نویسنده: جین جیکوبز
برگردان: حمیدرضا و آرزو افلاطونی
برگردان: حمیدرضا و آرزو افلاطونی
در یک شهر بزرگ، شنیدن یک گزارش عمومی باید به صورت امری شگفت انگیز تلقی شود، امری که به طور همزمان، امیدبخش و مایوس کننده است. بهترین‌هایی که می‌شناسم، جلساتی است که در سالن شهرداری شهر نیویورک، یک پنج شنبه در میان، در مقیاسی که تصمیم گیری اعضای اصلی حکومت شهر آن را لازم می‌کند تشکیل می‌شود. گزارش‌هایی در این روزها مطرح می‌شود که از طریق کشش‌ها و کوشش‌های افرادی چه از داخل یا از بیرون حکومت، به ثمر رسیده است.
شهروندانی که مایلند نظرشان را بگویند شهردار را مخاطب قرار می‌دهند، روسای پنج منطقهی شهر، مدیر امور مالی و اعتباری (1) و رییس شورای شهر، افرادی هستند که در پشت میزگرد بلندی در یک طرف اتاقی زیبا می‌نشینند و طرف دیگر آن پر از نیمکتهای سفید پشت - بلند برای مردم است. مقامات منتخب و معین عموم مردم نیز، روی این نیمکت‌ها کارشان را شروع می‌کنند و نسبت به موضوعهای موارد مباحثه‌ی جانبداری یا مخالفت می‌کنند. گاهی اوقات جلسات آرام و کوتاه است؛ اما اغلب جلسات پرهمهمه‌اند و نه فقط تمام روز، بلکه تا پاسی از شب ادامه می‌یابند. کل بخشهای زندگی شهر، مسایل محله با محله، بخش با بخش، مصادیق قابل توجه شخصیت‌ها، همه در این اتاق حل و فصل می‌شود. اعضای هیئت مدیره گوش می‌کنند، مداخله می‌کنند و گاهی اوقات درباره‌ی موضوع به فرامینی متوسل می‌شوند که برای مثال در قرون وسطی اربابان املاک صادر می‌کردند.
من مانند یک طرفدار پروپا قرص و حریص چنین گزارش‌هایی، به جلسات هیئت مدیره‌ی شهر معتاد شدم، و نتوانستم عادت درگیر کردن خود در مسایل دیگر بخشها که در اینجا جار زده می‌شد، یا بعضی دعواهای محله‌ای دیگر که مطرح می‌شد را کنار بگذارم، در یک معنا، همه‌ی امور زجر آورند. بسیاری از مسایل به هیچ وجه نیازی به طرح ندارند. اگر فقط مقامات رسمی خوش نیت در دو اثر حکومت شهری یا در بین مقامات غیررسمی، از نزدیک مسائل را می‌شناختند و به خیابان‌ها و بخش‌هایی که طرح‌های آنها تاثیری چنین فوق العاده [بر آنها می‌گذارند]، اهمیت می‌دادند - یا اگر حداقل می‌دانستند شهروندان آن جا چه ارزشی را برای زندگی‌شان در نظر دارند، و چرا؛ اگر برنامه ریزان و دیگر کارشناسان، حداقل می‌فهمیدند شهرها چگونه کار می‌کنند و به این عملکرد بها داده می‌شد؛ هرگز چنین تضادهایی رخ نمی‌داد. با این همه موضوعهای دیگری نیز مطرح می‌شوند که موجب اشکالی از تبعیض (2) و یا رفتاری خودسرانه است که رأی دهندگان را مورد ظلم قرار می‌دهند، بدون اینکه بتوانند مکان موثری برای ادای مسئولیت یا جبران آن بیابند. در بسیاری از موارد نیز (نه همه‌ی موارد) با صدها نفری که دستمزد یک روز خود را از دست داده‌اند، یا برای مراقبت از فرزندانشان سازمان دهی کرده‌اند، یا بچه‌هایشان را آورده و ساعات متمادی آنها را با زحمت کنار بزرگترها در یکجا نشانده‌اند، شوخی زشتی صورت می‌گیرد زیرا همه‌ی تصمیمات، پیش از آن که چیزی بشنوند (3)، گرفته شده است.
مأیوس کننده‌تر از همه، احساسی است که از مشکلاتی به شخص دست می‌دهد که خارج از کنترل همه است. انشعاب‌های آنها بسیار پیچیده است؛ مشکلات، نیازها و خدمات نوعاً متفاوتی در یک مکان معین به هم قفل شده است - پیچیده‌تر از آنست که فهمیده شوند، چه برسد به آنکه یک به یک مورد حمله یکجانبه و از راه دور امپراطوری‌های اداری مجزای شهرداری قرار گیرند، یاری شوند و یا موردشان اقدام شود. این همان لمس دوباره‌ی فیل از سوی مردان نابینا است. نا امیدی و پوچی همراه با آن، اغلب در جریان استماع این گزارش‌ها احساس می‌شود.
از طرف دیگر، گو اینکه گزارش‌ها به دلیل فراوانی شور، علاقه‌ی شدید و حسی که بسیاری از شهروندان به موقعیت می‌دهند، امیدبخش و دلگرم کننده است. افراد شاکی شامل فقرا، تبعیض شدگان و افراد بی سواد، خود را لحظه به لحظه به عنوان
مردمی نشان می‌دهند که سرشتی بزرگ دارند، و من [اینجا] کنایه آمیز سخن نمی‌گویم. آنها از روی عقل سخن می‌گویند و اغلب درباره آنچه که در رابطه‌ی بلاواسطه از زندگی می‌شناسند، از بیانی شیوا برخوردارند. آنها درباره‌ی مسائل مورد علاقه محلی، با حرارت سخن می‌گویند اما از کوتاه بینی دورند. بی شک چیزهای احمقانه و نادرست یا چیزهایی که گستاخانه، مودبانه یا خود بینانه‌اند نیز گفته می‌شود. در عین حال، خوب است آثار این حرف‌ها را ببینیم. ما شنوندگان به ندرت فریب می‌خوریم؛ من فکر می‌کنم، این موضوع از پاسخهایمان پیداست، پاسخهایی که بر پایه‌ی فهم ما و برآورد ما از این مقاصد است. در زندگی مردم شهر تجربه، مسئولیت و البته، چیزیست که بیش از همه به حساب می‌آید.
هشت حاکمی که پشت نیمکت بالاتر از زمین می‌نشیند (ما نمی‌توانیم آنان را بگونه‌ای که عرف حکومت است، خادم بنامیم، زیرا خادمان بیش از اربابانشان درباره‌ی امور می‌دانند)، نمونه‌هایی فاقد ارزش نیستند. من فکر می‌کنم، اکثریت ما حاضران از اینکه لااقل شانس کوچکی داریم تا به آنها بقبولانیم (اگرچه بندرت بکار می‌آید) ما را از بیش ساده سازی کارشناسان؛ مردان کوری که فیل را لمس می‌کنند؛ مصون نگه دارند، خوشحال هستیم. ما حاکمان خود را به بهترین وجهی که می‌توان، می‌بینیم و بررسی می‌کنیم. انرژی، هوش، شکیبایی و مسئولیت انسانی آنها، در کل، قابل قبول است. من دلیلی نمی‌بینم بیشتر در انتظار بهبود نتایج باشم. اینها پسرانی نیستند که در پی ماموریت مردان رفته باشند. اینها مردانی هستند که در پی فرمان سوپرمن رفته‌اند.
مشکل این است که، آنها سعی دارند با جزییات بسیار اختصاصی یک متروپلیس بزرگ، با ساخت تشکیلاتی‌‌ای سر و کله بزنند که آنها را حمایت می‌کند، رهنمود می‌دهد، آگاه می‌سازد، راهنمایی می‌کند و تحت فشار قرار می‌دهد، و [خود] به چیز بی موردی تبدیل شده است. برای این شرایط هیچ دلیل تبهکارانه‌ای وجود ندارد، حتی تبه کاری انداختن مسئولیت به گردن دیگری؛ تبه کاری، اگر بتوان آنرا چنین نامید، غیرقابل فهم‌ترین عیبی است که جامعه‌ی ما برای هم جهت نگه داشتن تغییرات سخت تاریخی، پدید می‌آورد.تغییرات تاریخی مرتبط با این مورد، نه فقط شامل افزایش بیش از حد اندازه شهرهای بزرگ است، بلکه به طور فزاینده‌ای شامل وظایف رو به افزایشی - مانند خانه سازی، رفاه، بهداشت، آموزش و برنامه‌ریزی منظم - می‌شود که حاکمان شهرداری‌های بزرگ، آن را برعهده گرفته‌اند. شهر نیویورک یک نمونه‌ی منحصر به فرد نیست که در تطبیق این تغییرات عمیق در اوضاع و احوال خود با تغییرات مناسب عملکردی در ساخت اداری و برنامه‌ریزی، با شکست مواجه می‌شود. هر شهر بزرگ آمریکایی در بن بستی مشابه نیویورک، قرار داد.
در حقیقت و بواقع، وقتی امور انسانی به سطح جدیدی از پیچیدگی می‌رساند، تنها کاری که می‌توان انجام داد، تدبیر حفظ امور در سطح جدید است. گزینه‌ی دیگر چیزیست که لوییس مامفورد به شایستگی آن را «واسازی» (4) نامید، و این سرنوشت جامعه‌ای است که نمی‌تواند پیچیدگی را بر پایه‌ای که آن را ساخته و به آن وابسته است، حفظ کند.
برنامه‌ریزی و طراحی شهری دروغین، بی رحم، ساختگی، و بیش از حد ساده شده‌ای که امروزه ما داریم شکلی از «واسازی» شهرهاست. اما اگر چه تئوری‌های ارتجاعی، این حرکت را شکل داده، مورد تقدیس قرار دادند و در عمل «واسازی» شهرها را ستایش کردند؛ [مسئولیت] عمل و تاثیر این نوع برنامه‌ریزی اینک فقط بر دوش تئوری نیست. هنگامی که تشکیلات اداری شهر، به تدریج و به شکلی نامعقول، نتوانست همگام با رشد و پیچیدگی شهر به شکلی در خور با آن، شکفته شود. «واسازی» شهری ضرورتی مخرب اما عملی برای ستادهای برنامه‌ریزی و اداری شد، که اعضایشان در پی فرمان سوپرمن فرستاده می‌شوند. راه حل‌هایی عادی، بی رحم، تباه کننده و بیش از حد ساده شده برای تامین نیازهای فیزیکی شهر (چه برسد به نیازهای اجتماعی و اقتصادی)، باید از سوی نظامی اداری به کار گرفته شود که خود قدرت درک، عمل و ارزش [نهادن بر] بیکرانگی زنده، منحصر به فرد، پیچیده و به هم مرتبط را از دست داده است.
برای یک لحظه، نوع اهدافی را که برنامه‌ریزی شهری در موضوعی مثل تعیین برنامه برای سرزندگی شهر باید تعیین کند، در نظر بگیرید.
برنامه‌ریزی برای سرزندگی (5) باید بزرگترین طیف ممکن، کمیتی از تنوع کاربری‌ها و مردم را در سرتاسر هر منطقهی یک شهر بزرگ برانگیزاند و شتاب دهد؛ این کار متضمن پی ریزی قدرت اقتصادی، سرزندگی و جاذبه‌ی اجتماعی است. برای این کار، برنامه ریزان باید، در مکانهای خاص، به ویژه آنچه را که مانع ایجاد تنوع است شناسایی کنند و سپس برای کمک به تدارک و تامین کمبودها به بهترین نحو ممکن، هدف گذاری کنند.
برنامه‌ریزی برای سرزندگی، باید شبکه‌های به هم پیوسته‌ای از خیابانهای محلی محلات را پدید آورد، که استفاده کننده و مالکان غیررسمی اش می‌توانند برای حفاظت کامل از فضاهای عمومی شهر به حساب آیند، با بیگانگان رفتاری داشته باشند که گویی دارایی شهرند نه تهدید آن، و می‌توانند در حفاظت مسیرهای عمومی برای کودکان، در مکانهای عمومی منتهای کوشش خود را بنمایند.
برنامه‌ریزی برای سرزندگی، باید با حضور مخرب خلاء‌های مرزی مبارزه کند، و به پیشبرد شناخت مردم از مناطق شهر کمک نماید. مناطقی که به قدر کافی بزرگ‌اند؛ به قدر کافی از حیث ارتباطات درونی و بیرونی غنی و متفاوتند و می‌توانند با مسایل سخت، اجتناب ناپذیر و عملی زندگی شهر-بزرگ (6) روبه رو بشوند.
برنامه‌ریزی برای سرزندگی معطوف به زاغه زدایی از زاغه‌هاست، که از طریق ایجاد شرایط برای ترغیب بخش بزرگی از ساکنان بومی، هر که باشند، هدف گذاری می‌شود تا بتوانند به انتخاب خود در طول زمان آنجا بمانند. بنابراین امکان رشد پایدار تنوع در بین مردم و تداوم اجتماعی، هم برای ساکنان قدیم و هم برای نوآمدگانی که جذب آن می‌شوند، فراهم می‌شود.
برنامه‌ریزی برای سرزندگی باید خود - ویرانگری تنوع و دیگر کاربری‌های وابسته به نوسانات پول را از طریق منع فرصت‌های ویرانگری از یکسو، و تحریک بیشتر قلمرو شهری به برخورداری از یک محیط خوب اقتصادی برای برنامه‌های دیگر مردم از سوی دیگر، بدل به نیروهای سازنده کند.
برنامه‌ریزی برای سرزندگی باید در جهت وضوح نظم بصری شهرها هدف گذاری کند، و آن را از دو طریق توسعه و شفافیت نظم کارکردی نه از طریق محدودیت یا انکار، عملی سازد.
بی شک این موارد آنقدرها که به نظر می‌رسد، ترسناک نیستند، زیرا همه‌ی این اهداف به هم مرتبط‌اند؛ ممکن نیست بتوان یکی از آنها را بدون پیگیری همزمان سایر موارد، به طور موثر دنبال کرد (و تا اندازه‌ای، کاملاً خودبخودی). با این وجود اهدافی از این نوع نمی‌تواند دنبال شود، مگر آن که آنها که مسئول شناسایی، ابداع تاکتیک، توصیه و اجرای اقدامات هستند، بدانند چه می‌کنند. آنها نه تنها باید آن را بطرق کلی بشناسند، بلکه باید در چارچوب مکانهای مشخص و بی مانند هر شهر مورد عمل، شناسایی کنند. بیشترین چیزی که نیاز به دانستن آن دارند را از هیچ کسی دیگری مگر مردم آن مکان نمی‌توانند بیاموزند. زیرا هیچ کس دیگری بیش از آنها، درباره‌ی آن نمی‌داند.
در این نوع برنامه‌ریزی، تنها شناخت خدمات و تکنیک‌های خاص، برای مدیران در بسیاری از زمینه‌ها کافی نیست. آنها باید مکانهای خاص را درک کنند و تماماً درک کنند.
فقط یک سوپر من می‌تواند یک شهر بزرگ را به مثابه یک کل، یا به مثابه کل گروه‌های مناطق، با تمام جزییاتی که برای هدایت اقدامات سازنده و اجتناب از اقدامات غیرعمدی، بیهوده و مخرب لازم است، درک کند.
امروزه این عقیده در بین بسیاری از کارشناسان رواج دارد که مسایلی که شهرها به آن دچار می‌شوند، فراتر از درک و کنترل برنامه ریزان و دیگر مدیران است و بهتر می‌تواند حل شود اگر قلمروهای درگیر و مسائل معتنابه آن وسیع‌تر شود و بنابراین بتوان «به طور گسترده» تر به آن پرداخت. این فلسفه‌ی فرار از ناتوانی فکری است. شخصی به طعنه گفته است: «یک منطقه، عرصه‌ای وسیع‌تر از آخرین [ناحیه‌ای] است که برای مشکلات آن راهی نیافته‌ایم.»
حکومت شهر - بزرگ، امروزه همان حکومت شهر - کوچک (7) است که کش آمده و به طریق کاملاً محافظه کارانه‌ای وظایف بزرگتری را کارسازی می‌کند. این نتایج عجیبی در برداشته است. نتایجی بی نهایت مخرب، زیرا شهرهای بزرگ دچار مسائل عملکردی هستند که ذاتاً با مسایلی که شهرهای کوچک گرفتار آنند، تفاوت دارد.
البته، مشابهت‌هایی نیز وجود دارد. مثل هر سکونتگاهی، یک شهر بزرگ هم قلمرویی دارد که باید اداره کرد، و خدمات گوناگونی که برای آن تامین نمود. و مثل اکثر سکونتگاه‌های کوچکتر، سازمان دادن این خدمات به طور عمودی در شهرهای بزرگ، هم منطقی و هم عملی است. منظور از عمودی: آنست که، هر یک از خدمات، تشکیلات خود را دارد، تشکیلات پارک‌های در مقیاس - شهر، (8) تشکیلات بهداشتی، تشکیلات حمل و نقل، اداره‌ی خانه سازی، تشکیلات درمانی، تشکیلات تامین آب، تشکیلات مربوط به خیابان‌ها، تشکیلات صدور مجوزها، تشکیلات پلیس، تشکیلات مربوط به سیستم تخلیه‌ی فاضلاب و مانند آن. خدمات جدید نیز گاه به گاه اضافه می‌شود - مانند تشکیلات مبارزه با آلودگی هوا، واحدهای توسعه‌ی مجدد، واحدهای ترانزیت و غیره.
با این همه، به علت مقدار فراوان کاری که این بنگاه‌ها در شهرها به عهده دارند، حتی سنتی‌ترین آنها نیز باید در طول زمان، تقسیمات داخلی فراوانی را ایجاد کند.بسیاری از این تقسیمات، خود نیز عمودی‌اند: بنگاه‌ها از نظر داخلی به بخشها و قسمتهای مسئول تقسیم، و هر بخش و قسمت نیز دوباره برای کل شهر خدمات رسانی می‌کند. برای مثال، تشکیلات پارکها دارای حوزه‌های وظایف مجزا برای جنگل، حفاظت، طراحی زمین‌های بازی، برنامه‌های فراغتی و مانند آن است، که همه با هم زیر نظر یک مدیریت عالی اداره می‌شوند. تشکیلات خانه سازی نیز دارای حوزه‌های وظایف مجزا برای انتخاب و طراحی سایت، حفاظت، رفاه اجتماعی، انتخاب اجاره داران و غیره است. هر حوزه به خودی خود یک تشکیلات پیچیده دارد که همه با هم، زیر نظر یک مدیریت عالی اداره می‌شوند. این موضوع در مورد بخش آموزش، تشکیلات رفاهی، کمیسیونهای برنامه‌ریزی و مانند آن هم صادق است.
بسیاری از تشکیلات اداری علاوه بر تقسیم عمودی وظایف، دارای تقسیمات افقی هم هستند. این تشکیلات برای گردآوری اطلاعات یا آگاهی از کارهای انجام شده، به بخشهای منطقه‌ای تقسیم می‌شوند. برای مثال، ما دارای پلیس بخش، حوزه‌های بهداشتی، حوزه‌های رفاهی بخشهای اداری مدرسه، و حوزه‌ی پارکها، و مانند آن هستیم. در نیویورک، پنج شهردار منطقه‌ای، مسئولیت کامل چند وظیفه‌ی خدماتی، خیابانهای اصلی (و نه ترافیک) و خدمات مختلف مهندسی را برعهده دارند.
هر یک از تقسیمات فراوان داخلی، عمودی یا افقی، به خودی خود منطقی است؛ منطقی در خلاء. همه‌ی آنها را با هم در چارچوب یک شهر بزرگ قرار دهید، حاصل جمع، آشفتگی (9) است.
این نتیجه، در شهر کوچک، صرفنظر از این که خدمات از چه تقسیمات درونی برخوردار باشد، ماهیتاً متفاوت است. برای یک لحظه شهری مانند نیوهاون (10) را در نظر آورید، که فقط 165000 نفر جمعیت دارد. در مقیاس این شهر - کوچک، سرپرست یک سازمان اداری و اعضای دفتر او به راحتی و به طور عادی می‌توانند با هم رابطه برقرار کنند و با سرپرست‌های اداری و کارکنان خدمات دیگر در صورت نیاز، به طور کامل هماهنگ شوند (البته این که آنها افکار درستی برای ارتباط و هماهنگی دارند یا نه، موضوع دیگریست).
حتی مهمتر از آن، سرپرست‌های سازمان و دفاتر آنها، در شهری با مقیاس کوچک، می‌توانند به طور همزمان کارشناس دو موضوع باشند: در وظایف و مسئولیت‌های خود، و در رابطه با موضوع خود نیوهاون. تنها راهی که یک مدیر (یا هر کس دیگری) برای آگاهی، و درک خوب یک مکان دارد، استفاده از اطلاعات دست اول و مشاهدات خود در طول زمان و بیشتر از آن، آموختن آنچه مردم چه خارج از حکومت و چه در داخل آن، درباره مکان می‌دانند، است. بعضی از این اطلاعات قابل تبدیل به نقشه و جدول است، بعضی نیست. نیوهاون، از طریق پیوندهای میان همه این ابزار برای هر فرد موشکافی به طور کلی قابل فهم است. هیچ راه دیگری برای درک دقیق مکان، چه برای یک روشن فکر و چه برای یک احمق وجود ندارد.
به اختصار، نیوهاون، به مثابه یک ساختار اداری بر حسب عامل اندازه اش دارای انسجام نسبی است، که برای آن ساخته شده است.
بستگی نسبی جایی مانند نیوهاون از نظر اداری یک موهبت است. احتمالاً راهی برای ارتقای کارایی اداری و دیگر جوانب عملکردی وجود دارد، اما بی شک هیچ کسی دچار این توهم نیست که راه انجام چنین کاری، سازماندهی مجدد نیوهان بر اساس برخورداری شهر از یک هشتم تشکیلات سازمان پارکها، یک ششم و یک چهارم بخشهای بهداشت، یک سوم حوزه‌ی رفاهی، یک سیزدهم یک دفتر برنامه‌ریزی، نیمی از یک مدرسه‌ی بخش، یک سوم از یک مدرسه‌ی متوسطه بخش و دونهم یک سوم دبیرستان‌ها، دو و نیم برابر تشکیلات پلیس، و یک نگاه اجمالی از یک مسئول کمیسیون ترافیک است.
در طراحی مانند آن، حتی اگر نیوهاون دارای 165000 نفر باشد، هرگز هیچ مسئولی آن را به عنوان یک کل در نظر نمی‌گیرد. بعضی فقط بخشی از آن را می‌بینند، عده‌ای آن را بعنوان کل می‌بینند، اما کلی ظاهری، همچون تکه‌ای نسبتاً نامعقول از چیزی به مراتب بزرگتر، خدمات آن، از جمله برنامه‌ریزی نمی‌تواند بصورتی کارا یا حتی عاقلانه در چنین طرحی اداره شود.
با این همه این همان راهی است که ما سعی می‌کنیم، از آن طریق شعور، خدمات مدیریتی و برنامه‌ریزی برای مکانهای درون شهرهای بزرگ را گرد آوریم. طبعاً، مسایل قابل حلی وجود دارد که تقریباً هر کسی می‌تواند خواستار حل آن باشد، اما خارج از فهم و کنترل همه است. تقسیم بندی ذهنی‌ای را که من برای نیوهاون طرح کرده‌ام، برای شهرهایی با جمعیتی معادل یک و نیم میلیون تا هشت میلیون نفر هم تکرار کنید. (به یاد داشته باشید که پیچیدگی‌های درونی قابل فهم و مورد عمل، با افزایش جمعیت، نه به طور عددی، بلکه به صورت هندسی افزایش می‌یابد). سپس وظایف مختلف ناشی از بی نظمی احمقانه‌ی آنها در مکانها را، طبقه بندی و در امپراطوری‌های اداری و تشکیلاتی بزرگ پیوند زنید.
این امپراطوری‌های پُر َچم و خم و تصادفاً تقسیم بندی شده، دقیقاً از طریق مسیر پر پیچ و خمی از هماهنگی، کنفرانس‌ها، و ارتباط‌های نامعمول دقیق با یکدیگر مرتبط می‌شوند. این مسیرهای پر پیچ و خم حتی برای اینکه ترسیم و آشکار شوند به شدت پر پیچ و خم‌اند، چه رسد به اینکه به عنوان کانال‌های قابل اطمینان و حساس تفاهم میان سازمانی، یا کانال‌های اطلاعات مشترک درباره مکانهای خاص، یا کانال‌های اقدام برای انجام کارها به کار گرفته شوند. شهروندان و مقامات هر دو ممکن است در این مسیر پر پیچ و خم سرگردان شوند و اینجا و آنجا یادگار امیدهای قدیمی و مرده را به جا گذارند.
برای مثال، در بالتیمور، گروهی از شهروندان آگاه، که از امتیاز مشاوره‌ی داخلی برخوردار بودند و هیچ حرکت نادرست یا غیرضروری نداشتند، از طریق کنفرانس‌ها، مذاکرات، مراجعات و مصوباتی که یک سال کامل ادامه داشت، در پی کسب مجوز برای قرار دادن مجسمه‌ی یک خرس در یک پارک خیابانی بودند! دستاوردی ماهیتاً ساده که به طور بیاد ماندنی در این شبکه پیچ در پیچ سخت شد. دستاورد مشگلی که هرگز عملی نشد.
این موضوع را از دریچه‌ی چشم نیویورک تایمز ببینید که در آگوست 1960 حادثه‌ی آتش سوزی ملک استیجاری تحت مالکیت شهر را که در آن شش نفر صدمه دیدند، گزارش کرد. در گزارش آمده بود که، ملک استیجاری در گزارش فوریه‌ی سازمان آتش نشانی به تشکیلات سازمان امور ساختمانها، به عنوان ساختمانی مستعد آتش سوزی توصیف شده بود. مسئول کمیسیون امور ساختمانها که از سازمان خود دفاع می‌کند، گفت که بازرسان امور ساختمانها سعی کرده بودند تا ساختمان را برای مدت درازی در اختیار بگیرند، این دوره شامل دوره بعد از شانزدهم مه هم می‌شد، یعنی زمانی که شهر، حق مالکیت را به دست آورد. اخبار داستان چنین ادامه دارد که:
در حقیقت، مسئول کمیسیون امور ساختمانها گفت سازمان املاک و مستغلات [که به نمایندگی از شهر مالک ساختمان است] به سازمان امور ساختمانها اطلاع نداد که مالکیت ساختمان را تا اول جولای به دست آورده است. و تا بیست و پنج روز بعد هم این خبر، سفر درون ساختمانی خود را از سازمان امور ساختمانها در طبقه‌ی دوازدهم، به بخش خانه سازی [از سازمان امور ساختمانها] در طبقه‌ی هجدهم ساختمان شهرداری، به انجام نرساند. وقتی خبر در بیست و پنج جولای به بخشهای خانه سازی رسید، تلفنی به سازمان امور املاک و مستغلات شد که خواستار صدور مجوز بازرسی بود. مسئول کمیسیون [از امور ساختمانها] گفت: در ابتدا سازمان املاک و مستغلات اعلام کرد که کلیدهای ورود به ساختمان را ندارد. مذاکرات هم چنان جریان داشت... و تا روز شنبه [سیزده آگوست] که آتش سوزی رخ داد مذاکرات هنوز برقرار بود. این مذاکرات در دوشنبه بعد نیز از سوی مقامات سازمان امور ساختمانها، که کلمه‌ای درباره‌ی آتش سوزی نشنیده بودند، دوباره از سر گرفته شد...
اگر همه‌ی این بیهودگی و بطالت درباره‌ی یک ارتباط بسیار روشن چنین مایه‌ی زحمت، بیهودگی و ملامت است، حال ببینید این زحمت، بیهودگی و ملالت هنگام مبارزه و اثبات یک ادعا، چه قدر بیشتر می‌شود. افراد امیدوار، با انرژی و خلاقی که پا به درون سازمان‌های خدماتی این امپراطوری‌ها می‌گذارند، تقریباً به خاطر نوعی مراقبت از خود (نه به خاطر حفظ کار، آن گونه که اغلب فکر می‌شود، بلکه حفاظت -خود)، دچار بی علاقگی، فقدان همدردی و انزوا می‌شوند.
اگر ارتباط مفید و منطقیِ شعور و هماهنگی موثرِ عمل از طرف کسانی که از قدرت حکومت برخوردارند، چنین بی نتیجه است، ببینید این پریشانی و ناامیدی برای کسانی که از قدرت بی بهره‌اند و باید با آن کلنجار بروند، چه قدر است. شهروندان شهرهای بزرگ دریافته‌اند اگرچه اعمال فشار سیاسی گروهی بر مقامات منتخب سخت زمان بر- و هزینه بر- است. اما اغلب تنها راه عملی برای دور زدن یا میانبر زدن جریان دشوارتر و زمان برتر بوروکراسی غیر منتخب می‌باشد. (11)
عامل و فشار سیاسی به درستی در چنین جامعه‌ی خود - گردانی (12) برای مبارزه و حل و فصل تضادهای واقعی منافع و عقاید، همواره مورد نیاز خواهد بود. موضوع دیگری را هم باید دید؛ همانگونه که امروزه آن را در بزرگترین شهرهای جهان پیدا می‌کنیم، موضوعی که کوشش بیشتری می‌طلبد - و معمولاً هرگز پیش نمی‌آید - گرد هم آوردن و علاقه مند کردن کارشناسان شایسته‌ی چندین سازمان خدماتی مختلف است، که ضرورتاً در گیر حل یک مسئله یا نیاز یک مکان مشخص‌اند. مسخره‌تر آنکه اگر این «سازماندهی برای فرموله کردن یک رابطه - آنگونه که ظاهراً در کمیسیون برنامه‌ریزی نیویورک گفته شده است - بالاخره ترتیب داده شده و فرموله شود، مستعد آن است تا [بدل به] گردهم آیی درباره‌ی نادیده گرفتن کارشناسان، با نادیده گرفتن کارشناسان شود. شما هرگز قادر به تشخیص پیچیدگی یک محله‌ی درون یک شهر بزرگ نخواهید بود، مگر وقتی که تلاش کنید آن را برای کارشناسانی با مسئولیت‌های تکه تکه شده توضیح دهید. این کار مانند آنست که بخواهید غذا را از پشت یک بالش در دهان خود بگذارید.
شهروندان شهرهای بزرگ همواره به خاطر نداشتن علاقه‌ی فعال کافی نسبت به حکومت مورد سرزنش قرار گرفته‌اند [در حالی که] تداوم تلاش‌های آنها، جای تعجب دارد.
بارها و بارها آقای هریسون سالیزبوری (13) گزارشگر، در مقالات تند خود درباره‌ی جرم که در نیویورک تایمز [درج شده است] تاکید می‌کند که به ظاهر موانع غیرقابل انکاری در مقابل اصلاح وجود دارد که وسیعاً از طریق اطلاعات تکه تکه شده، اداره‌ی قسمت قسمت شده، وظیفه تقسیم شده و قدرت تکه پاره شده، نمود پیدا می‌کند. او از قول یک دانشجوی جرم شناسی نقل می‌کند که: «دفتر بوروکرات‌ها یک جنگل واقعی است.» و خود سالیزبوری چنین جمع بندی می‌نماید «تضاد، سردرگمی و تداخل قدرت، نظم روزانه است.»
به نظر می‌رسد بارها فرض شده است که این خرابکاری و سکون یا عمدی است، یا حداقل محصول خصایص نادرست اداری مختلف است. «ریاکاری»، «حسادت اداری»، «علاقه مفرط به وضع موجود»، «آنها مواظب نیستند»، کلمات و جملاتی‌اند که به طور مداوم در توصیفات مأیوسانه شهروندانی نمود می‌یابند، که از محرومیت و نا امیدی خود در پیچ و خم‌های امپراطوری‌های شهر، سخن می‌گویند. بی شک، این کیفیت زننده و نامطبوع وجود دارد، اما نه پرسنل بد هستند - آنها در محیطی رشد می‌کنند که انجام هر کار کوچکی برای مواجه شدن با چنین نیازهایی، تلاش فراوانی می‌طلبد - و نه این آشفته بازار را لجاجت ابداع کرده است. قدیسین هم نمی‌توانند چنین نظام‌هایی را به خوبی اداره کنند.
ساخت اداری به خودی خود ورشکسته است زیرا در نقطه‌ای به تعادل رسیده است که تنها تعادل نمی‌تواند در آن به کار آید. این وضعیتی است که اغلب امور انسانی در آن بروز می‌کند. آنجا نقطه ایست در اوج سطوح فزاینده‌ی پیچیدگی، که در آن ابتکار و ابداع واقعی، مورد نیاز است.
شهرها برای رفع مشکل مدیریت تکه تکه شده، دست به ابتکار بزرگی زده‌اند-ابداع کمیسیون برنامه‌ریزی.
در تئوری مدیریت شهری، کمیسیونهای برنامه‌ریزی، هماهنگ کننده‌های اصلی مدیریت‌اند. این کمیسیون‌ها به عنوان ویژگیهای مهم و عمده‌ی حاکمیت شهری آمریکایی نسبتاً جدیدند، اکثر آنها طی بیست و پنج سال گذشته در پاسخی مستقیم به این حقیقت خیره کننده‌ی روشن، نهادینه شده‌اند که تشکیلات اداری خود قادر به هماهنگی طرح‌های مختلف نیازمند تغییرات فیزیکی شهر نیست.
این ابتکار، ابتکاری ضعیف بود، زیرا نسخه برداری و گاهی تقویت کننده‌ی معایب فراوانی بود که در نظر داشت بر آنها غلبه کند.
کمیسیونهای برنامه‌ریزی، دقیقاً مانند دیگر امپراتوری‌های اداری، اساساً به شیوه‌ی عمودی سازمان یافته‌اند. با وظایف و مسئولیت‌های تکه تکه شده‌ی عمودی، هرگاه که نیازها و مصلحت اندیشی دیکته کرده است، بدون نقشه‌ی قبلی، اینجا و آنجا، (بخشهای بازسازی، نواحی حفاظتی و مانند آن) در تقسیمات افقی، تحت نظر فرماندهی عالی سازمان می‌یابند. در این انتظام، آنچه هنوز باقیست این است که هیچ کس؛ از جمله کمیسیون برنامه‌ریزی قادر به درک مکانها در شهر، به جز در چارچوبی کلی یا خرد شده نیست.
علاوه بر آن، کمیسیون برنامه‌ریزی، به عنوان هماهنگ کننده‌ی همه‌ی برنامه‌های فیزیکی سازمان‌های دیگر شهر، اساساً با پیشنهادها وقتی سروکار می‌یابد که قبلاً مقامات سازمان‌های دیگر حداقل بطور آزمایشی، آنچه را می‌خواهند انجام دهند، مشخص کرده باشند. این پیشنهادات از ده‌ها منبع به رویت کمیسیون برنامه‌ریزی می‌رسد، که پس از آن مشخص می‌کند، آیا آنها در ارتباط با یکدیگر و در پرتو اطلاعات، مفاهیم و چشم‌انداز کمیسیون برنامه‌ریزی معنادار هستند یا خیر. اما زمان حیاتی برای هماهنگی اطلاعات، قبل و طی زمانی است که حتی پیشنهادهای آزمایشی مورد تأیید قرار می‌گیرند، یا تاکتیک‌های هر خدمت خاص در هر جای خاص معین می‌شوند.
طبیعی است که، در نظامی مانند این نظام واقع گریز، هماهنگ کننده‌ها حتی قادر به هماهنگی خودشان نیستند، چه رسد به هماهنگی دیگران. کمیسیون برنامه‌ریزی فیلادلفیا را که به عنوان بهترین کمیسیون برنامه‌ریزی کشور، وسیعاً مورد تایید و تحسین است، و احتمالاً هم هست، در نظر بگیرید. وقتی کسی بخواهد بداند چرا آثار زیبا و عزیز کمیسیون برنامه‌ریزی، «گردشگاه‌های» سبز (14) راه، آن ظاهر فیزیکی را که آنها در گزارش‌های برنامه‌ریزی داشته در دنیای واقعیت ندارد، از شخص مدیر برنامه‌ریزی درمی‌یابد که سازمان امور خیابان‌ها فکر یا راه حلی نداشت و پیاده راه‌های لازم را پیش بینی نکرده است؛ سازمان پارکها یا خانه سازی یا باز توسعه دهندگان نیز فکر یا راه حلی نداشتند، و در راستای فضاهای باز جدا شده کاری نکرده‌اند؛ بسیاری از سازمان‌های شهر که با مبلمان شهری سروکار داشتند، فکر یا راه حلی نداشتند- و بالاتر از همه، شهروندان هم فکر یا راه حلی نداشتند. همه‌ی این جزییات بسیار کسل کننده و ناامید کننده است، و خشنود کننده‌تر آنست که برای مکانهای دیگری چشم‌اندازهای جدیدی "آرمانی ای" ایجاد کنیم تا این که در پیچ و خم‌هایی که بیهوده سعی می‌کند قطعات آخرین چشم‌انداز سال گذشته را کنار هم بچینده‌ی پرسه بزنیم. با این همه، این مسائل هنوز در مقایسه با هماهنگی لازم برای حمله به مشکلات واقعاً دشوار برنامه‌ریزی، مانند زاغه زدایی، امنیت، وضوح نظام شهرها، و بهتر کردن محیط اقتصادی برای ایجاد تنوع، مسائل ذاتاً ساده‌ای هستند.
در این شرایط، کمیسیونهای برنامه‌ریزی نه فقط ابزار موثری برای شناخت و هماهنگی لازم بین جزییات بی نهایت پیچیده‌ی شهر نبوده‌اند، بلکه به ابزاری، با قدرت کم و بیش، مخربی برای «واسازی» و بیش ساده سازی شهرها مبدل شده‌اند. اینگونه که هست، نمی‌توان انتظار کمکی داشت. کارکنان آنها هرچه تلاش کنند، به قدر کافی درباره‌ی مکانهای شهر نه می‌دانند و نه می‌توانند بدانند تا بتوانند کاری برایشان انجام دهند. حتی اگر ایدئولوژی‌های برنامه‌ریزی آنها از چشم‌اندازهای شهر تابناک و زیباسازی شهری به برنامه‌ریزی شهری (15) تغییر کند، آنها قادر به برنامه‌ریزی شهر نخواهند بود. آنها حتی ابزار گردآوری و تفسیر اطلاعات دقیق و چند بعدی لازم را، کلاً به خاطر ساختار نامناسبی که برای تفسیر و تحلیل شهرهای بزرگ دارند، و به خاطر نارسایی ساختاری که در سازمان‌های دیگر هست، ندارند.
در اینجا موضوع جالبی درباره‌ی هماهنگی اطلاعات و هماهنگی عمل در شهر وجود دارد که لب مطلب است: هماهنگی اصلی در مکانهای از حیث موقعیت متفاوت، هماهنگی بین خدمات مختلف است. این هماهنگی دشوارترین و ضروری‌ترین نوع هماهنگی است. هماهنگی بالا و پایین وظایف عمودی تقسیم شده، در مقایسه با آن ساده است، و ضرورت کمتری نیاز دارد. با این همه، هماهنگی عمودی که در ساختار اداری ساده‌تر است، به دلیل غیر ممکن شدن هماهنگی مکانی، هم، اشکال دیگر هماهنگی اداری را دشوارتر می‌کند.
از نظر تئوری، اهمیت هماهنگی مکانی در تئوری مدیریت شهری کمتر مورد شناسایی یا تایید و اقرار قرار گرفته است. خود کمیسیونهای برنامه‌ریزی نمونه‌ی مهم این مدعا هستند. برنامه ریزان دوست دارند فکر کنند که با شهر در چارچوب مفهومی وسیع به عنوان یک کل برخورد می‌کنند، و ارزش آنها زیاد است، زیرا آنها «کل تصویر را می‌بینند.» اما این عقیده که برخورد آنها با شهرشان «بعنوان یک کل» ضرورت است در اصل یک خیال است. جدا از برنامه‌ریزی بزرگراه (که به شکلی نادرست به انجام می‌رسد، زیرا در کل هیچکس موقعیت‌های مکانی درگیر را در ک نمی‌کند) و مسئولیت خالص بودجه بندی برای بهینه سازی و اختصاص سرجمع هزینه‌های بهسازی که در بودجه‌ی پیشنهادی بیان شده است، کمیسیونهای برنامه‌ریزی شهری و کارکنان آنها به ندرت با یک شهر بزرگ به عنوان یک ارگانیسم کل، سر و کار دارند.
در حقیقت، به خاطر ماهیت کاری که انجام می‌شود، تقریباً همه برنامه‌ریزی شهر، با اقدامات نسبتاً کوچک و خاصی که اینجا و آنجا در خیابانهای خاص، محلات خاص یا نواحی خاص انجام می‌شود، سر و کار دارد. برای تشخیص درستی یا نادرستی کار انجام شده - تشخیص کاری که در کل باید انجام شود - پیش از آنکه بدانیم چند قطعه از قطعات یکسان به سایر مکانها می‌روند و چه کاری در آنجا با آنها می‌شود، مهمتر آنست که موقعیت‌های مکانی خاصی را بشناسیم. اگر برنامه‌ریزی خلاق، هماهنگ کننده یا پیشگویانه است، هیچ نظر کارشناسی دیگری نمی‌تواند جانشین دانش موقعیت‌های مکانی در برنامه‌ریزی شود.ابتکار و ابداع، ابزاری نیست که برای هماهنگی در عالی‌ترین سطح تعمیم یافتگی لازم باشد، بلکه در عوض ابتکار و ابداع جایی هماهنگی را ممکن می‌کند که بیشتر از همه به آن نیاز است - یعنی در موقعیت‌های مکانی خاص و منحصر بفرد.
به اختصار، شهرهای بزرگ باید به مناطق اداری (16) تقسیم شوند. این تقسیمات در حکومت شهری باید افقی باشد، مگر اتفاقاً از حیث افقی ناهمسان باشند، آنها فصل مشترک حاکمیت شهرداری به عنوان یک کل خواهند بود. مناطق اداری مبین تقسیمات ثانوی اصلی و اولیه‌ای خواهند بود که در چارچوب اکثریت سازمان‌های شهری پدید آمده است.
ریاست مقامات اداری یک سازمان، تحت سرپرستی مسئول عالی کمیسیون، مدیریت اداری منطقه را برعهده خواهد داشت. هر مدیر منطقه‌ای ناظر بر کلیه‌ی خدمات سازمان در چارچوب منطقه‌ای است؛ کاری که زیر نظر او انجام خواهد گرفت کار عرضه‌ی خدمات به موقعیت مکانی است. مرزهای این مناطق برای هرگونه تشکیلاتی که مستقیم در زندگی یا برنامه‌ریزی آن موثر است - مانند ترافیک، رفاه، مدارس، پلیس، پارکها، بهداشت، یارانه‌ی مسکن سازی، آتش نشانی، منطقه بندی و برنامه‌ریزی - مشترک خواهد بود.
مناطق، از جمله خدمات خود آنها، فعالیت خاص هر مدیر منطقه خواهد بود. این دانش مضاعف برای اذهان روشن، بیش از اندازه نیست - به ویژه وقتی مناطق شامل مردان و زنانی شود که از زوایای دیگر به یک مکان می‌نگرند، و نیز مسئول درک مکان و تأمین خدمات آن به عنوان یک مکان نیز هستند.
مناطق تحت اداره به جای پاره پاره کردن واقعیت با ابزاری جدید، باید با آن سازگار شوند. آنها باید با مناطقی به امور اجتماعی و سیاسی می‌پردازند، یا بالقوه می‌توانند بپردازند، مطابقت داشته باشند.
با توجه به این شکل از چارچوب فکر و عمل حاکمیت، می‌توان انتظار داشت که سازمان‌های داوطلبانه، خدمات عمومی در مقیاس - شهر نیز خود را با مدیریت منطقه سازگار کنند.
اندیشه‌ی اداره‌ی افقی شهرداری، اندیشه‌ای جدید نیست. پیشینه‌ای برای آن وجود دارد که در شکل افقی، تصادفی و ناسازگار، قبلاً بسیاری از مدیریت‌های شهری به آن متوسل شده‌اند. همچنین زیرنام‌هایی مانند بخشهای مورد حفاظت و بازسازی سوابقی وجود دارد که امروزه همه گیر شده‌اند. وقتی نیویورک در تعدادی از مکانها دست به حفاظت محله زد، مدیران این برنامه فوراً فهمیدند نمی‌توانند با این کار نتیجه‌ی مفیدی به دست آورند، مگر آن که بتوانند ترتیبی خاص و خارق العاده ایجاد کنند تا حداقل سازمان امور ساختمانها، سازمان آتش نشانی، سازمان پلیس، سازمان بهداشت، و سازمان عمران و بهسازی کانال‌های آب و فاضلاب، کارمندان دفتری استخدام کنند که به طور خاص مسئول آن مکان باشند. این افراد ملزم بوده‌اند به طور کامل در تکه‌ای از ساده‌ترین موضوعات اصلاحی، هماهنگ شوند. شهر نیویورک، این ترتیب از افقی بودن دارای انطباق را، به نام «تجهیز سازمانی خدمات محله» تعریف می‌کند. شهر و شهروندانی که با آن سروکار دارند آن را به عنوان یکی از امتیازات اصلی محله‌ای که در یک ناحیه‌ی حفاظت شده قرار دارد، می‌دانند.
بنگاه مسکن (17) از نامدارترین پیشینه‌های مدیریت و مسئولیت افقی، در شهرهای بزرگ است که همواره به عنوان اولین مشغله، خود را با قطعه‌ای از قلمرو سازمان می‌دهند، نه مجموعه‌ی ناشناخته‌ای از خدمات عمودی. این دلیل عمده ایست که چرا بنگاه‌های مسکن چنین موثر بوده‌اند، چرا کارکنانشان همیشه با هر مکانی به همان جامعیتی که شغلشان را می‌شناختند، آشنا بودند، و چرا خدمات بنگاه‌های مسکن، همچون یک قانون، نه دچار فرسودگی می‌شود و نه نسبت به یکدیگر دچار سوء تفاهم می‌شوند. بنگاه‌های مسکن متفاوت، در یک شهر بزرگ به صورتی درخشان در کنار یکدیگر بوده‌اند و - افزایش ذخیره، پیداکردن کارمند، تشریک مساعی، ایجاد فشار برای حقوق قانونی - از این لحاظ بیش از یک تشکیلات افقی هستند. آنها عملاً همزمان هم افقی و هم عمودی‌اند، اما از حیث ساختاری این هماهنگی در هرجا که ذاتاً سخت‌تر است ساده‌تر انجام می‌شود.
اندیشه‌ی مناطق مدیریتی برای شهرهای آمریکایی جدید نیست. این فکر بارها و بارها از طرف گروه‌های مختلف شهروندان پیشنهاد شده بود - در شهر نیویورک این فکر در سال 1947 "توسط اتحادیه‌ی شهروندان با صلاحیت و آگاه" (18) پیشنهاد شد و تا جایی ادامه یافت که مناطق اداری قابل انعطافی بر پایه‌ی منطق تجربی شهر ترسیم گردید؛ نقشه‌ی منطقهی "اتحادیه‌ی شهروندان " تا امروز قابل فهم‌ترین و منطقی‌ترین نقشه‌ی شهر نیویورک است.
اغلب، پیشنهادهای مربوط به مدیریت منطقه‌ای شهر - بزرگ در راستای مسیرهای ناسودمند فکری به انحراف کشیده می‌شود؛ به هرحال، من فکر می‌کنم این یکی از دلایلی است که آنها به جایی نمی‌رسند. [آنها] گاهی به صورت «ارگانهای رسمی مشاوره» وابسته به حکومت پنداشته می‌شوند. اما در زندگی، [وجود] واقعی ارگانهای مشاوره فاقد قدرت و مسئولیت برای اداره‌ی منطقه، بدتر از نبود آنها است. آنها وقت همه را تلف می‌کنند و به ناچار، بیش از دیگرانی که پیچ و خم‌های اصلاح ناپذیر امپراطوری‌های بوروکراتیک تکه تکه را مورد حمله و تهدید قرار می‌دهد، موفق نیستند. گاهی مناطق اداری را به صورت چارچوب یک خدمت «اساسی»، مانند برنامه‌ریزی می‌پندارند و این بنوبه‌ی خود برای حل هر چیز با اهمیتی بیهوده است؛ زیرا مناطق اداری برای انجام کار سودمند به عنوان ابزار حاکمیت، باید همه‌ی فعالیت‌های چندین - جانبه‌ی حکومت را شامل شود. گاهی این اندیشه به هدف ایجاد «مراکز مدنی» محل تبدیل می‌شود، تا جایی که اهمیت آن با هدف فوق العاده‌ی تأمین نوع جدیدی از پروژه آمایش شهرها، اشتباه می‌شود. دفاتر اداره منطقه باید در چارچوب مسائل منطقه فعالیت کنند و به طور تنگاتنگ در کنار هم باشند. به هر حال، فضیلت این ترتیب به دشواری قابل رویت یا از حیث محتوا موثر است. مهمترین وجه قابل رویت مدیریت منطقه، مشاهده‌ی مردمی خواهد بود که بدون اینکه «انتظامی برای تنظیم ارتباط» از ابتدا مطرح باشد، با یکدیگر گفت و گو می‌کنند.
مدیریت منطقه، به مثابه شکلی از ساخت حاکمیت شهرداری، ماهیتاً پیچیده‌تر از ساختهای اداری سازگار با شهر - کوچک است. لازم است ساختار پایه‌ی مدیریت شهر آن قدر پیچیده باشد که بتواند ساده‌تر کار کند. ساختهای فعلی، به صورت مسئله (19) نمایانه‌ای، اساساً بیش از حد ساده‌اند.
بنابراین باید درک کرد که مدیریت منطقه در شهرهای بزرگ نمی‌تواند با پیوندهای عمودی فراموش شده‌اش، تعصب آمیز یا «خالص» باشد. یک شهر اگرچه بزرگ، هنوز یک شهر است؛ شهری با همبستگی‌های درونی وسیع بین مکانها و بخشهای آن، مجموعه‌ای از شهرهای کوچک نیست، اگر چنین بود، به عنوان یک شهر نابود می‌شد.
سازماندهی تعصب آمیز حکومت در قالب مدیریت افقی به همان اندازه به طور فاجعه بار ساده و به همان اندازه به طور آشفته‌ای غیرقابل اجرا است که آشفتگی‌های موجود [چنین] هستند. اگر این سازماندهی به هر دلیلی غیر از مالیات بندی و تخصیص کلی منابع عملی نشود، باید عملکردهای شهر متمرکز شوند. علاوه بر آن، بعضی از اقدامات شهری به طور کامل فراسوی مدیریت منطقه است؛ جزییات دقیق و پیچیده‌ی دانش منطقه وسیعاً با آنها بی ارتباط هستند، و آنهایی که مرتبط‌اند به سادگی و به سرعت می‌توانند از طریق گردآوری اطلاعات لازم از مدیران منطقه که مکان مورد نظر را می‌شناسند، مورد تفسیر قرار گیرند. تأمین آب، کنترل آلودگی هوا، کاریابی، مدیریت موزه‌ها، باغ وحش‌ها و زندان‌ها از موارد یاد شده‌اند. حتی در بعضی سازمانها، برخی خدمات به مثابه‌ی عملکرد منطقه‌ای غیر منطقی، و برخی دیگر منطقی است؛ برای نمونه، برای سازمان صادر کننده‌ی مجوز، توزیع مجوزهای تاکسی به عنوان یک عملکرد منطقه‌ای احمقانه است؛ اما فروشندگان لوازم دست دوم، اماکن تفریحی، فروشندگان، کلید سازان، عوامل حرفه‌ای، و بسیاری از عوامل دیگر نیازمند مجوزهایی‌اند که به طور معقول با سازمان منطقه، ارتباط داشته باشند.
به علاوه، تخصص‌های معینی وجود دارد که شهرهای بزرگ می‌توانند از آن برخوردار باشند و برای آنها مفید باشد، اگرچه، به طور مستمر در هیچ یک از مناطق اداری مورد نیاز نباشند. این متخصصان می‌توانند بعنوان تکنیسین‌ها و کارشناسان سیار در چارچوب یک خدمت، زیر نظر رییس اداری منطقه، خدمات خود را به کسانی که به عنوان نیازمند تعیین شده‌اند، ارائه کنند.
شهری که مدیریت منطقه‌ای را نهادینه می‌کند، باید بکوشد هر خدمتی را که اطلاعات منطقه به آن مربوط است، به این نوع جدید از تشکیلات ساختاری پیوند زند. به هر حال لازم است نحوه‌ی کارکرد بخش‌هایی از خدمات، بررسی شود. تنظیمات مختلفی باید صورت گیرد، تقدم طرح تغییر ناپذیر عملکردی بر این نظام، ضروری نیست. برای اثربخشی و ایجاد تغییرات بعدی، به نیرویی رسمی‌تر از آنچه که اینک لازم است، نیازی نیست. به ویژه زمانی که خدمات، تطابق سازمانی خود را داراست. آنچه برای به اجرا در آوردن آن مورد احتیاج است، یک شهردار قوی، با اعتقادی راسخ به حکومت مردمی، (هر دو معمولاً لازم و ملزوم یکدیگرند) خواهد بود.
به اختصار، سازمان‌های خدماتی عمودی پهنه - شهر (20) هنوز لازم‌اند. و از جنبه‌ی درونی اطلاعات و افکار بین مناطق را گرد می‌آورند. اما تقریباً در همه‌ی موارد، تشکیلات خدمات مختلف با یکدیگر، به شکل منطقی و خودکار جفت خواهد شد، تا با توجه به روابط میان خود آنها و روابط آنها با مکانها، موجب حس ذاتی عملکردی شود. در مورد برنامه‌ریزی، یک مدیریت برنامه‌ریزی شهری وجود خواهد داشت، اما تقریباً همه کارکنان آن (و اجازه بدهید امیدوار باشیم، شفاف‌ترین آنها) شهر را به روش غیرمتمرکز، در مناطق اداری و در مقیاسی که برنامه‌ریزی برای شهر زنده می‌تواند تفسیر، درک، هماهنگ و اجرا شود، اداره خواهند کرد.
مناطق شهری یک شهر بزرگ، به عنوان مخلوقات سیاسی بی درنگ وارد عمل خواهند شد، زیرا از ارگانهای واقعی اطلاعاتی، مشاوره‌ای، تصمیم گیری و اقدام لازم برخوردارند. این یکی از مزایای مهم این نظام است.
شهروندان شهرهای بزرگ به نقاطی برای اتکا نیاز دارند تا بتوانند در آنجا فشار خود را عملی کرده، آرزوها و دانش خود را شناسانده، محترم بشمرند. مناطق مدیریتی به ناچار، همان نقاط تکیه گاهی خواهند بود. بسیاری از تضادهایی که امروزه در چم و خم حکومت عمودی شهر بروز می‌کند- یا آنها که به طور غیابی در موردشان تصمیم گیری می‌شود، زیرا شهروندان هرگز نمی‌دانند چه چیزی به آنان لطمه می‌زند- به این عرصه‌های منطقه‌ای انتقال خواهد یافت. این برای شهر - بزرگ خودگردان لازم است؛ چه خود-گردانی آن روندی خلاقانه باشد یا روندی نظارتی (البته هر دو است). حکومت شهر بزرگ، هر قدر بزرگتر، غیرشخصی‌تر، و بنابراین تفسیر ناپذیرتر شود، موضوعات مکانی شده، نیازها و مسایلی مغشوش‌تر، و اقدام شهروندان یا نظارت شهروندی ضعیف‌تر و بی ثمرتر خواهد شد. بی شک این امید که شهروندان با حس مسئولیت عمل کنند، بیهوده است، وقتی که خود - حکومت با همه‌ی استعداد و تجربه در موضوعهای سطح شهر بزرگ، موضوع‌هایی که اهمیت زیادی برای مردم دارد، از حل موضوعهای مکانی ناتوان است.
یک منطقهی مدیریتی، به عنوان یک مخلوق سیاسی، به یک سر کرده نیاز خواهد داشت، و بی شک آن را به طور رسمی یا غیر رسمی به دست خواهد آورد. یک ابزار رسمی، و پاکیزه‌ترین آنها بر روی کاغذ، احتمالاً انتخاب قائم مقام «شهردار» است، که پاسخگوی شهردار شهر باشد. اگر چه یک مقام انتصابی به عنوان سر کرده، به زودی از طریق مقام انتخابی از هر نوع، حذف خواهد شد؛ به این دلیل ساده که گروه‌های شهروندان اگر بتوانند، همواره فشارهای خود را بر یک مقام انتخابی برای مجبور کردن مدیریت به دیدن مسائل از دید آنها، اعمال می‌کنند و متقابلاً او را با حمایتشان پشتیبانی می‌کنند. رأی دهندگان، با دریافتن گزینه‌ها برای کاربست نفوذشان، آنقدر باهوش هستند تا بدانند از قدرتشان در جایی استفاده کنند که دست آویزی در آن دارند. بعضی از مقامات انتخاب شده، با حوزه‌ی انتخابی همانند، حداقل به طور تقریبی نسبت به منطقه، به ناچار، در عمل، به نوعی «شهردار» محلی بدل می‌شوند. این آن چیزی است که اینک در هر کجا که مناطق شهر- بزرگ از حیث اجتماعی و اقتصادی موثرند (21) رخ می‌دهد.
اندازهی درست یک منطقهی مدیریتی چه قدر است؟
از حیث جغرافیایی، مناطق تجربی شهری که به طور موثر به عنوان مناطق کار می‌کنند، به ندرت بزرگتر از یک و نیم مایل مربع در ناحیه، و اغلب کوچکتر از آنند.
اگرچه، حداقل یک استثنای چشم گیر و جالب وجود دارد که می‌تواند مهم باشد. منطقه بکا- آف، دِ- یاردز (22) در شیکاگو، به تقریب یک و نیم تا سه مایل [مربع وسعت دارد، یعنی]، بنابر شواهدی از مکانهای دیگر، حدوداً دو برابر حداکثر اندازهی یک منطقهی کارآ.
در حقیقت، بک-آو- دِ- یادرز، نه به طور رسمی یا از جنبه‌ی نظری، بلکه به واقع تا امروز به عنوان یک منطقهی اداری عمل کرده است. در بک - آو- د - یاردز، حکومتی محلی که بیش از همه به عنوان حکومت به حساب می‌آید، تعمیم حکومت شهری نیست، بلکه شورای بک - آو-د- یاردز است. در چارچوب قدرت‌های رسمی حکومت، فقط آن نوع تصمیماتی می‌تواند به اجرا در آید که از سوی شورا به حکومت شهری رفته باشد، تصمیماتی که من می‌گویم بی نهایت پاسخگو است. علاوه بر آن، خود شورا خدماتی را برعهده گرفته است که اگر کاملاً ارائه شود، معمولاً به جاست تا از طرف حکومت رسمی ارائه شوند.
احتمال دارد این توانایی بک - آو- د- یاردز برای کار به مثابه قدرت حکومتی - اگرچه غیررسمی - باشد که اندازهی جغرافیایی به طور نامعمول بزرگ آن را ممکن می‌سازد. به اختصار هویت منطقه کارا، که معمولاً به طور کامل بر بنیاد کاربری متعامل داخلی آن وابسته است، دارای استحکام و قدرتی است که ناشی از سازمان حکومتی است.
این موضوع می‌تواند برای سطوح شهرهای بزرگی که سکونت یکی از کاربری‌های عمده و اصلی آنست، واجد اهمیت باشد؛ مگر جایی که تراکم‌ها آنقدر کم است که امکان انطباق شماری از مردم با سطح معمول و کارامد منطقه فراهم نشود. زمانی، چنین نواحی‌ای اجباراً بتدریج به سطح کاربری متمرکز شهر اضافه شده، و عاقبت یک ناحیه بزرگ جغرافیایی یکپارچه مانند این، به دو منطقه [تقسیم می‌شود]؛ اما اگر سرنخ (23) بک - آو - د - یادرز واجد همان معنایی باشد که من فکر می‌کنم، انسجام ناشی از اداره‌ی منطقه برای این نواحی به شدت -کم عرض، این امکان را فراهم می‌سازد که به عنوان مناطقی سیاسی، اجتماعی و نیز اداری عمل کند.
خارج از محدوده‌ی نواحی مرکزی شهر یا خارج از مجموعه‌های عظیم کارگاهی، سکونت تقریباً همواره یکی از کاربری‌های عمده‌ی اصلی هر منطقهی شهری محسوب می‌شود؛ میزان جمعیت نیز برای اندازهی منطقه اهمیت دارد. در بحث درباره‌ی محلات شهر، مناطق مفید، از حیث تجربی به عنوان مکان‌هایی بقدر کافی بزرگ (در میزان جمعیت) برای نوسان سنگین در شهر به عنوان یک کل؛ اما بقدر کافی کوچک، که در آن خیابان محلات نه گم می‌شوند و نه نادیده گرفته می‌شوند [تعریف شدند]، این رقم می‌تواند از 30 هزار نفر در شهرهایی مانند بوستون و بالتیمور تا حداقل تا حدود 100 هزار نفر و حداکثر ممکن در حدود 200 هزار نفر در بزرگترین شهرها، متفاوت باشد. من فکر می‌کنم رقم 30 هزار نفر برای اداره کارامد منطقه کم، و 50 هزار نفر کمینه‌ترین رقم واقع بینانه خواهد بود. بیشینه‌ترین رقم جمعیت منطقه مدیریتی 200 هزار نفر است، که به هر حال، همانند یک منطقه و یک ارگان اجتماعی و سیاسی در نظر گرفته می‌شود. هر مقدار بیشتر از آن مجموعه را به واحدی ارتقا می‌دهد که امکان درک و تفسیر آن، چه در کلیت و چه در جزییات کافی، فراهم نمی‌شود.
شهرهای بزرگ، فی نفسه، فقط بخشهای به نسبت بزرگتر واحدهای سکونتی‌اند، که در ارقام آمارگیری، به عنوان نواحی استاندارد متروپولیتن، شناخته می‌شوند. یک ناحیه استاندارد متروپولیتن مرکب از یک شهر اصلی (گاه بزرگتر، آنگونه که در نواحی استاندارد متروپولیتن نیوآرک - نیویورک یا اکلند - سن فرانسیسکو هست) همراه با شهرهای کوچک، شهرهای اقماری کوچکتر، دهکده‌ها و حاشیه‌های مرتبط با آن که در خارج از مرزهای سیاسی یک شهر اصلی ولی در مدار اجتماعی و اقتصادی آن قرار دارند، است. اندازهی نواحی استاندارد متروپولیتن، هم از جنبه‌ی جغرافیایی و هم جمعیتی، البته در پنجاه سال گذشته به طور فوق العاده‌ای افزایش یافته است. این موضوع تا اندازه‌ای به خاطر پول شتاب دهنده‌ای (24) است که از دامنه‌های اطراف شهر و شهرهای گرسنه، جریان یافته است. همچنین گاهی به خاطر آنست که شهرهای بزرگ به مثابه شهر، از عهده‌ی انجام کارها به خوبی برنیامده‌اند و رشد حومه‌های شهری و نیمه حومه‌های شهری حاصل از این دو علت، به بلعیده شدن شهرهای کوچک و دهکده‌های سابقاً پراکنده، منجر شده است.
بسیاری از مسایل، به ویژه مسایل برنامه‌ریزی، در مورد سکونتگاه‌های از حیث حکومتی مجزای یک ناحیه متروپلیتنی، مشترک است. این مسایل (نه فقط در شهر بزرگ) مجموعه مسایلی هستند که بیشتر غلبه بر آلودگی آب، یا مسایل اصلی حمل و نقل، یا ویرانی اراضی بزرگ و استفاده نابه جا از آن، یا حفظ سفره‌های آب، اراضی طبیعی، محوطه‌های بزرگ فراغتی، و سایر منابع را در بر می‌گیرند.
وجود این مسائل واقعی و مهم، و فقدان هرگونه راه درست اداری برای غلبه بر آن، موجب توسعه‌ی مفهومی شده است که آن را «حکومت متروپلیتن» می‌نامند. در حکومت متروپلیتن، موقعیت‌های مکانی از حیث سیاسی جدا، همواره در امور کاملاً محلی از هویت و خودمختاری سیاسی برخوردار خواهند بود؛ مگر آن که در یک حکومت فراناحیه‌ای که برای تحقق عملی برنامه‌هایش دارای ارگانهای اداری و قدرت‌های برنامه‌ریزی گسترده است، به صورت فدراسیون درآمده باشند. بنابراین بخشی از مالیات‌های هر محل بدون جبران به حکومت متروپلیتن واریز خواهد شد، و به شهرهای بزرگ برای خلاصی از بخشی از فشار مالی که تحمل می‌کند، یاری خواهند رساند. زیرا تسهیلات عمده‌ی شهر مرکزی به وسیله‌ی پسکرانه‌ها (25) مورد استفاده قرار می‌گیرند. عاقلانه است که مرزهای سیاسی، به عنوان موانع برنامه‌ریزی مشترک و پشتیبانی مشترک از تسهیلات عمومی متروپلیتن، عاقلانه برچیده شوند.
حکومت متروپلیتن نه فقط مورد علاقه‌ی برنامه ریزان فراوان است، بلکه به نظر می‌رسد برای تعداد زیادی از تجار بزرگ نیز که در سخنرانی‌های متعدد آن را همچون راه منطقی برای اداره‌ی «تجارت حکومتی» (26) توضیح داده‌اند، جذاب است. مدافعان حکومتهای متروپلیتن، مدارک قابل قبولی دارند تا نشان دهند برنامه‌ریزی ناحیه‌ای متروپلیتن در حال حاضر چه قدر غیرممکن است. این مدارک نقشه‌های سیاسی نواحی‌ای بزرگتر از متروپلیتن است که در جایی نزدیک مرکز آن وجودی بزرگ و پاک را که حکومت بزرگترین شهر پیچیده، متروپلیس می‌نامند، نشان می‌دهد. انبوهی از حکومتهای هم پوش، تکراری و فشرده‌ی شهرک، استان، شهر - کوچک، همراه با همه گونه مناطق خاص مدیریتی بر حسب اقتضا در آن قرار دارد که برخی از آنها با شهر بزرگ هم پوشانی دارند.
ناحیه‌ی متروپلیتن شیکاگو، برای نمونه، علاوه بر حکومت شهرداری خود شیکاگو، حدوداً دارای یکصد واحد حکومت محلی منفصل یا هم پوش مختلف است. در سال 1957، 174 ناحیه‌ی متروپلیتن، شامل آمیزه‌ای از 16210 واحد حکومتی کاملاً مجزا بود.عبارت «لحاف چهل تکه‌ی حکومت» (27) توصیفی مطلوب و در مواردی شایسته است. انصاف این است که لحاف‌های چهل تکه، مانند اینها، نمی‌توانند به خوبی عمل کنند؛ آنها متضمن هیچ پایه‌ی عملی برای برنامه‌ریزی و یا اقدام متروپلیتن نیستند.
هر از چندی در یک ناحیه‌ی متروپلیتن، حکومت متروپلیتن به رای گذاشته می‌شود، اما رای دهندگان بی شک و سرسختانه آن را رد می‌کنند. (28)
رأی دهندگان، با وجود این حقیقت که برای عمل مشترک و هماهنگ (و حمایت مالی) در خصوص بسیاری مسایل ناحیه‌ی متروپلیتن نیاز فراوانی وجود دارد، و نیاز به هماهنگی مکانی شده بین واحدهای حکومتی مختلف اینجا و آنجا، در یک ناحیه‌ی متروپلیتن باز هم بیشتر است، کاملاً حق دارند. رأی دهندگان حق دارند، زیرا در زندگی واقعی، ما برای ایجاد حکومت متروپلیتن بزرگ مقیاس و کار برنامه‌ریزی آن فاقد استراتژی و تاکتیک هستیم.
نقشه‌هایی که به منظور توضیح وضع موجود ترسیم می‌شود، در برگیرنده‌ی یک توهم هولناکند. وجود آشکارا پاک و منزه آن که گویای حکومت «متحد» متروپلیس بزرگ است، البته، یک لحاف چهل تکه است که حتی از آنچه به وسیله‌ی تکه‌های حکومتی خارج از آن شکل گرفته‌اند، دیوانه کننده‌تر است.
رأی دهندگان، به طور محسوس از تشکیل فدراسیون در نظامی که بزرگی در آن به معنای درماندگی محلی، بی رحمی و برنامه‌ریزی بیش از حد ساده شده، و آشفتگی اداری است، سرباز می‌زنند. زیرا این دقیقاً آن چیزی است که امروزه "بزرگی" شهرداری معنی می‌دهد. درماندگی در برابر برنامه ریزان «پیروزمند» چگونه می‌تواند پیشرفتی در برابر عدم برنامه‌ریزی باشد؟ چگونه مدیریت بزرگتر، با چم و خم‌هایی که هیچ کس قادر به درک یا هدایت آن نیست، نسبت به لحاف - چهل تکه‌ی حکومتهای حومه‌ی شهری و شهرک پیشرفت محسوب می‌شود؟
واحدهاى حکومتی‌ای داریم که مدعی استراتژی‌ها و تاکتیک‌های جدید و عملی مدیریت و برنامه‌ریزی متروپلیس بزرگ هستند؛ و [این واحدها] همانا شهرهای بزرگ هستند.
مدیریت عملی متروپلیتن را باید فرا گرفت و ابتدا، در شهرهای بزرگ، که هیچ مرز سیاسی ثابت مانع کار آن نیست، استفاده کرد. این جایی است که ما بدون بروز جار و جنجالهای بی جهت درباره‌ی مکانها و در روند خود - حکومتی، باید با روش‌های حل مسائل بزرگ مشترک، تجربه بیندوزیم.
اگر شهرهای بزرگ بتوانند در چارچوب مناطق شهری، در مقیاسی قابل فهم برنامه‌ریزی، هماهنگی و مدیریت را بیاموزند، ممکن است ما، به عنوان یک جامعه، شایستگی آن را بیابیم که به شدت با این لحاف‌های چهل تکه‌ی حکومت و مدیریت در نواحی بزرگتر متروپلیتن، رو به رو شویم. در شرایط حاضر شایستگی چنان کاری در ما نیست. اما نه به طور عملی یا عقلی قادر به برنامه‌ریزی یا مدیریت متروپلیتن بزرگ - مقیاس نیستیم، مگر در شکل نابسنده‌تر به نسبت پایدار - سازگاری‌های حکومتی شهری - خُرد.
پی‌نوشت‌ها:
1 - Comptroller
2 - Favouritism
3- استانلی. ام. ایزاک، عضو شورای شهر و رییس پیشین منطقهی مانهاتان طی نامه‌ای که به نیویورک تایمز نوشت، گفت: «آنها گزارشات را خواهند شنید؟ البته اما ما به تجربه می‌دانیم که معنی آن چیست. اینها نیز مانند آنهایی که این روزها بطور منظم از سوی هیئت مدیره مورد مخاطب قرار می‌گیرند گزارش‌ها را خواهند شنید. آنها در اولین جلسه اجرایی شرکت خواهند کرد.» [جلسات اجرایی روزهای چهارشنبه، یک روز قبل از جلسه عمومی برگزار می‌شود]، «و همه‌ی موارد مورد تصمیم گیری قرار گرفته؛ و سپس به عموم مردم با ادب و تواضع کامل و با گوشی‌های کر گوش فرا داده خواهد شد.»
4- Unbuilding
5 - Palnning for Vitality
6 - Big-City
7 -Little City
8 -City - Wide
9 - Choas
10 - New Haven
11 - گاهی منافع خاص «نفوذ» را- البته به نفع خودشان - به استخدام درمی‌آورند. برای غلبه بر این نوع مشکلات، شهروندان عادی مجبوراند از طریق شخصیتهای رسمی انتخاب شده، فشار گروهی وارد کنند. یک جنبه از رسوایی‌های توسعه مجدد شهری نیویورک مربوط به پرداختهای کارسازی شده آقای بارون. جی. سیدنی (مدیر انتشارات رهبر حزب دموکرات، کارمن، حی. دساپیو) است که توسط شش سرمایه گذار حامی پروژه‌های توسعه مجدد با یارانه فدرالی انجام شد. یکی از این حامیان در گزارش نیویورک پست توضیح داد که: مسخره است که بگویم تا بارون را بدلیلی غیر از نفوذش استخدام کرده‌ایم. ما ماهها باید منتظر جلسه با مسئولین کمیسیونهای مختلف سازمانها - مثل بهداشت، آتش نشانی و پلیس- می‌ماندیم اما او فقط باید یک تلفن می‌زد و «فوراً ما وارد عمل می‌شدیم.» گزارش اخبار در ادامه می‌گوید: «آقای بارون براحتی انکار کرد که برای «تسریع در کار عوامل شهری» از ابتدا پول گرفته»، او گفت: «من فقط دو کنفرانس را، یکی با بهداشت و یکی با آتش نشانی ترتیب دادم».
12 - Self-Governing
13 - Harrison Salisbury
14- که البته هیچ گردشگری ندارد.
15 - City Planning
16 - Administrative Districts
17 - Settlement Houses
18 - The Competent and Well-Informed Citizens" Union
19 -Paradoxically
20 - city-wide
21- «شهرداران» محلیِ در این معنا در ظاهر به عنوان پیوند دو عامل نمود می‌یابند: قابلیت دسترسی و موفقیت آنها در پاسخگویی به آنچه خواسته می‌شود، و مقیاس حوزه انتخابی آنها. به خاطر عامل اول دفاتر رسمی آنها احتمالاً درون یک شهر از هم متفاوت است. اما عامل دوم هم مهم است. بنابراین، اگر چه در بسیاری از شهرها اعضای انجمن شهر مستعد آن هستند که به صورت شهرداران محلی در آیند، این موضوع در نیویورک که حوزه انتخابیه اعضاء انجمن شهر (حدود 300000 نفر) برای این منظور بسیار بزرگ است، نامعمول است. در عوض، «شهرداران» محلی اغلب بیشتر از بین نمایندگان مجلس ایالتی هستند، که کاملاً بخاطر شرایطی که آنها در کوچکترین مقیاس حوزه انتخابی در شهر دارند (حدود 115000 نفر) نوعاً برای ارتباط با حاکمیت شهری فراخوانده می‌شوند. نمایندگان مجلس خوب ایالتی در شهر نیویورک بیش از آنکه با مقامات ایالتی کار کنند از سوی شهروندان با حاکمیت شهری ارتباط دارند؛ گاهی وجود آنها در این راه بعنوان مقامات شهر طبیعی است، اگرچه که این موضوع کاملاً از مسئولیتهایی که از حیث نظری برایشان تعریف شده، متفاوت است. این وضعیت بی شک محصول عمل سیاسی در منطقه است.
22- Back-of-The Yards
23 - Clue
24 - Cataclysmic Money
25- Hinterland
(منظور از پسکرانه، سکونتگاه‌های حاشیه‌ی شهر مرکزی است - م).
26- Business of Government
27 - Government Crazy Quilt
28- به استثنای رای دهندگان ناحیه متروپلیتن میامی، بهرحال، به منظور کسب رأی اعتماد برای حکومت متروپلیتن، مخالفان آن از چنان قدرت ناچیزی در حکومت متروپلیتن برخوردار بودند که آنچه در رای گیری رخ داد. چیزی بیش از یک ژست انتخاباتی نبود.
جیکوبز، جین؛ (1392)، مرگ و زندگی شهرهای بزرگ آمریکایی، ترجمه‌ی دکتر حمیدرضا پارسی، آرزو افلاطونی، تهران: مؤسسه انتشارات دانشگاه تهران، چاپ سوم
