پندهای پیتر دراکر در مدیریت

تا کنون در رشته‌ی مدیریت، اندیشمندی به ژرف‌نگری و پرکاری پیتر دراکر نیامده است. برخی از خردمندانه‌ترین پندهای وی را در این جا بازخوانی می‌کنیم.

چکیده:

پیتر دراکر (1909-2005) در بیش از سی مقاله که در این مجله نوشته، با پافشاری تمام، خوانندگان را برانگیخته به این که کار دشوار اندیشیدن را همواره با اقدامات قاطع درآمیزند. او پدیده‌ی دانش پیشگی (فراخوان فزاینده برای به کارگیری کسانی که به جای دست، مغزشان را به کار می‌گیرند) را ژرف کاویده و شرح داده که چگونه این پدیده، شیوه‌ی سنتی اداره‌ی سازمان‌ها را به چالش کشیده است. او از دیدن کارمندانی که در برخی موضوعات بیش از مدیران یا همکاران خود می‌دانند و در عین حال ناچارند در سازمانی بزرگ در کنار دیگران انجام وظیفه کنند به وجد آمده است.
با آغاز دوران بلوغ دنیای کار و کسب در نیمه‌ی دوم قرن بیستم، مدیران دیدند بلدند بنگاه‌ها را بچرخانند ولی دراکر وظیفه‌ی خود دانست در باور آن مدیران رخنه کند تا بنگاه‌ها پژمرده نشوند. البته او این کار را با همدلی انجام داد و فرض را بر این نهاد که مخاطبان او کسان فعال و باهوشی‌اند که پندار نیک دارند. نوشته‌های روشنگر و انسان باورانه‌ی او که با ساختار مقالات کاربردی و ایده محور ما هماهنگی کامل داشت، بارها و بارها به این مجله بار و بر بخشید.
این مقاله گزیده‌ای از مشفقانه‌ترین پندها (و به سخن کوتاه، پخته‌ترین گفتار) پیتر دراکر است که در سالیان دراز در قالب مقاله چاپ شده است.
***

یادداشت سردبیر:

پیتر دراکر در دورانی درخشید که عصر اطلاعات نام گرفته است. اما نوشته‌های او اگر جویبار اطلاعات باشد، رودخانه‌ی اندیشه است. وی در ده‌ها نوشتار که در این مجله و نشریات دیگر چاپ شده، چالش‌ها و فرصت‌های بنیادین مدیران را کاویده است. دست مایه‌ی نوشته‌های او به ندرت یافته‌های حاصل از پژوهش یا حقایق موجود، و عموماً برخاسته از اندیشه‌های شخص وی بوده است که فرضیات موجود درباره‌ی انسان‌ها و کاروبار آن‌ها را در می‌نوردد. او مخاطبان خود را برمی‌انگیخت به پیروی از او به کار دشوار اندیشه‌ورزی بپردازند و پافشارانه به آنان پیشنهاد می‌کرد اندیشه‌های خود را با آزمون درآمیزند.
پیتر دراکر در مقام اندیشمند حرفه‌ای رشته‌ی مدیریت در دهه‌ی 1940 گل کرد و این زمانی بود که نخستین نوشته‌های سیاسی- اجتماعی او، پای او را به جریانات درونی جنرال موتورز که در آن زمان بزرگ‌ترین بنگاه جهان بود گشود. پیتر دراکر در اروپا سخت به موضوع «اختیار» دل بسته بود و این تجربه‌ای بود که دانلدسون براون، مغز متفکر کنترل اداری جنرال موتورز، نیز دستی در آن داشت. براون از وی دعوت کرد رهبری کاری را به عهده گیرد که می‌توان آن را «دیده بانی سیاسی» نامید. نتیجه‌ی این دیده بانی نوشته‌ای بود به نام «مفهوم بنگاه» که موجب آوازه‌ی ساختار چند شاخه‌ای جنرال موتورز گردید و چندین کتاب و مقاله و موضوع مشاوره از آن تراوید.
پیتر دراکر خودش دانش پیشه بود و از این رو به اهمیت فزاینده‌ی کسانی که به جای دست با مغزشان کار می‌کردند پی می‌برد. او وقتی می‌دید کارکنانی درباره‌ی برخی موضوعات بیش از رئیس یا همکاران خود می‌دانند اما ناچارند در سازمانی بزرگ در کنار دیگران کار کنند کنجکاو می‌شد. دراکر به جای این که صرفاً این پدیده را به منزله‌ی نمونه‌ای از پیشرفت بشر بستاید، آن را واکاوی می‌کرد و چالش‌هایی را که این پدیده در آینده برای اداره کردن سازمان‌ها پیش می‌آورد شرح و تفسیر می‌کرد.
شیوه‌ی او در دنیای پرتکاپوی کار و کسب نیمه‌ی دوم قرن بیستم به خوبی کارگر افتاد. در آن دوران بنگاه‌های بزرگ، ستون‌های تولید کارامد و ساختار مدیریتی تولید انبوه را ساخته و پرداخته بودند. مدیران بلندپایه گمان داشتند می‌دانند چگونه باید بنگاهی را اداره کرد. ولی پیتر دراکر وظیفه‌ی خودش می‌دانست خیرخواهانه تیشه به ریشه‌ی این باور آنان بزند اما نه جوری که فلسفه‌ی بنگاه داری فرو ریزد. او فرض را بر این گذاشته بود که مخاطبانش مردمانی نیکوپندار، خردمند، منطقی، و سختکوش‌اند و اگر بنگاه آنان به دردسر افتاده دلیلش شاید وجود باورهای کهنه، برداشتی تنگ از مسئله‌ای بزرگ، یا برداشت‌های نادرست درون سازمانی باشد. دیدگاه‌های او کاربردی، ایده محور، و فراخور مدیران است که با قلم شفاف و انسان مدار او نگاشته شده و به همه‌ی ما کمک می‌کند ژرف و گسترده بیندیشیم.
***

فرضیه‌ی کاروکسب

ریشه‌ی بسیاری از بحران‌هایی که در بنگاه‌های امروزی می‌بینیم در این نیست که کارها بد انجام می‌شوند. حتی در این هم نیست که کارهایی انجام می‌شوند که نباید انجام شوند. از قضا در بیشتر موارد، کارهای بایسته انجام می‌شوند اما نتیجه نمی‌دهند. دلیل این ناسازی ظاهری در این است که مفروضات نخستین که کاروکسب بر پایه‌ی آن‌ها بنا شده دیگر صادق نیستند. منظورم مفروضات مربوط به عوامل شکل دهنده‌ی رفتار سازمان، تصمیم‌های مدیران، و هدف‌های بنگاه است؛ مفروضاتی درباره‌ی بازار، مشتری، رقیبان، و رفتار و ارزش‌های پذیرفته‌ی آن‌ها؛ مفروضاتی درباره‌ی فناوری و پویایی آن، و توانمندی‌ها و ناتوانی‌های سازمان، و درباره‌ی آن چه بنگاه از رهگذر آن‌ها نان می‌خورد. من این‌ها را «فرضیه‌ی کاروکسب» بنگاه می‌نامم.
سازمان‌های بزرگ وقتی به دردسر می‌افتند (به ویژه اگر سال‌ها کامیاب بوده باشند)، گناه را می‌اندازند گردن لختی و دیوان سالاری گسترده‌ی بنگاه، و خودپسندی و جاخوش کنی مدیران آن؛ ولی دلیل اصلی این‌ها نیست. فرضیه‌ی کاروکسب جنرال موتورز 70 سال مانند جادو کار می‌کرد. حتی در کوران کسادی بزرگ نیز آن بنگاه آسیبی ندید و سهمش را از بازار به آرامی افزود. ولی در اواخر دهه‌ی 70 مفروضاتش درباره‌ی بازار و تولید از اعتبار افتاد. بازار به شیوه‌ای بسیار بی ثبات، هماهنگ با «سبک زندگی» مردم بازآرایی می‌شد. دیگر «درآمد خریدار» تنها عامل گزینش کالا نبود، بلکه تنها یکی از عوامل آن به شمار می‌رفت. هم زمان، تولید ناب موجب می‌شد تغییر مدل خودروها (در قیاس با تولید تکراری) با هزینه‌ی کمتر و سود بیش‌تر انجام شود.
جنرال موتورز این‌ها را می‌دانست ولی نمی‌توانست بپذیرد (اتحادیه‌ی این بنگاه هنوز هم نتوانسته بپذیرد). در عوض، می‌کوشید با پینه و پیوند کار را پیش ببرد. یعنی ساختار کارخانه‌های موجود را (که هریک خودروی خاصی برای بازار خاص می‌ساخت) نگاه داشت با این تفاوت که دیگر هر کارخانه «خودرویی برای هرگونه درامد» می‌ساخت. بنگاه کوشید با اتوماسیون خطی که برای تولید انبوه و درازمدت طراحی شده بود، جنبش تولید ناب را از سر بگذراند (و چیزی حدود 30 میلیارد دلار در این فرایند از کف داد). خلاف باور عمومی، جنرال موتورز این کار را با نیرویی شگفت آور، سخت‌کوشی بسیار، و هزینه‌ای گزاف به انجام رساند. ولی نتیجه تنها موجب سردرگمی مشتریان، نمایندگی‌ها، و کارکنان و مدیران جنرال موتورز شد. افزون بر این، بنگاه، بازار راستین رشدش را که در آن پیشتاز و کمابیش بی‌همتا بود، نادیده گرفت؛ منظورم بازار وانت و مینی‌ون است.
ما عادت کرده‌ایم منتظر بمانیم معجزه‌گری از راه برسد و با عصای جادویی‌اش بنگاه ناخوش ما را درمان کند. برای پایه گذاری، پیاده‌سازی، و نگاهداری از فرضیات، نیاز نیست چنگیزخان یا لئوناردو داوینچی بر صندلی مدیریت بنگاه بنشیند. این کار نیاز به نبوغ ندارد؛ سخت‌کوشی و راستی و درستی می‌برد. مدیرعامل برای همین مزد می‌گیرد.
به راستی شمار اندکی از مدیران عامل توانسته‌اند فرضیه‌ی کاروکسب خویش را پیروزمندانه تغییر دهند. مدیر عاملی که تنها با تولید داروهای پرسود و بی مانند، بنگاه مِرک را کامیاب‌ترین کاروکسب داروسازی جهان کرد، فرضیه‌ی کار و کسب بنگاه را از بنیاد دگرگون ساخت. او برای انجام این کار، یک بنگاه بزرگ پخش کننده‌ی داروهای همگانی و بی نسخه را بی سروصدا به تملک درآورد، آن هم در زمانی که کارو بار مرک آشکارا سکه بود. همسان این نمونه، چند سال پیش مدیرعامل جدید سونی فرضیه‌ی کاروکسب آن بنگاه را دگرگون کرد. او یک بنگاه تولید محصولات سینمایی را در هالیوود خرید و بدین‌ترتیب، سونی را از یک بنگاه سازنده‌ی سخت افزار الکترونیک جست وجوگر بازار نرم افزار، به یک بنگاه تولیدکننده‌ی نرم افزار که در پی خلق تقاضا برای سخت افزار است تبدیل کرد.
ولی در برابر هر یک تن از این به ظاهر جادوگرها، گروه گروه مدیران عامل با همان توانمندی وجود دارند که سازمان‌شان زمین خورده است. برای نوسازی فرضیه‌های کهنه‌ی کاروکسب بنگاه‌ها، یا اصولاً درمان هرگونه بیماری جدی دیگر آن‌ها، نمی‌توان به ظهور جادوگرها دل بست؛ و وقتی هم که از این به اصطلاح جادوگرها در این باره می‌پرسی، هرگز نمی‌گویند کامیابی آن‌ها مثلا بر اثر جاذبه‌ی شخصی خودشان یا چشم اندازی که در ذهن داشته‌اند بوده است. آن‌ها کار را با واکاوی و آسیب شناسی آغاز می‌کنند. آن‌ها باور دارند که لازمه‌ی رسیدن به هدف‌های سازمانی و رشد سریع، بازاندیشی جدی در فرضیه‌ی کار و کسب است. آن‌ها گناه شکست ناگهانی در وضعی خاص را به گردن ناتوانی فرودستان یا بخت و اقبال نمی‌اندازند بلکه آن را نشانه‌ای از «شکست سیستم» می‌پندارند. آن‌ها کامیابی اتفاقی را به حساب عملکرد درست خودشان نمی‌گذارند بلکه آن را چالشی بر مفروضات خود می‌انگارند. آن‌ها می‌پذیرند که کهنگی فرضیه‌ی کسب و کار به راستی مرضی فرساینده و در نهایت کشنده است. آن‌ها همچنین به این اصل جاودان جراحی باور دارند که باید تصمیم مؤثر گرفت چون بیماری فرساینده با دست دست کردن خوب نمی‌شود؛ اقدام قاطع می‌طلبد.

مدیریت کارو کسب اثرگذار

سر آن ندارم که به سخن سرایی درباره‌ی «علم اقتصاد مدیریت» بپردازم، دست کم به این دلیل که چیزی در این باب نمی‌توانم بگویم. از این بدتر، نمی‌توانم نسخه‌ای جادویی بپیچم، یا «راهکار» و «روش نامه»ای بدهم که کار مدیر را آسان کند. کار مدیر اندیشه‌ورزی، ریسک پذیری و سخت‌کوشی برای برآوردن انتظارات هموندان است. می‌توانم بگویم ما اینک بلدیم کار مدیریت را به گونه‌ای ساماندهی کنیم که از نظر اقتصادی مؤثر باشد و از راه درست به نتیجه برسد. پاسخ سه پرسش زیر پیدا شده و مدت‌ها از پیداشدن آن می‌گذرد چنان که دیگر برای کسی شگفت آور نیست:

1) کار مدیر چیست؟

کار مدیر این است که منابع مادی و انسانی بنگاه را به سوی فرصت‌هایی هدایت کند که از نظر اقتصادی نتایج ارزشمند بار آورد. این سخن کهنه می‌نماید، و همین هم هست. ولى بنگاه‌هایی که تاکنون دیده‌ام یا دخل وخرج آن‌ها را کاویده‌ام، همگی بخش عمده‌ی وقت، کار، توجه، و پول خود را در درجه‌ی نخست صرف گشودن «گیرو گره‌ها» کرده‌اند تا پردازش «فرصت‌ها»؛ و یا صرف کارهایی کرده‌اند که در صورت کامیابی صد درصد نیز اثری ناچیز بر دستاورد کلی بنگاه دارد.

2) گره اصلی در کجاست؟

سردرگمی میان «اثرگذاری» و «بهره‌وری»، دیواری شده است میان انجام کار درست، و انجام درست کار. بیهوده‌تر از انجام یک کار نالازم با بیشترین بهره‌وری، چیزی سراغ دارید؟ با وجود این، ابزارهای ما (به ویژه مفاهیم حسابداری و اطلاعات مربوطه)، همگی بر بهره‌وری باریک شده‌اند. نیاز اصلی ما این است که نخست راه‌های اثرگذاری (برای رسیدن به نتایج ارزنده) را پیدا کنیم، دوم روشی برای تمرکز روی آن بیابیم.

3) روش کدام است؟

این نیز (دست کم در یک چارچوب کلی) به خوبی شناخته شده است. بنگاه موضوعی طبیعی نیست، موضوعی اجتماعی است. در موضوعات اجتماعی، رویدادها در توزیع نرمال (نمودار گنبدی گوس) نمی‌گنجند این موضوعات، گاه ده بیست درصد رویدادها، هشتاد نود درصد نتیجه را فرا می‌آورند و نود درصد رویدادها ده درصد نتیجه را. این توزیع در بازار صادق است. شمار اندکی از خریداران بخش عمده‌ی درآمد بازار را پدید می‌آورند. شمار اندکی از کالاها بخش اصلی فروش کل بازار را رقم می‌زنند، و مانند این‌ها. در پخش کالا نیز وضع همین است؛ و چنین است کوشش فروشندگان. در میان صدها فروشنده‌ی کالایی واحد، تنها چند تن از آنان همواره بیش از دوسوم فروش بنگاه را دارند. در کارخانه نیز همین وضع جاری است. چند قلم از تولیدات کارخانه حجم اصلی محصولات آن را تشکیل می‌دهند. این روند را در پژوهش نیز می‌توان دید: چند تن انگشت شمار در آزمایشگاه‌ها، بیش‌ترین دستاوردهای مهم را پدید می‌آورند.
نیاز دیگر مدیر این است که دلیرانه تصمیمات منطقی بگیرد حتی وقتی به اصرار گفته می‌شود: به این کالا فرصت دیگری بدهید، جنس ما باید جور باشد، این کار کلی هزینه‌ی کناری بالا می‌آورد، و از این دست. البته این بهانه‌ها همیشه هم بی پایه نیستند ولی اثبات این امر با کسی است که بهانه را می‌آورد. اگر آیین‌نامه‌ای با روش خاصی برای دلیر کردن مدیران می‌شناختم بی‌درنگ به آن اشاره می‌کردم، افسوس که نمی‌شناسم.
آن چه در این جا به آن می‌توانم اشاره کنم کار راستین مدیر است. کار او این است که با برنامه‌ریزی، کاوش داده‌ها، و درک ابزارهای لازم، به شیوه‌ای ساختارمند راهی برای افزایش اثرگذاری بر کاروکسب بنگاهش پیدا کند. پیداست اثرگذاری در هر بنگاهی به شیوه‌ای فراخور همان بنگاه باید صورت بندد ولی در همه جا نکته‌ای بنیادی جاری است: هر کالایی و هر حرکتی در هر بنگاهی، از همان گام آغازین، رو به کهنگی است. بنابراین، هر کالایی، خدماتی، یا عملیاتی در هر بنگاهی باید هر دو سه سال یک بار بازنگری شود چنان که گویی بنگاه می‌خواهد از نو آن کالا یا خدمات را تولید کند، و با همان دقت. هر بار نیز باید به این پرسش پاسخ داده شود: «اگر ما این کالا یا خدمات را تولید نمی‌کردیم و همین اکنون می‌خواستیم در این باره تصمیم بگیریم چه می‌کردیم؟» و اگر پاسخ منفی است باید پرسیده شود: «چگونه کار را باز بداریم؟ با چه سرعتی؟»

آن چه بنگاه‌ها از مؤسسات غیرانتفاعی می‌توانند بیاموزند

نخستین درسی که بنگاه‌ها می‌توانند از مؤسسات غیرانتفاعی موفق بیاموزند، تعریف مأموریت و ملزومات آن است. بنگاه با تعیین درست مأموریتش جهت پیدا می‌کند، به راهبردهایی که برای رسیدن به هدف‌هایش لازم دارد دست پیدا می‌یابد، و سروسامان می‌گیرد. افزون بر این‌ها، از مرضی بسیار فرساینده (که گریبان همه‌ی سازمان‌ها به ویژه سازمان‌های بزرگ را می‌گیرد) پیشگیری می‌شود؛ بیماری خورنده‌ای که سبب می‌شود بودجه‌ی همیشه ناچیز بنگاه به جای این که به زخم چند کار زاینده بخورد، در راه چیزهای «جالب» یا به ظاهر «سودآور» هزینه شود.
مؤسسات غیرانتفاعی خوب، برای تعریف مأموریت سازمان خود بسی خردورزی می‌کنند. آن‌ها در بیانیه‌ی مأموریت سازمان، به جای آوردن جملاتِ کلی و سرشار از خوش خیالی، بر نکاتی باریک می‌شوند که بر عملکرد اعضای مؤسسه (چه کارمند، چه داوطلب) آثار روشن دارد. برای نمونه، هدف «سپاه رستگاری»(1) این است که پس زده‌های جامعه (الکلی‌ها، تبهکاران، ولگردان) را به آغوش اجتماع بازگرداند. انجمن دختران پیشاهنگ می‌کوشد به نوباوگان کمک کند اعتماد به نفس پیدا کنند و بانوان توانایی بشوند که به خودشان و دیگران احترام بگذارند. انجمن نکوداشت طبیعت از گونه‌های زیستی و گیاهی پاسداری می‌کند. ویژگی دیگر مؤسسات غیرانتفاعی این است که مأموریت خود را از بیرون آغاز می‌کنند مثلاً از محیط زیست، یا جامعه؛ در حالی که بسیاری از بنگاه‌ها به درون سازمان (رده‌بندی سازمانی، نرخ بازگشت سرمایه، و مانند این ها) می‌پردازند.
مأموریتی که خوب تعریف شده باشد پیوسته به یاد کارکنان می‌آورد متوجه بیرون سازمان باشند؛ و نه تنها مشتریان، بلکه شاخص‌های کامیابی را نیز در نظر بگیرند. سازمان‌های غیرانتفاعی همواره در معرض این وسوسه‌اند که شیفته‌ی «پندار نیک» خویش شوند و آن را با «دستاورد» عوضی بگیرند. درست به همین دلیل است که مؤسسات غیرانتفاعی موفق، آموخته‌اند به درستی تعریف کنند کدام «تحولات بیرونی» است که مبانی رسیدن به «دستاورد» را شکل می‌دهند و روی همان‌ها باریک می‌شوند.
تجربه‌ی زنجیره‌ی دراز بیمارستان‌های کاتولیک در جنوب غربی کشور نشان می‌دهد سازمانی که مأموریتی روشن برای اعضایش تعریف کرده و روی «دستاورد» باریک شده چه قدر می‌تواند زاینده باشد. در هشت سال گذشته، با وجود کاهش شدید پوشش درمانی و دوره‌ی ماندگاری در بیمارستان، این زنجیره در عین بهسازی جدی خدماتش در تیمار بیماران و بالا بردن استاندارد پزشکی، توانسته 15 درصد افزایش درآمد داشته باشد. دلیلش این است که مدیر عامل راهبه‌ی این زنجیره‌ی بیمارستانی می‌داند مأموریت ایشان درمان بیماران (به ویژه بیماران تنگ دست) است نه اداره‌ی چند بیمارستان.
در نتیجه‌ی چنین رویکردی، ده سال پیش که درمان بیماران (نه به دلایل اقتصادی، که به دلایل پزشکی) به بیرون از بیمارستان‌ها کشیده شد، ایر، سازمان نه تنها در برابر آن نایستاد بلکه به پشتیبانی از آن برخاست و مراکز جراحی سیار، توان بخشی، رادیوگرافی، شبکه‌های آزمایشگاهی، و مانند این‌ها راه‌اندازی کرد. شعار سازمان این بود: «اگر به حال بیمار مفید است ما باید پشتیبان آن باشیم. آن گاه وظیفه داریم هزینه‌های آن را در بیاوریم.» از قضا این رویکرد موجب پر شدن بیمارستان‌های این سازمان شده است. امکانات سیار چنان همه‌گیر شده که دهان به دهان معرفی می‌شود.
بسیاری از مؤسسات غیرانتفاعی هنوز چیزی دارند که در دنیای کسب وکار کم دیده می‌شود و آن هیئت عامل است. آن‌ها حتی چیزی از این هم کمیاب‌تر دارند و آن مدیر عاملی است که به طور شفاف پاسخگوی هیئت است و کمیته‌ای برگزیده‌ی هیئت، عملکردش را سالانه بازنگری می‌کند. از این هم کمیاب‌تر این است که عملکرد هیئت هر ساله در قیاس با هدف‌های تعیین شده ارزیابی می‌شود. بنابراین، دومین درسی که دنیای کاروکسب می‌تواند از مؤسسات غیرانتفاعی بیاموزد کاربرد مؤثر هیئت مدیره است.
گرچه مدیریت حرفه‌ای رو به رواج است و اکنون بیشتر سازمان‌های غیرانتفاعی را مدیران عامل حرفه‌ای اداره می‌کنند اما کمتر دیده می‌شود هیئت‌های عامل سازمان‌های غیرانتفاعی مانند برخی از بنگاه‌ها ناکارآمد باشند. کم‌تر دیده می‌شود هیئت عاملی آلت دست مدیر عاملی باشد هرچند مدیران عامل سازمان‌های غیرانتفاعی این را بسیار دوست دارند. پول یک دلیل است: در بنگاه‌های سهامی عام کم‌تر دیده می‌شود مدیری سهام‌دار عمده باشد حال آن که در سازمان‌های غیر انتفاعی بسا مدیرانی که از خودشان مایه‌ی سنگینی گذاشته‌اند و از این گذشته، چشم همه به آن‌هاست که از دیگران نیز اعانه بگیرند. افزون بر این، مدیران در قبال سازمان شخصاً احساس تعهد می‌کنند. کم‌تر کسی بدون باور ژرف به مذهب یا علم، در کلیسا یا مدرسه خدمت می‌کند. از این گذشته، مدیران سازمان‌های غیرانتفاعی (برخلاف مدیرانی که از بیرون به بنگاه‌های اقتصادی وارد می‌شوند و لگام کارها را دست می‌گیرند) به خوبی زیرو بم سازمان خود را می‌شناسند چون عموماً خودشان سال‌ها در لباس داوطلب خدمت کرده‌اند.
دقیقاً به دلیل این که اعضای هیئت عامل سازمان‌های غیرانتفاعی بسیار فعال و متعهدند رابطه‌ی آن‌ها با مدیرعامل بسیار پرستیز و همواره آبستن درگیری است. مدیران عامل این گونه سازمان‌ها از این شکایت دارند که هیئت عامل «فضول» است. از آن سو اعضای هیئت عامل گله دارند که مدیرعامل پا از گلیم خویش فراتر می‌کشد. به جایی رسیده که در بسیاری از سازمان‌های غیرانتفاعی، اعضای هیئت مدیره و مدیرعامل پذیرفته‌اند کسی در آن جا ارباب نیست؛ همه همکارند و برای رسیدن به هدفی مشترک کار می‌کنند اما هرکس وظایف خویش را دارد.
چنان که بسیاری از ما پیش بینی می‌کردیم، تضعیف هیئت مدیره‌ی بنگاه‌های بزرگ، به جای تقویت مدیریت، آن را ناتوان و پاسخ گویی تیم مدیریت را خدشه‌دار می‌کند. از این رو، کم‌تر می‌بینیم در سازمان بزرگی هیئت مدیره مدیرعامل را بابت دست‌یابی به هدف‌های تعیین شده زیر سؤال بکشد. پیش بینی دیگر ما این بود که تضعیف هیئت مدیره موجب می‌شود هنگام حمله به مدیریت ارشد بنگاه، آنان نتوانند دفاع مؤثر و مشروعی بکنند. موج تملک‌های ناخواسته در این سال‌ها مؤید پیش بینی‌های ماست.

جامعه‌ی نوین و سازمان‌ها

خانواده و اجتماع از نهادهای محافظه کارند. هر دو می‌کوشند وضع را چنان که هست حفظ یا دست کم تغییرات آن را کند کنند. ولی سازمان‌های امروزی وضع را به هم می‌زنند. اصولاً سازمان برای نوآوری پا می‌گیرد. به گفته‌ی ژوزف شامپتر، اقتصاددان بزرگ اتریشی- امریکایی، نوآوری یعنی «تخریب سازنده»، که به گونه‌ای ساختارمند، هرچه را ریشه دوانده، عادت شده، آشنا و آسان است، خواه کالا باشد، یا خدمات، یا فرایند، یا رشته‌ای از مهارت‌ها، روابط اجتماعی یا انسانی، یا حتی خود سازمان، یک سره کنار می‌زند. به سخن کوتاه، نوآوری پیوسته تغییر می‌آورد. کار سازمان این است که دانش را در ابزارها، کالاها، فرایندها، طراحی کارها، و در خود دانش به کار گیرد. این در سرشت دانش است که پیوسته در تغییر باشد و چیزی که امروز قطعی به نظر می‌رسد فردا بیهوده بنماید.
برخلاف جامعه و خانواده، سازمان‌ها برای رسیدن به هدف‌های خاصی ساخته می‌شوند و در رشته‌ای خاصی کار می‌کنند. خانواده و جامعه از روی پیوندهای اعضا تعریف می‌شوند، خواه این پیوند زبان باشد، یا فرهنگ، یا گذشته، یا زیست بوم مشترک. اما سازمان از روی کارهایی که انجام می‌دهد تعریف می‌شود. ارکستر سمفونیک بیمار درمان نمی‌کند، موسیقی می‌نوازد. بیمارستان نیز به بیمار رسیدگی می‌کند ولی سمفونی نمی‌نوازد. سازمان هنگامی مؤثر است که تنها بر کاری خاص باریک شود. گوناگونی، ظرفیتِ عملکرد سازمان را نابود می‌کند، خواه این سازمان بنگاهی اقتصادی باشد، خواه اتحادیه‌ی کارگری، مدرسه، بیمارستان، یا پرستشگاه. اجتماع باید چند بعدی باشد چون بر همه چیز محیط است، ولی سازمان ابزار است؛ و مانند همه‌ی ابزارهای دیگر، هرچه خاص‌تر باشد ظرفیت بیش‌تری برای پذیرش وظایف محوله خواهد داشت.
از آن جا که سازمان امروزی از کارشناسانی درست شده که هرکدام در رشته‌ی باریک خود تخصص دارند، مأموریت آن‌ها باید بسان آب زلال باشد. سازمان باید یک حرف بزند وگرنه اعضا سردرگم می‌شوند و به جای این که تخصص خود را در راه رسیدن به هدف مشترک به کار گیرند هرکس فکر خودش را دنبال می‌کند. یعنی هرکس «دستاورد» سازمان را به زبان تخصصی خودش تعریف، و باورهای خود را تحمیل می‌کند. تنها یک مأموریت مشترک و متمرکز است که سازمان را یک پارچه نگاه می‌دارد و آن را زاینده می‌سازد. بدون چنین مأموریتی، زودا که اعتبار سازمان، و به دنبال آن توانایی سازمان در نگاه داشتن کسانی که به آن‌ها نیاز دارد از دست برود.
تنوعی که ویژگی جامعه‌ی توسعه یافته است و این همه قدرت به آن می‌دهد، تنها به دلیل وجود سازمان‌های تک منظوره‌ای است که از آغاز عصر انقلاب صنعتی، و به ویژه در پنجاه سال گذشته پا گرفته است. ولی آن ویژگی که به چنان سازمان‌هایی ظرفیت کار کردن می‌دهد دقیقاً همان تخصصی بودن و خودگردان بودن آن‌هاست که این نیز بازتابی از مأموریت باریک، ارزش‌های یگانه، و دورنمای خاص سازمان است که از هیچ محیط یا اجتماعی گرفته نشده است. بدین‌ترتیب، بار دیگر برمی‌گردیم به مسئله‌ی کهنه و حل نشده‌ی جامعه‌ی چندگرا: وظیفه‌ی نیک‌بختی جمعی بر عهده‌ی کیست؟ چه کسی آن را تعریف می‌کند؟ چه کسی میان هدف‌ها و ارزش‌های جداگانه و گاه متناقض نهادهای اجتماعی توازن برقرار می‌سازد؟ چه کسی با سبک سنگین کردن این‌ها برای سازمان تصمیم می‌گیرد؟ بر کدام پایه؟
فئودالیسم سده‌های میانه درست به دلیل این که نمی‌توانست به این پرسش‌ها پاسخ دهد جایش را به دولت یک پارچه داد. ولی دولت یک پارچه‌ی امروزی خود دچار چند گرایی است، آن هم نه از جنبه‌ی سیاسی بلکه از جنبه‌ی عملکرد زیرا نه قادر است نیازهای جامعه را برآورده سازد و نه وظایف اجتماع را انجام دهد. در تحلیل نهایی، بنیادی‌ترین درسی که از شکست سوسیالیسم می‌توان آموخت، شکست باور به دولتی فراگیر و همه قدرت است. اکنون ما، به ویژه در بازارهای آزاد دموکراسی مانند امریکا، با این چالش روبه‌روییم که چندگرایی سازمان‌های دانش مدار و خودگردان را از جنبه‌ی عملکرد اقتصادی و همگرایی سیاسی و اجتماعی رونق بخشیم.

اطلاعاتی که مدیران واقعاً نیاز دارند

از سی چهل سال پیش که ابزارهای نوین داده پردازی پدید آمده‌اند، اهل کاروکسب اهمیت اطلاعات در سازمان را هم دست بالا و هم دست کم گرفته‌اند. بسیاری از ما (از جمله خود من) با گزافه‌اندیشی گمان می‌بردیم روزی رایانه‌ها بتوانند مدلی از کاروکسب درست کنند که بتواند تصمیم بگیرد و حتی بخش مهمی از بنگاه را بچرخاند. در عین حال، ما ابزارهای نوین را دست کم گرفتیم. بسیاری از کارهایی که مدیران روزانه برای اداره‌ی بنگاه‌شان انجام می‌دهند با کمک رایانه‌ها بهتر انجام می‌شوند.
اکنون دیگر کسی سخن از این نمی‌گوید که مدل کار و کسب رایانه‌ای بتواند تصمیمات اقتصادی بگیرد. بیشترین سهم سامانه‌ی داده‌پردازی ما حتی ربطی به مدیریت نداشته بلکه مربوط به عملیات بوده؛ مثلاً به درد طراحی خورده یا به درد این نرم افزارهای شگفت آوری که مهندسان معمار برای حل مسائل مربوط به طراحی بناها به کار می‌گیرند.
با وجود این که ما توانایی ابزارهای نوین را دست کم یا دست بالا ارزیابی کردیم، نفهمیدیم آن‌ها شیوه‌ی اجرای کارهای انجام شدنی را زیر و رو خواهند کرد. تاریخ بارها و بارها به ما آموخته که مفاهیم و ابزارها به یکدیگر وابسته‌اند و کنش متقابل دارند و یکی سبب تغییر دیگری می‌شود. این رویداد هم اکنون در حال فرودآمدن بر سر مفهوم کاروکسب و ابزار اطلاعات است. ابزارهای نوین به ما کمک می‌کنند (یا در واقع ما را وامی‌دارند) کارو کسب خود را جور دیگری ببینیم.
حساب‌داری هزینه به شیوه‌ی سنتی یعنی نگاه داری حساب و کتاب هزینه‌ی انجام یک کار (مثلاًَ رزوه کردن پیچ و مهره). یک جور حساب‌داری هم داریم که هزینه‌ی کار نکردن را نگاه می‌دارد مثل هزینه‌ی خواب ماشین، هزینه‌ی معطلی برای دریافت یک قطعه یا ابزار، هزینه‌ی معطلی کالاهای ساخته شده در صف بسته بندی و ارسال برای مشتری، یا هزینه‌ی دوباره کاری یا دور ریختن قطعات معیوب. این هزینه‌ها گاه برابر یا حتی بیش از هزینه‌ی انجام دادن کارها می‌شود. بنابراین، شیوه‌ی دوم نه تنها برای کنترل هزینه‌ها بهتر است بلکه دستاوردهای بنگاه را نیز بهتر می‌توان با آن اندازه‌گیری کرد.
در محیطی که احتمال پدیدآمدن تهدید و فرصت وجود دارد، نیاز به اطلاعات (جدا از این که به کدام شیوه فرامی‌آید) بسیار جدی است. حال شاید گفته شود تنها بخش کوچکی از اطلاعات لازم به راستی تازه است؛ و این سخن تا حد زیادی درست است. از نظر مفهوم، بسیاری از شاخص‌های جدید سال‌هاست در بسیاری جاها موضوع بحث بوده‌اند. آن چه جدید است توانایی فنی پردازش داده‌هاست. ابزار جدید ما را قادر می‌سازد با سرعت زیاد و هزینه‌ی اندک، کاری را انجام دهیم که تا همین چندی پیش بسیار گران تمام می‌شد و زحمت فراوانی داشت. هفتاد سال پیش بررسی زمان و حرکت، موجب پدیدآمدن حساب‌داری هزینه‌ی سنتی شد. اکنون رایانه‌ها به ما کمک می‌کنند حساب کارهای انجام نشده را نگاه داریم، و این چیزی است که بدون بهره‌گیری از رایانه‌ها شدنی نیست.
ولی این بحث انحرافی است. آن چه مهم است ابزار نیست؛ مفاهیم نهفته در ورای آن است. مفاهیمی که تا دیروز جداجدا به مثابه شیوه‌هایی برای رسیدن به هدف‌های جداگانه به کار گرفته می‌شدند، اکنون به کمک رایانه‌ها در ساختار فراگیری به نام سامانه‌ی اطلاعات یکپارچه درهم آمیخته می‌شوند. این سامانه کمک می‌کند بنگاه‌ها برای کاروکسب خود راهبرد طرح کنند، تصمیم بگیرند، و کشف عیب نمایند. این دیدگاه، با برداشت سنتی از مفهوم «اطلاعات» تفاوت بنیادی دارد و کاملاً تازه است. با این نگرش، اطلاعات نه به منزله‌ی ابزاری برای نگاه‌داری سابقه‌ی وقایعی که پیش از این روی داده بلکه به مثابه شاخصی برای تصمیم گیری در آینده به میان می‌آید.
سازمان «فرمان بران و کنترل کن» که نخستین بار در دهه‌ی 1870 پدید آمد همانند ارگانیزمی است که در پوسته‌اش می‌زید. ولی سازمانی که امروزه در تکوین است، همچون ارگانیزمی است که بر استخوان بندی می‌روید و این استخوان بندی چیزی نیست مگر شبکه‌ی اطلاعاتی که هسته‌ی بنگاه را به محیطش پیوند می‌دهد. برداشت سنتی از کار و کسب (هرچند برای واکاوی آن، روش‌های پیچیده‌ی ریاضی و اصطلاحات محکم جامعه شناسی به کار رود) ارزان خریدن و گران فروختن است. ولی در نگرش جدید، کار و کسب یعنی سازمانی که ارزش افزوده می‌آفریند و ثروت پدید می‌آورد.

آن‌ها کارمند نیستند، مردمان‌اند

نیروی کار دانش پیشه، با نیروی کار کمتر ماهر تفاوت بنیادی دارد. درست است که دانش‌پیشگان برخه‌ی کوچکی از کل نیروی کار سازمان‌اند ولی بیش‌ترین شغل و ثروت را این‌ها پدید می‌آورند. کامیابی (و در واقع ماندگاری) بنگاه‌ها به طور فزاینده‌ای به عملکرد نیروی دانشور آن‌ها برمی‌گردد؛ و چون بنا به قوانین آمار، هر بنگاه تنها می‌تواند شمار اندکی «آدم‌های بهتر» به کار گیرد، تنها راهی که در اقتصاد دانش مدار برای بالندگی بنگاه می‌ماند این است که از همان آدم‌های موجود خود دستاورد بهتری فرا چنگ آورد. به سخن دیگر، بنگاه باید بتواند دانشوران خود را با بهره‌وری بیشتری مدیریت کند. به گفته‌ی قدیمی‌ها چالش این است کاری کنیم که:« از آدمهای عادی کارهای بزرگ سر بزند...»
سازمان‌های دانش‌پیشه به جای این که مدیران خود را درگیر موضوعات استخدامی (مقررات و کارهای کاغذی) کنند، آن‌ها را آزاد می‌گذارند تا به کاروکسب برسند. این که مدیری گاه تا یک چهارم وقتش به کاغذبازی‌های مربوط به استخدام بگذرد هرز رفتن منابع گران‌بها و کمیاب سازمان است. این کار ملال آور است. سبک کردن مدیر است. فساد می‌آورد. و تنها چیزی که ممکن است به کسی بیاموزد مهارت بیش‌تر در تقلب است. بنابراین، بنگاه‌ها برای دوری از کارهای هر روزه‌ی مربوط به استخدام، خواه با سیستماتیک کردن فرایند استخدام در درون سازمان و خواه با واگذاری آن به سازمان‌های حرفه‌ای ویژه‌ی این کار دلایل فراوانی دارند. ولی باید حواس‌شان جمع باشد در انجام این فرایند، روابط‌شان با کارکنان آسیب نبیند. در واقع سود اصلی کاهش کاغذ بازی باید کسب وقت بیش‌تر برای تقویت پیوند با کارکنان باشد. رؤسای دانشکده‌ها و رهبران ارکستر می‌دانند کلید شکوفایی، کشف استعداد افراد و صرف وقت برای پروراندن آن است. اینک گاه آن است که مدیران بنگاهها نیز این پند را بیاموزند.
راه‌اندازی یک دانشکده‌ی بلندپایه نیازمند گذران وقت با استادیاران و جوانان آینده‌دار دوره‌های دکتراست تا آن‌ها شکوفا شوند. درست کردن یک ارکستر در تراز جهانی نیازمند آن است که هر قطعه بارها و بارها نواخته شود تا سرانجام صدایی که از سازها بیرون می‌آید همانی باشد که رهبر می‌پسندد. سرپژوهشگر آزمایشگاه صنعتی نیز به همین شیوه کامیاب می‌شود. بر همین روال، رهبران بنگاه‌های دانش‌پیشه باید با کارشناسان آینده‌دار سازمان خود وقت بگذرانند. آن‌ها ایشان را و ایشان آن‌ها را بشناسند. آن‌ها باید راهنمای ایشان باشند. به ایشان گوش دهند. آن‌ها را به چالش بگیرند و برانگیزند. این افراد حتی اگر هنوز به طور قانونی کارمند سازمان به شمار نیایند بازهم جزو سرمایه‌های سازمان‌اند و وجود آنان برای عملکرد سازمان اهمیت حیاتی دارد. کارهای اداری مربوط به روابط کارکنان می‌تواند (و باید) سیستماتیک شود و این بدان معناست که می‌توان (و شاید هم باید) این روابط را غیررسمی کرد. ولی اگر نیروی کار سازمان از طریق بنگاه‌های تأمین نیروی حرفه‌ای فراهم می‌آید، مدیران سازمان باید با همتای خود در بنگاه‌های تأمین نیرو درباره‌ی انگیزه آفرینی، پرورش حرفه‌ای، خشنودی، و کارایی دانشوران به طور تنگاتنگ کار کنند زیرا دستاورد سازمان به عملکرد این افراد بستگی دارد.

پی‌نوشت‌:

1- Salvation army

منبع مقاله:
دراکر، پیتر؛ (1390)، جستارهایی در مدیریت، ترجمه: محمدرضا ابراهیم محجوب، تهران: نشر نی، چاپ دوم.