استفاده شده است. کم خوابی فرمانده نشان از چرت زیر دستان است.

چگونه تصمیم بگیرید:

این توصیه در یک شرایط عادی که زمان در تصمیم گیری تاثیر زیادی ندارد و می توان با حوصله تصمیمات منطقی گرفت قابل توجه می باشد.البته تردید و تاخیر زیاد هم در اتخاذ تصمیم ها، روش و منش خوبی نیست.
حتی الامکان دیر اما خوب تصمیم بگیرید.

نقش ضعف و قوت فرمانده بر سازمان:

این یک واقعیت مسلم و قطعی است که فرمانده و منش او نقش اصلی را در قوت و ضعف یک سازمان دارد.ایمان، تبحر، دانش، شجاعت، ابتکار، تجربه، مدیریت، قاطعیت، دلسوزی و...عواملی هستند که اگر در وجود یک فرمانده باشند، سیستم فرماندهی قوی خواهد بود.
در طول خدمت 20 ساله نظامی خودم، این امر را به وضوح دیده ام.در جنگ بعضی رده های رزمی بودند که به محض اینکه فرمانده کار آمدی برای آنها منصوب می شد، از یک رده درجه چندم به رده های رزمی درجه اول تبدیل می شدند.
واقعا یگان ضعیف و قوی وجود ندارد، بلکه فرمانده قوی و ضعیف وجود دارد.باید سعی کرد همیشه فرمانده ای قوی بود.این بهترین خدمت یک فرمانده و مدیر به سازمان خود است.
یگان قوی و ضعیف وجود ندارد بلکه فرمانده قوی و ضعیف وجود دارد.

چگونگی ارزیابی عملکرد افراد برای تشویق و یا تنبیه:

ارزیابی و زیر نظر داشتن دائم عملکرد مسئولین مختلف تحت امر، ایجاب می کند که علاوه بر مکانیزم های مرسوم در سازمان، مثل بازرسیها، بازدیدها و...خود شخصا ارزیابی منطقی و مداومی از عملکرد این افراد داشته باشید.
یکی از روشها این است که دائما در ذهن خود بدنبال سوژه ای برای تشویق باشید.این موجب می شود که همیشه ویژگیهای مثبت را تقدم ببینید.ولی هیچ وقت بدنبال عیب یابی مسئولین و کارکنان خود خارج از حد ضرورت نباشید، زیرا معمولا کاستیها و عیوب بیشتر خود را نشان می دهند تا محاسن.
همیشه اسامی چند نفر را برای تشویق در سطوح مختلف در ذهن آماده داشته باشید.اما برای تنبیه هیچ وقت کسی را در ذهن نداشته باشید.در این صورت دائما گردونه ارزیابی عملکرد افراد در ذهن شما در حرکت خواهد بود.

فرهنگ د فاع عاشورائی:

یکی از رموز مهم موفقیت سپاه پاسداران و بسیج در دفاع مقدس و یکی از مصادیق مهم ابتکار فرماندهان معتقد به فرهنگ «دفاع عاشورائی و انقلابی»این بود که همیشه از آنها جمله، «بیائید جلو»را می شنیدیم نه «بروید جلو».یعنی آنها همیشه خود جلوتر از دیگران بودند و بقیه را به دنبال خود می کشیدند، نه اینکه کیلومترها عقب تر، رزمندگان را به جلو بفرستند.مصداق بارز «کونو دعاء الناس به غیره السنتکم»در میدان نبرد و دفاع مقدس چنین فرماندهانی بوده اند.
فرمانده موفق کسی است که خود زودتر از همه در خط مقدم حاضر شود و دیرتر از همه به عقب بیاید.در این زمینه صحنه های افتخار آمیز زیادی را عینا در جبهه شاهد بوده ام که امروز دیگر حتی شاید تصور آنها را هم نمی توانیم بکنیم.اما باید این فرهنگ را زنده نگه داشت.صحنه حضور حماسی سردار شجاع محمود کاوه، فرمانده لشکر شهدا، در خط مقدم ارتفاع 2519 حاج عمران در عملیات کربلای 2 و مقاومت کل نیروها در برابر دشمن و متعاقب آن شکست دشمن بخاطر این حضور را هرگز از یاد نمی برم.
همچنین صحنه شهادت حسین خرازی فرمانده لشکر 14 امام حسین (ع)در خط مقدم عملیات کربلای 5 در پنج ضلعی شلمچه با خمپاره 60م.م دشمن.
صحنه شهادت مجید بقائی، فرمانده قرارگاه کربلا و حسن باقری جانشین فرمانده نیروی زمینی سپاه در خط مقدم عملیات و الفجر مقدماتی.
صحنه حضور حاج ابراهیم همت فرمانده لشکر 27 حضرت رسول (ص)در خط مقدم جزیره مجنون و شهادت او در عملیات خیبر.
قطع شدن دست حسین خرازی در خط مقدم جزیره مجنون.
صحنه شهادت حسن شفیع زاده فرمانده توپخانه سپاه در خط مقدم عملیات کربلای 10 در عمق خاک دشمن.
و صدها نمونه دیگر که همه گویای این است که؛ فرمانده ای موفق است که بگوید بیائید جلو.
آنگاه با چنین فرهنگی می توان با دست خالی هم در برابر دشمنی که از سوی چهل کشور جهان مستقیما پشتیبانی تسلیحاتی می شود ایستاد و دیدیم که در دفاع مقدس 8 ساله ما چنین شد.البته نکته مهم این است که سیستم فرماندهی در قلب قوا باشد، ولی فرمانده خود باید در وقت ضرورت در خط باشد و این کار بزرگی است.
فرق بین فرمانده ای که بگوید «بیائید جلو»با فرمانده ای که بگوید «بروید جلو»به اندازه فرق بین پیروزی و شکست است.اما در زمان و مکان خود، نه همیشه.

از جمله رموز موفقیت فرمانده چیست؟

از مشخصه های اصلی و عمده عناصر و مسئولین ستادی، در هر رده نظامی یا غیر نظامی که در واقع تصمیم سازان، برای فرماندهان هستند، عالم بودن به مسئولیت کاری خود، مسلط بودن به تمام جوانب و مسائل حوزه مدیریتی، خوش فکری، داشتن روحیه پیگیری و نظارتی قوی، جوشش با سایر همکاران و پرهیز از تکروی و انزوار گرایی و داشتن روحیه کار جمعی است.این مشخصات عمده علاوه بر سایر شرایط و ویژگیهایی است که یک عنصر ستادی باید داشته باشد.
اما ویژگیهای شاخص و عمده یک فرمانده صفی زیر مجموعه یک رده، علاوه بر مشخصات ذکر شده در مدارک و منابع مرسوم باید چند عنصر باشد:
-یکی وفاداری به اهداف، تدابیرو ایده های فرماندهی است.این وجهه هر چه در یک فرمانده صفی قوی تر باشد تضمین موفقیت بیشتر است.
-ویژگی بعدی مبتکر بودن است.چه بسیار مدیران و فرماندهان که وقتی کاری به آنها واگذار می شود یا برخورد به کوچکترین مشکلی، کار و مأموریت را غیر قابل اجرا می دانند و یا برای انجام مأموریت بر آوردهایی را تهیه می کنند که شما را از کار پشیمان می کنند.داشتن روحیه ابتکار سرمایه بسیار بزرگی است که هر مشکلی را حل می کند.
در دفاع مقدس هشت ساله، فرماندهان، رزمندگان پاسدار و بسیجی اگر این روحیه و صفت را نداشتند.قطعا حتی یک وجب از خاکمان را هم نمی توانستیم از دشمن پس بگیریم و یک گروهان ارتش عرراق را هم نمی توانستیم از کشور بیرون کنیم.فتح فاو و خرمشهر، آزادی آبادان و بستان، تسلط بر سراسر کردستان و اتهدام ضد انقلاب، فتح جزایر مجنون، گرفتن بیست هزار اسیر در یک عملیات از دشمن، طراحی و اجرای والفجر10؛ عملیاتی که حتی فرمانده لشکر دشمن را هم در عمق 50 کیلومتری اسیر کردند.به غنیمت گرفتن هزاران هزار قبضه سلاح سبک و سنگین تنها در یک عملیات، پیشروی تا عمق 60 کیلومتری در منطقه دشمن، بطوری که حتی یک نفر از نیروهای دشمن متوجه نشوند، بمباران اهداف مهم عراقیها در دورترین مرزهای غربی آن کشور توسط نیروی هوایی قهرمان ارتش، ساخت قایقهای تندرو، زدن کشتیهای بزرگ در دریا با کوچکترین قایقهای معمولی، فریب دشمن در ابعاد نظامی و اطلاعاتی، تصرف اسکله الامیه در خلیج فارس عبور از سرکش ترین رودخانه دنیا یعنی اروند رود در شب تاریک و تصرف ساحل دور، چیره شدن بر جغرافیای خشن مناطق عملیاتی و رملستانهای جنوب، انهدام پالایشگاه کرکوک در عملیات بزرگ فتح1، طراحی، ساخت و عملیاتی کردن سیستمهای بسیار پپیچیده مخابراتی، موشکی، توپخانه ای و اطلاعاتی، هوائی، دریائی و...و هزاران هزار اقدامات دیگر بعنوان نمونه های کار ابتکاری است که فرماندهان بسیجی طراحی و اجرای عملیات نمودند.در غیر اینصورت می بایست طبق روشهای کلاسیک که دیگران حاضر نبودند از انها عدول کنند همان روزهای اول ماباید دستهایمان را بالا برده و برای همیشه زمین را با زمان عوض کنیم که معلوم نبود دیگر هیچ وقت بتوانیم زمان را با زمین عوض کنیم!!!به هر حال داشتن ابتکار، عنصر بسیار مهمی برای یک فرمانده و مدیر صفی است.فرقی نمی کند، این ویژه گی در تمامی رده ها و با هر حجمی، کار ساز است.
نقش صفت شجاعت هم که مشخص است و نیازی به توصیف ندارد.فرمانده ای که در صف و ستاد خود عناصری با این ویژگیها را بکار گیرد باید منتظر موفقیت و پیشرفت خود و سازمانش باشد.
پس:
فرمانده موفق کسی است که همیشه تعدادی طراح عالی، عالم و خوش فکر در ستاد و فرماندهان وفادار، مبتکر و شجاع در صف خود، در اختیار داشته باشد.

مدارا با فرمانده مافوق:

مشغله زیاد، فشارکاری، کم تجربه گی، عدم تسلط کامل به امور حوزه کاری، اطلاع رسانی غلط دیگران، عدم اطلاع رسانی و ارتباط به موقع شما، خصلت های فردی و...عواملی هستند که ممکن است بعضی وقتها موجب شود مدیر مافوق نسبت به زیر دستان خود خصوصا افرادی که مستقیم با آنها در ارتباط است، قضاوت و یا رفتار و برخُورد غیر مناسب و غیر عادی داشته باشد.یکی از روشهای موفقیت یک مدیر، شناخت روحیات مافوق خود بوده و همانگونه که با زیر دستان باید مدارا کند در بعضی امورات و مواقع نیز با مافوق خود مدارا کند.درمعدود مواردی حتی علیرغم اینکه احساس محق بودن به ایده یا عمل خود، که مورد اعتراض مافوق اوست، باید با بزرگواری برخورد و عمل کند.البته این نمی تواند منش همیشگی در برابر مافوق باشد و در موارد اتفاقی توصیه می شود بدین ترتیب شما مافوق را در تمرین فرمانده شدنش یاری کرده اید.
پس:
بعضی اوقات همانطور که در برابر زیر دست باید چشم پوشی و گذشت داشت، در برابر مافوق نیز باید چنین بود تا او فرمانده شدنش را تمرین کند.

یادداشت خلاصه کار های روزانه:

ثبت وضبط خاطرات و ماوقع روزانه در آخر هر روز کاری، یک کار بسیار خوب و ارزنده است.با این اقدام بعد از مدت کوتاهی یا چند سالی یک دنیا تجربه خواهید داشت که قابل انتقال به دیگران است.بهترین روش این است که آخر هر روز بسیار مختصر و در چند سطر نتیجه ملاقاتها، خلاصه مذاکرات و جلسات، دیده ها و شنیده هایی که در بازدیدها بدست آمده و خصوصا نقاط ضعف و قوت شخصی خود را در آن روز ثبت کنید.خلاصه حرفها و نظرات دیگران را هم ثبت کنید.مثلا خلاصه یک ساعت صحبت یک نفر را در چند سطر بیاورید.اما یک استثنا وجود دارد.اگر با شخصیتهای مهم ملاقات داشتید، سعی کنید اکثر حرفهای او را خلاصه نویسی کنید.همچنین حوادث و رویدادهای مهم و سرنوشت ساز را که به آنها مواجه بوده اید، حتی الامکان کامل بنویسید و تحلیلی مختصر نیز داشته باشید.با این وصف گنجینه گرانبهایی در اختیار دارید.
پس:
هر شب آخرین کارتان قبل از خواب یادداشت و ثبت خلاصه کارهای آن روز باشد، هم موفقیتها و هم ناکامیها را بنویسید.بعد از یکسال یک دنیا تجربه و خاطره را می توانید به دیگران منتقل کنید.

سامان دهی مکاتبات در سازمان:

یکی از کارهای مهمی که فرماندهان و مدیران نه گریزی از آن دارند و نه می توانند به آن بی توجه باشند مکاتبات و نامه های دریافتی از رده های بالا، پایین و هم عرض سازمان است.ضرورت مطالعه و بررسی دقیق آنها، تصمیم گیری، پاسخ دهی، ارائه راهنمایی، اعلام تدابیر لازم و موافقت یا مخالفت با درخواستیها و نظرات، پذیرش یا رد پیشنهادات و راه کارهای اعلام شده به شما و ...اجتناب ناپذیر است.بالاخره شما باید برای آن در سیستم مدیریتی و فرماندهی خود برنامه جدی و کنترل شده و کارآمد داشته باشید.در غیر این صورت بخش عمده ای از گردش کار و امورات سازمان که در قالب مکاتبات ارسالی و دریافتی شما صورت می گیرد دچار یک مشکل جدی شده و نه تنها تسهیل کننده امورات شما نیست بلکه خود تبدیل به یک مشکل خواهد شد.
اگر یک فرمانده یا مدیر بتواند سیستم مکاتبات خود را خوب سازمان دهد و از یک شبکه مکاتباتی کار آمد در سازمان خود برخوردار باشد، واقعا می تواند به راحت ترین شکل ممکن علاوه بر اطلاع از اقصی نقاط سازمان به بهترین شکل نظرات، دیدگاهها، تدابیر و دستورات خود را به هر جا که ارتباط مکاتباتی دارد در کمترین زمان و با ضریب اطمینان بالا منعکس پیگیری نماید.
با این توضیح، توصیه های تجربی و عملی بیان می شود.این توصیه ها مستقیم و یا غیر مستقیم در تسهیل مکاتبات و ارتباطات اثر دارند:
1)یک رئیس دفتر خوش اخلاق، توجیه، پیگیر، نفوذ ناپذیر، محرم و رازدار، دارای ظرفیت وسعه صدر، آشنا با رده های داخل و خارج از سازمان و ...انتخاب نمائید.
2)یک مسئول پیگیری قوی برای امورات دفتر فرماندهی، مصوبات جلسات و دستورات صادره تعیین نمائید.
3)به زیر دستان در یک چارچوب مشخص و ابلاغ شده در امر مکاتبات تفویض اختیار نمائید.
4)حتی الامکان نا مه ها بصورت صنفی و بخشی مانند، مرجع محوری، موضوع محورِی، رده محوری، یا بصورت وارده و صادره تفکیک و به شما ارائه شوند.
5)زمان ارائه مکاتبات به شما در روز مشخص و روش جاری شده باشد.
6)تعیین روش جاری ارتباطی در سازمان بطوری که همه بدانند برای چه موضوعاتی چه وقتی و به اتفاق چه کسانی باید بحضور شما برسند.
7)تعیین و تعریف عبارات و کلمات اختصاری برای بعضی موضوعات که همیشه با آن سروکار دارید.
8)حذف مکاتبات و رونوشتهایی که برای شما ضرورتی ندارد.
9)آموزش مکاتبات برای کارکنان، خصوصا مسئولین رده یک سازمان به روشهای استاندارد یا کاربردی اجرا شود.
10)ابلاغ دستورات لازم به همه کسانی که اجرای کار به نحوی به آنها مربوط می شود، در پی نویس ها و یا بخشنامه ها صورت گیرد.
11)زدن رونوشت جهت اطلاع به مسئولینی که دانستن سابقه یک موضوع تسهیل امورات را به همراه دارد.
12)برنامه های مکاتبات، بین کل رده های صف و ستاد سازمان همسان شود.
13)پی نویسی و صدور دستورات روان، صریح، ساده روشن، عملی و منطبق بر توانائیها و مقدورات باشند.
14)تعیین برنامه دریافت بعضی گزارشهای ویژه، بصورت نوبه ای روزانه، هفتگی، نیم ماهانه و ماهانه، متناسب با ماهیت و مأموریت.مثلا سازمان اگر آموزشی است، محتوای گزارش نوبه ای چه باشد، یا اگر رده عملیاتی است محتوای چه باشد، یا اگر رده امنیتی و اطلاعاتی است محتوی چه باشد.
15)تاریخ و نام ذیل امضاها و پی نویس ها درج شود.
16)مطالعه و پی نویس مکاتبات «ترجیحا در اوقات خلوت و غیراداری»صورت گیرد.
17)تقسیم بندی ارجحیت نامه ها و تعیین زمان و روش جاری اقدام برای هر ارجحیت و ابلاغ این روش به همه مسئولین صورت گیرد.
18)ماهی یکبار بر کلیات دستورات کتبی که صادر کرده اید مطالعه و مروری داشته باشید.
19)سالی یکبار شخصا بازدیدی ناگهانی یا برنامه ای از بایگانی رده ها و مروری کلی بر نحوه اجرای دستورات کتبی یا ابلاغیه های فرماندهی داشته و در زمینه مواردی که انجام نشده است از شخص فرمانده یا مدیر مربوطه توضیح بخواهید.
20)متن برنامه هایی که عمدتا ماهیت مدیریتی دارند توسط خودتان تهیه شود.
21)واگذاری مسئولیت تهیه متن نامه هایی که ماهیتا جنبه تخصصی و کار شناسی دارند به رده های ستادی، تخصصی و کارشناسان مربوطه علیرغم اینکه خود شما کارشناس آن موضوع باشید.
22)ثبت فهرست خلاصه از دستوراتی که کتبی یا شفاهی صادر می کنید.
23)وظایف کلی عناصر اداری و مکاتباتی، مکتوب و به آنها ابلاغ شود.
24)برای اجرای مصوبات با دستورات مهمی که صادر کرده اید، بعد ازمدتی جلسه پیگیری کوتاهی تشکیل دهید.
25)از مکاتبات پیگیرانه در مورد رده های بالا و پایین استفاده کنید.
26)به مکاتباتی که بی توجهی شده و عمل نگردیده است عکس العمل و حساسیت نشان دهید.
27)هیچ نامه ای را بدون پاسخ نگذارید چه مثبت و چه منفی باشد.
28)بعضی مکاتبات اگر شامل مرورزمان شوند، موضوعا منتفی می شود.آنها را باید شناخت و وقت صرف آن نکرد.
29)حتی الامکان مصوبات جلسات، کم ولی عملی باشند همه آنها را تا مرحله اجرای کامل پیگیری کنید.
30)انجام خلاصه نویسی مکاتبات و در خواستهای شخصی و اصله از افراد توسط دفتر در چند سطر، برای فرمانده و مدیر موجب تسریع در تصمیم گیری است.
31)الحاق سوابق به مکاتباتی که به سابقه اشاره دارند، بعنوان یک روش جاری ثابت موجب تسریع در اقدام می شود.
32)از مکاتبه برای امورات جزئی در سازمان توسط سیستم فرماندهی و شخص فرمانده یا مدیر باید اجتناب شود.
33)حتی الامکان برای ارسال پاسخ استعلامهای شما از سوی رده ای پایین سازمان تعیین شود.
34)توجیه حضوری رده مافوق، قبل ازارسال مکاتباتی که در آنها درخواستهای مهم و قابل توجه مطرح می شوند؛ موجب اخذ نتیجه مثبت می باشد.
35)استفاده از مکانیزم تبادل مستقیم مکاتبات و نامه ها توسط رده های ستادی با رده های خارج از سازمان در اموراتی که بار مالی و تعهدات سازمانی خارج از تدابیر و توان فرماندهی ایجاد نکند؛ روش موثری در کاهش بار کاری مدیر است.
36)عناصر سازمان توجیه شوند که حتی الامکان از تلفن برای رتق و فتق امور سازمانی برای ارتباط با شما استفاده کنند تا از مراجعات حضوری غیر ضروری و وقت گیر اجتناب شود.
37)از تکنولوژی، دانش و روشهای روز در ارتباطات اداری و سازمانی حداکثر استفاده شود.
38)ایجاد دبیر خانه ویژه مکاتبات فرماندهی، در نزدیکترین محل ممکن به اتاق فرماندهی تاثیر قابل توجهی در سرعت، دقت و امنیت مکاتبات فرمانده دارد.
39)برای تماس حضوری با شما توسط عناصر و مسئولین کلیدی سازمان، در امورات جاری و غیر فوری برنامه ثابت روزانه یا هفتگی تعیین کنید.
40)روشی مشخص برای اعلام یا ارسال نامه ها، پیامها و دستورات آنی یا خیلی مهم واصله از رده های پایین یا بالا به شما در هر زمان و مکان که باشید را تعیین و چند نفر را در دفتر فرماندهی به این روش توجیه کنید.
41)یک کاتب توجیه و صاحب ذوق با انشای قوی برای تحریر خلاصه جلسات و مصوبات فرماندهی تعیین کنید.
42)نامه های آنی به محض وصول تعیین تکلیف شوند.
43)آموزش روش ستادی برای مسئولین ستادی و صفی نقش موثری در همزبانی سازمانی دارد که باید از آن استفاده کرد.
44)اجتناب از کاربرد چند پهلو و دستورات مبهم و دستورات بدون مخاطب معین.
45)موثرترین نامه ها در ارتباطات سازمانی، مفصلترین آنها نیست، بلکه متون خلاصه، رسا، گویا، صریح و با پیامهای مشخص و یا در خواستهای کاملا روشن و مستدل می باشد.لذا سعی کنید خلاصه نویسی را رعایت کنید.
46)در همه مکاتبات از عبارات محترمانه استفاده کنید.
47)به محض مطالعه نکته یا موضوع مهمی در متن یک گزارش رده مادون تلفنی هم کلیت موضوع را از گزارش دهنده سئوال کنید هم ممکن است نکته جدیدی بدست آورید و هم او اهمیت کار خود را خواهد فهمید.
48)حتی الامکان در هر مکاتبه با فرمانده مافوق خود یک در خواست و موضوع مشخص را طرح کنید تا بهتر نتیجه بگیرید.
49)از دریافت و صدور مکاتبات دست نویس اجتناب کنید مگر در موارد خیلی اضطراری.
50)در مکاتبه با فرماندهان و مدیران مادون خود از عبارات آمرانه قاطع-جدی-صریح-روشن و البته محترمانه استفاده کنید.
پس:
خود از پشت سد کار تابلها برهانید تا بتوانید مدیری میدانی باشید نه پشت میز نشین.

وظیفه ما ادای تکلیف است:

این مطلب مهمترین نکته ای است که دراین نوشتارتقدیم می شود و آن این است که در بینش اعتقادی اسلامی، ما مامور هستیم آنچه را که تکلیف شده است انجام دهیم، این که نتیجه چه می شود، خود بخود بستگی به عمل ما بر مبنای تکلیف دارد.ما این درس بزرگ را از پیرمراد خود امام عظیم الشان خمینی کبیر در روزهای پذیرش قطعنامه 598 آموختیم که «ما مأموربه ادای تکلیف هستیم نه مامور به نتیجه»
و اگر نبود این جمله حکیمانه آن امام بزرگوار، شاید پاسداران و سربازان با غیرت او تا امروز 598 بار دق کرده بودند.
آری برادرم اگر انجام وظیفه را با شعار«و ما رمیت اذ رمیت و لکن الله رمی ولیبلی المومنین منه بلاء حسنا ان الله سمیع العلیم.»
آغاز کنی قطعا به «ادای تکلیف»موفق خواهی شد و این خود بزرگترین «نتیجه»است که بدست خواهی آورد.
پس:
مهمترین نکته در مدیریت اسلامی این است که بدانی «ما مأمور به ادای تکلیف هستیم نه مأمور به نتیجه»

کاربرد منابع در مدیریت و فرماندهی

چگونگی استفاده از مدیران بومی و غیر بومی:

یکی از نکات مهم مدیریتی، بکارگیری افراد مختلف برای مسئولیتهای متناسب با هر فرد است.در این رابطه به عوامل متعددی باید توجه کرد.یکی از این عوامل استفاده از «بومیت»افراد برای مشاغل مدیریتی است.
بطور کلی تجربه نشان داده است:
الف)برای تصدی مشاغلی که نیازی به استفاده از امکانات مادی و انسانی محلی ندارد، استفاده از مدیران غیر بومی نه تنها مشکل ندارد بلکه توصیه می شود.
ب)برای مشاغلی که ارتباط بیرونی و غیر سازمانی محلی در پیشبرد کارها موثر است، استفاده از مدیران بومی توصیه می شود.
ج)به طور کلی استفاده از مدیران سطوح پایین و میانی بومی و غیربومی در مشاغل لشکری و کشوری محاسن و معایبی دارد که به اهم آنها اشاره می شود.

ج-1)محاسن استفاده از مدیران بومی:

-آشنایی عمیق به توانایی، مقدورات، منابع مادی و انسانی محلی در رابطه با اجرای مأموریت سازمان مربوطه.
-تسهیل اداره سازمان و تأثیر گذاری بر محیط در مواقع لزوم و خصوصا وضعیتهای بحرانی که ممکن است پیش بیاید.
-شناخت و درک صحیح و بهتر، از وضعیت حوزه مسئولیتی و اتخاذ تصمیمات منطقی.
-اداره کردن بهتر عناصر زیر مجموعه که از افراد بومی منطقه هستند.
-آشنایی به فرهنگ بومی موجب کاهش بسیاری از مشکلات اداری می شود.
-مقبول بودن مدیرمذکور توسط عموم افراد چه در داخل سازمان چه در بیرون از آن.
-امکان استفاده از موقعیت اجتماعی و خانوادگی مثبت مدیر، برای اداره سازمان.

ج-2)معایب استفاده از مدیران بومی

-عدم احتمالی امکان ایجاد تحولات عمیق سازمانی به لحاظ هم فرهنگ و هم رنگ بودن با محیط. معمولا تغییر مدیر برای تغییر و تحول در سیستم مدیریتی است.تغییر سیستم مدیریتی از فکر جدید و انسانهای جدید بروز می کند و آدم جدید وفکر جدید باید از محیط بیرون از آن محیط وارد شود تا بتواند تحول ایجاد کند.
-انتظارات غیر منطقی همه کسانی که بنحوی با مدیر بومی آشنا هستند، چه در حوزه کاری او باشد یا نباشد، یکی از دردسر های بزرگ مدیران بومی است.اگر بخواهند عمل کنند، رابطه حاکم می شود و اگر نکنند هم مشکلات دیگری دارد.
-تأثیر عمیق نقاط ضعف شخصی، خانوادگی و اجتماعی مدیر بر کار و سازمان او در قضاوت و منظر عموم مردم و مسئولان بومی.
-رو در بایستی های مرسوم بین مدیر بومی و سازمان با سایر مسئولین محلی یا افراد صاحب نفوذ اجتماعی محلی و در نتیجه عدم امکان اجرای قاطع ضوابط و قوانین سازمان در بعضی موارد.

ج-3)محاسن استفاده از مدیران غیر بومی:

تقریبا با در صد بالایی باید جنبه های مثبت مندرج در بند ج-2 یعنی معایب استفاده از مدیران بومی را در این بند بعنوان محاسن استفاده از مدیران غیر بومی دانست.

ج-4)معایب استفاده از مدیران غیر بومی:

تقریبا در صد بالایی از جنبه های منفی «محاسن استفاده از مدیران بومی»مندرج در بند ج-1 را در اینجا باید بعنوان «معایب استفاده از مدیران غیر بومی»دانست.
د)توصیه های مندرج در بندهای «الف»«ب»و«ج»معمولا برای سازمان لشکری و کشوری، کلاسیک و سنتی کاربرد دارد و میتواند مورد توجه باشد.ولی در این جا باید به یک نکته مهم توجه شود و آن این است که سپاه پاسداران انقلاب اسلامی با داشتن یک نیروی ویژه بنام نیروی مقاومت بسیج و مأموریتهای ویژه مهم و سرنوشت سازی که برای این نیرو در زمینه های نظامی، امنیتی و اجتماعی کشور تصویب شده و در حال سازماندهی است؛ شرایط خاص خود را دارد که با بعضی از موارد مذکور قابل انطباق نیست و با بعضی قابل انطباق است.لذا با توجه به برنامه های تشکیل ارتش 20 میلیونی و ضرورت تحقق آن در این زمینه نظرات متفاوت و ویژه ای وجود دارد که باید متناسب با آن باشد و موضوع جداگا نه ای است.
زمان و مکان استفاده از افراد غیر بومی و بومی در مشاغل مدیریتی را متناسب با هر منطقه تحلیل کرده و مورد توجه قرار دهید تا موفق شوید.
منبع: یزدانی،‌غلام رضا، درس های زیر درخت بلوط، تهران: نسل کوثر، چاپ اول،(1382).